第一篇：管理心理學(xué)期末案例分析

(四)案例分析

1、公平理論的內(nèi)涵 公平理論認為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。既每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平、不合理而影響工作情緒。結(jié)合具體案例分析。

11.．公平理論認為，職工的工作動機主要受工資報酬的影響，包括絕對報酬（自己實際收入的數(shù)量）與相對報酬（自己的實際收入與他人實際收入的比值）兩種影響。每個人會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得報酬與他人付出的勞動和所得報酬作橫向比較或與自己過去的勞動和所得報酬進行縱向比較，通過比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等時，便會產(chǎn)生

公平感，因而心情舒暢，安心工作。（4分）相反，如果通過上述比較而發(fā)現(xiàn)不相等，前者小于后者，就會產(chǎn)生不公平感，進而對工作態(tài)度、工作積極性產(chǎn)生消極影響。（3分）在本案例中，根據(jù)公平理論小王在和小李談話后有不公平的感受。小王通過將自己的獲得與自己的投入比值和同事的獲得和投入作比較認為不公平。（3分）2．此問為開放性試題，因此只要能理論聯(lián)系實際，言之有據(jù)，自圓其說，分析透徹，就可按要求給分。結(jié)合實際公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎么做？答案要點為：

公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該注意影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值還有報酬的相對值，激勵應(yīng)力求公正，首先：應(yīng)對小王耐心解釋清楚公司的薪酬制度，是單純看業(yè)績還是綜合其他方面有考慮，比如說：學(xué)歷，工齡等。（5分）還要注意對被激勵者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀。（5分）其次：至于是否答應(yīng)小王的調(diào)薪要求，當(dāng)然也要從公司薪酬制度中有關(guān)調(diào)薪方面的規(guī)定找出一句，如果沒有相關(guān)規(guī)定，則說明公司的薪酬制度存在問題，需要進行修改。，最后：最好還是給小王提薪，否則，會使小王產(chǎn)生極大 的不公平感，中國人不怕窮，最怕不公平，當(dāng)然提薪的種種問題中，最好能在公司薪酬制度中找打相關(guān)依據(jù)，才是上策。

2、員工產(chǎn)生壓力的來源主要有：

（1）工作負荷過重：結(jié)合具體案例分析。（2）角色沖突：結(jié)合具體案例分析。（3）角色模糊：結(jié)合具體案例分析。（4）人際關(guān)系：結(jié)合具體案例分析。

3、當(dāng)性格與職業(yè)不夠匹配時，可以從以下兩個方面著手擺脫危機

首先，學(xué)會改變工作方式，提升自己的職業(yè)競爭力；其次，如果經(jīng)過深入的分析，發(fā)現(xiàn)自己的性格與職業(yè)的要求確實不匹配，那就需要及時地調(diào)整職業(yè)的選擇和方向。性格與職業(yè)匹配的啟示

（1）性格對一個人的職場成功有著很大的影響。結(jié)合案例進行具體分析。當(dāng)性格與職業(yè)不夠匹配時：（1）性格對一個人的職場成功有著很大的影響。如果一個人從事的職業(yè)與他的性格相適應(yīng)，工作起來就會得心應(yīng)手，心情舒暢，容易取得成功。如果性格與職業(yè)不相適應(yīng)，這種性格就會阻礙工作的順利進展，使從業(yè)者感

到被動，缺乏興趣，倦怠，力不從心，精神緊張，工作上成功的概率也會較小。（5分）（2）雖然許多工作對性格品質(zhì)有著特定的要求，如果選擇某一職業(yè)需要具備這一職業(yè)所要求的性格特征。但是，性格在很大程度上是來源于后天的培養(yǎng)，并不是無法改變的，每個人在社會中都會因為種種外界原因而改變自己的一些性格特征，也許這種改變會讓人意外發(fā)現(xiàn)自己的潛力。（3分）另外，人的性格并不能決定他的社會價值與成就水平。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的性格與職業(yè)的匹配度不高時，可以通過個人努力來彌補。當(dāng)然，一個人在自己適宜的職業(yè)中不努力也不會成功。（2分）（2）性格在很大程度上是來源于后天的培養(yǎng)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的性格與職業(yè)的匹配度不高時，可以通過個人努力來彌補。

4、群體組合與群體活動效率的關(guān)系 “1+1+1>3”是指擁有各種能力和信息的個體所組成的群體，由于彼此心理相容，其工作績效會很高。因為在結(jié)構(gòu)合理的群體中，可以把成員的知識、智能、經(jīng)驗和心理特征融合在一起，取長補短，形成一股新的和個體力量總和有本質(zhì)區(qū)別的力量。這樣群體的組合會對群體

活動起到增效作用。

“1+1+1<3”是指社會惰化又稱“社會性磨洋工”，是指個體與他人共同工作時比自己單獨工作付出的努力更少的傾向。即在群體活動時，人有一種惰性與依賴性，會降低各成員的活動動機和參與活動的主動性，影響活動效率，是一種減效作用。（這個案例可以舉例成三個和尚挑水沒水喝）

（五）論述題（答案要點僅供參考，具體要結(jié)

