第一篇：管理心理學(xué)案例分析

《管理心理學(xué)》案例分析

第一題：某校決定采用“滿勤給獎(jiǎng)”制度來(lái)加強(qiáng)管理，出滿勤的發(fā)獎(jiǎng)金2０元，如果上課、教研組活動(dòng)、政治學(xué)習(xí)一次缺席、兩次遲到者，該月就沒(méi)有獎(jiǎng)金。這種辦法實(shí)行后第一個(gè)月效果很好，無(wú)人缺席、遲到，教學(xué)秩序趨于正常。

兩個(gè)月后，工作一直認(rèn)真負(fù)責(zé)的王老師，因患病請(qǐng)假2天，病未痊愈，就來(lái)上班了，卻被扣發(fā)了當(dāng)月的獎(jiǎng)金；李老師經(jīng)常是小病大養(yǎng)，自由散漫，實(shí)行“滿勤給獎(jiǎng)”后，人是來(lái)了，課也上了，但教學(xué)效果差，獎(jiǎng)金卻照拿；趙老師在月初的第一周就遲到2次，在他看來(lái)，一個(gè)月的獎(jiǎng)金已經(jīng)沒(méi)了，于是在后幾周的工作就隨隨便便了，何必準(zhǔn)時(shí)來(lái)上班呢？

針對(duì)上述案例，你對(duì)“滿勤給獎(jiǎng)”的激勵(lì)方式有何看法？你認(rèn)為應(yīng)該怎樣才能調(diào)動(dòng)教師的積極性？

第二題：報(bào)載：“歐盟委員會(huì)2003年9月8日宣布，歐盟將從本月30日起實(shí)行更為嚴(yán)格的煙草警示規(guī)定，要求煙草生產(chǎn)廠家用黑色大號(hào)字體將警句印刷在白底香煙盒上，警句在煙盒正面所占面積不得少于30%，背面不得少于40%。警句包括：‘吸煙會(huì)造成慢性疾病和痛苦死亡’及‘吸煙會(huì)引起性無(wú)能’等14條”。

你認(rèn)為這種做法會(huì)有效嗎？其心理依據(jù)是什么？

第三題：心理學(xué)家曾作過(guò)一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)分兩段進(jìn)行：第一段，向四組大學(xué)生介紹一個(gè)陌生人。對(duì)第一組說(shuō)，這是一個(gè)外傾型的人；對(duì)第二組說(shuō)，這個(gè)人是內(nèi)傾型的；在第三組，先講述這個(gè)人的外傾特征，后講述他的內(nèi)傾特征；在第四組，先講述這個(gè)人的內(nèi)傾特征，后講述他的外傾特征。然后，讓這四個(gè)組學(xué)生分別想象出對(duì)這個(gè)陌生人的印象。第一組和第二組學(xué)生得到的印象是顯然易見(jiàn)的。在第三和第四組中，關(guān)于這個(gè)陌生人的印象完全符合提供信息的順序，總是先提供的信息占優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)，第三組學(xué)生普遍把陌生人想象為外傾型，第四組普通把他想象為內(nèi)傾型。第二段，給另外兩級(jí)學(xué)生按上述第三和第四組同樣的順序描述一個(gè)人，所不同的是在先描述他的內(nèi)傾或外傾特征之后，中間插做其他事情，如讓學(xué)生作一些不太復(fù)雜的數(shù)學(xué)習(xí)題，然后再描述相反的性格特征。在這種情況下，最后描述的特征會(huì)使學(xué)生留下深刻的印象。

試分析該實(shí)驗(yàn)所提示的心理效應(yīng)。

第四題：心理學(xué)家曾作過(guò)這么一個(gè)實(shí)驗(yàn)：給兩組大學(xué)生看同一個(gè)人的同一張照片。在看這張照片之前，對(duì)一組大學(xué)生說(shuō)，照片上的人是一位屢教不改的罪犯；對(duì)另一組大學(xué)生說(shuō)，1 照片上的人是一位著名的學(xué)者。然后，讓這兩組大學(xué)生分別從這個(gè)人的外貌中說(shuō)明他的性格特征。結(jié)果兩組學(xué)生的解釋截然不同；第一組大學(xué)生說(shuō)，深沉的目光里隱藏著險(xiǎn)惡，突出的下巴表現(xiàn)他死不悔改的決心；第二組大學(xué)生說(shuō)，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科學(xué)道路上勇于攀登的堅(jiān)強(qiáng)意志。

試分析上述實(shí)驗(yàn)所揭示的現(xiàn)象及其對(duì)管理活動(dòng)的啟示。

第五題：一企業(yè)有兩個(gè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的車(chē)間，A車(chē)間的凝聚力明顯弱于B車(chē)間，但A車(chē)間的生產(chǎn)效率又明顯高于B車(chē)間。

請(qǐng)分析以上現(xiàn)象的成因以及上級(jí)主管部門(mén)提高B車(chē)間生產(chǎn)效率的對(duì)策。

第六題：美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家阿希做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他給被試者看一張列有聰明、靈巧、勤奮、堅(jiān)定、熱情等五種品質(zhì)的表格，要求被試者想像一個(gè)具有這五種品質(zhì)的人。被試者普遍把具有這五種品質(zhì)的人想像為一個(gè)理想的友善的人。然后，他把這張表格中的熱情換為冷酷，再要求被試者根據(jù)這五種品質(zhì)想像出一個(gè)適合的人。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，被試者普遍推翻了原來(lái)的形象，而產(chǎn)生了一個(gè)完全不同的形象。

上述實(shí)驗(yàn)說(shuō)明了什么問(wèn)題？如何克服該實(shí)驗(yàn)所揭示的效應(yīng)？

第七題：原蘇聯(lián)心理學(xué)家彼得羅夫斯基設(shè)計(jì)了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：被試者是一些四年級(jí)、七年級(jí)和九年級(jí)的學(xué)生。給學(xué)生一張問(wèn)卷，其中有幾條關(guān)于道德問(wèn)題的判斷，學(xué)生應(yīng)對(duì)這些判斷表示贊成或反對(duì)。問(wèn)題很簡(jiǎn)單，每個(gè)學(xué)生都能根據(jù)公認(rèn)的準(zhǔn)則作出回答。過(guò)了一段時(shí)間之后，把這些道德的判斷列入一張更長(zhǎng)的項(xiàng)目單之中，而在學(xué)生回答之前給予暗示，指明其他人都贊成的錯(cuò)誤的判斷。在這種情況下，只有極少接受暗示、屈從壓力而改變其原來(lái)的主意，絕大多數(shù)人并沒(méi)有改變主意。

試分析這一實(shí)驗(yàn)所揭示的問(wèn)題。

第八題：某校三位青年教師同時(shí)進(jìn)校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時(shí)間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開(kāi)全校職工大會(huì)，三位青年教師為看一場(chǎng)難得的音樂(lè)會(huì)，分別請(qǐng)假。這件事使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見(jiàn)。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂(lè)會(huì)事件。另一種認(rèn)為：他們的交往不算反常，不能扣“小團(tuán)伙”的帽子。支部應(yīng)通過(guò)適當(dāng)方式對(duì)他們進(jìn)行幫助教育。

你認(rèn)為哪種觀點(diǎn)是正確的？請(qǐng)分析原因？

第九題：甲、乙兩人一同大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)了同一家企業(yè)并同在一間科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月2000元。一年試用期過(guò)后，甲的工資被定為每月2500元，而 2 乙的工資被定為每月3000元。甲拿到2500元工資后很高興，因?yàn)楸仍瓉?lái)工資增加了500元，但當(dāng)他得知乙的月工資是3000元后，則十分氣憤，工作積極性明顯下降。

試通過(guò)公平理論分析甲的心理以及管理者的對(duì)策。

第十題：2012年5月17日，某報(bào)報(bào)道河北館陶縣第一中學(xué)男教師趙鵬因?yàn)椤肮べY太低”壓力太大而自殺。這段時(shí)間以來(lái)，自殺案件越演越烈，人們?yōu)楹芜x擇自殺來(lái)面對(duì)困境，引起社會(huì)輿論。

結(jié)合管理心理學(xué)的相關(guān)知識(shí)，說(shuō)明應(yīng)該如何避免類似事件發(fā)生？

第十一題：《東方早報(bào)》報(bào)道，連續(xù)3天，廣州增城市新塘鎮(zhèn)，都發(fā)生了人員聚集滋事事件。事件開(kāi)始于四川籍孕婦王聯(lián)梅在增城市新塘鎮(zhèn)大敦村農(nóng)家福超市門(mén)口違章占道經(jīng)營(yíng)擺攤檔，并與該村治保會(huì)工作人員“發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)”，現(xiàn)場(chǎng)逐漸聚集上百人起哄，部分不法分子向政府工作人員及警車(chē)、出警人員投擲礦泉水瓶及磚塊。3輛警車(chē)、1輛救護(hù)車(chē)和多輛私家車(chē)被砸爛；11日上午至晚間，又有上百人聚集；12日深夜，再次發(fā)生人員聚集，有消息稱他們不但打砸過(guò)往轎車(chē)與路人、破壞了部分沿街建筑的設(shè)施，甚至放火燒車(chē)，官方出動(dòng)大批特警與武警后，該事件才平息。13日夜間，廣州增城市新塘鎮(zhèn)部分村民手持4米多長(zhǎng)的鋼管上街巡邏。村民稱，此舉是為了“保護(hù)家園”。

請(qǐng)針對(duì)以上事件，從群體對(duì)個(gè)體的影響方面談?wù)勀愕目捶ā?/p>

第十二題：在古老的東方，有一個(gè)智者，他的一匹馬丟了，鄰居說(shuō)你真倒霉，智者回答，是好是壞還不知道呢；不久丟失的馬領(lǐng)著一匹野馬回來(lái)了，鄰居說(shuō)，你太幸運(yùn)了，多了一匹馬，智者回答，是好是壞還不知道呢；兒子騎野馬，從馬上摔下來(lái)，腿摔斷了，鄰居說(shuō)，你真倒霉，就這么一個(gè)兒子，腿還斷了，智者回答，是好是壞還不知道呢；過(guò)一段時(shí)間，皇帝征兵，胳膊腿全的年輕人都在戰(zhàn)場(chǎng)上被打死了，智者的兒子由于腿斷了不能打仗，未被征兵還活者。讀過(guò)以上故事，您有何感想？請(qǐng)您用所學(xué)過(guò)的原理分析上述事例。

