第一篇：績(jī)效考核的負(fù)面作用

績(jī)效考核的負(fù)面作用

未來(lái)真正擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，將是那些能夠激發(fā)組織成員超越自利性追求的企業(yè)。某公司的人力資源總監(jiān)最近很郁悶，前段時(shí)間根據(jù)銷售人員月度考核體系模糊的缺點(diǎn)，人力資源部牽頭對(duì)其進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，沒想到這個(gè)被寄予厚望的新體系實(shí)施后事與愿違，產(chǎn)生了一些令人擔(dān)憂的現(xiàn)象。

公司的傳統(tǒng)做法是，由部門自主確定銷售目標(biāo)，月底按銷量的一定比例提取獎(jiǎng)金到部門，由部門主管進(jìn)行分配。按照流行的績(jī)效考核觀點(diǎn)，這種基于部門主管主觀判斷的獎(jiǎng)金分配方式，對(duì)員工的激勵(lì)性不足。為了促進(jìn)銷售人員的積極性，人力資源部將銷售人員銷售目標(biāo)達(dá)成率與獎(jiǎng)金系數(shù)掛鉤，設(shè)置了階梯式的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：

沒想到，政策實(shí)施后卻出現(xiàn)了這樣的情況：由于銷售目標(biāo)比較有挑戰(zhàn)性，部分銷售人員不再把注意力完全放在銷售上，而是將自己每月的達(dá)成率“精確”地控制在80%-81%，以保證每個(gè)月的達(dá)成率都能超過(guò)80%.更令人頭疼的是，新政策實(shí)施后，公司的氛圍發(fā)生了微妙的變化。在這之前，雖然沒有獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的牽引，但各部門除銷量目標(biāo)外，還會(huì)在重點(diǎn)產(chǎn)品銷售等方面主動(dòng)確定一些“不可能完成的任務(wù)”，自己確定挑戰(zhàn)目標(biāo)，公司積極向上的氛圍非常濃厚。實(shí)施目標(biāo)績(jī)效考核之后，很多人開始把精力放在就銷售目標(biāo)與公司討價(jià)還價(jià)上，反而失去了之前的進(jìn)取精神，公司氛圍的變化令人擔(dān)憂。

硬幣的另一面上述的尷尬情形在很多實(shí)施績(jī)效考核的中國(guó)企業(yè)當(dāng)中屢見不鮮，但盡管如此，還是有越來(lái)越多的企業(yè)執(zhí)著地導(dǎo)入目標(biāo)績(jī)效考核。在目標(biāo)績(jī)效考核的擁躉們看來(lái)，員工是自利的，并且缺乏內(nèi)在的努力動(dòng)機(jī)。組織績(jī)效提升的關(guān)鍵，就在于利用員工的自利性，設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)制度和懲罰措施，讓員工認(rèn)識(shí)到為組織目標(biāo)而努力符合自身的利益，從而促使他們努力工作。

這種胡蘿卜加大棒式的理念乍看起來(lái)簡(jiǎn)單實(shí)用，而且中國(guó)向來(lái)就不缺乏“合理獎(jiǎng)懲、論功行賞”的意識(shí)，所以企業(yè)熱衷于目標(biāo)績(jī)效考核也就不足為奇了。為了解決績(jī)效考核的難題，企業(yè)使出渾身解數(shù)，但不幸的是，企業(yè)在這方面的努力往往事與愿違。

很多企業(yè)先是將希望寄托在強(qiáng)制分布上，但由于將有差別的獎(jiǎng)金視為唯一的激勵(lì)手段，強(qiáng)制分布則視為實(shí)現(xiàn)差別的技術(shù)，最終的結(jié)果是為強(qiáng)制分布而強(qiáng)制分布，完全背離了激勵(lì)的原則和初衷。據(jù)說(shuō)某咨詢公司在推銷強(qiáng)制分布的同時(shí)也“身體力行”，要求項(xiàng)目組也進(jìn)行強(qiáng)制分布，最終項(xiàng)目經(jīng)理硬著頭皮把有待改進(jìn)的名額給了剛進(jìn)項(xiàng)目組的助理，搞的助理哭哭啼啼，被評(píng)為優(yōu)秀的人也不干了，鬧著要把自己的名額讓出去。

很多人對(duì)活力曲線的內(nèi)涵缺乏真正的理解，實(shí)踐當(dāng)中往往被“強(qiáng)制分布是否科學(xué)”的問(wèn)題所困惑。事實(shí)上在韋爾奇執(zhí)掌GE期間，強(qiáng)制分布與數(shù)一數(shù)二一樣，是GE鮮明的價(jià)值觀。韋爾奇以“數(shù)一數(shù)二”為原則，通過(guò)對(duì)“軟（人）硬（業(yè)務(wù)）件”的有效管理，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的大幅提升。在韋爾奇的眼里，人與業(yè)務(wù)一樣，都可以通過(guò)投資得到增值。價(jià)值觀沒有好壞之分，也不能用是否科學(xué)合理來(lái)衡量。量化管理如今也被普遍視為解決績(jī)效考核難題的法寶?！安荒芰炕筒荒芎饬?，不能衡量就不能管理?！庇捎谠街匾臇|西越難衡量，片面追求量化最終落得想得到A卻得到B的結(jié)果。媒體曾報(bào)道，某地公安局加強(qiáng)對(duì)110出勤的考核，以公里/天作為指標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致110每天有事沒事都在鬧市中呼嘯來(lái)去。

事實(shí)上，量化的根本并非針對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)，而是針對(duì)流程和組織層面的績(jī)效管理。人們?cè)缇驼J(rèn)識(shí)到純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)有著滯后性的特點(diǎn)，不能全面反映企業(yè)的績(jī)效，需要輔之以非財(cái)務(wù)指標(biāo)。與財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)易于收集不同，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量頗有難度，除非將其量化，否則難以進(jìn)行測(cè)評(píng)，這才有不能量化就不能管理的說(shuō)法。

企業(yè)圍繞著個(gè)人考核與獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)絞盡腦汁，然而并不是付出就有回報(bào)，很多執(zhí)著于通過(guò)考核來(lái)獲得績(jī)效的人漸漸發(fā)現(xiàn)走進(jìn)了死胡同：設(shè)置精巧的激勵(lì)機(jī)制卻導(dǎo)致員工不再關(guān)注業(yè)績(jī)本身，而是與公司玩起了博弈；往往獲得了短期的收益卻損害了長(zhǎng)期的發(fā)展，真是按下葫蘆起了瓢。

這些問(wèn)題并非只在中國(guó)企業(yè)中存在。索尼近年來(lái)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，從1995年底引入的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，是索尼風(fēng)光不在的罪魁禍?zhǔn)?。他在《?jī)效主義毀了索尼》一文中指出，“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”的績(jī)效主義，讓索尼失去了激情和挑戰(zhàn)精神，變得越來(lái)越平庸。人們傾向于確定比較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，開始與公司玩起了討價(jià)還價(jià)的游戲。