合題目要求展開分析）

1、印象管理的策略

（1）留下良好的第一印象

1陌生人初次接觸時，端莊大方的穿著、自然得體的舉止可以顯示出其成熟穩(wěn)健的魅力，往往能給對方留下愉快的印象。比如：初次面試，穿著正裝，自然得體的舉止就能費對方留下愉快的印象，有利于面試成功，相反，不修邊幅，蓬頭垢面，勢必會引起他人的反感，從而影響正常交流，當(dāng)然也切不可過分修飾，奇裝衣服與眾不同，給人的印象也會不舒服，甚至?xí)δ愕娜烁癞a(chǎn)生懷疑，所以，清新淡雅的儀容修飾是留給他人良好的第一印象的基礎(chǔ)。(2)角色置換

2.角色置換是站在別人的立場上，了解別人對我們有什么樣的期望，怎么樣自我表現(xiàn)才是恰當(dāng)?shù)?，被人對我們是如何感受的，既知己知彼，這樣可以更好的控制自己的行為，獅子機的表現(xiàn)更符合他人的愿望，給被人留下良好的印象。如：生活中常講：將心比心“

(3)相互支持

3.相互支持在社會生活中，個人的行為要于人有益、于己有利、相互支持，這樣才能讓別人感到愉快和可信。如：團隊合作，一個好的團隊要有團隊合作精神，并且相互扶持才能發(fā)揮團隊合作的最大作用。

(4)由衷地贊美他人的優(yōu)點

4.由衷的贊美他人的有點細心觀察、真誠贊美。一句真心的贊美不僅沒有讓自己略遜于他人，反而會讓人覺得你慧眼識人，給對方帶來快樂的心情同時留下來那個號的印象。如：發(fā)自內(nèi)心真心贊美他人的優(yōu)點。直言夸獎：你的字真漂亮”。(5)自我顯示

5.自我顯示個人有意識地將自己的正面形象主動展示給他人的印象管理策略，如：總裁與普通員工同吃同住，共同出入，展現(xiàn)自己“親民形象等。

2、如何做到員工的能力與工作任務(wù)合理匹配 對于管理者來說，要做到員工的能力與工作任務(wù)合理匹配，可從如下四方面著手：（1）對組織成員的能力進行全面了解； 1公司可以借助問卷調(diào)查、日常考查等方式對組織成員的能力發(fā)展進行全面了解，先要“識人”才能“用人如：了解哪些是高能力的，哪些是低能力的，就可安排高能力的做復(fù)雜的工作低能力的做簡單的工作。

（2）公司中的做到人盡其才，避免大材小用和小材大用

2公司中的人能力有差異，公司中的任務(wù)有難易，只有對人的能力和工作任務(wù)分析后，才能大道人與工作的合理匹配，再合適的崗位上安排適合能力的人，避免兩個：極端”如：叫不識字的人做秘書的工作那是小材大用，叫大學(xué)生去做打字員那是大材小用，兩者都會影響工作，產(chǎn)生挫折感進而對工作失去興趣和努力.（2）在人員優(yōu)化組合時，注意能力類型差異的互補性，最大限度地發(fā)揮團體的協(xié)作作用；

2在了解員工的基礎(chǔ)上，形成能力上的：合力“是團隊工作效率大大高于但個人單打獨斗，如：學(xué)習(xí)組：能力打的人能力小的人平均分在一個組里，技能互補，發(fā)揮團隊的合作作用

（4）當(dāng)員工的能力與工作任務(wù)不能匹配時，要對員工進行培訓(xùn)。

4要對員工進行培訓(xùn)，只有通過培訓(xùn)，才能使自己的能力提升，從而可以勝任更高難度的工作。如：對職工進行崗位培訓(xùn)，職工的業(yè)務(wù)水平提高了，公司的業(yè)績也上去了。

3、造成溝通障礙的主要因素（1）選擇性知覺

信息的接收者往往根據(jù)自己的需要‘、動機、經(jīng)驗、背景以及其他個性特點有選擇地去看或去聽信息。如：剛大學(xué)畢業(yè)的職場”菜鳥“的意見在公司往往”人微言輕“一個信譽好的部門經(jīng)理的看法則會被人重視，并被認為合理，但事實上可能并非如此

（2）信息過濾 發(fā)送者有意操縱信息，以使信息顯得對接收者更為有利。如：公司中經(jīng)常會有：”報喜不報憂“現(xiàn)象

（3）情緒狀態(tài) 對信息的傳遞影響很大，如果雙方都處在激動狀態(tài)或心境不佳的時刻就難以溝通意見，甚至?xí)崆鷮Ψ降男畔?。如：有人被情緒左右，常常根據(jù)自己主觀判斷去推

測對方的意圖和動機，猜測對方的“言外之意”弦外之音

（4）溝通焦慮 一些人總有某種程度的溝通焦慮，溝通焦慮有時會把溝通的需要降低到最低限度。如：面對面溝通有焦慮和困難，會依賴于備忘錄或郵件的書面交流

（5）語義障礙 猶豫人們語言修養(yǎng)不同，表達能力不同，對同樣的東西就會有表達不清的困難，甚至?xí)`解曲解而影響溝通如：繞口令：八百兵奔北坡。

4、個人壓力管理的策略

（1）消除工作壓力源1消除工作壓力源暫時消除工作壓力如：GOOGLE公司的彈性工作制，工作滿一定時間就行：休假和節(jié)假日。年假日都可以暫時使員工從工作壓力中撤出。