第一題

首先，值得肯定的是該?！皾M勤給獎(jiǎng)”制度的出發(fā)點(diǎn)是好的，對(duì)教師工作實(shí)效作出獎(jiǎng)勵(lì)。但滿勤給獎(jiǎng)”的激勵(lì)方式對(duì)教師并不適合。其主要理由：

（1）不符合教師工作的特點(diǎn)和實(shí)際。教師工作有其自身的特點(diǎn)，如：教師工作有松散化和彈性化的特點(diǎn)等。以全勤獎(jiǎng)激勵(lì)教師，不會(huì)起到真正的激勵(lì)作用。

（2）激勵(lì)教師應(yīng)關(guān)注教師對(duì)職業(yè)成就的需要，也就是鼓勵(lì)教師搞好教學(xué)工作本身，而出全勤的教師并不能說(shuō)明教學(xué)工作就是優(yōu)秀，激勵(lì)方式要適合教師工作的性質(zhì)。（3）根據(jù)雙因素理論，應(yīng)更多的著眼于滿足激勵(lì)因素來(lái)調(diào)動(dòng)教師的積極性：包括工作本身、工作成就。美國(guó)心理學(xué)家麥克萊蘭成就需要理論對(duì)人的成就需要非常重視，他認(rèn)為一些人具有獲得成功的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)，但他們追求的個(gè)人成就而并不是成功的報(bào)酬。

對(duì)于調(diào)動(dòng)教師積極性方面：我們可以建立教師業(yè)務(wù)檔案，促使教師更加關(guān)注工作本身，增強(qiáng)責(zé)任感。設(shè)置合理競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，應(yīng)根據(jù)任務(wù)性質(zhì)和教師狀況確定教師工作目標(biāo)結(jié)構(gòu)；在競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)，提倡教師間的合作，適當(dāng)交替采取合作與競(jìng)爭(zhēng)的方式。采用民主管理方式，共同集體討論決策問(wèn)題。

第二題分析： 歐盟對(duì)于煙草的警示做法會(huì)有效的

2其心理依據(jù)是：關(guān)于態(tài)度改變理論中的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論

3：根據(jù)認(rèn)知理論不協(xié)調(diào)，要改變?nèi)说膽B(tài)度，先要使其產(chǎn)生認(rèn)知不協(xié)調(diào)。在煙盒的重要位置明標(biāo)吸煙的危害，就是要引起吸煙者認(rèn)知上的注意，使其認(rèn)知與以前的認(rèn)知及行為產(chǎn)生不協(xié)調(diào)。這樣就會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果：一是改變?cè)袘B(tài)度，不去或減少吸煙，使其認(rèn)知與行為協(xié)調(diào)。而是不改變態(tài)度，但是為吸煙的行為尋找一種辯護(hù)理由

第九題

公平理論認(rèn)為，職工的工作動(dòng)機(jī)主要受工資報(bào)酬的影響，包括絕對(duì)報(bào)酬（自己實(shí)際的數(shù)量）與相對(duì)報(bào)酬（自己實(shí)際收入與他人實(shí)際收入的比值）兩種。每個(gè)人都會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地把自己付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬進(jìn)行橫向比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與自己過(guò)去付出的勞動(dòng)和報(bào)酬進(jìn)行縱向比較，通過(guò)比較如果發(fā)現(xiàn)自己的收入比例與他人的收入比例相等，便認(rèn)為是正常的，合理的，因而心情順暢，安心工作；如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例低于他人的收支比例，或現(xiàn)在的收支比例低于過(guò)去的收支比例，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，就會(huì)對(duì)工作積極性產(chǎn)生消極影響。在本案例中，家做縱向比較時(shí)的高興在于與過(guò)去比其工資增加了200元；但當(dāng)他與已進(jìn)行橫向比較時(shí)，發(fā)覺(jué)自己的工資比乙少了300元，由此產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致工作積極性明顯下降。

管理者應(yīng)對(duì)家，乙兩人的工資差異進(jìn)行認(rèn)真分析，如果原因在于乙比甲能力強(qiáng)，貢獻(xiàn)大，應(yīng)及時(shí)對(duì)甲做出解釋，使甲重新認(rèn)定自我，找出差距所在，明確努力的方向，激發(fā)甲的工作積極性；如果原因在于管理者對(duì)甲，乙的能力與貢獻(xiàn)判斷失誤，因及時(shí)，果斷的糾正失誤，重新制定甲，乙的工資標(biāo)準(zhǔn)。

第四題：心理學(xué)家曾作過(guò)這么一個(gè)實(shí)驗(yàn)：給兩組大學(xué)生看同一個(gè)人的同一張照片。在看這張照片之前，對(duì)一組大學(xué)生說(shuō)，照片上的人是一位屢教不改的罪犯；對(duì)另一組大學(xué)生說(shuō)，照片上的人是一位著名的學(xué)者。然后，讓這兩組大學(xué)生分別從這個(gè)人的外貌中說(shuō)明他的性格特征。結(jié)果兩組學(xué)生的解釋截然不同；第一組大學(xué)生說(shuō)，深沉的目光里隱藏著險(xiǎn)惡，突出的下巴表現(xiàn)他死不悔改的決心；第二組大學(xué)生說(shuō)，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科學(xué)道路上勇于攀登的堅(jiān)強(qiáng)意志。

試分析上述實(shí)驗(yàn)所揭示的現(xiàn)象及其對(duì)管理活動(dòng)的啟示。

答：案例說(shuō)明人們?cè)谥X(jué)的過(guò)程前總是受各種資料的影響,我們 4 看似很客觀,實(shí)際上是完完全全的受主觀影響,第一次的很多影響往往是不準(zhǔn)確的,尤其是在你還沒(méi)見(jiàn)著對(duì)方或不了解對(duì)方時(shí)候,有人事先給你灌輸了你對(duì)對(duì)方的一種圖式.那么你在見(jiàn)著時(shí)候,你就傾向于把他的各種表現(xiàn)都和你已經(jīng)建立的圖式去比較,同化.但往往,你一開(kāi)始的圖式就是錯(cuò)誤的和偏見(jiàn)的.所以,我們?cè)谶€沒(méi)有認(rèn)識(shí)一個(gè)事物前,有人就給你灌輸各種有明顯感情色彩的信息時(shí),就要注意去分辨了.做管理活動(dòng)的時(shí)候，千萬(wàn)不要先入為主去處理事情，更不要受別人的干擾，要保持一個(gè)冷靜、客觀的態(tài)度，只有這樣，你的管理才會(huì)做的出色。

第五題：一企業(yè)有兩個(gè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的車(chē)間，A車(chē)間的凝聚力明顯弱于B車(chē)間，但A車(chē)間的生產(chǎn)效率又明顯高于B車(chē)間。

請(qǐng)分析以上現(xiàn)象的成因以及上級(jí)主管部門(mén)提高B車(chē)間生產(chǎn)效率的對(duì)策。

答：（1）對(duì)群體凝聚力與群體生產(chǎn)效率之間的關(guān)系的研究表明，凝聚力的狀況對(duì)生產(chǎn)效率有著重大的影響，誘導(dǎo)是除凝聚力外的另一重要變量，兩者共同影響生產(chǎn)效率。無(wú)論凝聚力強(qiáng)弱如何，積極誘導(dǎo)都能提高生產(chǎn)效率，并且在凝聚力強(qiáng)的組生產(chǎn)效率更高；而消極誘導(dǎo)則明顯降低了生產(chǎn)效率，并且在凝聚力強(qiáng)的組生產(chǎn)效率更低。此外，凝聚力強(qiáng)的群體比凝聚力弱的群體更易受誘導(dǎo)因素的影響，在積極誘導(dǎo)條件下凝聚力強(qiáng)的群體的生產(chǎn)效率更高，在消極誘導(dǎo)條件下凝聚力強(qiáng)的群體的生產(chǎn)效率反而更低。在本案例中，A車(chē)間雖然凝聚力弱于B車(chē)間，但車(chē)間主管理采取的是積極誘導(dǎo)方式；而B(niǎo)車(chē)間雖然凝聚力強(qiáng)于A車(chē)間，但車(chē)間主管采取的是消極誘導(dǎo)方式，而且正因?yàn)槠淠哿?qiáng)，所以在消極誘導(dǎo)下，其生產(chǎn)效率則更低。（2）從管理角度講，上級(jí)主管部門(mén)應(yīng)對(duì)B車(chē)間主管的思想狀況、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等方面進(jìn)行了解，在此基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行教育，勸其糾正自己對(duì)車(chē)間群體的誘導(dǎo)方式；如拒不糾正，可考慮撤換其職務(wù)。同時(shí)，也要深入了解B車(chē)間員工的思想狀況、態(tài)度、動(dòng)機(jī)，看看主要問(wèn)題是管理不善，還是員工方面的問(wèn)題，從而針對(duì)性實(shí)施措施提高生產(chǎn)效率。

第六題：美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家阿希做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他給被試者看一張列有聰明、靈巧、勤奮、堅(jiān)定、熱情等五種品質(zhì)的表格，要求被試者想像一個(gè)具有這五種品質(zhì)的人。被試者普遍把具有這五種品質(zhì)的人想像為一個(gè)理想的友善的人。然后，他把這張表格中的熱情換為冷酷，再要求被試者根據(jù)這五種品質(zhì)想像出一個(gè)適合的人。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，被試者普遍推翻了原來(lái)的形象，而產(chǎn)生了一個(gè)完全不同的形象。

上述實(shí)驗(yàn)說(shuō)明了什么問(wèn)題？如何克服該實(shí)驗(yàn)所揭示的效應(yīng)？

答：（1）該實(shí)驗(yàn)表明：表格所列的最后那種品質(zhì)起著暈輪作用，影響了對(duì)一個(gè)人的總體印象。暈輪效應(yīng)是指我們?cè)谟^察某個(gè)人時(shí)，對(duì)于他的某種品質(zhì)或特征有清晰明顯的知覺(jué)，由于這一特征或品質(zhì)從觀察者的角度來(lái)看非常突出，從而掩蓋了對(duì)這個(gè)人其他特征和品質(zhì)的知覺(jué)，由一點(diǎn)作出對(duì)這個(gè)人整體面貌的判斷。

