第一篇：績效管理復習

績效管理

一、名詞解釋

1.績效管理：績效管理是為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，從而形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出的過程。

2.績效標準：績效標準是建立在職務基礎之上的，通過對職務的要求進而對任職人員提出客觀的要求。

3.績效計劃：績效計劃是由管理者與員工根據(jù)既定的績效標準共同制定并修正績效目標以及實現(xiàn)目標的步驟的過程。

4.績效溝通：是指管理者與員工在共同工作的過程中，分享各種與績效有關的信息的過程。

5.績效：就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。

6.目標管理：管理人員與員工共同參加目標制定，在工作中實行“自我控制”，定期檢查完成目標的進展情況，最終努力完成工作目標。

7.績效反饋：是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。

8.績效評價指標：是反映績效性質(zhì)和水平的項目，績效評價的結果通過各個指標的信息綜合反映。

9.KPI（關鍵績效指標）：是Key Performance Indicators的英文簡寫，是用來衡量經(jīng)營管理崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是業(yè)績合同的重要組成部分。

一、簡答題

1.績效面談的程序？績效溝通的特點？

（1）績效面談程序

營造融洽氣氛

進行績效面談

進行討論

確定下期工作

結束面談

（2）績效溝通的特點

①圍繞績效目標和績效標準

②貫穿績效管理全過程

③體現(xiàn)雙向互動

④注重績效改進和提高

2.目標管理的核心是什么？

（1）明確的奮斗目標

（2）嚴格的控制指標

（3）事前預算、事中控制、事后考評

（4）先算后干，效益優(yōu)先

（5）成本下降、效益增長

3.績效考核的方法，績效考評中可能出現(xiàn)的問題有哪些？績效考核中的誤區(qū)

（1）績效考核的方法

①相對評估法：排列法，選擇排列法，兩相比較法（配對比較法），強制正態(tài)分布法（強制分配法）

②絕對評估法：簡單清單法（自我報告法，業(yè)績評定表法子），加權總計評分清單法（因素考核法），360度績效考核法，工作標準法（勞動定額法），民意測驗法

③特征導向評估方法：強制選擇法，歐德偉法

④行為導向評估方法：關鍵事件法，行為錨定評分法(BARS)

⑤目標管理法

（2）績效考評中可能出現(xiàn)的問題

①主觀因素導致的問題：考核目的不明確，績效考核受到抵觸，因考核者心里、行為而出現(xiàn)的偏差

②客觀因素導致的問題：考核缺乏標準，考核方法單一，考核缺乏高級管理層的支持，考核過程形式化，考核缺乏溝通，考核結果無反饋，考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)脫鉤

（3）績效考核中的誤區(qū)：暈輪效應，邏輯錯誤，近期誤差，首因效應，對比效應，溢出效應，寬大化傾向

4.如何對績效形成的過程進行有效的控制？

（1）持續(xù)的績效溝通

（2）績效信息的收集和分析

（3）提供績效目標實現(xiàn)過程中的反饋

（4）提供指導和支持

（5）根據(jù)需要調(diào)整績效目標

5.KPI體系建立流程？KPI績效考核的優(yōu)缺點？

（1）KPI體系建立流程

①分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系

②確定各支持性業(yè)務流程目標

③確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系

④部門級KPI指標的提取

⑤目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一

（2）KPI績效考核的優(yōu)缺點

優(yōu)點：目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

提出了客戶價值理念

有利于組織利益與個人利益達成一致

缺點：KPI指標比較難界定

KPI會使考核者誤入機械的考核方式

KPI并不是針對所有崗位都適用

6.績效管理的目的？績效管理系統(tǒng)的主要目的？

（1）績效管理的目的①員工都會希望通過提高自己的工作績效來提高自己的報酬水平和獲得晉升的機會，所以員工們都愿意了解自己目前的工作成績，也想知道自己如何才能做得更好。

②績效評價可以為甄別高效和低效員工提供標準，為組織的獎懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定獎金和晉升機會在員工個人之間的分配。

③便于組織進行人事決策，包括提升優(yōu)秀員工、清退不合格員工、調(diào)整薪酬、調(diào)配員工、并確定再招聘員工時應該重點考察的知識、能力、技能和其他品質(zhì)等。

（2）績效管理系統(tǒng)的主要目的①定義和溝通對員工的期望②將組織的目標和個人的目標聯(lián)系起來③提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則④提供給員工有關他們績效的反饋⑤解決績效問題⑥改進員工績效⑦使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高⑧識別培訓需求⑨將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來⑩使員工在未來的職位上得到發(fā)展（11）提供與薪酬決策有關的信息