（2）合理地管理時間 2 員工應(yīng)該合理安排自己的時間努力是自己有效地工作，愉快的生活如：工作學(xué)會彈鋼琴，合理的安排時間擺正工作和生活的矛盾

（3）調(diào)整認知方式 3個體的心態(tài)直接影響到對壓力的反應(yīng)，員工和管理者應(yīng)客觀的評價自己，在尊重事實的基礎(chǔ)上，變壓力為動力。樂觀積極自信的面對壓力與挑戰(zhàn)

（4）控制壓力的后果 4第一種方法就是體育鍛煉，如慢跑跳高打太極游泳等第二種方法是放松和冥想如：深呼吸、催眠聽音樂看書等（5）尋求社會支持（包括來自他人的群體的支持幫助和信息提供情感支持如：員工心里咨詢室。減輕工作中的壓力

5、有效溝通的途徑

（1）正確使用語言文字 正確使用語言文字某個公司的管理理念，經(jīng)常用簡單通俗的語言來傳達，如：”一次作對

（2）積極傾聽 傾聽是對信息進行積極主動的搜尋，如果不積極地傾聽，就不可能真正理解說話者的意圖，傾聽對方的心里話

（3）運用反饋 3有意識地學(xué)習(xí)和掌握一些反饋的技巧，減少溝通中的問題；如：工作要求

（4）采用恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?采用恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞结槍Σ煌臏贤ㄐ枰?，?yīng)采取不同的溝通方式。如：人事任免正式溝通而黨政干部考核開座談會，口頭溝通比較好，（5）注意非語言信息等5注意非語言信息等有效溝通這十分注意自己的非語言信息，以便能夠強化傳遞出去的信息。如：肢體語言的溝通：

手勢坐姿。面部表情：微笑眼神

6、組織壓力管理的策略

(1)實施工作再設(shè)計1實施工作在設(shè)計

實現(xiàn)工作豐富化，通過工作內(nèi)容和責(zé)任層次的基本改變，使員工在計劃、組織指揮協(xié)調(diào)控制等方面承擔(dān)更多責(zé)任的工作在設(shè)計形式。如：輪崗、工作擴大化。同時明確工作的責(zé)任要求，改進工作的自主性可以提高員工對工作的認真負責(zé)精神，增強其主人翁意識減少由于缺乏控制所造成的工作壓力。如：彈性工作制、分權(quán)與授權(quán)、。消除單調(diào)和枯燥。

(2)運用目標(biāo)管理 應(yīng)為員工設(shè)置明確的特定的具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，并且為目標(biāo)完成的程度提供及時的信息反饋，以增強員工的工作動機，提高其工作的效率水平。如：公司目標(biāo)分成一個個小的目標(biāo)，分解實現(xiàn)

(3)進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)進行

員工置職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)將個人的發(fā)展與組織的發(fā)展結(jié)合起來，如：公司給我一個舞臺、我還公司一個精彩。

(4)加強組織內(nèi)部的溝通 坦誠的正式溝通和非正式溝通增強管理者與員工間的信任與理解。正式溝通：會議。非正式溝通：座談會。

(5)實施員工援助計劃 實施員工援助計劃減少或消除不適當(dāng)?shù)墓芾砗铜h(huán)境因素；處理壓力所造成的反應(yīng)；改變個體自身的弱點。如：企業(yè)設(shè)立心里咨詢室緩解員工心理壓力，幫助員工成長

第二篇：管理心理學(xué)案例分析

No.1當(dāng)核心高管突然提出離職

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

企業(yè)人員正常流動有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會對公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機管理的意識，沒有作好相應(yīng)的對策。

當(dāng)COO突然提出辭職，我認為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場危機：

1.高層管理人員要保持鎮(zhèn)定，在這場人員危機中，應(yīng)該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實上，在危機中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對事情的態(tài)度，這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個細微的動作和表情都會傳遞出種信息，員工就會對此猜測企業(yè)的真實狀況到底如何，如果讓員工察覺到連管理層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難讓員工保持穩(wěn)定的心態(tài)。本案例中的人力資源總監(jiān)池向陽“焦頭爛額”就說明，MBT的高管層并沒有在這場危機中保持必要的鎮(zhèn)定，這樣只會加劇公司內(nèi)部的不穩(wěn)定情緒。

2.高層管理人員要表示關(guān)注和關(guān)心

高層管理者在危機中要保持穩(wěn)定，并不是說管理者對危機事件不聞不問，毫不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對危機時期的格外關(guān)注和對員工的加倍關(guān)心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒有發(fā)生，若無其事，不僅不會減輕員工的惶恐感，還會更加加重員工的猜疑心態(tài)，一些員工會覺得管理者沒有人情味，對企業(yè)失去更多信心。管理者在危機中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給予更多的關(guān)心和鼓勵。這時，管理層就不應(yīng)該只顧自己的事務(wù)，應(yīng)多花一些時間和自己的員工在一起，而且，如果危機已經(jīng)暴露無疑，高層管理人員就不應(yīng)該再度隱滿，反而要及時正式地向員工通報COO離職情況和COO離職后續(xù)任人選拔的進度，告訴大家，事情雖然已經(jīng)發(fā)生了，但遲早會被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態(tài)。作為CEO及人資源總監(jiān)，對危機中的焦點人物——COO并沒有表現(xiàn)出想和他進行面談的意向，對潛在的接替者——負責(zé)運營事務(wù)的第二號人物胡兵，在其因家中有事休假時，也沒有表現(xiàn)出適當(dāng)?shù)奈繂柤瓣P(guān)注，顯見其人力資源管理失敗。