（2）暈輪效應(yīng)的產(chǎn)生，往往是個(gè)體在掌握有關(guān)知覺(jué)對(duì)象信息很少的情況下作出總體判斷的結(jié)果，或是只從自己的偏好出發(fā)，帶著個(gè)人偏見(jiàn)去衡量別人的結(jié)果。要克服暈輪效應(yīng)，必須在社會(huì)知覺(jué)過(guò)程中，堅(jiān)持認(rèn)識(shí)人與事的全面性、動(dòng)態(tài)性和客觀性。

①要在深入了解和全面觀察、分析一個(gè)人的言行后，才對(duì)其作出評(píng)價(jià)；用集體評(píng)價(jià)方式代替?zhèn)€人評(píng)價(jià) ②不要過(guò)早地對(duì)新的同學(xué)、朋友做出評(píng)價(jià)，要盡可能地與他們進(jìn)行多方面的交往，促進(jìn)相互間的深入了解。要用發(fā)展的眼光看待人與事，切忌用靜止的眼光和成見(jiàn)去“蓋棺定論”；

③及時(shí)注意自己是否全面地看待了他人，特別是對(duì)有突出優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的同事。多聽(tīng)取多人的建議，要以客觀的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)人。

④注意做好自己應(yīng)該做好的每一件事，特別要注意處理好可能會(huì)給自己的形象造成較大影響的事情。

第七題：原蘇聯(lián)心理學(xué)家彼得羅夫斯基設(shè)計(jì)了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：被試者是一些四年級(jí)、七年級(jí)和九年級(jí)的學(xué)生。給學(xué)生一張問(wèn)卷，其中有幾條關(guān)于道德問(wèn)題的判斷，學(xué)生應(yīng)對(duì)這些判斷表示贊成或反對(duì)。問(wèn)題很簡(jiǎn)單，每個(gè)學(xué)生都能根據(jù)公認(rèn)的準(zhǔn)則作出回答。過(guò)了一段時(shí)間之后，把這些道德的判斷列入一張更長(zhǎng)的項(xiàng)目單之中，而在學(xué)生回答之前給予暗示，指明其他人都贊成的錯(cuò)誤的判斷。在這種情況下，只有極少接受暗示、屈從壓力而改變其原來(lái)的主意，絕大多數(shù)人并沒(méi)有改變主意。

試分析這一實(shí)驗(yàn)所揭示的問(wèn)題。

答：（1）該實(shí)驗(yàn)表明：群體的壓力并不是人們改變主意的關(guān)鍵因素，在這種情況下關(guān)鍵因素是遵循集體的崇高思想、目的和價(jià)值觀念，具有“集體主義自決”品質(zhì)的人只在非原則性問(wèn)題上表現(xiàn)出順從，而在原則性問(wèn)題上則堅(jiān)持已見(jiàn)。

（2）一個(gè)人接受多數(shù)人的意見(jiàn)，可能是屈服于壓力，怕被孤立，也可能是為了實(shí)現(xiàn)群體的理想和信念而采取與群體保持一致的措施，既“集體主義自決”，這指的是以集體主義思想為指導(dǎo)，對(duì)群體的意見(jiàn)經(jīng)過(guò)獨(dú)立分析之后所作出的行為，當(dāng)認(rèn)為群體的意見(jiàn)正確時(shí)予以支持，并非由群體的壓力改變了他的意見(jiàn)，當(dāng)認(rèn)為群體的意見(jiàn)是一種原 7 則性錯(cuò)誤時(shí)，則抗拒群體的壓力，堅(jiān)持不從眾。

第八題：某校三位青年教師同時(shí)進(jìn)校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時(shí)間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開(kāi)全校職工大會(huì)，三位青年教師為看一場(chǎng)難得的音樂(lè)會(huì)，分別請(qǐng)假。這件事使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見(jiàn)。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂(lè)會(huì)事件。另一種認(rèn)為：他們的交往不算反常，不能扣“小團(tuán)伙”的帽子。支部應(yīng)通過(guò)適當(dāng)方式對(duì)他們進(jìn)行幫助教育。

你認(rèn)為哪種觀點(diǎn)是正確的？請(qǐng)分析原因？ 答：該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡(jiǎn)單扣上“小團(tuán)伙”的帽子。他們借故不參加全校教職工大會(huì)，而去聽(tīng)音樂(lè)會(huì)的行動(dòng)是不正確的，應(yīng)予以幫助教育。

其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對(duì)協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡(jiǎn)單扣為“小團(tuán)體”或“小集團(tuán)”帽子； 對(duì)不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對(duì)積極型應(yīng)支持鼓勵(lì)，對(duì)消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。案例中的三位老師是積極的非正式團(tuán)體，應(yīng)予以相關(guān)教育，相信未來(lái)他們會(huì)對(duì)學(xué)校貢獻(xiàn)更多。

第二篇：管理心理學(xué)案例分析

小組管理心理學(xué)案例分析

楊夢(mèng)露

新校長(zhǎng)說(shuō)：老師們的辛勤勞動(dòng)和創(chuàng)造不能成為過(guò)眼煙云，教師的勞動(dòng)不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農(nóng)民那樣個(gè)體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績(jī)記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎(jiǎng)勵(lì)提供詳實(shí)客觀的依據(jù)，也是學(xué)校的財(cái)富。業(yè)務(wù)檔案只記功不記過(guò)。建立業(yè)務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻(xiàn)的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文。

教師是一個(gè)塑造人類靈魂的職業(yè)，他們的工作性質(zhì)是教育，工作對(duì)象是人，教師作為一個(gè)社會(huì)的工種與其他的職業(yè)有著區(qū)分，比較突出的方面就是教師工作績(jī)效的評(píng)定，因此工作績(jī)效評(píng)定的不穩(wěn)定也是造成現(xiàn)今教師崗位人才稀缺、教師工作積極性不高等的教育問(wèn)題出現(xiàn)的原因之一。

教師的勞動(dòng)不能能像工人那樣量化計(jì)酬，也不能像農(nóng)民那樣個(gè)體承包，擔(dān)任教師工作的人是具有立體知識(shí)結(jié)構(gòu)的知識(shí)分子，雖然作為人生存在這個(gè)社會(huì)上，但在對(duì)于個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、才能是否得以充分發(fā)揮等方面的在意程度相較薪酬支付方面應(yīng)該略勝一籌。因而教育管理者如果需要對(duì)教師們進(jìn)行人性方面的剖析，進(jìn)而針對(duì)他們制定激勵(lì)的制度，那么我認(rèn)為管理者應(yīng)該選定的是由馬斯洛等人提出的“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)。

在現(xiàn)實(shí)中，我們都經(jīng)歷過(guò)，我們每個(gè)階段的老師將我們這個(gè)年段的學(xué)生培養(yǎng)了一批有一批，我們學(xué)生作為教師的“勞動(dòng)產(chǎn)品”除了最后經(jīng)過(guò)考試的“檢驗(yàn)”，就沒(méi)有再次針對(duì)我們的學(xué)業(yè)成績(jī)進(jìn)行評(píng)判的方式了，而考試這種檢驗(yàn)手段，其不穩(wěn)定的因素又太多，雖然也會(huì)成為評(píng)判教師工作績(jī)效的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，但也不是絕對(duì)的，所以，教師的工作績(jī)效實(shí)在是不好反應(yīng)，最后難免會(huì)造成教師“干好干壞都一樣”的局面。

針對(duì)這樣的問(wèn)題，新教育管理者“把教師的功績(jī)記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性”，并且以業(yè)務(wù)檔案“為今后教師晉升、提工資、獎(jiǎng)勵(lì)提供詳實(shí)客觀的依據(jù)，”，將其視為“學(xué)校的財(cái)富。”

新教育管理者看到了作為知識(shí)分子的教師的真正需要，即實(shí)現(xiàn)自我的真正價(jià)值，教師是希望看到自己的工作成果被肯定，被大家接受，不被忽視的，將教師的功績(jī)記錄在案有利于教師的自我效能感的生成，滿足教師的成就需要。相應(yīng)的“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的管理原則就是：管理者為教師創(chuàng)造了一個(gè)適宜工作的環(huán)境，有利于發(fā)揮教師的潛能與才能，可以充分展

示教師的特長(zhǎng)和創(chuàng)造力，重視了人的因素，更注重教師的價(jià)值和尊嚴(yán)。起到了激勵(lì)教師創(chuàng)造工作績(jī)效以實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，展示其才能的作用。

“業(yè)務(wù)檔案只記功不記過(guò)。建立業(yè)務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻(xiàn)的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文?！?/p>

這里表明，新教育管理者在實(shí)施了Y理論的管理方針后，教師們從中得到了“內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)”的環(huán)境，他們通過(guò)發(fā)表論文、創(chuàng)造新的教育績(jī)效以形成了自尊、自主、創(chuàng)造等自我實(shí)現(xiàn)的需要，教師們之間爭(zhēng)相比拼。

PS：組長(zhǎng)，這個(gè)是個(gè)人的分析，反正你就匯總一下大家的觀點(diǎn)認(rèn)識(shí)就OK了吧！

第三篇：管理心理學(xué)案例分析

管理心理學(xué)案例分析

企業(yè)管理主要包括對(duì)人員、物資、資金的管理，所謂“人難管、管人難”，對(duì)人的管理是最難的一部分，員工是企業(yè)的核心，管理好員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵作用。目前，人才流失、員工離職是眾多企業(yè)面臨的嚴(yán)峻問(wèn)題，人才的缺乏使企業(yè)在發(fā)展壯大的道路中舉步維艱，而員工鐘情于離職、跳槽往往是對(duì)工作不滿意，企業(yè)無(wú)法滿足他們的需求。每個(gè)企業(yè)都渴望擁有一支“我不怕累、我肯干”的忠實(shí)的員工隊(duì)伍，但是要做到使每個(gè)員工都忠實(shí)于自己的工作崗位，并心甘情愿為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的熱情、力量，并非每個(gè)企業(yè)都能做好。在沃爾瑪企業(yè)中很少出現(xiàn)員工離職的問(wèn)題，無(wú)論高管層還是低層員工都會(huì)忠誠(chéng)地堅(jiān)守自己的崗位，他們都心甘情愿為企業(yè)的發(fā)展賣(mài)力地工作，對(duì)員工的人性化管理是沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵。如果讓員工忠誠(chéng)于企業(yè)，為企業(yè)賣(mài)力工作？為解決人才流失問(wèn)題，各個(gè)企業(yè)應(yīng)該從沃爾瑪?shù)膯T工管理中尋找答案。