在諸如“將量化進(jìn)行到底”等似是而非的口號(hào)已深入人心、HR們滿眼盡是KPI的當(dāng)下，天外伺郎反對(duì)績(jī)效考核的聲音語(yǔ)重心長(zhǎng)，雖然顯得有些勢(shì)單力薄，但有一點(diǎn)毋庸置疑，他讓很多醉心于績(jī)效考核的人看到了硬幣的另一面。

超越自利性事實(shí)上，反對(duì)績(jī)效考核的聲音從來(lái)就沒有停歇過(guò)。質(zhì)量管理的先驅(qū)愛德華。戴明從一開始就徹底反對(duì)績(jī)效考核。他曾經(jīng)明確告誡，“績(jī)效考核，不管稱它為控制管理或什么其他名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國(guó)管理最具有破壞性的力量?！彼踔敛粺o(wú)幽默地告誡他的美國(guó)同胞，“至少我們不能把它出口到對(duì)美國(guó)友好的國(guó)家?！?/p>

戴明反對(duì)績(jī)效考核有很多原因，比如他認(rèn)為“員工是為金錢報(bào)酬才努力工作”的觀點(diǎn)簡(jiǎn)直就是侮辱人性。其合作者之一彼得。斯科爾特斯（Peter Scholtes）不無(wú)嘲諷地說(shuō)，那些鼓吹“胡蘿卜加大棒”觀點(diǎn)的人，他們是在驢子身上做的實(shí)驗(yàn)，卻想把結(jié)論運(yùn)用到人的身上。

戴明認(rèn)為，目標(biāo)管理容易讓員工追求短期利益而損害長(zhǎng)期利益，內(nèi)在激勵(lì)是員工努力工作的重要驅(qū)動(dòng)因素，過(guò)分強(qiáng)調(diào)諸如金錢等外在激勵(lì)，會(huì)讓內(nèi)在激勵(lì)逐漸弱化，進(jìn)而變得越來(lái)越依賴外在激勵(lì)。

天外伺郎對(duì)索尼的描述與戴明的預(yù)言暗合：“因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說(shuō)索尼精神的核心即‘挑戰(zhàn)精神’消失了。因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延?！?/p>

在反對(duì)的同時(shí)，戴明也給出了替代方案：由于影響績(jī)效的因素大多來(lái)自系統(tǒng)本身，組織應(yīng)該通過(guò)改善系統(tǒng)而不是獎(jiǎng)懲員工來(lái)提高組織績(jī)效；由于績(jī)效考核容易帶來(lái)恐懼和不信任，損害士氣，組織應(yīng)該建立高度信任的工作環(huán)境，并通過(guò)真正的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)激勵(lì)他們，讓員工具有責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神。

戴明與贊同績(jī)效考核的人最大的不同在于，他認(rèn)為組織成員具有內(nèi)在的努力動(dòng)機(jī)，反對(duì)過(guò)度利用員工的自利性。在這一點(diǎn)上，另一位管理學(xué)家巴納德也曾指出，經(jīng)理人員的主要工作并不是致力于規(guī)約下屬們的自利行為，而是激發(fā)他們超越自利性追求。他認(rèn)為經(jīng)理人員的其他能力“將不會(huì)被發(fā)揮出來(lái)，甚至將不會(huì)產(chǎn)生這些能力——假如缺乏一種責(zé)任感和獻(xiàn)身精神以激勵(lì)成員們對(duì)合作的基本信念的話??然而，組織的生命力與該組織所治理的道德程度成正比。這也就是說(shuō)，遠(yuǎn)見卓識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，高尚理想，是合作得以維持的基礎(chǔ)?！?/p>

組織在本質(zhì)上是一個(gè)協(xié)作體，組織成員間的協(xié)作常常需要他們超越自利性的追求，將來(lái)真正擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，將是那些能夠激發(fā)組織成員超越自利性追求的組織。

走出考核的死胡同實(shí)踐當(dāng)中，通過(guò)明確的使命和愿景來(lái)激發(fā)組織成員的責(zé)任感和內(nèi)在動(dòng)機(jī)，基于明確的價(jià)值觀來(lái)甄選人才并規(guī)約員工的日常行為，通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)來(lái)強(qiáng)化員工在團(tuán)隊(duì)合作方面的信念和預(yù)期，已經(jīng)成為提高組織成員生產(chǎn)率的重要途徑。

這些實(shí)踐已經(jīng)有了一個(gè)新的稱謂，即高投入型的工作體系，在其中績(jī)效評(píng)估的一大轉(zhuǎn)變是更側(cè)重行為和努力程度而非結(jié)果。在以員工在公司迅速擴(kuò)張中“ 仍超乎尋常地保持‘亢奮’和‘戰(zhàn)斗欲’”著稱的阿里巴巴，就通過(guò)績(jī)效考評(píng)把所有員工高度統(tǒng)一于公司的價(jià)值觀下。阿里巴巴的價(jià)值觀是客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)，被喜愛武俠的馬云稱為“六脈神劍”。每年年底的考評(píng)當(dāng)中，價(jià)值觀考評(píng)占五成以上的權(quán)重。

高投入型人力資源實(shí)踐的特征，就是認(rèn)識(shí)到基于目標(biāo)的績(jī)效考核所帶來(lái)的不可避免的“離心離德”的困境，不再繼續(xù)從目標(biāo)制定、考核與激勵(lì)方面與員工 “斗智斗勇”，而是通過(guò)企業(yè)在使命與價(jià)值觀的明確、通過(guò)企業(yè)在員工發(fā)展等方面的高投入，以贏得員工與公司“同心同德”的理想結(jié)果。

索尼的案例、戴明的觀點(diǎn)、高投入型人力資源實(shí)踐或許會(huì)讓我們心生更多的迷惘，但它們至少讓我們看到了績(jī)效考核這枚硬幣的另一面。能夠走出目標(biāo)考核的死胡同，多一些對(duì)人、對(duì)組織的更深入的思考，這已經(jīng)足夠了。必須承認(rèn)，成功的管理沒有定式，需要我們?cè)谌粘９ぷ鳟?dāng)中不斷思考，努力摸索?；蛟S，這也正是管理實(shí)踐的魅力所在。

第二篇：績(jī)效考核的作用

績(jī)效考核在人力資源管理中的作用

[摘要]在當(dāng)今社會(huì)企事業(yè)單位中人力資源的開發(fā)和利用扮演著越來(lái)越重要的作用。對(duì)人力資源的爭(zhēng)奪、新人才的培養(yǎng)、人力資源績(jī)效考核，成為時(shí)下各類企業(yè)和社會(huì)組織關(guān)注的重心?？?jī)效考核是員工晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過(guò)定期的考核，使員工了解自己在哪方面有提高，在哪方面還有不足之處。績(jī)效考核為企業(yè)的各類人員提供機(jī)會(huì)，幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為。所以對(duì)我國(guó)企業(yè)員工的績(jī)效考核工作進(jìn)行分析、制定科學(xué)有效的績(jī)效考核體系是可行的而且是很有必要的。