3.留心細微之處，注意員工的要求

當(dāng)核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應(yīng)及時深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對這事情的看法，他們對公司的建議，把員工當(dāng)成這件事情的主角，進一步挽留即將跟隨COO而去的人員?？上У氖牵琈BT的高管層好像對此并沒有意識到。

4.加強人才繼任規(guī)劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強核心人員的繼任規(guī)劃，避免在以后的核心人員離職后造成對公司的影響。MBT并沒有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒有關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果核心員工對未來，或者對企業(yè)的信心和希望經(jīng)過多次失落后已經(jīng)不再抱有希望，那么核心員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強知識管理

加強知識管理就是不斷將人才的經(jīng)驗積累成企業(yè)文化和知識，當(dāng)人才離開企業(yè)時，將會留下他的經(jīng)驗、辦事方式和思維方式。MBT公司沒有建立知識管理制度，沒有將COO的經(jīng)驗積累成企業(yè)文化和知識，當(dāng)COO離開企業(yè)時也帶走了他的知識和經(jīng)驗，MBT必然會覺得茫然無措。

最后，要解決MBT公司COO辭職的問題和面臨的發(fā)展問題，我認為根子在公司的決策層，關(guān)鍵要有一位優(yōu)秀的CEO。吳XX作為MBT公司的CEO，如前所述領(lǐng)導(dǎo)能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監(jiān)管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質(zhì)量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預(yù)案。

老師的建議：

1、從案例中看出，領(lǐng)導(dǎo)者與核心人員之間的溝通問題，人力資源總監(jiān)給領(lǐng)導(dǎo)者傳遞了一些可能是錯誤的信息，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層可能會做出錯誤的判斷。

2、對管理層核心人員的激勵方式不適合，不應(yīng)采用對普通員工的獎金式的激勵方式，可以考慮多種有效的激勵放松，比如股權(quán)激勵的方式

3、溝通方式上的問題，郵件的方式不是溝通的好方式，應(yīng)該采取面談的方式

4、培養(yǎng)多些后備人才。

5、企業(yè)文化的問題。

No.2公司員工利用公司資源干私活怎么辦？ 獎罰分明，不能摸棱兩可

作為公司總經(jīng)理，李姍玲在發(fā)現(xiàn)員工對外兼職后，與技術(shù)部、人力資源部二位經(jīng)理協(xié)商解決辦法，這并沒有錯，然而，她帶著很強的感情色彩，試圖自己去解決員工在外兼職的問題，就犯了第一個錯誤。她應(yīng)該果斷地將這件事交給她的人力資源部經(jīng)理去處理，再采取相應(yīng)措施。其次，她的這一折衷式處理方式，實際上是很愚蠢的，并

沒能解決員工在外兼職的問題，而且有可能助長這種行為。李姍玲應(yīng)該明白，在許多專業(yè)性服務(wù)行業(yè)特別是在互聯(lián)網(wǎng)公司，員工兼職已經(jīng)是很普遍的事，問題在于小呂等三個員工的做法是否已經(jīng)越過了公司所能容忍的界限而已。對小呂等這種情況，關(guān)鍵在于如何給他們?nèi)艘粋€明確的公司立場，以形成明確的員工行為導(dǎo)向，而不是“模糊”處理。要知道，模糊處理帶有很大的風(fēng)險性。我們分析一下員工在外兼職的動機。從心理學(xué)上說，員工出外兼職不外乎有二個動機。一是金錢，如果現(xiàn)有收入不能滿足員工的生活所需，他們就會想盡辦法通過兼職以提高收入，解決生活困難。這一動機謂之“限制動機”。另一個是兼職者能從兼職工作中得到一些利益，如學(xué)習(xí)機會、挑戰(zhàn)等。謂之“工作差異動機”。在本案中，小呂實際上是二者兼而有之。首先，小呂的兼職行為首要目的是金錢。在現(xiàn)有收入無法解決其需求時，自然會尋求掙錢的機會?？梢哉f，這是許多兼職者的原始動機。李姍玲忽視了這一動機的存在，在溝通不是很愉快的情況下，也就沒有很好地了解這些兼職者的心態(tài)。其次，小呂的兼職行為應(yīng)該說越過了公司所能容忍的界限。為什么？在公司產(chǎn)品開發(fā)組夜以繼日地投入開發(fā)中時，作為骨干員工，居然在晚上利用公司的資源做私活，必定會影響他們在第二天的工作。從這個角度上說，小呂的行為是公司不能容忍的。畢竟，如果他們能將精力全力投入到產(chǎn)品開發(fā)中，他們一定會做得更好。第三，小呂仍屬于一個敬業(yè)的員工，他能將兼職過程中的所學(xué)及時應(yīng)用到本職工作中，其員工忠誠仍是無可非議的。李姍玲也沒有正視這一點的事實。然而，李姍玲作出了如此“模糊”的處理。她的這種處理方式有可能導(dǎo)致：

一、挫傷員工的敬業(yè)精神。作為開發(fā)組成員，小呂等三個已經(jīng)盡責(zé)盡職并加班加點地做出了很多犧牲，此種行為雖然不一定值得鼓勵，但至少他們的所為最后沒有得到公司的任何肯定。對年輕員工的挫傷可想而知，并有可能導(dǎo)致這幾位員工對公司的離職傾向，將其推至極端。