在沃爾瑪?shù)膬?nèi)部很少有等級(jí)森嚴(yán)的氛圍，公司不把員工當(dāng)做“雇員”來(lái)看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工的溝通放在首要位置，實(shí)現(xiàn)“走動(dòng)式管理”，管理者、領(lǐng)導(dǎo)人與員工直接交流，員工可以隨時(shí)隨地發(fā)表自己的意見(jiàn)，高層人員不定期對(duì)各個(gè)商店進(jìn)行視察，并與員工保持溝通，重視員工的想法，給有潛力的員工提供施展才能的機(jī)會(huì)。沃爾瑪每周六舉行一次別開(kāi)生面的展會(huì)，在活潑、愉快的氣氛中表?yè)P(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、討論解決問(wèn)題的方案。公司的員工的工牌上都印著“我們的員工與眾不同”的口號(hào)，讓員工在工作中感到自豪，總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片，各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門(mén)口迎接顧客。沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評(píng)或者是處罰，做得好會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，做得不好會(huì)受到委婉的勸告。公司有公平的收入分配機(jī)制，員工的收入與銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，工作出色者還有獎(jiǎng)金和股權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。

堅(jiān)持以人為本是沃爾瑪?shù)墓芾碓瓌t之一，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號(hào)，而是沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵，其對(duì)員工的管理充分體現(xiàn)了“尊重個(gè)人”的特色企業(yè)文化。上下級(jí)的開(kāi)放式溝通使得管理者更好的了解員工的需要，深入了解到公司發(fā)展、管理等方方面面存在的細(xì)小問(wèn)題，同時(shí)提高了員工的素質(zhì)、對(duì)公司的了解和關(guān)心程度，充分發(fā)掘員工的潛能，員工的問(wèn)題能得到及時(shí)的解決，讓他們時(shí)時(shí)感到被尊重、理解、關(guān)懷。公司內(nèi)部沒(méi)有等級(jí)之分，讓員工意識(shí)到自己和上司在公司中同等重要，只是分工不同而已，從而能全心全意投入工作，為公司也為自己帶來(lái)更大利益。沃爾瑪高度贊揚(yáng)先進(jìn)員工，體貼關(guān)懷老員工，本著尊重的態(tài)度對(duì)待做錯(cuò)事的員工等讓員工們?cè)诠ぷ髦懈惺軠嘏?、自豪，時(shí)刻能保持工作的積極性，同時(shí)與業(yè)績(jī)掛鉤的收入分配制度又能使員工摒棄懈怠的工作態(tài)度，保持工作的熱情度。

從沃爾瑪公司人性化的員工管理中，我們可以看出企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于其內(nèi)部形成一股凝聚力，讓管理者與員工融為一體共同為企業(yè)盡心竭力。維珍集團(tuán)的創(chuàng)始人查理德說(shuō)過(guò)“如果你擁有了快樂(lè)的、充分激勵(lì)的員工，你很可能就會(huì)擁有快樂(lè)的顧客?！逼髽I(yè)能成功地吸引員工、讓員工忠誠(chéng)地賣(mài)力工作，首先要讓員工對(duì)其工作感到滿意，對(duì)公司產(chǎn)生認(rèn)同感，在工作中感受到快樂(lè)，其中尊重是最基本的需要，交流、溝通是工作中不可或缺的部分，有效的激勵(lì)機(jī)制使員工時(shí)刻保持工作熱情度和積極性，團(tuán)結(jié)、平等、向上、和諧的工作環(huán)境是員工的向往。重視每一位員工，在公司內(nèi)部的和諧氛圍中讓員工感受到公司是一個(gè)大家庭，自己是其中的重要一員，因此能很好地把員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，發(fā)揮集體的力量，心甘情愿為公司這個(gè)大家庭貢獻(xiàn)自己的一份光、一份熱。

第四篇：管理心理學(xué)案例分析

No.1當(dāng)核心高管突然提出離職

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

企業(yè)人員正常流動(dòng)有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會(huì)對(duì)公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機(jī)管理的意識(shí)，沒(méi)有作好相應(yīng)的對(duì)策。

當(dāng)COO突然提出辭職，我認(rèn)為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場(chǎng)危機(jī)：

1.高層管理人員要保持鎮(zhèn)定，在這場(chǎng)人員危機(jī)中，應(yīng)該說(shuō)高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機(jī)中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實(shí)上，在危機(jī)中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對(duì)事情的態(tài)度，這時(shí)候，幾乎所有員工的目光都會(huì)不自覺(jué)地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)細(xì)微的動(dòng)作和表情都會(huì)傳遞出種信息，員工就會(huì)對(duì)此猜測(cè)企業(yè)的真實(shí)狀況到底如何，如果讓員工察覺(jué)到連管理層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難讓員工保持穩(wěn)定的心態(tài)。本案例中的人力資源總監(jiān)池向陽(yáng)“焦頭爛額”就說(shuō)明，MBT的高管層并沒(méi)有在這場(chǎng)危機(jī)中保持必要的鎮(zhèn)定，這樣只會(huì)加劇公司內(nèi)部的不穩(wěn)定情緒。

2.高層管理人員要表示關(guān)注和關(guān)心

高層管理者在危機(jī)中要保持穩(wěn)定，并不是說(shuō)管理者對(duì)危機(jī)事件不聞不問(wèn)，毫不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對(duì)危機(jī)時(shí)期的格外關(guān)注和對(duì)員工的加倍關(guān)心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒(méi)有發(fā)生，若無(wú)其事，不僅不會(huì)減輕員工的惶恐感，還會(huì)更加加重員工的猜疑心態(tài)，一些員工會(huì)覺(jué)得管理者沒(méi)有人情味，對(duì)企業(yè)失去更多信心。管理者在危機(jī)中就好像家長(zhǎng)一樣，對(duì)自己的員工要比平時(shí)給予更多的關(guān)心和鼓勵(lì)。這時(shí)，管理層就不應(yīng)該只顧自己的事務(wù)，應(yīng)多花一些時(shí)間和自己的員工在一起，而且，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無(wú)疑，高層管理人員就不應(yīng)該再度隱滿，反而要及時(shí)正式地向員工通報(bào)COO離職情況和COO離職后續(xù)任人選拔的進(jìn)度，告訴大家，事情雖然已經(jīng)發(fā)生了，但遲早會(huì)被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態(tài)。作為CEO及人資源總監(jiān)，對(duì)危機(jī)中的焦點(diǎn)人物——COO并沒(méi)有表現(xiàn)出想和他進(jìn)行面談的意向，對(duì)潛在的接替者——負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)事務(wù)的第二號(hào)人物胡兵，在其因家中有事休假時(shí)，也沒(méi)有表現(xiàn)出適當(dāng)?shù)奈繂?wèn)及關(guān)注，顯見(jiàn)其人力資源管理失敗。

3.留心細(xì)微之處，注意員工的要求

當(dāng)核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應(yīng)及時(shí)深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對(duì)這事情的看法，他們對(duì)公司的建議，把員工當(dāng)成這件事情的主角，進(jìn)一步挽留即將跟隨COO而去的人員。可惜的是，MBT的高管層好像對(duì)此并沒(méi)有意識(shí)到。

4.加強(qiáng)人才繼任規(guī)劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強(qiáng)核心人員的繼任規(guī)劃，避免在以后的核心人員離職后造成對(duì)公司的影響。MBT并沒(méi)有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒(méi)有關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果核心員工對(duì)未來(lái)，或者對(duì)企業(yè)的信心和希望經(jīng)過(guò)多次失落后已經(jīng)不再抱有希望，那么核心員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強(qiáng)知識(shí)管理

加強(qiáng)知識(shí)管理就是不斷將人才的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識(shí)，當(dāng)人才離開(kāi)企業(yè)時(shí)，將會(huì)留下他的經(jīng)驗(yàn)、辦事方式和思維方式。MBT公司沒(méi)有建立知識(shí)管理制度，沒(méi)有將COO的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識(shí)，當(dāng)COO離開(kāi)企業(yè)時(shí)也帶走了他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，MBT必然會(huì)覺(jué)得茫然無(wú)措。

最后，要解決MBT公司COO辭職的問(wèn)題和面臨的發(fā)展問(wèn)題，我認(rèn)為根子在公司的決策層，關(guān)鍵要有一位優(yōu)秀的CEO。吳XX作為MBT公司的CEO，如前所述領(lǐng)導(dǎo)能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監(jiān)管理能力上的明顯缺陷，說(shuō)明公司沒(méi)有形成高質(zhì)量、高效率能的決策班子，也沒(méi)有形成良好的決策機(jī)制，尤其是缺乏針對(duì)核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預(yù)案。

老師的建議：

1、從案例中看出，領(lǐng)導(dǎo)者與核心人員之間的溝通問(wèn)題，人力資源總監(jiān)給領(lǐng)導(dǎo)者傳遞了一些可能是錯(cuò)誤的信息，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層可能會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷。

2、對(duì)管理層核心人員的激勵(lì)方式不適合，不應(yīng)采用對(duì)普通員工的獎(jiǎng)金式的激勵(lì)方式，可以考慮多種有效的激勵(lì)放松，比如股權(quán)激勵(lì)的方式

3、溝通方式上的問(wèn)題，郵件的方式不是溝通的好方式，應(yīng)該采取面談的方式

4、培養(yǎng)多些后備人才。

5、企業(yè)文化的問(wèn)題。

No.2公司員工利用公司資源干私活怎么辦？ 獎(jiǎng)罰分明，不能摸棱兩可

作為公司總經(jīng)理，李?yuàn)櫫嵩诎l(fā)現(xiàn)員工對(duì)外兼職后，與技術(shù)部、人力資源部二位經(jīng)理協(xié)商解決辦法，這并沒(méi)有錯(cuò)，然而，她帶著很強(qiáng)的感情色彩，試圖自己去解決員工在外兼職的問(wèn)題，就犯了第一個(gè)錯(cuò)誤。她應(yīng)該果斷地將這件事交給她的人力資源部經(jīng)理去處理，再采取相應(yīng)措施。其次，她的這一折衷式處理方式，實(shí)際上是很愚蠢的，并