1引言

績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程?？?jī)效考核涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等，核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到最佳。

績(jī)效考核主要服務(wù)于管理和發(fā)展兩個(gè)方面，目的是增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。另外，績(jī)效考核是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相連的，它的有效實(shí)施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)。整個(gè)績(jī)效考核體系的有效性還對(duì)組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績(jī)效考核不會(huì)起到積極的激勵(lì)效果，反而會(huì)給組織人力資源管理帶來(lái)重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應(yīng)看到績(jī)效考核的意義所在。

企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說(shuō)每個(gè)人都有任務(wù)。績(jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。企業(yè)績(jī)效考核首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念,建立健全科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制,通過(guò)加快產(chǎn)權(quán)制度改革、完善社會(huì)保障制度、建立人力資本投資制度,營(yíng)造績(jī)效考核的社會(huì)環(huán)境,為企業(yè)績(jī)效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。

2效績(jī)考核的相關(guān)理論

2.1效績(jī)考核的概念

所謂績(jī)效考核，是一種正式的員工評(píng)估制度，它通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來(lái)的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。

2.2效績(jī)考核的目的

績(jī)效考核也稱績(jī)效評(píng)價(jià),對(duì)員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績(jī)效,以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力,進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評(píng)價(jià),不管企業(yè)針對(duì)員工采取什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)方法,績(jī)效考核的最終目的都是通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用,推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

2.3效績(jī)考核的一般程序

在企業(yè)單位人事制度改革中，對(duì)員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂首先對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行劃分、目標(biāo)、任務(wù)的完成程度進(jìn)行定量分析才能實(shí)現(xiàn)。崗位職責(zé)———績(jī)效考核———崗位工資是進(jìn)行績(jī)效考核。一套完整的考核程序，首先要對(duì)崗位職責(zé)做出分析。通過(guò)觀察和研究，確定關(guān)于某種特定工作性質(zhì)的定量考核標(biāo)準(zhǔn)，也是最合理、最有效的方法。通過(guò)掌握該職務(wù)的固定性質(zhì)和組織內(nèi)部職務(wù)之間的相互關(guān)系的特點(diǎn)，從而確定該職務(wù)的工作規(guī)范，并確定工作人員在履行職務(wù)上應(yīng)具備的技術(shù)、知識(shí)、能力與責(zé)任。最終實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位崗位職責(zé)———定量考核———崗位工資制度。做好崗位分析。根據(jù)企業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和崗位職責(zé)特點(diǎn)，確定量化的考核指標(biāo)。根據(jù)不同崗位工作的特點(diǎn)，對(duì)各崗位進(jìn)行工作分析，合理設(shè)置考核要素，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，以避免一些人為的評(píng)價(jià)因素，對(duì)難以進(jìn)行定量考核的崗位，要建立定期述職報(bào)告制度，根據(jù)職責(zé)特點(diǎn)和工作實(shí)績(jī)并參考民主評(píng)議的辦法進(jìn)行嚴(yán)格考評(píng)。

3效績(jī)考核在人力資源管理中的作用

3.1績(jī)效考核是人員任用的依據(jù)

人員任用標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)?，人員任用原則是因事用人，用人所長(zhǎng)，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長(zhǎng)處短處、優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，近而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過(guò)績(jī)效考核。對(duì)人員的政治素質(zhì)、思想素、，知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作作風(fēng)、工作態(tài)度以及履行崗位職責(zé)的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在次基礎(chǔ)上對(duì)員工的能力和專長(zhǎng)進(jìn)行判斷。而事實(shí)上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績(jī)效，以及在實(shí)際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質(zhì)，尚需在實(shí)際工作中通過(guò)績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。也就是說(shuō)，績(jī)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)。3.2績(jī)效考核是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是激勵(lì)的主要內(nèi)容，獎(jiǎng)懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎(jiǎng)罰分明，就必須科學(xué)、嚴(yán)格、公正地進(jìn)行績(jī)效考核，以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，決定獎(jiǎng)或罰的對(duì)象以及獎(jiǎng)或罰的等級(jí)。例如，員工績(jī)效考核為良好及以上者，才能入選評(píng)先評(píng)優(yōu)，方可參與高崗級(jí)崗位的竟聘，否則不能；績(jī)效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應(yīng)退出工作崗位進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。

績(jī)效考核本身也是一種激勵(lì)因素，通過(guò)考核，肯定成績(jī)，肯定進(jìn)步，指出長(zhǎng)處，鼓舞斗志，堅(jiān)定信心；通過(guò)考核，指出存在的不足，糾正過(guò)失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進(jìn)，促進(jìn)進(jìn)步。只有這樣，先進(jìn)的斗志更昂揚(yáng)，后進(jìn)的變壓力為動(dòng)力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標(biāo)。

3.3績(jī)效考核是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)

企業(yè)在人員調(diào)配前，必須了解員工的工作情況，崗位分析和人崗匹配程度的調(diào)查，而進(jìn)行這些工作的主要手段就是績(jī)效考核。人員職務(wù)的晉升和降職也必須有足夠的依據(jù)，必須有客觀且公正的績(jī)效考核，而不能只憑企業(yè)決策人的好惡輕易的決定。通過(guò)全面、嚴(yán)格的績(jī)效考核，如發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)超過(guò)所在職位的要求，而適合擔(dān)任更具有挑戰(zhàn)性的職務(wù)，則可晉升其職位；如發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)已不能達(dá)到現(xiàn)在職位的要求，則應(yīng)低其職位，調(diào)整到與其能力和素質(zhì)相匹配的職位上去；如發(fā)現(xiàn)一些人用非所長(zhǎng)，或其素質(zhì)和能力發(fā)生跨崗位的變化，就可進(jìn)行橫向交流，調(diào)整到適合其所長(zhǎng)的崗位上。

3.4績(jī)效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)

通過(guò)績(jī)效考核能側(cè)面反映員工了解知識(shí)的程度寄員工能力結(jié)構(gòu)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、缺少什么、需要什么，也就能進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，為員工定制適合自己的培訓(xùn)內(nèi)容。所以必須對(duì)員工進(jìn)行全方位的績(jī)效考核，培訓(xùn)才能有針對(duì)性，對(duì)員工短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。

3.5績(jī)效考核是薪酬分配的依據(jù)

按勞分配是公認(rèn)的企業(yè)員工分配原則，不言而喻，準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。目前，很多企業(yè)是采用浮動(dòng)的崗位薪點(diǎn)工資制，也就說(shuō)在員工的工資中，有一部分是浮動(dòng)工資，這部分工資與員工的績(jī)效考核結(jié)果和崗位直接掛鉤，績(jī)效考核為優(yōu)秀或考核積分達(dá)到一分者，可以晉升一薪崗位薪級(jí)工資；績(jī)效考核為不合格者，則降低崗位薪點(diǎn)工資；員工崗位的變動(dòng)也直接與其崗位工資掛鉤。因此，沒有績(jī)效考核，報(bào)酬就沒有依據(jù)。沒有以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)的報(bào)酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。

