第一篇：管理心理學(xué)案例分析題目及答案

案例分析

【要求】

1.對(duì)案例做出深刻而有意義的分析，包括找出案例所描述的情景中存在的問題與機(jī)會(huì)，找出問題產(chǎn)生的原因及問題間的主次輕重關(guān)系，擬定各種針對(duì)性的備選行動(dòng)方案，提出它們各自的支持性論據(jù)，進(jìn)行權(quán)衡對(duì)比后，從中做出抉擇，制定最后決策。2.以嚴(yán)密的邏輯、清晰而有條理的方式，把自己的分析表達(dá)出來。

【技巧】（緊密結(jié)合案例，言之有據(jù)、自圓其說）

1.要明確該案例要求使用哪部分的理論進(jìn)行分析，這是一個(gè)前提條件.2.要明確相關(guān)理論的主要觀點(diǎn)，這是案例分析的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。3.結(jié)合案例進(jìn)行具體分析.【題目】

1.張校長(zhǎng)上任后,大張旗鼓地強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)。他說沒有競(jìng)爭(zhēng)就沒有活力，學(xué)校就不能前進(jìn)。于是在管理活動(dòng)中開展各種名目的競(jìng)爭(zhēng)。一開始，學(xué)校人心振奮，但時(shí)間一長(zhǎng)，問題也就出來了。許多教師為提高教學(xué)成效，爭(zhēng)占學(xué)生的時(shí)間；一部分教師熱情減退；甚至還有少部分教師為爭(zhēng)先進(jìn)，扯皮揭短。該校的王老師是一位優(yōu)秀教師，提倡競(jìng)爭(zhēng)以來，積極性很高，所教學(xué)生本學(xué)科分?jǐn)?shù)上升。但其他教師都來找張校長(zhǎng)，不愿與王老師同教一個(gè)班。以上的問題使張校長(zhǎng)陷入了思考：該不該鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)呢？

分析教師競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)產(chǎn)生哪些積極作用與消極影響？如何采用有效管理措施解決存在的問題？

2.某校新來了一位安校長(zhǎng)，他的做法和前任校長(zhǎng)形成極大的反差。前任校長(zhǎng)比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長(zhǎng)到校后就和四位副校長(zhǎng)開會(huì)。他說：論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績(jī)，出了問題，大家研究。這時(shí)，大家面面向看，心里都在問：那你校長(zhǎng)，干什么？之后，三個(gè)月后，安校長(zhǎng)在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長(zhǎng)受到教師的尊敬的好評(píng)。

試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述安校長(zhǎng)為什么“安樂”而有成績(jī)。3.新華服裝廠，把縫制一種新款式服裝的任務(wù)同時(shí)分配給了第一車間和第二車間。兩個(gè)車間工人的人數(shù)差不多。這些工人原來縫制服裝的基本操作都已掌握，但縫制這種新式服裝還是第一次。第一車間的李主任把縫制一套服裝的過程分為30道工序，每個(gè)工人從事指定的一道工序，使工人的操作簡(jiǎn)單熟練。第二車間的王主任卻把這些工序歸并到7個(gè)崗位到完成，并規(guī)定每人可以在這些崗位上輪換工作，使大家都能熟練縫制這種服裝的全過程。開頭兩個(gè)月，第二車間的生產(chǎn)進(jìn)度比第一車間慢。但第二車間的工人對(duì)自己車間的做法比較滿意，他們努力提高自己的技術(shù)水平，加快了生產(chǎn)進(jìn)度，到第三個(gè)月，第二車間的生產(chǎn)進(jìn)度超過了第一車間。

1、為什么第二車間的生產(chǎn)進(jìn)度會(huì)超過第一車間？這件事說明了什么？

2、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論分析，是否在任何情況下，王主任的做法都比李主任的做法有效？ 4.甲、乙兩人一同大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)了同一家企業(yè)并同在一間科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月1000元。一年試用期過后，甲的工資被定為每月1200元，而乙的工資被定為每月1500元。甲拿到1200元工資后很高興，因?yàn)楸仍瓉砉べY增加了200元，但當(dāng)他得知乙的月工資是1500元后，則十分氣憤，工作積極性明顯下降。試通過公平理論分析甲的心理以及管理者的對(duì)策。5.心理學(xué)家曾作過這么一個(gè)實(shí)驗(yàn)：給兩組大學(xué)生看同一個(gè)人的同一張照片。在看這張照片之前，對(duì)一組大學(xué)生說，照片上的人是一位屢教不改的罪犯；對(duì)另一組大學(xué)生說，照片上的人是一位著名的學(xué)者。然后，讓這兩組大學(xué)生分別從這個(gè)人的外貌中說明他的性格特征。結(jié)果兩組學(xué)生的解釋截然不同；第一組大學(xué)生說，深沉的目光里隱藏著險(xiǎn)惡，突出的下巴表現(xiàn)他死不悔改的決心；第二組大學(xué)生說，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科學(xué)道路上勇于攀登的堅(jiān)強(qiáng)意志。

試分析上述實(shí)驗(yàn)所揭示的現(xiàn)象及其對(duì)管理活動(dòng)的啟示。

6.一企業(yè)有兩個(gè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的車間，A車間的凝聚力明顯弱于B車間，但A車間的生產(chǎn)效率又明顯高于B車間。

請(qǐng)分析以上現(xiàn)象的成因以及上級(jí)主管部門提高B車間生產(chǎn)效率的對(duì)策。

7.知識(shí)分子階層出身的人，舉止比較文雅、有修養(yǎng)，待人禮貌，但愛幻想，不大喜歡深交，遇事缺乏果斷性；農(nóng)民階層出身的人，作風(fēng)樸素，不怕苦和累，憨厚老實(shí)，但有時(shí)有自卑感，有點(diǎn)倔強(qiáng)固執(zhí)；工人階層出身的人，集體主義強(qiáng)、守紀(jì)律，情感較強(qiáng)烈直爽，講究實(shí)際。上述材料反映了什么現(xiàn)象？試分析其原因。