沒(méi)能解決員工在外兼職的問(wèn)題，而且有可能助長(zhǎng)這種行為。李?yuàn)櫫釕?yīng)該明白，在許多專業(yè)性服務(wù)行業(yè)特別是在互聯(lián)網(wǎng)公司，員工兼職已經(jīng)是很普遍的事，問(wèn)題在于小呂等三個(gè)員工的做法是否已經(jīng)越過(guò)了公司所能容忍的界限而已。對(duì)小呂等這種情況，關(guān)鍵在于如何給他們?nèi)艘粋€(gè)明確的公司立場(chǎng)，以形成明確的員工行為導(dǎo)向，而不是“模糊”處理。要知道，模糊處理帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。我們分析一下員工在外兼職的動(dòng)機(jī)。從心理學(xué)上說(shuō)，員工出外兼職不外乎有二個(gè)動(dòng)機(jī)。一是金錢(qián)，如果現(xiàn)有收入不能滿足員工的生活所需，他們就會(huì)想盡辦法通過(guò)兼職以提高收入，解決生活困難。這一動(dòng)機(jī)謂之“限制動(dòng)機(jī)”。另一個(gè)是兼職者能從兼職工作中得到一些利益，如學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)等。謂之“工作差異動(dòng)機(jī)”。在本案中，小呂實(shí)際上是二者兼而有之。首先，小呂的兼職行為首要目的是金錢(qián)。在現(xiàn)有收入無(wú)法解決其需求時(shí)，自然會(huì)尋求掙錢(qián)的機(jī)會(huì)?？梢哉f(shuō)，這是許多兼職者的原始動(dòng)機(jī)。李?yuàn)櫫岷鲆暳诉@一動(dòng)機(jī)的存在，在溝通不是很愉快的情況下，也就沒(méi)有很好地了解這些兼職者的心態(tài)。其次，小呂的兼職行為應(yīng)該說(shuō)越過(guò)了公司所能容忍的界限。為什么？在公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組夜以繼日地投入開(kāi)發(fā)中時(shí)，作為骨干員工，居然在晚上利用公司的資源做私活，必定會(huì)影響他們?cè)诘诙斓墓ぷ?。從這個(gè)角度上說(shuō)，小呂的行為是公司不能容忍的。畢竟，如果他們能將精力全力投入到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，他們一定會(huì)做得更好。第三，小呂仍屬于一個(gè)敬業(yè)的員工，他能將兼職過(guò)程中的所學(xué)及時(shí)應(yīng)用到本職工作中，其員工忠誠(chéng)仍是無(wú)可非議的。李?yuàn)櫫嵋矝](méi)有正視這一點(diǎn)的事實(shí)。然而，李?yuàn)櫫嶙鞒隽巳绱恕澳：钡奶幚?。她的這種處理方式有可能導(dǎo)致：

一、挫傷員工的敬業(yè)精神。作為開(kāi)發(fā)組成員，小呂等三個(gè)已經(jīng)盡責(zé)盡職并加班加點(diǎn)地做出了很多犧牲，此種行為雖然不一定值得鼓勵(lì)，但至少他們的所為最后沒(méi)有得到公司的任何肯定。對(duì)年輕員工的挫傷可想而知，并有可能導(dǎo)致這幾位員工對(duì)公司的離職傾向，將其推至極端。

二、有可能助長(zhǎng)兼職行為。員工的付出沒(méi)有得到相應(yīng)回報(bào)時(shí)，其兼職的“限制動(dòng)機(jī)”在實(shí)際上就得到了某種程度上的鼓勵(lì)。要知道，在外兼職的員工一般情況下都是能力比較強(qiáng)的員工。而如果公司對(duì)其加班行為予以一定的肯定并對(duì)其晉職加薪，他的心理一定會(huì)得到某種平衡而較好地抑制了其兼職動(dòng)機(jī)。

三、形成錯(cuò)誤的員工行為導(dǎo)向。沒(méi)有一個(gè)經(jīng)理會(huì)容忍員工利用公司資源做私活，但公司明令禁止顯然是不可取的，實(shí)際上也不可能行得通。公司既然已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的存在并且不是少數(shù)，而對(duì)骨干員工所為卻“睜一只眼閉一只眼”的話，有可能使員工誤認(rèn)為公司對(duì)這一行為是容忍的，從而滋生錯(cuò)誤的員工行為導(dǎo)向。實(shí)際上，李?yuàn)櫫釕?yīng)對(duì)小呂等人按原計(jì)劃作出晉職加薪的同時(shí)，對(duì)其兼職行為也予以一定的懲罰性措施。這樣就可以明白無(wú)誤地告訴公司員工：公司對(duì)兼職行為是不允許的，但對(duì)其工作業(yè)績(jī)還是肯定的。只有這樣，才能影響和制止員工的兼職行為。然后，李?yuàn)櫫釕?yīng)該好好反思一下公司的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制。一邊是多個(gè)部門(mén)經(jīng)理反映這幾個(gè)員工在超負(fù)荷工作，實(shí)際是他們有很多精力與時(shí)間是在外兼職而且做得很出色。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？經(jīng)理們大多仍在依靠表面的現(xiàn)象和模棱兩可的自我評(píng)估來(lái)衡量員工的工作效率。此外，多位員工長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月的加班加點(diǎn)工作，公司卻漠視這一事實(shí)的存在，這在很大程度上打擊了員工的工作熱情。優(yōu)秀員工在外兼職也就順勢(shì)而為了。作為人力資源部，是否也該思考一下公司的激勵(lì)機(jī)制是否存在問(wèn)題呢？ 老師建議：

1、建立有效的激勵(lì)機(jī)制

2、激勵(lì)的力度是否足夠

3、可能激勵(lì)制度是缺失的4、可采取不點(diǎn)名地通報(bào)批評(píng)方式，逐步建立完善的管理機(jī)制。No.3項(xiàng)目管理實(shí)施的困惑 現(xiàn)狀和問(wèn)題

從案例提供的信息來(lái)看，順德PLD出現(xiàn)了許多問(wèn)題，這些問(wèn)題從人力資源管理來(lái)看，主要有以下三點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題

順德PLD的組織結(jié)構(gòu)是矩陣制結(jié)構(gòu)，即每個(gè)崗位有兩位上司：一位是橫向的上司，一位是縱向的上司。案例中項(xiàng)目經(jīng)理的橫向上司是順德PLD的總經(jīng)理，縱向上司是PLD中國(guó)區(qū)工程項(xiàng)目總監(jiān)。但是，由于該項(xiàng)目地處順德，順德PLD總經(jīng)理應(yīng)該多管一點(diǎn)。可是，事實(shí)上，項(xiàng)目經(jīng)理是向中國(guó)區(qū)工程項(xiàng)目總監(jiān)匯報(bào)。另外似乎順德PLD的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)對(duì)此事十分著急，但是從組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)看，他和項(xiàng)目經(jīng)理是平級(jí)的。顯然，順德PLD的矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺陷造成了職責(zé)不明的后果。員工的溝通問(wèn)題

案例顯示，順德PLD的項(xiàng)目組存在嚴(yán)重的溝通問(wèn)題，主要有以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目組廖經(jīng)理與運(yùn)營(yíng)總監(jiān)的溝通問(wèn)題；廖經(jīng)理與生產(chǎn)經(jīng)理的溝通問(wèn)題；廖經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理的溝通問(wèn)題；廖經(jīng)理與下屬工程師的溝通問(wèn)題。這些溝通問(wèn)題的存在，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的順利完成 項(xiàng)目運(yùn)作問(wèn)題

案例顯示，在項(xiàng)目的各個(gè)階段，都存在一些運(yùn)作問(wèn)題。主要有：前期立項(xiàng)調(diào)查不夠，致使工期一拖再拖；行動(dòng)計(jì)劃的制定與執(zhí)行有問(wèn)題，預(yù)算一加再加；公關(guān)問(wèn)題沒(méi)有足夠重視，與當(dāng)?shù)毓╇娋值年P(guān)系欠佳就是一個(gè)明證。問(wèn)題的根源

順德PLD的項(xiàng)目管理產(chǎn)生的問(wèn)題不是一朝一夕形成的。究其原因，問(wèn)題的根源主要有兩點(diǎn)： 組織的人力資源管理政策和實(shí)施有較嚴(yán)重的問(wèn)題

從案例來(lái)分析，順德PLD的人力資源管理地位較低下，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到戰(zhàn)略性的高度，例如：其它的部門(mén)均為總監(jiān)，而HR部門(mén)的只是經(jīng)理；其它的部門(mén)次一級(jí)都是經(jīng)理，而HR部門(mén)的只是主管。而且，由于組織的人力資源管理政策不明朗，因此，身為HR主管的劉先生，竟不清楚組織結(jié)構(gòu)，這聽(tīng)起來(lái)讓人難以相信。

順德PLD的工作分析顯然沒(méi)有作或者沒(méi)有作好，否則就不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目組廖經(jīng)理與其它各位經(jīng)理之間的矛盾。此外，公司的培訓(xùn)也存在問(wèn)題，如項(xiàng)目管理技能、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)、溝通技能、如何授權(quán)、企業(yè)文化等等方面的培訓(xùn)嚴(yán)重

不足。

廖經(jīng)理的管理技能不能適應(yīng)工作的需要

從案例分析，可知項(xiàng)目組的廖經(jīng)理缺乏以下管理技能： 計(jì)劃技能：如預(yù)算一再變動(dòng)；

溝通技能：如和協(xié)作的經(jīng)理、下屬工程師都缺乏溝通；

激勵(lì)技能：如對(duì)骨干工程師的心理需求不了解，可能導(dǎo)致他們“跳槽”；

授權(quán)技能：如不信任下屬，大權(quán)小權(quán)全部獨(dú)攬，結(jié)果，自己忙得不可開(kāi)交，工程師們卻幾乎沒(méi)有任何權(quán)利； 公關(guān)技能：如與當(dāng)?shù)毓╇娋值年P(guān)系較差。解決途徑

順德PLD的項(xiàng)目組問(wèn)題如果不解決，可能會(huì)使這個(gè)項(xiàng)目最終失敗。解決問(wèn)題可以從兩個(gè)層面來(lái)思考： 從郭先生的層面來(lái)解決問(wèn)題 1）進(jìn)一步了解存在的問(wèn)題；