3.6績(jī)效考核——平等競(jìng)爭(zhēng)的前提

在企業(yè)內(nèi)部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象；而且同一職位的不同員工之間的績(jī)效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識(shí)和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個(gè)公平、公正的環(huán)境下開展競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才合理流動(dòng)以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績(jī)效。因此，企業(yè)必須建立有效的績(jī)效考核制度，只有進(jìn)行公平、公正的績(jī)效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，讓員工盡情施展自己的才華，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的最大價(jià)值，同時(shí)也提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

4人力資源管理在效績(jī)考核中存在的問(wèn)題及現(xiàn)狀

4.1我國(guó)企業(yè)效績(jī)考核的現(xiàn)狀分析

在我國(guó)，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績(jī)效考核制度，缺少對(duì)員工的監(jiān)督和激勵(lì)措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

第一類企業(yè)績(jī)效考核制度已經(jīng)和國(guó)際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化。這類企業(yè)由于在長(zhǎng)期的實(shí)踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績(jī)效考核制度，他們已經(jīng)將績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來(lái)了，在我國(guó)，只有像海爾這樣的少數(shù)國(guó)際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。這類企業(yè)嚴(yán)格的來(lái)說(shuō)已經(jīng)形成了完整的績(jī)效考核體系。

第二類企業(yè)的績(jī)效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國(guó)多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，力求引入績(jī)效考核制度來(lái)提高企業(yè)績(jī)效，完善企業(yè)管理。但在績(jī)效考核的過(guò)程中，還存在許多問(wèn)題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。此種情況在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點(diǎn)。

4.2當(dāng)前效績(jī)考核存在的問(wèn)題分析

近幾年來(lái)事位在績(jī)效考核工作的實(shí)踐中進(jìn)行了的探索，建立了一整套的考核制度，向科學(xué)化、規(guī)范化方面發(fā)展，特別是工的獎(jiǎng)懲、任用等方面發(fā)揮了積極的作用，但仍有以下不少值得注意和不視的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)引起我們的高度關(guān)注。

4.2.1考核標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰 在一些企業(yè)存在績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，表述不清晰，標(biāo)準(zhǔn)不齊全、以主觀代替客觀等現(xiàn)象。不難想象，將不完善甚至是不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，得到的結(jié)果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結(jié)果往往不會(huì)得到被考核者的認(rèn)同的。

4.2.2考核方式單一

考核結(jié)果不科學(xué)。有的企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往只是單向的考核，即上司對(duì)下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過(guò)私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢(shì)必影響績(jī)效考核的結(jié)果，而且由于考核人員也有自己的職責(zé)分工，有的時(shí)候考核者也很難了解被考核者在上司不在場(chǎng)時(shí)的工作表現(xiàn)，這樣造成形成信息不全面，績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。

4.2.3考核認(rèn)識(shí)不到位

主要表現(xiàn)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層把主要精力放在務(wù)工作上，缺乏對(duì)考核工作重要性認(rèn)識(shí)，沒有樹立現(xiàn)代科學(xué)管理理念，很多職工把所寫的總結(jié)存在電腦里，每年年終考核時(shí)改改總結(jié)時(shí)間，很難起到總結(jié)提高的作用，被考核者在述職時(shí)，報(bào)喜不報(bào)憂，夸大成績(jī)，對(duì)缺點(diǎn)不足泛泛而談，員工不了解考核的重要性。

4.2.4考核找中出現(xiàn)平均主義

有的企業(yè)為了避免出現(xiàn)考核中的矛盾現(xiàn)象，考核采取平均主義的優(yōu)秀指標(biāo)分配方式。第一，本企業(yè)優(yōu)秀名額確定后，進(jìn)一步按照比例下發(fā)名額，層層劃分，層層下達(dá)，層層定額；第二，本企業(yè)內(nèi)部在使用優(yōu)秀指標(biāo)時(shí)搞平衡安排和輪流坐莊。這樣誰(shuí)也難以提出異議，大家都能也只能接受這種既量化又平均的分配方式。

4.2.5考核反饋不當(dāng)

考核工作結(jié)束后，各式各樣的表格填寫完成后即束之高閣，有面對(duì)面的溝通，沒有找出被考核者在績(jī)效完成過(guò)程中的問(wèn)題，被考核者得不到上級(jí)的指導(dǎo)和幫助，使考核作用不能充分發(fā)揮，這樣被考核著績(jī)效永遠(yuǎn)得不到提高。另一方面，考核的公正性需要進(jìn)行檢驗(yàn)，進(jìn)行有效的溝通會(huì)發(fā)現(xiàn)考核中的誤差，并及時(shí)進(jìn)行糾正，避免對(duì)考核的不良抵觸情況的出現(xiàn)。反饋不當(dāng)?shù)拇嬖冢粫?huì)影響考核工作的嚴(yán)肅性，使績(jī)效考核流于形式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)難以摸清職工隊(duì)伍的真實(shí)情況，容易造成用人決策失誤;二會(huì)影響考核的真實(shí)性和客觀公正性，難以形成職工自我約束、自我發(fā)展的局面，不利于職工明確發(fā)展的導(dǎo)向。

5績(jī)效考核的有效措施 5.1效績(jī)考核的原則

公開性原則、客觀性原則、常規(guī)性原則、差別性原則、發(fā)展性原則。

5.2有效進(jìn)行效績(jī)考核的措施

績(jī)效考核是獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的重要依據(jù)。作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，應(yīng)從以人為本的理念出發(fā)，營(yíng)造優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境，構(gòu)建績(jī)效考核科學(xué)化規(guī)范化的機(jī)制，最大限度地發(fā)揮人才的積極性。針對(duì)績(jī)效考核存在的問(wèn)題應(yīng)對(duì)對(duì)策如下：

5.2.1在不斷變化的市場(chǎng)和組織環(huán)境中分配資源

為了在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績(jī)效的員工或團(tuán)隊(duì)，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢(shì)必造成資源浪費(fèi)或低效益回報(bào)。

5.2.2激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工

這是績(jī)效考核的主要目標(biāo)之一。當(dāng)資源是可見時(shí)，容易監(jiān)控；人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵(lì)變得尤其重要；只有通過(guò)考核，才有激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工的依據(jù)，通過(guò)一個(gè)增強(qiáng)的環(huán)路回饋，使高績(jī)效員工保持高績(jī)效，令后進(jìn)者向往和主動(dòng)改善績(jī)效。以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。

5．2.3提高考核認(rèn)識(shí)

要提高對(duì)考核工作重要性的認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)到考核工作對(duì)員工的激勵(lì)作用，及促進(jìn)作用。考核的目的在于促進(jìn)人員和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與成長(zhǎng)，而不是懲罰。在吸取過(guò)去考核過(guò)存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上不斷分析、總結(jié)中出現(xiàn)的新情況、新問(wèn)題，與時(shí)俱用科學(xué)的方法來(lái)研究事業(yè)單位考核，用發(fā)展的觀點(diǎn)和創(chuàng)新的意識(shí)指導(dǎo)工作。