7.績效反饋的基本原則？（很有可能考）

①經(jīng)常性原則②對事不對人原則③多問少講原則④著眼未來的原則⑤正面引導原則⑥制度化原則

8.影響招聘活動的因素？（很有可能考）

（1）外部影響因素

①國家法律法規(guī)

②外部勞動力市場

③競爭對手

（2）內(nèi)部影響因素

①企業(yè)自身的形象

②企業(yè)的招聘預算

③企業(yè)的政策

9.績效計劃的內(nèi)容？

主要包含的內(nèi)容是做什么和怎么做?？冃в媱澲饕婕翱冃繕撕涂冃藴??？冃繕耸轻槍M織（部門）和員工的，績效標準是針對工作任務的。

10.績效管理體系發(fā)展的三個階段？

（1）以員工控制為導向

（2）以員工發(fā)展為導向

（3）以組織經(jīng)營為導向

11.績效評價結果應用原則？

（1）以人為本，促進員工的職業(yè)發(fā)展

（2）將員工個體和組織緊密聯(lián)系起來，促進員工和企業(yè)共同成長和發(fā)展

（3）統(tǒng)籌兼顧，結合運用，為人事決策提供科學依據(jù)

三、案例

1.績效面談作用，績效面談的目的，方法，準備，注意事項等內(nèi)容。績效反饋過程中應該注

意的事項。

（1）作用：績效面談有助于正確評估員工績效

績效面談使員工正確認識自己的績效

績效面談保證績效考核的公開公正性

制定績效改進計劃并確定下一績效期的績效目標

（2）目的：評估業(yè)績，改善業(yè)績，提供指導

（3）方法：

（4）準備：明確績效面談達到的目標

主管應決定最佳的時間、場所、資料、計劃、開場、談話以及結束的方式下屬應收集考核相關資料，做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準備

（5）注意事項

①主管的心態(tài)調(diào)整 ：實事求是，誠心善意，輔導教練，朋友醫(yī)生

②面談注意事項：氣氛要融洽，多對事少對人，觀點不強迫認同，行動以事實為主 ③面談的時間、地點、座位

（6）績效反饋過程中應該注意的事項

2.亞當斯的公平理論，績效管理的應用經(jīng)常會出現(xiàn)的問題，績效考評制度設計的哪些內(nèi)容？績效考核結果應用應該注意的問題（確定培訓需求和培訓對象的主要步驟）

3.績效管理在人力資源管理中的重要作用，績效考核的注意事項，誤區(qū)等

第二篇：績效管理復習

績效管理復習

第一部分績效管理基本理論績效績效管理

第二部分績效管理流程 績效計劃績效實施績效評價績效反饋績效改進 第三部分績效評價方法員工個體績效評價方法團隊績效評價方法組織績效評價方法（KPIBSC標桿管理）

績效

1、關鍵概念

績效：是員工依據(jù)其所具備的與工作相關的個人素質(zhì)所做出的工作行為及工作結果，這些行為及結果對組織目標的實行具有積極或消極的作用。（結果觀、行為觀、素質(zhì)觀）績效指標：指的是對績效進行評價的維度（也就是從哪些方面對工作績效進行衡量或評估，解決的是“評估什么”的問題）。

績效標準：是對績效指標達成狀態(tài)的描述（注重的是在各項指標上分別應該達到什么樣的水平，解決的是做到水平、完成數(shù)量、達到程度問題）。

基本標準：即合格標準，是對評估對象的基本期望，是每個被評估對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。

卓越標準：是指對評估對象沒有做強制要求，但是通過努力一小部分人能夠達到的績效水平。

2、復習思考題

(1)合理有效的績效指標設計應遵循哪些原則？

答：

1、戰(zhàn)略相關性；

2、可操作性；

3、信度（可靠性）；

4、效度（有效性）；

5、可接受性。

(2)績效指標和績效標準是什么關系？

答：績效指標強調(diào)的是從哪些方面對績效進行評價，而績效標準注重的是在各項指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是評估什么的問題，而標準解決的是要求被評估者做到什么水平、完成多少數(shù)量以及達到什么程度的問題?？冃藴适菍冃е笜诉_成狀態(tài)的描述。

績效管理

1、關鍵概念

績效評價主體：指的是對被評價者做出評價的人。

績效評價對象：即為被考核者，包括組織內(nèi)的所有人員，最高層的管理者到最基層的普通員工。

績效評價周期：就是指多長時間進行一次評價。

2、復習思考題

績效考核與績效管理的聯(lián)系和區(qū)別。

答：聯(lián)系：兩者是相互依存、密切相關的。作為構成環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否不僅取決于考核評估，而且很大程度上取決于相關聯(lián)的整個績效管理過程；而成功的績效管理也需要有效的績效考核作為依據(jù)和支撐。