2）向運(yùn)營(yíng)總監(jiān)匯報(bào)，并希望運(yùn)營(yíng)總監(jiān)再向上反映情況；

3）與廖經(jīng)理進(jìn)一步溝通，婉轉(zhuǎn)地提出問(wèn)題的根源，以及解決的方法； 4）通過(guò)力所能及的努力，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，使項(xiàng)目能盡可能好地完成。從順德PLD的層面來(lái)解決問(wèn)題 i.全面整合人力資源管理系統(tǒng)；

ii.健全項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作和計(jì)劃程序 iii.培訓(xùn)廖經(jīng)理的管理技能；

iv.與廖經(jīng)理深入就目前問(wèn)題探討解決方案； v.撤換廖經(jīng)理，挑選能勝任該崗位的人員

No.4 賽智軟件公司的組織結(jié)構(gòu)（P340）

分析思路：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)設(shè)置要與企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織規(guī)模、員工能力相匹配才能促進(jìn)組織運(yùn)作效率的提升，隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)變革否則必然影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這是一般規(guī)律。依此思路從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)找準(zhǔn)問(wèn)題的關(guān)鍵，所提建議和措施才具有針對(duì)性和可行性，才有可能有助于解決問(wèn)題。分析要點(diǎn)：

1． 賽智公司是一家由技術(shù)人員為主的民營(yíng)高科技企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)是簡(jiǎn)單的職能型結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是專業(yè)分工明確但橫向溝通協(xié)調(diào)存在一定障礙。由于規(guī)模小、人員精干，運(yùn)作良好，但高層主管重視技術(shù)卻管理意識(shí)不強(qiáng)埋下隱患。

2．賽智公司目前的主要問(wèn)題是員工的士氣不高，服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，一些新的項(xiàng)目難以開(kāi)展。在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展、人員增加的情況下，現(xiàn)行的職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，因?yàn)閺拈_(kāi)發(fā)客戶、簽訂合同到軟件設(shè)計(jì)，再到采購(gòu)設(shè)備、安裝調(diào)試、售后服務(wù)和技術(shù)支持的完整業(yè)務(wù)流程被人為地分散在多個(gè)職能部門(mén)中，部門(mén)之間的權(quán)責(zé)界限不明，相互抱怨導(dǎo)致運(yùn)作效率低下。

3．通過(guò)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)拉開(kāi)收入差距、調(diào)動(dòng)關(guān)鍵人才積極性的思路是正確的，但是僅僅根據(jù)資歷劃分等級(jí)確定報(bào)酬的方法弊大于利，半年一次的評(píng)級(jí)可能加劇人員之間的矛盾沖突。建議：1 是強(qiáng)化工作業(yè)績(jī)的考核，將薪酬收入與實(shí)際績(jī)效和對(duì)組織發(fā)展的貢獻(xiàn)掛鉤，才能在留住人才的同時(shí)促進(jìn)組織績(jī)效的增長(zhǎng)。2 是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)重新整合業(yè)務(wù)流程，明確界定各部門(mén)之間的權(quán)責(zé)界限。

4．下一步的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據(jù)主要目標(biāo)客戶設(shè)置銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)四個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，橫向上將軟件部、網(wǎng)絡(luò)部合成一個(gè)部門(mén)，采購(gòu)部、工程部合并，客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部保留。

5．由業(yè)務(wù)經(jīng)理從各職能部門(mén)組合人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，分配獎(jiǎng)金。員工的基本薪酬保證達(dá)到同行業(yè)平均水平或略高，收入差距主要依照項(xiàng)目多少和項(xiàng)目完成情況的獎(jiǎng)金差額拉開(kāi)。

6． 第二步，視業(yè)務(wù)發(fā)展情況在矩陣式基礎(chǔ)上進(jìn)一步改為事業(yè)部制，依主要目標(biāo)客戶設(shè)置事業(yè)部，將客戶服務(wù)與技術(shù)支持整合到事業(yè)部?jī)?nèi)，給予各事業(yè)部經(jīng)理更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，公司層只保留研發(fā)部與行政部、增加資金部提供服務(wù)（參見(jiàn)圖 1）。

7． 隨著組織規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)擴(kuò)展，職能型結(jié)構(gòu)的組織溝通不暢是有一定普遍性的問(wèn)題，各部門(mén)追求部門(mén)目標(biāo)，缺少對(duì)全局的把握和不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)往往使整體績(jī)效下降，需要及時(shí)變革組織結(jié)構(gòu)并調(diào)整考核和激勵(lì)方法。

第五篇：管理心理學(xué)案例分析

管理心理學(xué)案例分析

一、某校決定采用“滿勤給獎(jiǎng)”制度來(lái)加強(qiáng)管理，出滿勤的發(fā)獎(jiǎng)金2０元，如果上課、教研組活動(dòng)、政治學(xué)習(xí)一次缺席、兩次遲到者，該月就沒(méi)有獎(jiǎng)金。這種辦法實(shí)行后第一個(gè)月效果很好，無(wú)人缺席、遲到，教學(xué)秩序趨于正常。

兩個(gè)月后，工作一直認(rèn)真負(fù)責(zé)的王老師，因患病請(qǐng)假2天，病未痊愈，就來(lái)上班了，卻被扣發(fā)了當(dāng)月的獎(jiǎng)金；李老師經(jīng)常是小病大養(yǎng)，自由散漫，實(shí)行“滿勤給獎(jiǎng)”后，人是來(lái)了，課也上了，但教學(xué)效果差，獎(jiǎng)金卻照拿；趙老師在月初的第一周就遲到2次，在他看來(lái)，一個(gè)月的獎(jiǎng)金已經(jīng)沒(méi)了，于是在后幾周的工作就隨隨便便了，何必準(zhǔn)時(shí)來(lái)上班呢？

針對(duì)上述案例，你對(duì)“滿勤給獎(jiǎng)”的激勵(lì)方式有何看法？你認(rèn)為應(yīng)該怎樣才能調(diào)動(dòng)教師的積極性？ 分析

（1）滿勤給獎(jiǎng)”的激勵(lì)方式對(duì)教師不適合。

（2）其主要理由：不符合教師工作的特點(diǎn)和實(shí)際。教師工作有其自身的特點(diǎn)，如：教師工作有松散化和彈性化的特點(diǎn)等。以全勤獎(jiǎng)激勵(lì)教師，不會(huì)起到真正的激勵(lì)作用。

（3）激勵(lì)教師應(yīng)關(guān)注教師對(duì)職業(yè)成就的需要，也就是鼓勵(lì)教師搞好教學(xué)工作本身，而出全勤的教師并不能說(shuō)明教學(xué)工作就是優(yōu)秀，激勵(lì)方式要適合教師工作的性質(zhì)。

（4）本案例是實(shí)際應(yīng)用型的案例，分析思路可以是開(kāi)放性的。以激勵(lì)理論（雙因素理論等）或?qū)W校組織特點(diǎn)等分析都是可以的。但以上的答題要點(diǎn)要包括進(jìn)去。

二、報(bào)載：“歐盟委員會(huì)2003年9月8日宣布，歐盟將從本月30日起實(shí)行更為嚴(yán)格的煙草警示規(guī)定，要求煙草生產(chǎn)廠家用黑色大號(hào)字體將警句印刷在白底香煙盒上，警句在煙盒正面所占面積不得少于30%，背面不得少于40%。警句包括：‘吸煙會(huì)造成慢性疾病和痛苦死亡’及‘吸煙會(huì)引起性無(wú)能’等14條”。你認(rèn)為這種做法會(huì)有效嗎？其心理依據(jù)是什么？ 分析

（1）歐盟對(duì)于煙草的警示做法會(huì)有效的。

（2）其心理依據(jù)主要是：關(guān)于態(tài)度改變理論中的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論。

（3）根據(jù)認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，要改變?nèi)说膽B(tài)度，先要使其產(chǎn)生認(rèn)知不協(xié)調(diào)。在煙盒的重要位置明確標(biāo)明吸煙的危害，就是引起吸煙者認(rèn)知上的注意，使其認(rèn)知與以前的認(rèn)知及行為產(chǎn)生不協(xié)調(diào)。這樣就會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果：一是改變?cè)袘B(tài)度。不去吸煙或減少吸煙，使其認(rèn)知與行為協(xié)調(diào)。二是不改變態(tài)度。但是為吸煙的行為尋找一種辯護(hù)理由。

三、某校三位青年教師同時(shí)進(jìn)校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時(shí)間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開(kāi)全校職工大會(huì)，三位青年教師為看一場(chǎng)難得的音樂(lè)會(huì)，分別請(qǐng)假。這件事使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見(jiàn)。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂(lè)會(huì)事件。另一種認(rèn)為：他們的交往不算反常，不能扣“小團(tuán)伙”的帽子。支部應(yīng)通過(guò)適當(dāng)方式對(duì)他們進(jìn)行幫助教育。

你認(rèn)為哪種觀點(diǎn)是正確的？請(qǐng)分析原因？ 參考答案:

該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡(jiǎn)單扣上“小團(tuán)伙”的帽子。他們借故不參加全校教職工大會(huì)，而去聽(tīng)音樂(lè)會(huì)的行動(dòng)是不正確的，應(yīng)予以幫助教育。其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對(duì)協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡(jiǎn)單扣為“小團(tuán)體”或“小集團(tuán)”帽子； 對(duì)不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對(duì)積極型應(yīng)支持鼓勵(lì)，對(duì)消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。

四、Fs有限公司是一家生產(chǎn)服裝的中型企業(yè)，一部分產(chǎn)品是自產(chǎn)自銷，而絕大部分產(chǎn)品是按照國(guó)外訂單生產(chǎn)，然后出口到國(guó)外。公司一直都保持著穩(wěn)定的發(fā)展。自從公司的前廠長(zhǎng)離開(kāi)自己創(chuàng)業(yè)后，整個(gè)形勢(shì)就開(kāi)始慢慢地變化。老總開(kāi)始物色具有豐富服裝生產(chǎn)和出口經(jīng)驗(yàn)的管理者，結(jié)果前后來(lái)了三任廠長(zhǎng)都改變不了車(chē)間混亂的狀況，生產(chǎn)的服裝幾乎每批都被外貿(mào)公司退回返工，產(chǎn)品的質(zhì)量達(dá)不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計(jì)件工資制，也導(dǎo)致員工的工資銳減。一時(shí)間公司內(nèi)部流傳著各種消息，如：又要換廠長(zhǎng)了；剛做的一單又要返工；這個(gè)月的工資老板會(huì)壓著不發(fā)；老板準(zhǔn)備放棄這家企業(yè)等等。而這時(shí)公司的老總正在和深圳的一家貿(mào)易公司談判，希望能獲得一個(gè)100萬(wàn)元的海外訂單，在離開(kāi)公司之前雖然他也知道公司內(nèi)部人心不穩(wěn)，但他認(rèn)為只要能簽到大額的訂單就可以穩(wěn)住員工的心，然后生產(chǎn)也會(huì)走向正常。結(jié)果，當(dāng)他給員工發(fā)了上個(gè)月的工資，回到車(chē)間卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有40%的員工集體在領(lǐng)到工資后就已經(jīng)辭職。他發(fā)現(xiàn)這些一起離開(kāi)的員工大多是來(lái)自同一個(gè)省份，或者以前在同一家公司工作過(guò)。試以非正式群體理論分析上述情況并總結(jié)該老總管理中的失誤。答案：