5.2.4進(jìn)一步規(guī)范考核體系

將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。科學(xué)設(shè)置指標(biāo)?？己酥笜?biāo)應(yīng)滿足3個(gè)條件：一，對(duì)不同層級(jí)或不別的考核對(duì)象，考核指標(biāo)體系應(yīng)有同；二，在對(duì)不同層級(jí)或不同類考核對(duì)象進(jìn)行考核時(shí)，考核指標(biāo)應(yīng)予不同的權(quán)重；三，要定性分析量分析相結(jié)合，強(qiáng)化考核指標(biāo)的可。此外，對(duì)每個(gè)考核指標(biāo)，還應(yīng)有具細(xì)的說(shuō)明，便于考核者、被考核者準(zhǔn)把握內(nèi)涵，減少因?qū)己酥笜?biāo)理解而導(dǎo)致的偏差。因此，針對(duì)企業(yè)單位不同層級(jí)或不同類別的考核對(duì)象，應(yīng)分具體的考核指標(biāo)，并且把“績(jī)”的指標(biāo)分解為“個(gè)性指標(biāo)”和“共性指標(biāo)”采用定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的，克服原有考核指標(biāo)過(guò)于機(jī)械化、缺對(duì)性的不足。同時(shí)，可采用層次分析定不同層級(jí)的考核對(duì)象的指標(biāo)權(quán)重，考核結(jié)果的信度與效度。既增加了同員的可比性，又減少了因考核對(duì)象層務(wù)不同產(chǎn)生的不公平現(xiàn)象。

5.2.5給予員工有關(guān)考核情況的反饋

進(jìn)一步使用好考核結(jié)果考核是手段，使用是目的。因此，要認(rèn)真做好考核工作總結(jié)，加強(qiáng)績(jī)效考核的反饋工作。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時(shí)地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊(duì)伍現(xiàn)狀，分類排隊(duì)，找出不足，提出整改意見。其次，加強(qiáng)績(jī)效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說(shuō)明或改進(jìn)的機(jī)會(huì)，從而通過(guò)考核對(duì)被考核者起到激勵(lì)和鞭策作用。

案例分析：康宏公司的績(jī)效改善方法

康宏公司人力資源部制定處理績(jī)效問(wèn)題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導(dǎo)責(zé)任和尊重的處分，認(rèn)為每個(gè)員工都是成熟、負(fù)責(zé)、可堪信任的成年人。如果企業(yè)像成年人那樣對(duì)待他們，他們就會(huì)表現(xiàn)得像個(gè)成年人。這種新的績(jī)效改善方法強(qiáng)調(diào)不使用懲罰，取消了警告、訓(xùn)斥、無(wú)薪停職，著眼于要求個(gè)人承擔(dān)責(zé)任和決策。最后，公司管理層還進(jìn)行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統(tǒng)的最后處分步驟——無(wú)薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。新績(jī)效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職;他必須在停職日結(jié)束時(shí)回來(lái)做出決定，要么解決當(dāng)前問(wèn)題并完全承諾在各方面工作中達(dá)到令人滿意的表現(xiàn)，要么就另謀高就。公司負(fù)擔(dān)那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來(lái)的誠(chéng)意。但是，如果員工再次犯錯(cuò)就會(huì)遭到解雇。何去何從，主動(dòng)權(quán)完全掌握在員工自己手里。非懲罰性處分法先從非正式會(huì)談開始。如果這些會(huì)談未能產(chǎn)生結(jié)果，就會(huì)采取進(jìn)一步的處分措施。

當(dāng)非正式的會(huì)談過(guò)程和績(jī)效改進(jìn)討論不能成功地解決員工的績(jī)效或行為問(wèn)題時(shí)，主管所采取的第一級(jí)正式處分措施是“首次提醒”，也就是討論員工存在的問(wèn)題，提醒員工注意自己有責(zé)任達(dá)到組織的標(biāo)準(zhǔn)，并爭(zhēng)取員工同意重返令人滿意的表現(xiàn)。

如果問(wèn)題繼續(xù)存在，主管就進(jìn)而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會(huì)談，爭(zhēng)取他同意解決問(wèn)題。會(huì)談后，主管將討論內(nèi)容正式編寫成備忘錄，交給該員工。“提醒”一詞不同于“警告”或“訓(xùn)斥”，而是提請(qǐng)員工注意兩個(gè)問(wèn)題：首先，提醒他注意現(xiàn)在有績(jī)效和期望績(jī)效之間的具體差距;其次，提醒他注意，他有責(zé)任拿出合格的表現(xiàn)，做好他該做的工作。如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說(shuō)服某人解決績(jī)效問(wèn)題，就需要果斷采取行動(dòng)——帶薪停職。有權(quán)威力的最后步驟是離職一天做決定。通過(guò)這種新的績(jī)效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。員工消極怠工等現(xiàn)象得到了遏制。

6總結(jié)

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。薪酬不僅僅是勞動(dòng)的報(bào)酬，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中更是個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，利用績(jī)效考核，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對(duì)未來(lái)充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。最后需要強(qiáng)點(diǎn)的是績(jī)效評(píng)價(jià)僅僅是整個(gè)管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)。評(píng)價(jià)工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵(lì)、培訓(xùn)的手段等。只有管理人員既具有績(jī)效管理的能力，同時(shí)也具有績(jī)效管理的動(dòng)力，一個(gè)企業(yè)人力資源管理的績(jī)效考核工作才能真正產(chǎn)生效果。

第三篇：?jiǎn)T工績(jī)效考核的目的和作用

員工績(jī)效考核的目的和作用

績(jī)效考核是通過(guò)系統(tǒng)的原理和科學(xué)的方法來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。

績(jī)效考核的最終目的是引導(dǎo)和激勵(lì)員工承擔(dān)工作責(zé)任和積極貢獻(xiàn)，使員工的行為符合企業(yè)核心理念要求，在企業(yè)中形成“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”的良性工作氛圍，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和成就感，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。

績(jī)效考核是人力資源管理工作的重點(diǎn)之一，其最終作用表現(xiàn)在員工工作能力發(fā)展?jié)摿Φ奶岣?，它是企業(yè)充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑，這對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的、可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。

第四篇：績(jī)效考核在企業(yè)管理中的主要作用

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績(jī)效考核在企業(yè)管理中的主要作用

績(jī)效考核作為人力資源管理中的一項(xiàng)重要活動(dòng)，在企業(yè)的發(fā)展與成功中發(fā)揮著不可替代的促進(jìn)作用。一方面激勵(lì)員工提高生產(chǎn)工作的積極性，另一方面促進(jìn)企業(yè)人力資源管理工作的其他環(huán)節(jié)更加合理有序進(jìn)行。