區(qū)別：績效管理：

1、是一個完整的管理過程；

2、側重于信息溝通與績效提升；

3、伴隨管理活動的全過程；

4、具有前瞻性和過程性，注重事先的承諾和持續(xù)的溝通。

績效考核：

1、管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段；

2、側重于判斷和評估；

3、只出現(xiàn)在特定時期；

4、具有階段性和總結性，注重事后的評估。

績效管理基本流程

復習思考題

簡述績效管理的基本流程

答：績效計劃：是績效管理的起點，企業(yè)將戰(zhàn)略分解為具體的任務或目標，落實到各個崗位上，對崗位進行相應的工作分析、人員資格條件分析以及職務說明。

績效實施：管理者要對員工的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進行調(diào)整。

績效評價：是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成的績效的過程?？冃Х答仯汗芾砣藛T與員工進行一次甚至多次面對面的交談，達到反饋與溝通的目的?？冃Ц倪M：是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，目的是不斷提高員工的能力及績效的改進和發(fā)展?？冃ЫY果應用：招聘和甄選，薪酬及獎金的分配，職務調(diào)整，培訓與開發(fā)。

績效計劃

關鍵概念

目標 :是個人、部門或整個組織所期望的成果。

績效目標 ：是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。因為員工的績效目標是有效績效管理的基礎。

績效計劃：是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。復習思考題

績效目標設置的基本原則是什么？

答：SMART原則

S：明確具體：指的是績效目標應該盡可能的明確化、具體化。

M：可衡量：將員工實際的績效表現(xiàn)與績效目標相比較。

A：切實可行：在兩者之間尋找平衡點，找到一個員工通過努力能夠達到的可行的績效水平。R：相關性：與組織戰(zhàn)略、部門業(yè)務重點、流程需求、崗位職責緊密相關。T：時限性：應帶有時限要求和資源限制。

績效實施

績效溝通 ：是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程?？冃лo導：是指管理者與員工討論有關工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。績效溝通的形式：

1、正式溝通（書面報告、正式面談、會議）

2、非正式溝通（走動管理、開放式辦公、其他形式）

績效輔導的作用

1、一對一的聯(lián)系

2、營造鼓勵承擔風險，勇于創(chuàng)新

3、為員工提供學習機會

績效評價

關鍵概念

績效評價者：績效評價者是對員工績效進行評價的人。

暈輪效應 ：稱光環(huán)效應，表現(xiàn)為員工某一項績效指標達成度高，特別是易量化的，會影響員工在管理者心目中的印象，又會影響管理者對其他指標的評價。

居中效應 ：在考評過程中往往避開高分和低分區(qū)間，把大多數(shù)員工定位在中間地帶。

近因效應 ：對最近發(fā)生的事情總是印象深刻，并且能夠影響以前的印象。

相似性誤差：相似性誤差，又稱像我效應、同類人誤差。即對那些與自己擁有相似的工作風格，甚至相似的愛好、籍貫、信仰等的員工具有心理上的認同偏好

復習思考題

績效評價者主觀原因造成的誤區(qū)。

答：

1、暈輪效應；

2、居中效應；

3、偏松偏緊傾向與尺度不同；

4、個人偏見或刻板印象；

5、對比誤差；

6、相似性誤差；

7、近因效應；

8、從眾因素；

9、其他因素。

績效反饋

關鍵概念

正面反饋：對正確的、積極行為 的反饋。

負面反饋 ：對錯誤的、消極行為的反饋。

建設性反饋：就是針對員工的錯誤行為加以指出，并且提出改進的意見供對方參考，而不是橫加指責和批評。

績效面談技巧：就是管理者采用有效的方法，就上一績效周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結果與員工進行的正式面談。（鼓勵員工說話、認真地傾聽、運用肢體語言、小道具的運用、妥善處理員工的對抗情緒）