8.教師在板書生字時(shí)，常把形近字的相同部分與相異部分分別用白色和紅色的粉筆寫出來。目的是什么？符合什么規(guī)律？

【參考答案】

（一）1.競(jìng)爭(zhēng)有積極作用：

激勵(lì)作用廣泛調(diào)動(dòng)教師的積極性；發(fā)現(xiàn)人才；選拔骨干；有利于教師素質(zhì)的提高。競(jìng)爭(zhēng)不當(dāng)也會(huì)產(chǎn)生消極影響：

導(dǎo)致專業(yè)知識(shí)和技能保守封閉；導(dǎo)致人際關(guān)系緊張；矛盾加??；個(gè)人發(fā)展停滯；產(chǎn)生不正確的教育觀點(diǎn)和態(tài)度。2.管理上的建議：

? 應(yīng)根據(jù)任務(wù)性質(zhì)和教師狀況確定教師工作的目標(biāo)結(jié)構(gòu)（競(jìng)爭(zhēng)、合作與獨(dú)立）； ? 在競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，提倡教師之間的合作； ? 適當(dāng)交替采取合作與競(jìng)爭(zhēng)的方式。

（二）（1）簡(jiǎn)要說明專制型、民主型和放任型三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表現(xiàn)。（2）本案例中的安校長(zhǎng)屬民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。

（3）安校長(zhǎng)能夠看到幾位副校長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)，采取的是支持型和集體討論決策的民主方式。

（三）1.因?yàn)榈诙囬g的管理人員充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性。王主任采用了成就性管理方式，給工人提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并相信他們能夠達(dá)到目標(biāo)。這就說明，工人對(duì)管理方式的滿意程度直接影響員工的積極性，也直接影響生產(chǎn)進(jìn)度。

2.權(quán)變理論認(rèn)為不存在一成不變的普通適用的“萬能的”管理方式，管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，采取不同的管理方式，才能求得最好的效果，這一理論認(rèn)為不存在一種變通適用的“最好的”或“最不好的”管理方式，管理效果取決于管理者與被管理者的關(guān)系、工作性質(zhì)、成員特點(diǎn)和其它情景因素。如果車間各道工序都十分復(fù)雜，且需要高級(jí)技術(shù)、其獲得技術(shù)又要培訓(xùn)很長(zhǎng)時(shí)間的話，無疑王主任的作法是行不通的。

（四）（1）公平理論認(rèn)為，職工的工作動(dòng)機(jī)主要受工資報(bào)酬的影響，包括絕對(duì)報(bào)酬（自己實(shí)際收入的數(shù)量）與相對(duì)報(bào)酬（自己實(shí)際收入與他人實(shí)際收入的比值）兩種。每個(gè)人都會(huì)自覺或不自覺地把自己付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬進(jìn)行橫向比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬與自己過去付出的勞動(dòng)和報(bào)酬進(jìn)行縱向比較。通過比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，便認(rèn)為是正常的、合理的，因而心情舒暢，安心工作；如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例低于他人的收支比例，或現(xiàn)在的收支比例低于過去的收支比例，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，就會(huì)對(duì)工作態(tài)度、工作積極性產(chǎn)生消極影響。在本案例中，甲做縱向比較時(shí)的高興在于與過去比其工資增加了200元；但當(dāng)他與乙進(jìn)行橫向比較時(shí)，發(fā)覺自己的工資比乙少300元，由此產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致工作積極性明顯下降。

（2）管理者應(yīng)對(duì)甲、乙兩人的工資差異進(jìn)行認(rèn)真分析，如果原因在于乙比甲能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大，應(yīng)時(shí)及對(duì)甲作出解釋，使甲重新認(rèn)定自我、找出差距所在、明確努力的方向，激發(fā)甲的工作積極性；如果原因在于管理者對(duì)甲、乙的能力與貢獻(xiàn)判斷失誤，應(yīng)及時(shí)、果斷的糾正失誤，重新制定甲、乙的工資標(biāo)準(zhǔn)。

（五）（1）該實(shí)驗(yàn)充分表明了第一印象對(duì)于社會(huì)知覺的重要影響，在人對(duì)人的知覺過程中給人留下的第一印象是至關(guān)重要的因素。第一印象也稱初次印象，它是指兩位素不相識(shí)的人第一次見面時(shí)所形成印象（主要是獲得被知覺者的表情、姿態(tài)、身材、儀表、服裝等方面的印象），一個(gè)人在初次見面時(shí)給人留下的良好印象會(huì)影響人們對(duì)他以后一系列行為的良好判斷，反之則形成不良的判斷，這就是第一印象效應(yīng)。

（2）一般來說，第一印象的作用是消極的，但它是客觀的、無法回避的，況且它也具有一定的積極意義，它是人們進(jìn)一步加深認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)和必要階段。因此在管理中，關(guān)鍵是如何正確運(yùn)用第一印象的作用，發(fā)揮其積極的一面，克服其消極的另一面。具體而言，要從三個(gè)方面加以注意：①在看待別人時(shí)，要避免僅僅憑第一印象就下判斷，并根據(jù)這種片面的判斷去待人接物，對(duì)人、對(duì)事要多觀察、多分析，以發(fā)現(xiàn)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)；②在對(duì)待自己時(shí)，要嚴(yán)格要求自己，注意隨時(shí)隨地給人留下第一個(gè)良好印象，為以后順利開展工作打下有利的基礎(chǔ)；③處理人際關(guān)系問題時(shí)，要注意克服由于第一印象的不良影響而造成的各種偏見和誤解，引導(dǎo)人們?nèi)娴乜创龁栴}、分析問題，以建立和諧的人際關(guān)系。