二、有可能助長兼職行為。員工的付出沒有得到相應(yīng)回報時，其兼職的“限制動機”在實際上就得到了某種程度上的鼓勵。要知道，在外兼職的員工一般情況下都是能力比較強的員工。而如果公司對其加班行為予以一定的肯定并對其晉職加薪，他的心理一定會得到某種平衡而較好地抑制了其兼職動機。

三、形成錯誤的員工行為導(dǎo)向。沒有一個經(jīng)理會容忍員工利用公司資源做私活，但公司明令禁止顯然是不可取的，實際上也不可能行得通。公司既然已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的存在并且不是少數(shù)，而對骨干員工所為卻“睜一只眼閉一只眼”的話，有可能使員工誤認為公司對這一行為是容忍的，從而滋生錯誤的員工行為導(dǎo)向。實際上，李姍玲應(yīng)對小呂等人按原計劃作出晉職加薪的同時，對其兼職行為也予以一定的懲罰性措施。這樣就可以明白無誤地告訴公司員工：公司對兼職行為是不允許的，但對其工作業(yè)績還是肯定的。只有這樣，才能影響和制止員工的兼職行為。然后，李姍玲應(yīng)該好好反思一下公司的績效評估與激勵機制。一邊是多個部門經(jīng)理反映這幾個員工在超負荷工作，實際是他們有很多精力與時間是在外兼職而且做得很出色。為什么會出現(xiàn)這種情況？經(jīng)理們大多仍在依靠表面的現(xiàn)象和模棱兩可的自我評估來衡量員工的工作效率。此外，多位員工長達幾個月的加班加點工作，公司卻漠視這一事實的存在，這在很大程度上打擊了員工的工作熱情。優(yōu)秀員工在外兼職也就順勢而為了。作為人力資源部，是否也該思考一下公司的激勵機制是否存在問題呢？ 老師建議：

1、建立有效的激勵機制

2、激勵的力度是否足夠

3、可能激勵制度是缺失的4、可采取不點名地通報批評方式，逐步建立完善的管理機制。No.3項目管理實施的困惑 現(xiàn)狀和問題

從案例提供的信息來看，順德PLD出現(xiàn)了許多問題，這些問題從人力資源管理來看，主要有以下三點： 組織結(jié)構(gòu)問題

順德PLD的組織結(jié)構(gòu)是矩陣制結(jié)構(gòu)，即每個崗位有兩位上司：一位是橫向的上司，一位是縱向的上司。案例中項目經(jīng)理的橫向上司是順德PLD的總經(jīng)理，縱向上司是PLD中國區(qū)工程項目總監(jiān)。但是，由于該項目地處順德，順德PLD總經(jīng)理應(yīng)該多管一點。可是，事實上，項目經(jīng)理是向中國區(qū)工程項目總監(jiān)匯報。另外似乎順德PLD的運營總監(jiān)對此事十分著急，但是從組織結(jié)構(gòu)圖來看，他和項目經(jīng)理是平級的。顯然，順德PLD的矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺陷造成了職責(zé)不明的后果。員工的溝通問題

案例顯示，順德PLD的項目組存在嚴(yán)重的溝通問題，主要有以下幾個方面：項目組廖經(jīng)理與運營總監(jiān)的溝通問題；廖經(jīng)理與生產(chǎn)經(jīng)理的溝通問題；廖經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理的溝通問題；廖經(jīng)理與下屬工程師的溝通問題。這些溝通問題的存在，嚴(yán)重影響了項目的順利完成 項目運作問題

案例顯示，在項目的各個階段，都存在一些運作問題。主要有：前期立項調(diào)查不夠，致使工期一拖再拖；行動計劃的制定與執(zhí)行有問題，預(yù)算一加再加；公關(guān)問題沒有足夠重視，與當(dāng)?shù)毓╇娋值年P(guān)系欠佳就是一個明證。問題的根源

順德PLD的項目管理產(chǎn)生的問題不是一朝一夕形成的。究其原因，問題的根源主要有兩點： 組織的人力資源管理政策和實施有較嚴(yán)重的問題

從案例來分析，順德PLD的人力資源管理地位較低下，遠遠沒有達到戰(zhàn)略性的高度，例如：其它的部門均為總監(jiān)，而HR部門的只是經(jīng)理；其它的部門次一級都是經(jīng)理，而HR部門的只是主管。而且，由于組織的人力資源管理政策不明朗，因此，身為HR主管的劉先生，竟不清楚組織結(jié)構(gòu)，這聽起來讓人難以相信。

順德PLD的工作分析顯然沒有作或者沒有作好，否則就不會產(chǎn)生項目組廖經(jīng)理與其它各位經(jīng)理之間的矛盾。此外，公司的培訓(xùn)也存在問題，如項目管理技能、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)、溝通技能、如何授權(quán)、企業(yè)文化等等方面的培訓(xùn)嚴(yán)重

不足。

廖經(jīng)理的管理技能不能適應(yīng)工作的需要

從案例分析，可知項目組的廖經(jīng)理缺乏以下管理技能： 計劃技能：如預(yù)算一再變動；

溝通技能：如和協(xié)作的經(jīng)理、下屬工程師都缺乏溝通；

激勵技能：如對骨干工程師的心理需求不了解，可能導(dǎo)致他們“跳槽”；

授權(quán)技能：如不信任下屬，大權(quán)小權(quán)全部獨攬，結(jié)果，自己忙得不可開交，工程師們卻幾乎沒有任何權(quán)利； 公關(guān)技能：如與當(dāng)?shù)毓╇娋值年P(guān)系較差。解決途徑