所謂非正式群體，也稱自然群體，也就是相對(duì)公司的正式群體來(lái)說(shuō)的一種群體和團(tuán)體.文中所描繪的離開(kāi)的員工,可以說(shuō)是非正式群體.他們的特點(diǎn)應(yīng)該是:

1、這種群體成員的共同活動(dòng)比較協(xié)調(diào)。

二、這種群體的成員結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定。這種非正式群體一旦形成，其成員就相對(duì)地固定下來(lái).這種群體中的成員之間的交往是以同一個(gè)地方來(lái)的,或者以前在同一家公司為主，群體的內(nèi)在凝聚力來(lái)自成員的心理而非條文，他們內(nèi)部的規(guī)范行為準(zhǔn)則也是心理上的一種默契，而非條款。

2、非正式群體的核心人物是自然產(chǎn)生的。這種非正式群體的“領(lǐng)袖”在成員中的威望較高，有著較強(qiáng)的威懾力與協(xié)調(diào)群體成員關(guān)系的能力。

3、這種非正式群體的破壞活動(dòng)具有集體性，一般不表現(xiàn)為單個(gè)成員與公司上司進(jìn)行對(duì)抗，而是以群體形式與對(duì)整個(gè)公司的基礎(chǔ)進(jìn)行松動(dòng)，故而破壞力特別強(qiáng)，后果特別嚴(yán)重。

4、老板在管理中很明顯忽略了非正式群體的作用,非正式群體開(kāi)始并不完全就是反公司的，但是由于前面的例子使大多數(shù)人都有了一種共有的思維模式和擔(dān)憂,出現(xiàn)群體極化現(xiàn)象是很正常的.讓員工留下的辦法不應(yīng)該是靠錢(qián),而是靠公司集體的力量.讓人內(nèi)化的離不開(kāi)公司,而不是給他們外在的原因.外在原因往往是群體極化的一個(gè)借口.五、甲、乙兩人一同大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)了同一家企業(yè)并同在一間科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月1000元。一年試用期過(guò)后，甲的工資被定為每月1200元，而乙的工資被定為每月1500元。甲拿到1200元工資后很高興，因?yàn)楸仍瓉?lái)工資增加了200元，但當(dāng)他得知乙的月工資是1500元后，則十分氣憤，工作積極性明顯下降。

試通過(guò)公平理論分析甲的心理以及管理者的對(duì)策。

答：（1）公平理論認(rèn)為，職工的工作動(dòng)機(jī)主要受工資報(bào)酬的影響，包括絕對(duì)報(bào)酬（自己實(shí)際收入的數(shù)量）與相對(duì)報(bào)酬（自己實(shí)際收入與他人實(shí)際收入的比值）兩種。每個(gè)人都會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地把自己付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬進(jìn)行橫向比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬與自己過(guò)去付出的勞動(dòng)和報(bào)酬進(jìn)行縱向比較。通過(guò)比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，便認(rèn)為是正常的、合理的，因而心情舒暢，安心工作；如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例低于他人的收支比例，或現(xiàn)在的收支比例低于過(guò)去的收支比例，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，就會(huì)對(duì)工作態(tài)度、工作積極性產(chǎn)生消極影響。在本案例中，甲做縱向比較時(shí)的高興在于與過(guò)去比其工資增加了200元；但當(dāng)他與乙進(jìn)行橫向比較時(shí)，發(fā)覺(jué)自己的工資比乙少了300元，由此產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致工作積極性明顯下降。

（2）管理者應(yīng)對(duì)甲、乙兩人的工資差異進(jìn)行認(rèn)真分析，如果原因在于乙比甲能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大，應(yīng)時(shí)及對(duì)甲作出解釋，使甲重新認(rèn)定自我、找出差距所在、明確努力的方向，激發(fā)甲的工作積極性；如果原因在于管理者對(duì)甲、乙的能力與貢獻(xiàn)判斷失誤，應(yīng)及時(shí)、果斷的糾正失誤，重新制定甲、乙的工資標(biāo)準(zhǔn)。

六.俗話說(shuō)“貨比三家”，消費(fèi)者購(gòu)物時(shí)往往在心理上要經(jīng)歷一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程。在購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)，消費(fèi)者首先借助感知與表象獲得感性認(rèn)識(shí)，再經(jīng)過(guò)思維獲得理性認(rèn)識(shí)，再加以反復(fù)比較，以決定是否購(gòu)買(mǎi)。試由以上過(guò)程分析認(rèn)識(shí)中感知與思維的關(guān)系。

答：（1）人們對(duì)事物的認(rèn)識(shí)過(guò)程，也就是人們對(duì)客觀事物個(gè)別屬性的各種不同感覺(jué)加以聯(lián)系和綜合的反映過(guò)程，這個(gè)過(guò)程主要是通過(guò)人的感覺(jué)、知覺(jué)、記憶、思維等心理活動(dòng)來(lái)完成的。消費(fèi)者對(duì)商品的認(rèn)識(shí)過(guò)程，就是從感知到思維的過(guò)程，感知是形成表象并產(chǎn)生思維的直接基礎(chǔ)。

（2）感覺(jué)是對(duì)事物個(gè)別屬性的認(rèn)識(shí)，是認(rèn)識(shí)過(guò)程的開(kāi)端；在感覺(jué)的基礎(chǔ)上，人們對(duì)事物的個(gè)別屬性加以綜合分析，形成知覺(jué)，對(duì)事物有了較完整的形象。感覺(jué)、知覺(jué)是認(rèn)識(shí)的初級(jí)階段――感性認(rèn)識(shí)階段。

（3）人們?yōu)榧訌?qiáng)對(duì)事物的認(rèn)識(shí)，還借助記憶把過(guò)去生活實(shí)踐感知過(guò)的東西、體驗(yàn)過(guò)的情感或知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，在頭腦中重復(fù)反映出來(lái)。人們對(duì)事物的認(rèn)識(shí)過(guò)程，不僅通過(guò)感知去認(rèn)識(shí)事物的外在聯(lián)系，以表象的形式向思維過(guò)渡，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)事物的一般特征和內(nèi)在聯(lián)系，全面地、本質(zhì)地把握事物的本質(zhì)。這個(gè)思維過(guò)程（包括記憶過(guò)程）是人們對(duì)客觀事物在頭腦中概括的、間接的反映，是認(rèn)識(shí)的高級(jí)階段――理性認(rèn)識(shí)階段。

七.心理學(xué)家曾作過(guò)一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)分兩段進(jìn)行：第一段，向四組大學(xué)生介紹一個(gè)陌生人。對(duì)第一組說(shuō)，這是一個(gè)外傾型的人；對(duì)第二組說(shuō)，這個(gè)人是內(nèi)傾型的；在第三組，先講述這個(gè)人的外傾特征，后講述他的內(nèi)傾特征；在第四組，先講述這個(gè)人的內(nèi)傾特征，后講述他的外傾特征。然后，讓這四個(gè)組學(xué)生分別想象出對(duì)這個(gè)陌生人的印象。第一組和第二組學(xué)生得到的印象是顯然易見(jiàn)的。在第三和第四組中，關(guān)于這個(gè)陌生人的印象完全符合提供信息的順序，總是先提供的信息占優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)，第三組學(xué)生普遍把陌生人想象為外傾型，第四組普通把他想象為內(nèi)傾型。第二段，給另外兩級(jí)學(xué)生按上述第三和第四組同樣的順序描述一個(gè)人，所不同的是在先描述他的內(nèi)傾或外傾特征之后，中間插做其他事情，如讓學(xué)生作一些不太復(fù)雜的數(shù)學(xué)習(xí)題，然后再描述相反的性格特征。在這種情況下，最后描述的特征會(huì)使學(xué)生留下深刻的印象。試分析該實(shí)驗(yàn)所提示的心理效應(yīng)。

答：（1）該實(shí)驗(yàn)證明了優(yōu)先效應(yīng)和近因效應(yīng)的客觀存在。其中，第一段實(shí)驗(yàn)說(shuō)明了優(yōu)先效應(yīng)的存在；第二段實(shí)驗(yàn)說(shuō)明了近因效應(yīng)的存在。優(yōu)先效應(yīng)是指一個(gè)人最先給人留下的印象有強(qiáng)烈的影響，它與第一印象的作用是相同的；近因效應(yīng)則是指最后給人留下的印象具有強(qiáng)烈的影響。

（2）該實(shí)驗(yàn)不僅證明了優(yōu)先效應(yīng)和近因效應(yīng)的客觀存在，而且證明了兩種效應(yīng)發(fā)生作用的不同條件。一般來(lái)說(shuō)，在感知陌生人時(shí)優(yōu)先效應(yīng)起著更大的作用；而在感知熟悉的人時(shí)，如果在熟悉的人的行為上出現(xiàn)某種新異的表現(xiàn)，則近因效應(yīng)起更大的作用。八.當(dāng)我們看到教室的講臺(tái)時(shí)，我們幾乎在獲得該講臺(tái)的知覺(jué)的同時(shí)，賦予了這張講臺(tái)在教學(xué)工具方面的意義。這是思維的結(jié)果，講臺(tái)是直接的、具體的，但教學(xué)工具則是間接的，抽象的。試分析上述現(xiàn)象所表明的知覺(jué)與思維的關(guān)系。