（六）（1）對(duì)群體凝聚力與群體生產(chǎn)效率之間的關(guān)系的研究表明，凝聚力的狀況對(duì)生產(chǎn)效率有著重大的影響，誘導(dǎo)是除凝聚力外的另一重要變量，兩者共同影響生產(chǎn)效率。無論凝聚力強(qiáng)弱如何，積極誘導(dǎo)都能提高生產(chǎn)效率，并且在凝聚力強(qiáng)的組生產(chǎn)效率更高；而消極誘導(dǎo)則明顯降低了生產(chǎn)效率，并且在凝聚力強(qiáng)的組生產(chǎn)效率更低。此外，凝聚力強(qiáng)的群體比凝聚力弱的群體更易受誘導(dǎo)因素的影響，在積極誘導(dǎo)條件下凝聚力強(qiáng)的群體的生產(chǎn)效率更高，在消極誘導(dǎo)條件下凝聚力強(qiáng)的群體的生產(chǎn)效率反而更低。在本案例中，A車間雖然凝聚力弱于B車間，但車間主管理采取的是積極誘導(dǎo)方式；而B車間雖然凝聚力強(qiáng)于A車間，但車間主管采取的是消極誘導(dǎo)方式，而且正因?yàn)槠淠哿?qiáng)，所以在消極誘導(dǎo)下，其生產(chǎn)效率則更低。（2）從管理角度講，上級(jí)主管部門應(yīng)對(duì)B車間主管的思想狀況、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等方面進(jìn)行了解，在此基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行教育，勸其糾正自己對(duì)車間群體的誘導(dǎo)方式；如拒不糾正，可考慮撤換其職務(wù)。

（七）（1）上述材料表明：不同階層的人具有明顯的個(gè)性差異。

（2）階級(jí)和階層因素是影響個(gè)性形成的重要因素。人總是生活在一定的社會(huì)中，在階級(jí)社會(huì)或有階級(jí)的社會(huì)里又必然是屬于一一的階級(jí)或階層的成員，作為階級(jí)或階層的成員，所形

成的個(gè)性不可避免地要打上本階級(jí)或階層的烙印。

（八）（1）目的是加大形近字的區(qū)別，使學(xué)生易于掌握形近字。

（2）符合知覺選擇性規(guī)律：知覺對(duì)象與知覺背景差別越大，對(duì)象越容易被人知覺。符合感覺的相互作用中同時(shí)性對(duì)。

比規(guī)律：紅白形成鮮明的對(duì)比，使學(xué)生容易區(qū)別形近字。、

第二篇：管理心理學(xué)案例分析

No.1當(dāng)核心高管突然提出離職

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

企業(yè)人員正常流動(dòng)有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會(huì)對(duì)公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機(jī)管理的意識(shí)，沒有作好相應(yīng)的對(duì)策。

當(dāng)COO突然提出辭職，我認(rèn)為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場(chǎng)危機(jī)：

1.高層管理人員要保持鎮(zhèn)定，在這場(chǎng)人員危機(jī)中，應(yīng)該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機(jī)中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實(shí)上，在危機(jī)中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對(duì)事情的態(tài)度，這時(shí)候，幾乎所有員工的目光都會(huì)不自覺地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)細(xì)微的動(dòng)作和表情都會(huì)傳遞出種信息，員工就會(huì)對(duì)此猜測(cè)企業(yè)的真實(shí)狀況到底如何，如果讓員工察覺到連管理層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難讓員工保持穩(wěn)定的心態(tài)。本案例中的人力資源總監(jiān)池向陽(yáng)“焦頭爛額”就說明，MBT的高管層并沒有在這場(chǎng)危機(jī)中保持必要的鎮(zhèn)定，這樣只會(huì)加劇公司內(nèi)部的不穩(wěn)定情緒。

2.高層管理人員要表示關(guān)注和關(guān)心

高層管理者在危機(jī)中要保持穩(wěn)定，并不是說管理者對(duì)危機(jī)事件不聞不問，毫不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對(duì)危機(jī)時(shí)期的格外關(guān)注和對(duì)員工的加倍關(guān)心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒有發(fā)生，若無其事，不僅不會(huì)減輕員工的惶恐感，還會(huì)更加加重員工的猜疑心態(tài)，一些員工會(huì)覺得管理者沒有人情味，對(duì)企業(yè)失去更多信心。管理者在危機(jī)中就好像家長(zhǎng)一樣，對(duì)自己的員工要比平時(shí)給予更多的關(guān)心和鼓勵(lì)。這時(shí)，管理層就不應(yīng)該只顧自己的事務(wù)，應(yīng)多花一些時(shí)間和自己的員工在一起，而且，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無疑，高層管理人員就不應(yīng)該再度隱滿，反而要及時(shí)正式地向員工通報(bào)COO離職情況和COO離職后續(xù)任人選拔的進(jìn)度，告訴大家，事情雖然已經(jīng)發(fā)生了，但遲早會(huì)被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態(tài)。作為CEO及人資源總監(jiān)，對(duì)危機(jī)中的焦點(diǎn)人物——COO并沒有表現(xiàn)出想和他進(jìn)行面談的意向，對(duì)潛在的接替者——負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)事務(wù)的第二號(hào)人物胡兵，在其因家中有事休假時(shí)，也沒有表現(xiàn)出適當(dāng)?shù)奈繂柤瓣P(guān)注，顯見其人力資源管理失敗。

3.留心細(xì)微之處，注意員工的要求

當(dāng)核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應(yīng)及時(shí)深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對(duì)這事情的看法，他們對(duì)公司的建議，把員工當(dāng)成這件事情的主角，進(jìn)一步挽留即將跟隨COO而去的人員。可惜的是，MBT的高管層好像對(duì)此并沒有意識(shí)到。

4.加強(qiáng)人才繼任規(guī)劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強(qiáng)核心人員的繼任規(guī)劃，避免在以后的核心人員離職后造成對(duì)公司的影響。MBT并沒有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒有關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果核心員工對(duì)未來，或者對(duì)企業(yè)的信心和希望經(jīng)過多次失落后已經(jīng)不再抱有希望，那么核心員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強(qiáng)知識(shí)管理