順德PLD的項目組問題如果不解決，可能會使這個項目最終失敗。解決問題可以從兩個層面來思考： 從郭先生的層面來解決問題 1）進一步了解存在的問題；

2）向運營總監(jiān)匯報，并希望運營總監(jiān)再向上反映情況；

3）與廖經(jīng)理進一步溝通，婉轉(zhuǎn)地提出問題的根源，以及解決的方法； 4）通過力所能及的努力，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，使項目能盡可能好地完成。從順德PLD的層面來解決問題 i.全面整合人力資源管理系統(tǒng)；

ii.健全項目前期準(zhǔn)備工作和計劃程序 iii.培訓(xùn)廖經(jīng)理的管理技能；

iv.與廖經(jīng)理深入就目前問題探討解決方案； v.撤換廖經(jīng)理，挑選能勝任該崗位的人員

No.4 賽智軟件公司的組織結(jié)構(gòu)（P340）

分析思路：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置要與企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、組織規(guī)模、員工能力相匹配才能促進組織運作效率的提升，隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)變革否則必然影響經(jīng)營業(yè)績，這是一般規(guī)律。依此思路從企業(yè)實際情況出發(fā)找準(zhǔn)問題的關(guān)鍵，所提建議和措施才具有針對性和可行性，才有可能有助于解決問題。分析要點：

1． 賽智公司是一家由技術(shù)人員為主的民營高科技企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)是簡單的職能型結(jié)構(gòu)，特點是專業(yè)分工明確但橫向溝通協(xié)調(diào)存在一定障礙。由于規(guī)模小、人員精干，運作良好，但高層主管重視技術(shù)卻管理意識不強埋下隱患。

2．賽智公司目前的主要問題是員工的士氣不高，服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下導(dǎo)致公司經(jīng)營業(yè)績下滑，一些新的項目難以開展。在公司業(yè)務(wù)擴展、人員增加的情況下，現(xiàn)行的職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，因為從開發(fā)客戶、簽訂合同到軟件設(shè)計，再到采購設(shè)備、安裝調(diào)試、售后服務(wù)和技術(shù)支持的完整業(yè)務(wù)流程被人為地分散在多個職能部門中，部門之間的權(quán)責(zé)界限不明，相互抱怨導(dǎo)致運作效率低下。

3．通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)拉開收入差距、調(diào)動關(guān)鍵人才積極性的思路是正確的，但是僅僅根據(jù)資歷劃分等級確定報酬的方法弊大于利，半年一次的評級可能加劇人員之間的矛盾沖突。建議：1 是強化工作業(yè)績的考核，將薪酬收入與實際績效和對組織發(fā)展的貢獻掛鉤，才能在留住人才的同時促進組織績效的增長。2 是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)重新整合業(yè)務(wù)流程，明確界定各部門之間的權(quán)責(zé)界限。

4．下一步的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據(jù)主要目標(biāo)客戶設(shè)置銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)四個業(yè)務(wù)經(jīng)理，橫向上將軟件部、網(wǎng)絡(luò)部合成一個部門，采購部、工程部合并，客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部保留。

5．由業(yè)務(wù)經(jīng)理從各職能部門組合人員組成項目團隊，以項目團隊為單位進行業(yè)績考核，分配獎金。員工的基本薪酬保證達到同行業(yè)平均水平或略高，收入差距主要依照項目多少和項目完成情況的獎金差額拉開。

6． 第二步，視業(yè)務(wù)發(fā)展情況在矩陣式基礎(chǔ)上進一步改為事業(yè)部制，依主要目標(biāo)客戶設(shè)置事業(yè)部，將客戶服務(wù)與技術(shù)支持整合到事業(yè)部內(nèi)，給予各事業(yè)部經(jīng)理更大的經(jīng)營自主權(quán)，公司層只保留研發(fā)部與行政部、增加資金部提供服務(wù)（參見圖 1）。

7． 隨著組織規(guī)模擴大和業(yè)務(wù)擴展，職能型結(jié)構(gòu)的組織溝通不暢是有一定普遍性的問題，各部門追求部門目標(biāo)，缺少對全局的把握和不對最終結(jié)果負責(zé)往往使整體績效下降，需要及時變革組織結(jié)構(gòu)并調(diào)整考核和激勵方法。

第三篇：管理心理學(xué)案例分析

槍打出頭鳥

如果一棵樹在樹林中長得過于高大，必定是風(fēng)先摧折的對象；如果一個土堆高過岸頭，流水必定會將它推平。同樣，一個行為出眾的人，必然會遭到許多世俗之人的誹謗。俗語中的“槍打出頭鳥”說的就是這個道理。

上述這種行為現(xiàn)象其實是人類忌妒情感的一種表現(xiàn)，它在當(dāng)今社會普遍存在。心理學(xué)上認為，忌妒情感從人與人之間的競爭關(guān)系中孕育，其根源在于占有欲沒有得到滿足。在面對“人好我差，人有我無”這樣的現(xiàn)象時，潛意識中便希望占有他人的東西。當(dāng)無法占有時，便去破壞他人的東西，力圖使他人和自己一樣。忌妒他人的人常有挫折感和忿忿不平的情緒，這種情緒很容易互相感染，所以他們常常抱團去對付那些優(yōu)秀的人。“木秀于林，風(fēng)必摧之”就是這個原因。由忌妒而產(chǎn)生的造謠中傷、孤立他人的種種行為都屬于消極行為，對人有害，于己無益。