沒有有效的績(jī)效考核，就沒有科學(xué)的人力資源管理。先將績(jī)效考核在人力資源管理中的主要作用列舉如下。績(jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的主要依據(jù)

對(duì)員工的培訓(xùn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不可或缺的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。合理有效的培訓(xùn)在為企業(yè)增添合格的人才的同時(shí)，也幫助企業(yè)極大的節(jié)約人力資源管理成本。

企業(yè)通過(guò)合理有效的績(jī)效考核清晰地了解員工在職業(yè)道德、工作能力、勤奮程度、工作業(yè)績(jī)等方面存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果分析，對(duì)員工開展有計(jì)劃、有目標(biāo)、有針對(duì)性的培訓(xùn)，避免培訓(xùn)中不必要的浪費(fèi)，保證培訓(xùn)工作收到事半功倍的效果，從而節(jié)約企業(yè)的人力和物力資源，降低成本，提高效益。

績(jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行薪酬激勵(lì)的有效手段

薪酬關(guān)系到每個(gè)員工的切身利益，薪酬的管理關(guān)系到企業(yè)充分利用人力資源的程度。企業(yè)通常依據(jù)績(jī)效考核確定員工的勞動(dòng)報(bào)酬。

合理有效的績(jī)效考核能夠使企業(yè)根據(jù)員工的表現(xiàn)實(shí)行獎(jiǎng)賞和懲罰，有利于調(diào)動(dòng)工作認(rèn)真努力的員工的積極性和主動(dòng)性，同時(shí)使不認(rèn)真努力的員工認(rèn)識(shí)到自身的缺點(diǎn)和不足，從而克服缺點(diǎn)、改正不足。全體員工認(rèn)真努力為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效提高。

績(jī)效考核是決定企業(yè)員工調(diào)配和職務(wù)升遷的依據(jù)

員工的調(diào)配和職務(wù)升遷是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展中遇到的棘手而又必須要解決好的問(wèn)題，關(guān)系到企業(yè)人才資源的穩(wěn)定和企業(yè)整體氛圍的和諧?？?jī)效考核能夠幫助企業(yè)評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，了解員工的使用情況，進(jìn)行有效的崗位分析，調(diào)查人崗匹配程度，從而實(shí)現(xiàn)員工的合理配置，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)工作的健康有序發(fā)展。

績(jī)效考核是企業(yè)開發(fā)人力資源的依據(jù)

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員工的工作表現(xiàn)和工作成績(jī)?cè)诳?jī)效考核中得到有效體現(xiàn)，從而為企業(yè)開發(fā)人力資源提供重要的依據(jù)。根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，對(duì)綜合素質(zhì)較高的員工進(jìn)行重用，通過(guò)崗位提升和換崗培訓(xùn)等方式，給他們更大的發(fā)展空間；而對(duì)綜合素質(zhì)較低的員工進(jìn)行警示，通過(guò)降級(jí)、崗位調(diào)整、辭退等方式，使他們端正工作態(tài)度、提升工作業(yè)績(jī)。在此過(guò)程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理有效開發(fā)利用。績(jī)效考核是企業(yè)提高管理效率的重要途徑和方法

經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快使企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在其他各項(xiàng)條件都日趨相同的情況下，人是最為重要的可變因素，決定著企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝。

因此，對(duì)員工的有效管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵，而績(jī)效考核是對(duì)員工進(jìn)行有效管理的根本。

成功的績(jī)效考核有利于企業(yè)進(jìn)行有效的人力資源管理，從而提高管理效率，是企業(yè)在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地。

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第五篇：負(fù)面清單管理模式

負(fù)面清單管理模式

負(fù)面清單管理模式 編輯

負(fù)面清單即負(fù)面清單管理模式?！柏?fù)面清單管理模式”是指政府規(guī)定哪些經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域不開放，除了清單上的禁區(qū)，其他行業(yè)、領(lǐng)域和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都許可。凡是針對(duì)外資的與國(guó)民待遇、最惠國(guó)待遇不符的管理措施，或業(yè)績(jī)要求、高管要求等方面的管理措施均以清單方式列明。中文名 負(fù)面清單管理模式

外文名

Negative list management mode

概

念

經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的禁區(qū)以清單方式列明

范

疇 管理模式 目錄

1簡(jiǎn)介

2釋義

3模式

準(zhǔn)入

背景

內(nèi)容

措施

4發(fā)展

5清單

6挑戰(zhàn)1簡(jiǎn)介編輯

負(fù)面清單管理模式，指的是一個(gè)國(guó)家在引進(jìn)外資的過(guò)程中，對(duì)某些與國(guó)民待遇不符的管理措施，以清單形式公開列明，在一些實(shí)行對(duì)外資最惠國(guó)待遇的國(guó)家，有關(guān)這方面的要求也以清單形式公開列明。這種模式的好處是讓外資企業(yè)可以對(duì)照這個(gè)清單實(shí)行自檢，對(duì)其中不符合要求的部分事先進(jìn)行整改，從而提高外資進(jìn)入的效率。但是在我國(guó)，對(duì)外資進(jìn)入目前依然實(shí)行政府審批制，這使外資企業(yè)很不適應(yīng)，常常在審批過(guò)程中陷入扯皮，降低了外資進(jìn)入的效率。[1] 2釋義編輯

所謂負(fù)面清單管理模式，相當(dāng)于投資領(lǐng)域的“黑名單”，列明了企業(yè)不能投資的領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)。學(xué)術(shù)上的說(shuō)法是，凡是針對(duì)外資的與國(guó)民待遇、最惠國(guó)待遇不符的管理措施，或業(yè)績(jī)要求、高管要求等方面的管理限制措施，均以清單方式列明。與負(fù)面清單相對(duì)應(yīng)的是，正面清單（Positive List），即列明了企業(yè)可以做什么領(lǐng)域的投資。

在《服務(wù)貿(mào)易總協(xié)定》（GATS）中，利用正面清單來(lái)確定覆蓋的領(lǐng)域，而負(fù)面清單則用來(lái)圈定在這些開放領(lǐng)域清單上，有關(guān)市場(chǎng)準(zhǔn)入和國(guó)民待遇問(wèn)題的限制，這種做法也被當(dāng)下不少國(guó)家采用，從而有效利用正面和負(fù)面清單的手段，在開放市場(chǎng)的同時(shí)，保護(hù)部分敏感產(chǎn)業(yè)。3模式編輯 準(zhǔn)入

《中國(guó)（上海）自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)外商投資準(zhǔn)入特別管理措施（負(fù)面清單）（2013年）》（以下簡(jiǎn)稱“負(fù)面清單”），以外商投資法律法規(guī)、《中國(guó)（上海）自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)總體方案》、《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄（2011年修訂）》等為依據(jù)，列明中國(guó)（上海）自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)（以下簡(jiǎn)稱“自貿(mào)試驗(yàn)區(qū)”）內(nèi)對(duì)外商投資項(xiàng)目和設(shè)立外商投資企業(yè)采取的與國(guó)民待遇等不符的準(zhǔn)入措施。負(fù)面清單按照《國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類及代碼》（2011年版）分類編制，包括18個(gè)行業(yè)門類。S公共管理、社會(huì)保障和社會(huì)組織、T國(guó)際組織2個(gè)行業(yè)門類不適用負(fù)面清單。