加強(qiáng)知識(shí)管理就是不斷將人才的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識(shí)，當(dāng)人才離開企業(yè)時(shí)，將會(huì)留下他的經(jīng)驗(yàn)、辦事方式和思維方式。MBT公司沒有建立知識(shí)管理制度，沒有將COO的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識(shí)，當(dāng)COO離開企業(yè)時(shí)也帶走了他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，MBT必然會(huì)覺得茫然無措。

最后，要解決MBT公司COO辭職的問題和面臨的發(fā)展問題，我認(rèn)為根子在公司的決策層，關(guān)鍵要有一位優(yōu)秀的CEO。吳XX作為MBT公司的CEO，如前所述領(lǐng)導(dǎo)能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監(jiān)管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質(zhì)量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機(jī)制，尤其是缺乏針對(duì)核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預(yù)案。

老師的建議：

1、從案例中看出，領(lǐng)導(dǎo)者與核心人員之間的溝通問題，人力資源總監(jiān)給領(lǐng)導(dǎo)者傳遞了一些可能是錯(cuò)誤的信息，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層可能會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷。

2、對(duì)管理層核心人員的激勵(lì)方式不適合，不應(yīng)采用對(duì)普通員工的獎(jiǎng)金式的激勵(lì)方式，可以考慮多種有效的激勵(lì)放松，比如股權(quán)激勵(lì)的方式

3、溝通方式上的問題，郵件的方式不是溝通的好方式，應(yīng)該采取面談的方式

4、培養(yǎng)多些后備人才。

5、企業(yè)文化的問題。

No.2公司員工利用公司資源干私活怎么辦？ 獎(jiǎng)罰分明，不能摸棱兩可

作為公司總經(jīng)理，李?yuàn)櫫嵩诎l(fā)現(xiàn)員工對(duì)外兼職后，與技術(shù)部、人力資源部二位經(jīng)理協(xié)商解決辦法，這并沒有錯(cuò)，然而，她帶著很強(qiáng)的感情色彩，試圖自己去解決員工在外兼職的問題，就犯了第一個(gè)錯(cuò)誤。她應(yīng)該果斷地將這件事交給她的人力資源部經(jīng)理去處理，再采取相應(yīng)措施。其次，她的這一折衷式處理方式，實(shí)際上是很愚蠢的，并

沒能解決員工在外兼職的問題，而且有可能助長(zhǎng)這種行為。李?yuàn)櫫釕?yīng)該明白，在許多專業(yè)性服務(wù)行業(yè)特別是在互聯(lián)網(wǎng)公司，員工兼職已經(jīng)是很普遍的事，問題在于小呂等三個(gè)員工的做法是否已經(jīng)越過了公司所能容忍的界限而已。對(duì)小呂等這種情況，關(guān)鍵在于如何給他們?nèi)艘粋€(gè)明確的公司立場(chǎng)，以形成明確的員工行為導(dǎo)向，而不是“模糊”處理。要知道，模糊處理帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。我們分析一下員工在外兼職的動(dòng)機(jī)。從心理學(xué)上說，員工出外兼職不外乎有二個(gè)動(dòng)機(jī)。一是金錢，如果現(xiàn)有收入不能滿足員工的生活所需，他們就會(huì)想盡辦法通過兼職以提高收入，解決生活困難。這一動(dòng)機(jī)謂之“限制動(dòng)機(jī)”。另一個(gè)是兼職者能從兼職工作中得到一些利益，如學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)等。謂之“工作差異動(dòng)機(jī)”。在本案中，小呂實(shí)際上是二者兼而有之。首先，小呂的兼職行為首要目的是金錢。在現(xiàn)有收入無法解決其需求時(shí)，自然會(huì)尋求掙錢的機(jī)會(huì)?？梢哉f，這是許多兼職者的原始動(dòng)機(jī)。李?yuàn)櫫岷鲆暳诉@一動(dòng)機(jī)的存在，在溝通不是很愉快的情況下，也就沒有很好地了解這些兼職者的心態(tài)。其次，小呂的兼職行為應(yīng)該說越過了公司所能容忍的界限。為什么？在公司產(chǎn)品開發(fā)組夜以繼日地投入開發(fā)中時(shí)，作為骨干員工，居然在晚上利用公司的資源做私活，必定會(huì)影響他們?cè)诘诙斓墓ぷ?。從這個(gè)角度上說，小呂的行為是公司不能容忍的。畢竟，如果他們能將精力全力投入到產(chǎn)品開發(fā)中，他們一定會(huì)做得更好。第三，小呂仍屬于一個(gè)敬業(yè)的員工，他能將兼職過程中的所學(xué)及時(shí)應(yīng)用到本職工作中，其員工忠誠(chéng)仍是無可非議的。李?yuàn)櫫嵋矝]有正視這一點(diǎn)的事實(shí)。然而，李?yuàn)櫫嶙鞒隽巳绱恕澳：钡奶幚?。她的這種處理方式有可能導(dǎo)致：

一、挫傷員工的敬業(yè)精神。作為開發(fā)組成員，小呂等三個(gè)已經(jīng)盡責(zé)盡職并加班加點(diǎn)地做出了很多犧牲，此種行為雖然不一定值得鼓勵(lì)，但至少他們的所為最后沒有得到公司的任何肯定。對(duì)年輕員工的挫傷可想而知，并有可能導(dǎo)致這幾位員工對(duì)公司的離職傾向，將其推至極端。

二、有可能助長(zhǎng)兼職行為。員工的付出沒有得到相應(yīng)回報(bào)時(shí)，其兼職的“限制動(dòng)機(jī)”在實(shí)際上就得到了某種程度上的鼓勵(lì)。要知道，在外兼職的員工一般情況下都是能力比較強(qiáng)的員工。而如果公司對(duì)其加班行為予以一定的肯定并對(duì)其晉職加薪，他的心理一定會(huì)得到某種平衡而較好地抑制了其兼職動(dòng)機(jī)。