忌妒者應(yīng)該改變自己的思維方式和不良行為。同時作為被忌妒者，我們應(yīng)該做到以理性的方式應(yīng)對忌妒者的攻擊行為。最佳的應(yīng)對是我們努力做得更好，拉大與忌妒者的距離。如此下來，別人的忌妒就轉(zhuǎn)化成為對我們的欽佩。從心理學(xué)的角度來看，如果我們被人忌妒，說明我們做得還不夠好。所以，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)別人在忌妒自己時，我們一方面應(yīng)當(dāng)高興，因為這證明自己很出色；另一方面，別忘記更加努力提高自己。記得保持謙遜的舉止，這對那些見不得你好的人，也有一定的安慰作用。

扶不扶

案例：2011年9月2日，武漢市88歲的李大爺，在離家不遠的菜場口迎面摔倒后，無人敢扶他，1小時后，老人因鼻血堵塞呼吸道窒息死亡。

自從南京彭宇案發(fā)生以后，相當(dāng)長時間內(nèi)，國人看到摔倒老人都不敢主動上前去伸一下援助之手，大家都害怕被老人訛詐。當(dāng)助人為樂的傳統(tǒng)美德到了這樣尷尬的地步，到了必須要事前拍照或答應(yīng)不會訛詐做鋪墊的時候，還有幾個人愿意出頭救人呢。

旁觀者在這些事件中拒絕提供幫助的行為，值得我們國人進行深刻的思考。除了害怕被訛詐以外，從社會心理學(xué)角度分析，有以下三種解釋：

一、社會抑制作用：社會上每個人對所發(fā)生的的事情都有著一定的看法并采取相應(yīng)的行動。但當(dāng)有他人在場時，個體在行動前就會更加小心地評估個人行為并和他人進行比較，以防出現(xiàn)尷尬難堪的局面。比較結(jié)果當(dāng)他人都不采取行動時，就會產(chǎn)生對個體利他行為的社會抑制作用。

二、從眾心理：一個人不僅會以他人看法來評估某一情境，而且在行為舉止方面也傾向于模仿他人行動。這種情況在特殊情況下更為突出。個體在面對老人摔倒的情況下，即使意識到有責(zé)任上前幫助，但若別人沒有行動的話，個體往往會遵從大家一致的表現(xiàn)。

三、責(zé)任擴散：在緊急情況下，當(dāng)有他人在場時，個體不去救助受難者的社會代價會減少。見死不救產(chǎn)生的罪惡感、羞恥感、責(zé)任會擴散到其他人身上，個體責(zé)任會相對減少。隨著幫助人的責(zé)任被擴散到每個旁觀者身上，每個人都減少了幫助的責(zé)任，就容易造成等待別人去幫助或互相推諉的情況。

第四篇：管理心理學(xué)案例分析

管理心理學(xué)案例分析

企業(yè)管理主要包括對人員、物資、資金的管理，所謂“人難管、管人難”，對人的管理是最難的一部分，員工是企業(yè)的核心，管理好員工對企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵作用。目前，人才流失、員工離職是眾多企業(yè)面臨的嚴(yán)峻問題，人才的缺乏使企業(yè)在發(fā)展壯大的道路中舉步維艱，而員工鐘情于離職、跳槽往往是對工作不滿意，企業(yè)無法滿足他們的需求。每個企業(yè)都渴望擁有一支“我不怕累、我肯干”的忠實的員工隊伍，但是要做到使每個員工都忠實于自己的工作崗位，并心甘情愿為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的熱情、力量，并非每個企業(yè)都能做好。在沃爾瑪企業(yè)中很少出現(xiàn)員工離職的問題，無論高管層還是低層員工都會忠誠地堅守自己的崗位，他們都心甘情愿為企業(yè)的發(fā)展賣力地工作，對員工的人性化管理是沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵。如果讓員工忠誠于企業(yè)，為企業(yè)賣力工作？為解決人才流失問題，各個企業(yè)應(yīng)該從沃爾瑪?shù)膯T工管理中尋找答案。

在沃爾瑪?shù)膬?nèi)部很少有等級森嚴(yán)的氛圍，公司不把員工當(dāng)做“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工的溝通放在首要位置，實現(xiàn)“走動式管理”，管理者、領(lǐng)導(dǎo)人與員工直接交流，員工可以隨時隨地發(fā)表自己的意見，高層人員不定期對各個商店進行視察，并與員工保持溝通，重視員工的想法，給有潛力的員工提供施展才能的機會。沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。公司的員工的工牌上都印著“我們的員工與眾不同”的口號，讓員工在工作中感到自豪，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片，各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客。沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，做得好會得到相應(yīng)的獎勵，做得不好會受到委婉的勸告。公司有公平的收入分配機制，員工的收入與銷售業(yè)績直接掛鉤，工作出色者還有獎金和股權(quán)的獎勵。