除列明的外商投資準(zhǔn)入特別管理措施，禁止（限制）外商投資國(guó)家以及中國(guó)締結(jié)或者參加的國(guó)際條約規(guī)定禁止（限制）的產(chǎn)業(yè)，禁止外商投資危害國(guó)家安全和社會(huì)安全的項(xiàng)目，禁止從事?lián)p害社會(huì)公共利益的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

自貿(mào)試驗(yàn)區(qū)內(nèi)的外資并購(gòu)、外國(guó)投資者對(duì)上市公司的戰(zhàn)略投資、境外投資者以其持有的中國(guó)境內(nèi)企業(yè)股權(quán)出資，應(yīng)當(dāng)符合相關(guān)規(guī)定要求；涉及國(guó)家安全審查、反壟斷審查的，按照相關(guān)規(guī)定辦理。

香港特別行政區(qū)、澳門特別行政區(qū)、臺(tái)灣地區(qū)投資者在自貿(mào)試驗(yàn)區(qū)內(nèi)投資參照負(fù)面清單執(zhí)行。內(nèi)地與香港特別行政區(qū)、澳門特別行政區(qū)《關(guān)于建立更緊密經(jīng)貿(mào)關(guān)系的安排》及其補(bǔ)充協(xié)議、《海峽兩岸經(jīng)濟(jì)合作框架協(xié)議》及其后續(xù)《海峽兩岸服務(wù)貿(mào)易協(xié)議》、我國(guó)簽署的自貿(mào)協(xié)定中適用于自貿(mào)試驗(yàn)區(qū)并對(duì)符合條件的投資者有更優(yōu)惠的開放措施的，按照相關(guān)協(xié)議或協(xié)定的規(guī)定執(zhí)行。背景

負(fù)面清單一詞出現(xiàn)在《中國(guó)（上海）自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)總體方案》所列的9項(xiàng)主要任務(wù)和措施中，“探索建立負(fù)面清單管理模式”位列第三，排名僅在“深化行政管理體制改革”、“擴(kuò)大服務(wù)業(yè)開放”之后。

《總體方案》提出，“探索建立負(fù)面清單管理模式。借鑒國(guó)際通行規(guī)則，對(duì)外商投資試行準(zhǔn)入前國(guó)民待遇，研究制訂試驗(yàn)區(qū)外商投資與國(guó)民待遇等不符的負(fù)面清單，改革外商投資管理模式。

對(duì)負(fù)面清單之外的領(lǐng)域，按照內(nèi)外資一致的原則，將外商投資項(xiàng)目由核準(zhǔn)制改為備案制（國(guó)務(wù)院規(guī)定對(duì)國(guó)內(nèi)投資項(xiàng)目保留核準(zhǔn)的除外），由上海市負(fù)責(zé)辦理；將外商投資企業(yè)合同章程審批改為由上海市負(fù)責(zé)備案管理，備案后按國(guó)家有關(guān)規(guī)定辦理相關(guān)手續(xù)；工商登記與商事登記制度改革相銜接，逐步優(yōu)化登記流程；完善國(guó)家安全審查制度，在試驗(yàn)區(qū)內(nèi)試點(diǎn)開展涉及外資的國(guó)家安全審查，構(gòu)建安全高效的開放型經(jīng)濟(jì)體系。在總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，逐步形成與國(guó)際接軌的外商投資管理制度。” 內(nèi)容

2013年9月30日，負(fù)面清單公布。清單寫明，新聞機(jī)構(gòu)，圖書、報(bào)紙、期刊的出版業(yè)務(wù)，音像制品和電子出版物的出版、制作業(yè)務(wù)，目前均屬外商投資的“禁區(qū)”。在娛樂場(chǎng)所方面，電影院的建設(shè)經(jīng)營(yíng)受到限制，須中方控股。廣播電視節(jié)目、電影的制作業(yè)務(wù)，也僅限合作的方式。廣播電視節(jié)目制作經(jīng)營(yíng)公司、電影制作公司、發(fā)行公司、院線公司，屬于外資不能進(jìn)駐的領(lǐng)域。

此前備受關(guān)注的互聯(lián)網(wǎng)上網(wǎng)服務(wù)營(yíng)業(yè)場(chǎng)所（網(wǎng)吧），也在“負(fù)面清單”的禁止之列。博彩業(yè)（含賭博類跑馬場(chǎng)）、色情業(yè)，外商也不能在自貿(mào)區(qū)投資。在體育場(chǎng)館中，高爾夫球場(chǎng)的建設(shè)、經(jīng)營(yíng)明確禁止投資。大型主題公園的建設(shè)、經(jīng)營(yíng)雖未禁止，卻受到一定限制。

根據(jù)自貿(mào)區(qū)總體方案，外商獨(dú)資的醫(yī)療機(jī)構(gòu)獲得了準(zhǔn)入的機(jī)會(huì)，中外合作的經(jīng)營(yíng)性教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和職業(yè)技能培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也將開放。負(fù)面清單則顯示，醫(yī)療機(jī)構(gòu)投資受到三條明確的限制：投資總額不得低于2000萬(wàn)元人民幣，經(jīng)營(yíng)期限不能超過(guò)20年，不允許設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。

至于教育領(lǐng)域，則進(jìn)一步明確了總體方案的限定。經(jīng)營(yíng)性教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、職業(yè)技能培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，只能以中外合資的方式開展。如果外資試圖投資非經(jīng)營(yíng)性學(xué)前教育、中等職業(yè)教育、普通高中教育、高等教育等教育機(jī)構(gòu)，以及非經(jīng)營(yíng)性教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、職業(yè)技能培訓(xùn)機(jī)構(gòu)僅限合作，且不允許設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。義務(wù)教育以及軍事、警察、政治、宗教和黨校等特殊領(lǐng)域教育機(jī)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)性學(xué)前教育、中等職業(yè)教育、普通高中教育高等教育等教育機(jī)構(gòu)，屬于明確禁止的范圍。措施

上海自貿(mào)區(qū)負(fù)面清單依據(jù)法律法規(guī)作了大量梳理，按國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類，列出18個(gè)門類，89個(gè)大類，419個(gè)中類，1069個(gè)小類，190條管理措施。約占試驗(yàn)區(qū)內(nèi)1069個(gè)小經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類的17.8%。對(duì)于未列入負(fù)面清單的外商投資一般項(xiàng)目，最快4天企業(yè)可以拿到營(yíng)業(yè)執(zhí)照、機(jī)構(gòu)代碼和稅務(wù)登記等。對(duì)于列入負(fù)面清單的外商投資，試驗(yàn)區(qū)將按照原有辦法進(jìn)行管理。而對(duì)于未列入清單的外商投資一般項(xiàng)目，則將按照內(nèi)外資一致的原則，把項(xiàng)目的核準(zhǔn)制改為備案制，把原來(lái)合同章程的審批改為備案管理。4發(fā)展編輯