三、形成錯(cuò)誤的員工行為導(dǎo)向。沒有一個(gè)經(jīng)理會(huì)容忍員工利用公司資源做私活，但公司明令禁止顯然是不可取的，實(shí)際上也不可能行得通。公司既然已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的存在并且不是少數(shù)，而對(duì)骨干員工所為卻“睜一只眼閉一只眼”的話，有可能使員工誤認(rèn)為公司對(duì)這一行為是容忍的，從而滋生錯(cuò)誤的員工行為導(dǎo)向。實(shí)際上，李?yuàn)櫫釕?yīng)對(duì)小呂等人按原計(jì)劃作出晉職加薪的同時(shí)，對(duì)其兼職行為也予以一定的懲罰性措施。這樣就可以明白無誤地告訴公司員工：公司對(duì)兼職行為是不允許的，但對(duì)其工作業(yè)績(jī)還是肯定的。只有這樣，才能影響和制止員工的兼職行為。然后，李?yuàn)櫫釕?yīng)該好好反思一下公司的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制。一邊是多個(gè)部門經(jīng)理反映這幾個(gè)員工在超負(fù)荷工作，實(shí)際是他們有很多精力與時(shí)間是在外兼職而且做得很出色。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？經(jīng)理們大多仍在依靠表面的現(xiàn)象和模棱兩可的自我評(píng)估來衡量員工的工作效率。此外，多位員工長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月的加班加點(diǎn)工作，公司卻漠視這一事實(shí)的存在，這在很大程度上打擊了員工的工作熱情。優(yōu)秀員工在外兼職也就順勢(shì)而為了。作為人力資源部，是否也該思考一下公司的激勵(lì)機(jī)制是否存在問題呢？ 老師建議：

1、建立有效的激勵(lì)機(jī)制

2、激勵(lì)的力度是否足夠

3、可能激勵(lì)制度是缺失的4、可采取不點(diǎn)名地通報(bào)批評(píng)方式，逐步建立完善的管理機(jī)制。No.3項(xiàng)目管理實(shí)施的困惑 現(xiàn)狀和問題

從案例提供的信息來看，順德PLD出現(xiàn)了許多問題，這些問題從人力資源管理來看，主要有以下三點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)問題

順德PLD的組織結(jié)構(gòu)是矩陣制結(jié)構(gòu)，即每個(gè)崗位有兩位上司：一位是橫向的上司，一位是縱向的上司。案例中項(xiàng)目經(jīng)理的橫向上司是順德PLD的總經(jīng)理，縱向上司是PLD中國(guó)區(qū)工程項(xiàng)目總監(jiān)。但是，由于該項(xiàng)目地處順德，順德PLD總經(jīng)理應(yīng)該多管一點(diǎn)?？墒?，事實(shí)上，項(xiàng)目經(jīng)理是向中國(guó)區(qū)工程項(xiàng)目總監(jiān)匯報(bào)。另外似乎順德PLD的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)對(duì)此事十分著急，但是從組織結(jié)構(gòu)圖來看，他和項(xiàng)目經(jīng)理是平級(jí)的。顯然，順德PLD的矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺陷造成了職責(zé)不明的后果。員工的溝通問題

案例顯示，順德PLD的項(xiàng)目組存在嚴(yán)重的溝通問題，主要有以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目組廖經(jīng)理與運(yùn)營(yíng)總監(jiān)的溝通問題；廖經(jīng)理與生產(chǎn)經(jīng)理的溝通問題；廖經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理的溝通問題；廖經(jīng)理與下屬工程師的溝通問題。這些溝通問題的存在，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的順利完成 項(xiàng)目運(yùn)作問題

案例顯示，在項(xiàng)目的各個(gè)階段，都存在一些運(yùn)作問題。主要有：前期立項(xiàng)調(diào)查不夠，致使工期一拖再拖；行動(dòng)計(jì)劃的制定與執(zhí)行有問題，預(yù)算一加再加；公關(guān)問題沒有足夠重視，與當(dāng)?shù)毓╇娋值年P(guān)系欠佳就是一個(gè)明證。問題的根源

順德PLD的項(xiàng)目管理產(chǎn)生的問題不是一朝一夕形成的。究其原因，問題的根源主要有兩點(diǎn)： 組織的人力資源管理政策和實(shí)施有較嚴(yán)重的問題

從案例來分析，順德PLD的人力資源管理地位較低下，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到戰(zhàn)略性的高度，例如：其它的部門均為總監(jiān)，而HR部門的只是經(jīng)理；其它的部門次一級(jí)都是經(jīng)理，而HR部門的只是主管。而且，由于組織的人力資源管理政策不明朗，因此，身為HR主管的劉先生，竟不清楚組織結(jié)構(gòu)，這聽起來讓人難以相信。

順德PLD的工作分析顯然沒有作或者沒有作好，否則就不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目組廖經(jīng)理與其它各位經(jīng)理之間的矛盾。此外，公司的培訓(xùn)也存在問題，如項(xiàng)目管理技能、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)、溝通技能、如何授權(quán)、企業(yè)文化等等方面的培訓(xùn)嚴(yán)重

不足。

廖經(jīng)理的管理技能不能適應(yīng)工作的需要

從案例分析，可知項(xiàng)目組的廖經(jīng)理缺乏以下管理技能： 計(jì)劃技能：如預(yù)算一再變動(dòng)；

溝通技能：如和協(xié)作的經(jīng)理、下屬工程師都缺乏溝通；

激勵(lì)技能：如對(duì)骨干工程師的心理需求不了解，可能導(dǎo)致他們“跳槽”；

授權(quán)技能：如不信任下屬，大權(quán)小權(quán)全部獨(dú)攬，結(jié)果，自己忙得不可開交，工程師們卻幾乎沒有任何權(quán)利； 公關(guān)技能：如與當(dāng)?shù)毓╇娋值年P(guān)系較差。解決途徑

順德PLD的項(xiàng)目組問題如果不解決，可能會(huì)使這個(gè)項(xiàng)目最終失敗。解決問題可以從兩個(gè)層面來思考： 從郭先生的層面來解決問題 1）進(jìn)一步了解存在的問題；