堅持以人為本是沃爾瑪?shù)墓芾碓瓌t之一，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，而是沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵，其對員工的管理充分體現(xiàn)了“尊重個人”的特色企業(yè)文化。上下級的開放式溝通使得管理者更好的了解員工的需要，深入了解到公司發(fā)展、管理等方方面面存在的細小問題，同時提高了員工的素質(zhì)、對公司的了解和關(guān)心程度，充分發(fā)掘員工的潛能，員工的問題能得到及時的解決，讓他們時時感到被尊重、理解、關(guān)懷。公司內(nèi)部沒有等級之分，讓員工意識到自己和上司在公司中同等重要，只是分工不同而已，從而能全心全意投入工作，為公司也為自己帶來更大利益。沃爾瑪高度贊揚先進員工，體貼關(guān)懷老員工，本著尊重的態(tài)度對待做錯事的員工等讓員工們在工作中感受溫暖、自豪，時刻能保持工作的積極性，同時與業(yè)績掛鉤的收入分配制度又能使員工摒棄懈怠的工作態(tài)度，保持工作的熱情度。

從沃爾瑪公司人性化的員工管理中，我們可以看出企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于其內(nèi)部形成一股凝聚力，讓管理者與員工融為一體共同為企業(yè)盡心竭力。維珍集團的創(chuàng)始人查理德說過“如果你擁有了快樂的、充分激勵的員工，你很可能就會擁有快樂的顧客?！逼髽I(yè)能成功地吸引員工、讓員工忠誠地賣力工作，首先要讓員工對其工作感到滿意，對公司產(chǎn)生認同感，在工作中感受到快樂，其中尊重是最基本的需要，交流、溝通是工作中不可或缺的部分，有效的激勵機制使員工時刻保持工作熱情度和積極性，團結(jié)、平等、向上、和諧的工作環(huán)境是員工的向往。重視每一位員工，在公司內(nèi)部的和諧氛圍中讓員工感受到公司是一個大家庭，自己是其中的重要一員，因此能很好地把員工團結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，心甘情愿為公司這個大家庭貢獻自己的一份光、一份熱。

第五篇：管理心理學(xué)案例分析

小組管理心理學(xué)案例分析

楊夢露

新校長說：老師們的辛勤勞動和創(chuàng)造不能成為過眼煙云，教師的勞動不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農(nóng)民那樣個體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據(jù)，也是學(xué)校的財富。業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。建立業(yè)務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文。

教師是一個塑造人類靈魂的職業(yè)，他們的工作性質(zhì)是教育，工作對象是人，教師作為一個社會的工種與其他的職業(yè)有著區(qū)分，比較突出的方面就是教師工作績效的評定，因此工作績效評定的不穩(wěn)定也是造成現(xiàn)今教師崗位人才稀缺、教師工作積極性不高等的教育問題出現(xiàn)的原因之一。

教師的勞動不能能像工人那樣量化計酬，也不能像農(nóng)民那樣個體承包，擔(dān)任教師工作的人是具有立體知識結(jié)構(gòu)的知識分子，雖然作為人生存在這個社會上，但在對于個人價值的實現(xiàn)、才能是否得以充分發(fā)揮等方面的在意程度相較薪酬支付方面應(yīng)該略勝一籌。因而教育管理者如果需要對教師們進行人性方面的剖析，進而針對他們制定激勵的制度，那么我認為管理者應(yīng)該選定的是由馬斯洛等人提出的“自我實現(xiàn)人”假設(shè)。

在現(xiàn)實中，我們都經(jīng)歷過，我們每個階段的老師將我們這個年段的學(xué)生培養(yǎng)了一批有一批，我們學(xué)生作為教師的“勞動產(chǎn)品”除了最后經(jīng)過考試的“檢驗”，就沒有再次針對我們的學(xué)業(yè)成績進行評判的方式了，而考試這種檢驗手段，其不穩(wěn)定的因素又太多，雖然也會成為評判教師工作績效的一項標(biāo)準(zhǔn)，但也不是絕對的，所以，教師的工作績效實在是不好反應(yīng)，最后難免會造成教師“干好干壞都一樣”的局面。

針對這樣的問題，新教育管理者“把教師的功績記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性”，并且以業(yè)務(wù)檔案“為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據(jù)，”，將其視為“學(xué)校的財富?！?/p>

新教育管理者看到了作為知識分子的教師的真正需要，即實現(xiàn)自我的真正價值，教師是希望看到自己的工作成果被肯定，被大家接受，不被忽視的，將教師的功績記錄在案有利于教師的自我效能感的生成，滿足教師的成就需要。相應(yīng)的“自我實現(xiàn)人”假設(shè)的管理原則就是：管理者為教師創(chuàng)造了一個適宜工作的環(huán)境，有利于發(fā)揮教師的潛能與才能，可以充分展

示教師的特長和創(chuàng)造力，重視了人的因素，更注重教師的價值和尊嚴(yán)。起到了激勵教師創(chuàng)造工作績效以實現(xiàn)其價值，展示其才能的作用。

“業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。建立業(yè)務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文。”

這里表明，新教育管理者在實施了Y理論的管理方針后，教師們從中得到了“內(nèi)在獎勵”的環(huán)境，他們通過發(fā)表論文、創(chuàng)造新的教育績效以形成了自尊、自主、創(chuàng)造等自我實現(xiàn)的需要，教師們之間爭相比拼。

PS：組長，這個是個人的分析，反正你就匯總一下大家的觀點認識就OK了吧！