中國(guó)商務(wù)部新聞發(fā)言人沈丹陽(yáng)日前就中方同意以準(zhǔn)入前國(guó)民待遇和負(fù)面清單為基礎(chǔ)與美方進(jìn)行投資協(xié)定實(shí)質(zhì)性談判發(fā)表談話，他表示，同意采用這種模式是適應(yīng)國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)的需要，與中國(guó)正在推進(jìn)的行政審批制度改革的方向一致。所謂準(zhǔn)入前國(guó)民待遇是指在企業(yè)設(shè)立、取得、擴(kuò)大等階段給予外國(guó)投資者及其投資不低于本國(guó)投資者及其投資的待遇。負(fù)面清單是指凡是針對(duì)外資的與國(guó)民待遇、最惠國(guó)待遇不符的管理措施，或業(yè)績(jī)要求、高管要求等方面的管理措施均以清單方式列明。

目前為止，我國(guó)對(duì)外資的管理一直采用的是《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》模式，在這份由國(guó)家發(fā)改委和商務(wù)部制訂的目錄中，列出了我國(guó)鼓勵(lì)、限制、禁止外商進(jìn)入的行業(yè)。所有的外商投資和商業(yè)投資只能在規(guī)定的范圍內(nèi)活動(dòng)。而負(fù)面清單是給不開放的行業(yè)和受限制的商業(yè)活動(dòng)列一個(gè)清單，明確告訴對(duì)方哪些領(lǐng)域和行業(yè)是限制或禁止外商活動(dòng)的。那么，只要未列入名單的就是法無(wú)禁止皆可為。

"相比較而言，負(fù)面清單管理可以簡(jiǎn)化對(duì)外資進(jìn)入的審批管理，同時(shí)擴(kuò)大開放。對(duì)外資來(lái)說(shuō)，在外資準(zhǔn)入方面更加透明，對(duì)于增強(qiáng)外資信心，鼓勵(lì)、吸引外商投資都將起到積極作用。5清單編輯

自由貿(mào)易協(xié)定（FTA）采用負(fù)面清單已經(jīng)有相當(dāng)長(zhǎng)一段的時(shí)間。

1994年生效的北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA）被認(rèn)為是最早采用負(fù)面清單的FTA之一，在美國(guó)和新加坡達(dá)成FTA之后，這種制度也被亞洲多國(guó)所仿效，但各國(guó)的做法并不一樣。例如在金融服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，美國(guó)-新加坡FTA就在跨境金融服務(wù)貿(mào)易的子領(lǐng)域采取了正面清單的形式，韓國(guó)-美國(guó)FTA則進(jìn)一步將正面清單拓展至金融服務(wù)的投資領(lǐng)域，并以一個(gè)混合清單的模式允許雙方金融投資領(lǐng)域子項(xiàng)目的開放程度。但日本-墨西哥FTA則將金融服務(wù)領(lǐng)域排除在投資之外。一般在FTA中，各國(guó)會(huì)利用負(fù)面清單在服務(wù)貿(mào)易、投資和金融領(lǐng)域做出不同程度的安排，在服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域，負(fù)面清單往往會(huì)引入對(duì)本地市場(chǎng)份額的要求，在投資領(lǐng)域則會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)有要求，并對(duì)高管和董事會(huì)成員的國(guó)籍做出限制，這事實(shí)上來(lái)源于雙邊投資協(xié)定。

業(yè)內(nèi)通常認(rèn)為，知道什么是不允許的，比知道哪些是可以做的，更能幫助服務(wù)業(yè)供應(yīng)商理解在國(guó)外如何開展業(yè)務(wù)，并且負(fù)面清單也適用于未來(lái)新出現(xiàn)的服務(wù)活動(dòng)，因?yàn)檫@些新的活動(dòng)在FTA制定之初可能還沒有出現(xiàn)。

但是在看到負(fù)面清單優(yōu)越性的同時(shí)，也不能否認(rèn)正面清單的意義。

知道哪些是不允許做的意義取決于開放的程度，但當(dāng)某個(gè)領(lǐng)域的限制清單就像一本電話本一樣厚時(shí)，知道哪些是可以做的或許更能幫助商業(yè)人士來(lái)開展業(yè)務(wù)。一些行業(yè)觀察人士認(rèn)為，帶有對(duì)現(xiàn)有政策約束可能性的正面清單可以給政府提供重要的自由呼吸空間，當(dāng)政府只有有限的行政能力，來(lái)匯總所有有貿(mào)易限制政策的領(lǐng)域清單時(shí)，這種自由空間的給予尤為重要，包括子領(lǐng)域的開放，或者是一些對(duì)外資參與敏感的產(chǎn)業(yè)。6挑戰(zhàn)編輯

對(duì)于外商來(lái)講，更重要的是負(fù)面清單到底包含了哪些內(nèi)容，如果依舊是之前《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》中的禁止和限制投資類別，那負(fù)面清單的價(jià)值就大大縮水。

以美國(guó)為例，截至目前已經(jīng)與42個(gè)國(guó)家和地區(qū)簽訂了以準(zhǔn)入前國(guó)民待遇和負(fù)面清單為基礎(chǔ)的雙邊投資協(xié)定（BIT），最新一起生效的是與盧旺達(dá)的BIT。美國(guó)在其附錄里對(duì)核能、采礦、航空運(yùn)輸、通信、金融、保險(xiǎn)和其他金融服務(wù)做出了國(guó)民待遇和最惠國(guó)待遇的例外，早期美國(guó)與其他國(guó)家和地區(qū)簽署的BIT都是按照產(chǎn)業(yè)大類加以說(shuō)明，并未列出詳細(xì)產(chǎn)業(yè)中的負(fù)面清單。但需要注意的是，與美國(guó)簽訂BIT的國(guó)家以發(fā)展中國(guó)家為主，G20成員國(guó)一個(gè)都沒有參與。

此外，試驗(yàn)區(qū)內(nèi)的內(nèi)資企業(yè)如何審批，也尚待明確此次在自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)暫停的是三部涉及外資的法律，《公司法》卻不在其中，有待厘清。

消除隱性壁壘要與實(shí)行“負(fù)面清單”的管理模式同步推進(jìn)，在項(xiàng)目核準(zhǔn)、行政管理、公共財(cái)政、金融支持等方方面面的配套改革需要及時(shí)跟進(jìn)，否則負(fù)面清單無(wú)疑畫餅充饑，落入與非公36條類似的尷尬境地。[2]參考資料1．

周俊生：負(fù)面清單管理應(yīng)盡早向全國(guó)推廣

．東方財(cái)富網(wǎng) [引用日期2013-10-12] ．

2．“負(fù)面清單”海外掠影

．新華網(wǎng) [引用日期2013-10-21] ．

詞條標(biāo)簽： 管理模式，清單