2）向運(yùn)營(yíng)總監(jiān)匯報(bào)，并希望運(yùn)營(yíng)總監(jiān)再向上反映情況；

3）與廖經(jīng)理進(jìn)一步溝通，婉轉(zhuǎn)地提出問題的根源，以及解決的方法； 4）通過力所能及的努力，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，使項(xiàng)目能盡可能好地完成。從順德PLD的層面來解決問題 i.全面整合人力資源管理系統(tǒng)；

ii.健全項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作和計(jì)劃程序 iii.培訓(xùn)廖經(jīng)理的管理技能；

iv.與廖經(jīng)理深入就目前問題探討解決方案； v.撤換廖經(jīng)理，挑選能勝任該崗位的人員

No.4 賽智軟件公司的組織結(jié)構(gòu)（P340）

分析思路：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置要與企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織規(guī)模、員工能力相匹配才能促進(jìn)組織運(yùn)作效率的提升，隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)變革否則必然影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這是一般規(guī)律。依此思路從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)找準(zhǔn)問題的關(guān)鍵，所提建議和措施才具有針對(duì)性和可行性，才有可能有助于解決問題。分析要點(diǎn)：

1． 賽智公司是一家由技術(shù)人員為主的民營(yíng)高科技企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)是簡(jiǎn)單的職能型結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是專業(yè)分工明確但橫向溝通協(xié)調(diào)存在一定障礙。由于規(guī)模小、人員精干，運(yùn)作良好，但高層主管重視技術(shù)卻管理意識(shí)不強(qiáng)埋下隱患。

2．賽智公司目前的主要問題是員工的士氣不高，服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，一些新的項(xiàng)目難以開展。在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展、人員增加的情況下，現(xiàn)行的職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，因?yàn)閺拈_發(fā)客戶、簽訂合同到軟件設(shè)計(jì)，再到采購(gòu)設(shè)備、安裝調(diào)試、售后服務(wù)和技術(shù)支持的完整業(yè)務(wù)流程被人為地分散在多個(gè)職能部門中，部門之間的權(quán)責(zé)界限不明，相互抱怨導(dǎo)致運(yùn)作效率低下。

3．通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)拉開收入差距、調(diào)動(dòng)關(guān)鍵人才積極性的思路是正確的，但是僅僅根據(jù)資歷劃分等級(jí)確定報(bào)酬的方法弊大于利，半年一次的評(píng)級(jí)可能加劇人員之間的矛盾沖突。建議：1 是強(qiáng)化工作業(yè)績(jī)的考核，將薪酬收入與實(shí)際績(jī)效和對(duì)組織發(fā)展的貢獻(xiàn)掛鉤，才能在留住人才的同時(shí)促進(jìn)組織績(jī)效的增長(zhǎng)。2 是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)重新整合業(yè)務(wù)流程，明確界定各部門之間的權(quán)責(zé)界限。

4．下一步的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據(jù)主要目標(biāo)客戶設(shè)置銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)四個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，橫向上將軟件部、網(wǎng)絡(luò)部合成一個(gè)部門，采購(gòu)部、工程部合并，客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部保留。

5．由業(yè)務(wù)經(jīng)理從各職能部門組合人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，分配獎(jiǎng)金。員工的基本薪酬保證達(dá)到同行業(yè)平均水平或略高，收入差距主要依照項(xiàng)目多少和項(xiàng)目完成情況的獎(jiǎng)金差額拉開。

6． 第二步，視業(yè)務(wù)發(fā)展情況在矩陣式基礎(chǔ)上進(jìn)一步改為事業(yè)部制，依主要目標(biāo)客戶設(shè)置事業(yè)部，將客戶服務(wù)與技術(shù)支持整合到事業(yè)部?jī)?nèi)，給予各事業(yè)部經(jīng)理更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，公司層只保留研發(fā)部與行政部、增加資金部提供服務(wù)（參見圖 1）。

7． 隨著組織規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)擴(kuò)展，職能型結(jié)構(gòu)的組織溝通不暢是有一定普遍性的問題，各部門追求部門目標(biāo)，缺少對(duì)全局的把握和不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)往往使整體績(jī)效下降，需要及時(shí)變革組織結(jié)構(gòu)并調(diào)整考核和激勵(lì)方法。

第三篇：管理心理學(xué)案例分析

槍打出頭鳥

如果一棵樹在樹林中長(zhǎng)得過于高大，必定是風(fēng)先摧折的對(duì)象；如果一個(gè)土堆高過岸頭，流水必定會(huì)將它推平。同樣，一個(gè)行為出眾的人，必然會(huì)遭到許多世俗之人的誹謗。俗語(yǔ)中的“槍打出頭鳥”說的就是這個(gè)道理。

上述這種行為現(xiàn)象其實(shí)是人類忌妒情感的一種表現(xiàn)，它在當(dāng)今社會(huì)普遍存在。心理學(xué)上認(rèn)為，忌妒情感從人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系中孕育，其根源在于占有欲沒有得到滿足。在面對(duì)“人好我差，人有我無”這樣的現(xiàn)象時(shí)，潛意識(shí)中便希望占有他人的東西。當(dāng)無法占有時(shí)，便去破壞他人的東西，力圖使他人和自己一樣。忌妒他人的人常有挫折感和忿忿不平的情緒，這種情緒很容易互相感染，所以他們常常抱團(tuán)去對(duì)付那些優(yōu)秀的人?！澳拘阌诹?，風(fēng)必摧之”就是這個(gè)原因。由忌妒而產(chǎn)生的造謠中傷、孤立他人的種種行為都屬于消極行為，對(duì)人有害，于己無益。

忌妒者應(yīng)該改變自己的思維方式和不良行為。同時(shí)作為被忌妒者，我們應(yīng)該做到以理性的方式應(yīng)對(duì)忌妒者的攻擊行為。最佳的應(yīng)對(duì)是我們努力做得更好，拉大與忌妒者的距離。如此下來，別人的忌妒就轉(zhuǎn)化成為對(duì)我們的欽佩。從心理學(xué)的角度來看，如果我們被人忌妒，說明我們做得還不夠好。所以，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)別人在忌妒自己時(shí)，我們一方面應(yīng)當(dāng)高興，因?yàn)檫@證明自己很出色；另一方面，別忘記更加努力提高自己。記得保持謙遜的舉止，這對(duì)那些見不得你好的人，也有一定的安慰作用。