答：該材料表明，在人的心理活動(dòng)過(guò)程中，知覺(jué)與思維密不可分：知覺(jué)是思維的“窗口”，為思維提供感覺(jué)信息；思維對(duì)感覺(jué)信息進(jìn)行加工處理，把知覺(jué)組織起來(lái)，使知覺(jué)獲得一定的意義。思維是對(duì)客觀事物間接的、抽象的反映，知覺(jué)則是對(duì)客觀事物直接的、具體的反映.九.心理學(xué)家曾作過(guò)這么一個(gè)實(shí)驗(yàn)：給兩組大學(xué)生看同一個(gè)人的同一張照片。在看這張照片之前，對(duì)一組大學(xué)生說(shuō)，照片上的人是一位屢教不改的罪犯；對(duì)另一組大學(xué)生說(shuō)，照片上的人是一位著名的學(xué)者。然后，讓這兩組大學(xué)生分別從這個(gè)人的外貌中說(shuō)明他的性格特征。結(jié)果兩組學(xué)生的解釋截然不同；第一組大學(xué)生說(shuō)，深沉的目光里隱藏著險(xiǎn)惡，突出的下巴表現(xiàn)他死不悔改的決心；第二組大學(xué)生說(shuō)，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科學(xué)道路上勇于攀登的堅(jiān)強(qiáng)意志。試分析上述實(shí)驗(yàn)所揭示的現(xiàn)象及其對(duì)管理活動(dòng)的啟示。

答：（1）該實(shí)驗(yàn)充分表明了第一印象對(duì)于社會(huì)知覺(jué)的重要影響，在人對(duì)人的知覺(jué)過(guò)程中給人留下的第一印象是至關(guān)重要的因素。第一印象也稱初次印象，它是指兩位素不相識(shí)的人第一次見(jiàn)面時(shí)所形成印象（主要是獲得被知覺(jué)者的表情、姿態(tài)、身材、儀表、服裝等方面的印象），一個(gè)人在初次見(jiàn)面時(shí)給人留下的良好印象會(huì)影響人們對(duì)他以后一系列行為的良好判斷，反之則形成不良的判斷，這就是第一印象效應(yīng)。

（2）一般來(lái)說(shuō)，第一印象的作用是消極的，但它是客觀的、無(wú)法回避的，況且它也具有一定的積極意義，它是人們進(jìn)一步加深認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)和必要階段。因此在管理中，關(guān)鍵是如何正確運(yùn)用第一印象的作用，發(fā)揮其積極的一面，克服其消極的另一面。具體而言，要從三個(gè)方面加以注意：①在看待別人時(shí)，要晝避免僅僅憑第一印象就下判斷，并根據(jù)這種片面的判斷去待人接物，對(duì)人、對(duì)事要多觀察、多分析，以發(fā)現(xiàn)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)；②在對(duì)待自己時(shí)，要嚴(yán)格要求自己，注意隨時(shí)隨地給人留下第一個(gè)良好印象，為以后順利開(kāi)展工作打下有利的基礎(chǔ)；③處理人際關(guān)系問(wèn)題時(shí)，要注意克服由于第一印象的不良影響而造成的各種偏見(jiàn)和誤解，引導(dǎo)人們?nèi)娴乜创龁?wèn)題、分析問(wèn)題，以建立和諧的人際關(guān)系。

十.一企業(yè)有兩個(gè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的車(chē)間，A車(chē)間的凝聚力明顯弱于B車(chē)間，但A車(chē)間的生產(chǎn)效率又明顯高于B車(chē)間。

請(qǐng)分析以上現(xiàn)象的成因以及上級(jí)主管部門(mén)提高B車(chē)間生產(chǎn)效率的對(duì)策。

答：（1）對(duì)群體凝聚力與群體生產(chǎn)效率之間的關(guān)系的研究表明，凝聚力的狀況對(duì)生產(chǎn)效率有著重大的影響，誘導(dǎo)是除凝聚力外的另一重要變量，兩者共同影響生產(chǎn)效率。無(wú)論凝聚力強(qiáng)弱如何，積極誘導(dǎo)都能提高生產(chǎn)效率，并且在凝聚力強(qiáng)的組生產(chǎn)效率更高；而消極誘導(dǎo)則明顯降低了生產(chǎn)效率，并且在凝聚力強(qiáng)的組生產(chǎn)效率更低。此外，凝聚力強(qiáng)的群體比凝聚力弱的群體更易受誘導(dǎo)因素的影響，在積極誘導(dǎo)條件下凝聚力強(qiáng)的群體的生產(chǎn)效率更高，在消極誘導(dǎo)條件下凝聚力強(qiáng)的群體的生產(chǎn)效率反而更低。在本案例中，A車(chē)間雖然凝聚力弱于B車(chē)間，但車(chē)間主管理采取的是積極誘導(dǎo)方式；而B(niǎo)車(chē)間雖然凝聚力強(qiáng)于A車(chē)間，但車(chē)間主管采取的是消極誘導(dǎo)方式，而且正因?yàn)槠淠哿?qiáng)，所以在消極誘導(dǎo)下，其生產(chǎn)效率則更低。

（2）從管理角度講，上級(jí)主管部門(mén)應(yīng)對(duì)B車(chē)間主管的思想狀況、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等方面進(jìn)行了解，在此基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行教育，勸其糾正自己對(duì)車(chē)間群體的誘導(dǎo)方式；如拒不糾正，可考慮撤換其職務(wù)。

十一.知識(shí)分子階層出身的人，舉止比較文雅、有修養(yǎng)，待人禮貌，但愛(ài)幻想，不大喜歡深交，遇事缺乏果斷性；農(nóng)民階層出身的人，作風(fēng)樸素，不怕苦和累，憨厚老實(shí)，但有時(shí)有自卑感，有點(diǎn)倔強(qiáng)固執(zhí)；工人階層出身的人，集體主義強(qiáng)、守紀(jì)律，情感較強(qiáng)烈直爽，講究實(shí)際。上述材料反映了什么現(xiàn)象？試分析其原因。

答：（1）上述材料表明：不同階層的人具有明顯的個(gè)性差異。

（2）階級(jí)和階層因素是影響個(gè)性形成的重要因素。人總是生活在一定的社會(huì)中，在階級(jí)社會(huì)或有階級(jí)的社會(huì)里又必然是屬于一一的階級(jí)或階層的成員，作為階級(jí)或階層的成員，所形成的個(gè)性不可避免地要打上本階級(jí)或階層的烙印。

十二、美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家阿希做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他給被試者看一張列有聰明、靈巧、勤奮、堅(jiān)定、熱情等五種品質(zhì)的表格，要求被試者想像一個(gè)具有這五種品質(zhì)的人。被試者普遍把具有這五種品質(zhì)的人想像為一個(gè)理想的友善的人。然后，他把這張表格中的熱情換為冷酷，再要求被試者根據(jù)這五種品質(zhì)想像出一個(gè)適合的人。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，被試者普遍推翻了原來(lái)的形象，而產(chǎn)生了一個(gè)完全不同的形象。上述實(shí)驗(yàn)說(shuō)明了什么問(wèn)題？如何克服該實(shí)驗(yàn)所揭示的效應(yīng)？ 答：（1）該實(shí)驗(yàn)表明：表格所列的最后那種品質(zhì)起著暈輪作用，影響了對(duì)一個(gè)人的總體印象。暈輪效應(yīng)是指我們?cè)谟^察某個(gè)人時(shí)，對(duì)于他的某種品質(zhì)或特征有清晰明顯的知覺(jué)，由于這一特征或品質(zhì)從觀察者的角度來(lái)看非常突出，從而掩蓋了對(duì)這個(gè)人其他特征和品質(zhì)的知覺(jué)，由一點(diǎn)作出對(duì)這個(gè)人整體面貌的判斷。（2）暈輪效應(yīng)的產(chǎn)生，往往是個(gè)體在掌握有關(guān)知覺(jué)對(duì)象信息很少的情況下作出總體判斷的結(jié)果，或是只從自己的偏好出發(fā)，帶著個(gè)人偏見(jiàn)去衡量別人的結(jié)果。要克服暈輪效應(yīng)，必須在社會(huì)知覺(jué)過(guò)程中，堅(jiān)持認(rèn)識(shí)人與事的全面性、動(dòng)態(tài)性和客觀性。①要在深入了解和全面觀察、分析一個(gè)人的言行后，才對(duì)其作出評(píng)價(jià)；②要用發(fā)展的眼光看待人與事，切忌用靜止的眼光和成見(jiàn)去“蓋棺定論”；③要以客觀的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)人，不以自己的好惡為標(biāo)準(zhǔn)。

十三.原蘇聯(lián)心理學(xué)家彼得羅夫斯基設(shè)計(jì)了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：被試者是一些四年級(jí)、七年級(jí)和九年級(jí)的學(xué)生。給學(xué)生一張問(wèn)卷，其中有幾條關(guān)于道德問(wèn)題的判斷，學(xué)生應(yīng)對(duì)這些判斷表示贊成或反對(duì)。問(wèn)題很簡(jiǎn)單，每個(gè)學(xué)生都能根據(jù)公認(rèn)的準(zhǔn)則作出回答。過(guò)了一段時(shí)間之后，把這些道德的判斷列入一張更長(zhǎng)的項(xiàng)目單之中，而在學(xué)生回答之前給予暗示，指明其他人都贊成的錯(cuò)誤的判斷。在這種情況下，只有極少接受暗示、屈從壓力而改變其原來(lái)的主意，絕大多數(shù)人并沒(méi)有改變主意。試分析這一實(shí)驗(yàn)所揭示的問(wèn)題。

答：（1）該實(shí)驗(yàn)表明，群體的壓力并不是人們改變主意的關(guān)鍵因素，在這種情況下關(guān)鍵因素是遵循集體的崇高思想、目的和價(jià)值觀念，具有“集體主義自決”品質(zhì)的人只在非原則性問(wèn)題上表現(xiàn)出順從，而在原則性問(wèn)題上則堅(jiān)持已見(jiàn)。

（2）一個(gè)人接受多數(shù)人的意見(jiàn)，可能是屈服于壓力，怕被孤立；也可能是為了實(shí)現(xiàn)群體的理想和信念而采取與群體保持一致的措施，即“集體主義自決”。“集體主義自決”指的是以集體主義思想為指導(dǎo)，對(duì)群體的意見(jiàn)經(jīng)過(guò)獨(dú)立分析之后所作出的行為，當(dāng)認(rèn)為群體的意見(jiàn)正確時(shí)予以支持，并非由群體的壓力改變了他的意見(jiàn)；當(dāng)認(rèn)為群體的意見(jiàn)是一種原則性錯(cuò)誤時(shí)，則抗拒群體的壓力，堅(jiān)持不從眾。

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