扶不扶

案例：2011年9月2日，武漢市88歲的李大爺，在離家不遠(yuǎn)的菜場(chǎng)口迎面摔倒后，無人敢扶他，1小時(shí)后，老人因鼻血堵塞呼吸道窒息死亡。

自從南京彭宇案發(fā)生以后，相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，國(guó)人看到摔倒老人都不敢主動(dòng)上前去伸一下援助之手，大家都害怕被老人訛詐。當(dāng)助人為樂的傳統(tǒng)美德到了這樣尷尬的地步，到了必須要事前拍照或答應(yīng)不會(huì)訛詐做鋪墊的時(shí)候，還有幾個(gè)人愿意出頭救人呢。

旁觀者在這些事件中拒絕提供幫助的行為，值得我們國(guó)人進(jìn)行深刻的思考。除了害怕被訛詐以外，從社會(huì)心理學(xué)角度分析，有以下三種解釋：

一、社會(huì)抑制作用：社會(huì)上每個(gè)人對(duì)所發(fā)生的的事情都有著一定的看法并采取相應(yīng)的行動(dòng)。但當(dāng)有他人在場(chǎng)時(shí)，個(gè)體在行動(dòng)前就會(huì)更加小心地評(píng)估個(gè)人行為并和他人進(jìn)行比較，以防出現(xiàn)尷尬難堪的局面。比較結(jié)果當(dāng)他人都不采取行動(dòng)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)個(gè)體利他行為的社會(huì)抑制作用。

二、從眾心理：一個(gè)人不僅會(huì)以他人看法來評(píng)估某一情境，而且在行為舉止方面也傾向于模仿他人行動(dòng)。這種情況在特殊情況下更為突出。個(gè)體在面對(duì)老人摔倒的情況下，即使意識(shí)到有責(zé)任上前幫助，但若別人沒有行動(dòng)的話，個(gè)體往往會(huì)遵從大家一致的表現(xiàn)。

三、責(zé)任擴(kuò)散：在緊急情況下，當(dāng)有他人在場(chǎng)時(shí)，個(gè)體不去救助受難者的社會(huì)代價(jià)會(huì)減少。見死不救產(chǎn)生的罪惡感、羞恥感、責(zé)任會(huì)擴(kuò)散到其他人身上，個(gè)體責(zé)任會(huì)相對(duì)減少。隨著幫助人的責(zé)任被擴(kuò)散到每個(gè)旁觀者身上，每個(gè)人都減少了幫助的責(zé)任，就容易造成等待別人去幫助或互相推諉的情況。

第四篇：管理心理學(xué)案例分析

管理心理學(xué)案例分析

企業(yè)管理主要包括對(duì)人員、物資、資金的管理，所謂“人難管、管人難”，對(duì)人的管理是最難的一部分，員工是企業(yè)的核心，管理好員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵作用。目前，人才流失、員工離職是眾多企業(yè)面臨的嚴(yán)峻問題，人才的缺乏使企業(yè)在發(fā)展壯大的道路中舉步維艱，而員工鐘情于離職、跳槽往往是對(duì)工作不滿意，企業(yè)無法滿足他們的需求。每個(gè)企業(yè)都渴望擁有一支“我不怕累、我肯干”的忠實(shí)的員工隊(duì)伍，但是要做到使每個(gè)員工都忠實(shí)于自己的工作崗位，并心甘情愿為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的熱情、力量，并非每個(gè)企業(yè)都能做好。在沃爾瑪企業(yè)中很少出現(xiàn)員工離職的問題，無論高管層還是低層員工都會(huì)忠誠(chéng)地堅(jiān)守自己的崗位，他們都心甘情愿為企業(yè)的發(fā)展賣力地工作，對(duì)員工的人性化管理是沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵。如果讓員工忠誠(chéng)于企業(yè)，為企業(yè)賣力工作？為解決人才流失問題，各個(gè)企業(yè)應(yīng)該從沃爾瑪?shù)膯T工管理中尋找答案。

在沃爾瑪?shù)膬?nèi)部很少有等級(jí)森嚴(yán)的氛圍，公司不把員工當(dāng)做“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工的溝通放在首要位置，實(shí)現(xiàn)“走動(dòng)式管理”，管理者、領(lǐng)導(dǎo)人與員工直接交流，員工可以隨時(shí)隨地發(fā)表自己的意見，高層人員不定期對(duì)各個(gè)商店進(jìn)行視察，并與員工保持溝通，重視員工的想法，給有潛力的員工提供施展才能的機(jī)會(huì)。沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會(huì)，在活潑、愉快的氣氛中表?yè)P(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。公司的員工的工牌上都印著“我們的員工與眾不同”的口號(hào)，讓員工在工作中感到自豪，總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片，各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客。沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評(píng)或者是處罰，做得好會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，做得不好會(huì)受到委婉的勸告。公司有公平的收入分配機(jī)制，員工的收入與銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，工作出色者還有獎(jiǎng)金和股權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。

堅(jiān)持以人為本是沃爾瑪?shù)墓芾碓瓌t之一，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號(hào)，而是沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵，其對(duì)員工的管理充分體現(xiàn)了“尊重個(gè)人”的特色企業(yè)文化。上下級(jí)的開放式溝通使得管理者更好的了解員工的需要，深入了解到公司發(fā)展、管理等方方面面存在的細(xì)小問題，同時(shí)提高了員工的素質(zhì)、對(duì)公司的了解和關(guān)心程度，充分發(fā)掘員工的潛能，員工的問題能得到及時(shí)的解決，讓他們時(shí)時(shí)感到被尊重、理解、關(guān)懷。公司內(nèi)部沒有等級(jí)之分，讓員工意識(shí)到自己和上司在公司中同等重要，只是分工不同而已，從而能全心全意投入工作，為公司也為自己帶來更大利益。沃爾瑪高度贊揚(yáng)先進(jìn)員工，體貼關(guān)懷老員工，本著尊重的態(tài)度對(duì)待做錯(cuò)事的員工等讓員工們?cè)诠ぷ髦懈惺軠嘏⒆院?，時(shí)刻能保持工作的積極性，同時(shí)與業(yè)績(jī)掛鉤的收入分配制度又能使員工摒棄懈怠的工作態(tài)度，保持工作的熱情度。

從沃爾瑪公司人性化的員工管理中，我們可以看出企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于其內(nèi)部形成一股凝聚力，讓管理者與員工融為一體共同為企業(yè)盡心竭力。維珍集團(tuán)的創(chuàng)始人查理德說過“如果你擁有了快樂的、充分激勵(lì)的員工，你很可能就會(huì)擁有快樂的顧客。”企業(yè)能成功地吸引員工、讓員工忠誠(chéng)地賣力工作，首先要讓員工對(duì)其工作感到滿意，對(duì)公司產(chǎn)生認(rèn)同感，在工作中感受到快樂，其中尊重是最基本的需要，交流、溝通是工作中不可或缺的部分，有效的激勵(lì)機(jī)制使員工時(shí)刻保持工作熱情度和積極性，團(tuán)結(jié)、平等、向上、和諧的工作環(huán)境是員工的向往。重視每一位員工，在公司內(nèi)部的和諧氛圍中讓員工感受到公司是一個(gè)大家庭，自己是其中的重要一員，因此能很好地把員工團(tuán)結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，心甘情愿為公司這個(gè)大家庭貢獻(xiàn)自己的一份光、一份熱。

第五篇：管理心理學(xué)案例分析

小組管理心理學(xué)案例分析

楊夢(mèng)露

新校長(zhǎng)說：老師們的辛勤勞動(dòng)和創(chuàng)造不能成為過眼煙云，教師的勞動(dòng)不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農(nóng)民那樣個(gè)體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績(jī)記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎(jiǎng)勵(lì)提供詳實(shí)客觀的依據(jù)，也是學(xué)校的財(cái)富。業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。建立業(yè)務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻(xiàn)的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文。

教師是一個(gè)塑造人類靈魂的職業(yè)，他們的工作性質(zhì)是教育，工作對(duì)象是人，教師作為一個(gè)社會(huì)的工種與其他的職業(yè)有著區(qū)分，比較突出的方面就是教師工作績(jī)效的評(píng)定，因此工作績(jī)效評(píng)定的不穩(wěn)定也是造成現(xiàn)今教師崗位人才稀缺、教師工作積極性不高等的教育問題出現(xiàn)的原因之一。

教師的勞動(dòng)不能能像工人那樣量化計(jì)酬，也不能像農(nóng)民那樣個(gè)體承包，擔(dān)任教師工作的人是具有立體知識(shí)結(jié)構(gòu)的知識(shí)分子，雖然作為人生存在這個(gè)社會(huì)上，但在對(duì)于個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、才能是否得以充分發(fā)揮等方面的在意程度相較薪酬支付方面應(yīng)該略勝一籌。因而教育管理者如果需要對(duì)教師們進(jìn)行人性方面的剖析，進(jìn)而針對(duì)他們制定激勵(lì)的制度，那么我認(rèn)為管理者應(yīng)該選定的是由馬斯洛等人提出的“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)。

在現(xiàn)實(shí)中，我們都經(jīng)歷過，我們每個(gè)階段的老師將我們這個(gè)年段的學(xué)生培養(yǎng)了一批有一批，我們學(xué)生作為教師的“勞動(dòng)產(chǎn)品”除了最后經(jīng)過考試的“檢驗(yàn)”，就沒有再次針對(duì)我們的學(xué)業(yè)成績(jī)進(jìn)行評(píng)判的方式了，而考試這種檢驗(yàn)手段，其不穩(wěn)定的因素又太多，雖然也會(huì)成為評(píng)判教師工作績(jī)效的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，但也不是絕對(duì)的，所以，教師的工作績(jī)效實(shí)在是不好反應(yīng)，最后難免會(huì)造成教師“干好干壞都一樣”的局面。

針對(duì)這樣的問題，新教育管理者“把教師的功績(jī)記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性”，并且以業(yè)務(wù)檔案“為今后教師晉升、提工資、獎(jiǎng)勵(lì)提供詳實(shí)客觀的依據(jù)，”，將其視為“學(xué)校的財(cái)富。”

新教育管理者看到了作為知識(shí)分子的教師的真正需要，即實(shí)現(xiàn)自我的真正價(jià)值，教師是希望看到自己的工作成果被肯定，被大家接受，不被忽視的，將教師的功績(jī)記錄在案有利于教師的自我效能感的生成，滿足教師的成就需要。相應(yīng)的“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的管理原則就是：管理者為教師創(chuàng)造了一個(gè)適宜工作的環(huán)境，有利于發(fā)揮教師的潛能與才能，可以充分展

示教師的特長(zhǎng)和創(chuàng)造力，重視了人的因素，更注重教師的價(jià)值和尊嚴(yán)。起到了激勵(lì)教師創(chuàng)造工作績(jī)效以實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，展示其才能的作用。

“業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。建立業(yè)務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻(xiàn)的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文?！?/p>

這里表明，新教育管理者在實(shí)施了Y理論的管理方針后，教師們從中得到了“內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)”的環(huán)境，他們通過發(fā)表論文、創(chuàng)造新的教育績(jī)效以形成了自尊、自主、創(chuàng)造等自我實(shí)現(xiàn)的需要，教師們之間爭(zhēng)相比拼。

PS：組長(zhǎng)，這個(gè)是個(gè)人的分析，反正你就匯總一下大家的觀點(diǎn)認(rèn)識(shí)就OK了吧！