復習思考題

什么是建設性反饋，如何實施？

答：建設性反饋，就是針對員工的錯誤行為加以指出，并且提出改進的意見供對方參考，而不是橫加指責和批評。

建設性反饋：BEST模型遵循4個步驟：

B：行為描述E：表達后果S：征求意見T：著眼未來

績效改進

復習思考題

績效改進的流程

答：員工績效改進流程：

1、績效診斷與分析；

2、明確績效改進要點；

3、選擇績效改進方法；

4、制訂績效改進計劃；

5、實施績效改進計劃；

6、評價績效改進結果。

組織績效改進流程：

1、績效診斷與分析；

2、組建績效改進部門；

3、選擇績效改進工具；

4、選擇和實施績效改進方案；

5、進行變革管理；

6、績效改進結果評估。

員工個體績效評價方法

關鍵概念：

自我報告法 ：是通過員工自己對其一段工作結果的總結，使被考核者主動

對自身的表現(xiàn)進行反省，并評價自己的績效。

短文法：是指通過一則簡短的書面鑒定來進行考評的方法。

關鍵事件法 ：是指員工在工作過程中做出的對其所在部門或企業(yè)有重大影響的行為（消極和積極）。

不良事故考核法 ： 通過預先設計的不良事故清單對員工行為進行考核以確定員工的績效水平。

行為錨定等級評定法：通過等級評價表，將特別優(yōu)良或特別惡劣等績效的敘述加以等級性量化的一種方法。

行為觀察量表法 ：確定員工某一行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計算出得分的一種綜合考評結9r果。

排序法 ：是依據(jù)某一考評維度，將被考評者從最好到最差依次進r行排序。

配對比較法 ：就是將所有要進行評價的職務列在一起，兩兩配對比較，最后將各職務所得分數(shù)相加，按分數(shù)高低順序?qū)⒙殑者M行排列，即可劃定職務等級。

強制正態(tài)分布法：該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。

因素考核法：是將一定的分數(shù)分配給各項考評項目，是每一項目都有一個評價尺度，然后根據(jù)被考評者的實際情況和表現(xiàn)對各項目評分，最后得出總分。

評級量表法：評級量表法把員工的績效分成若干項目，每個項目后設一個量表，由考核者作出考核。

圖解式考評法 ：運用評價尺度表，列舉出績效構成要素和具有一定跨度的工作績效等級。360度績效反饋：通過上級主管、同時、下屬、客戶和供應商等信息渠道來收集績效信息，進行多方面、全方位地考核，更能全方位、準確地評價員工的工作業(yè)績。

復習思考題

行為錨定等級評定法的優(yōu)缺點？強制正態(tài)分布法的優(yōu)缺點？ 答：行為錨定等級評定法的優(yōu)點：為績效評估提供明確的典型行為的錨定點，使考評者在實際考評中就有了評分尺度；錨定表中附有具體行為描述的文字有助于被考評者較深刻地了解自己工作的現(xiàn)狀，通過對比找到自己的不足和改進的目標。

缺點：典型行為描述的文字數(shù)量總是有限的，不可能涵蓋被考評者實際工作中的各方面行為表現(xiàn)，而且文字描述常常不能與現(xiàn)實行為表現(xiàn)完全吻合，從而，導致考評者對既定的行為錨定評價表持有異議而不嚴格按照既定的錨定表進行考評，影響考評結果的可信度。強制正態(tài)分布的優(yōu)點：

1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。

2、刺激性強?！皬娭品植挤ā背３Ｅc員工的獎懲聯(lián)系在一起。

3、強制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現(xiàn)象。

強制正態(tài)分布法缺點：

1、如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設定分布樣式，那么按照考評者的設想對員工進行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。

2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

團隊績效評價方法

關鍵概念

高績效團隊：是對團隊潛力的高度認識。其成員具有極高的責任感，不僅對整個團隊的成功負責，而且對成員間的個人成長和發(fā)展負責，能夠產(chǎn)生非常高的績效成果，經(jīng)常能夠達到組織原以為不可能達到的目標。

團隊績效評價的方法:是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對中央部門為實現(xiàn)其職能所確定的績效目標的實現(xiàn)程度，及為實現(xiàn)這一目標所安排預算的執(zhí)行結果所進行的綜合性評價。

關鍵績效指標

關鍵概念

KPI：是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具。

SMART原則 ：KPI必須是具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時限的。

魚骨圖： 通過頭腦風暴法找出問題特性受到的影響因素，將它們與特性值一起，按相互關聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形

復習思考題

運用關鍵績效指標體系進行考核的優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些方面?

答：

1、設立的原理簡單明了；

2、目標明確，抓住關鍵；

3、高度的參與性；

4、自我控制；

5、鮮明的培養(yǎng)性。

實施關鍵績效指標考核的流程是什么？

答：

1、分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，提取關鍵成功要素；

2、以關鍵成功要素為基礎，設定KPI考核指標；

3、審核關鍵績效指標；

4、KPI考核的實施與監(jiān)控。

平衡計分卡

平衡計分卡的基本要素有哪些？

答：

1、角度或維度；

2、目標；

3、指標與指標值；

4、行動計劃；

5、任務。

標桿管理

復習思考題

何謂標桿管理？其含義體現(xiàn)在哪些方面？

答：是一個通過衡量比較來提升企業(yè)競爭地位的過程，它強調(diào)的就是以卓越的公司作為學習的對象，通過持續(xù)改善來強化本身的競爭優(yōu)勢。含義體現(xiàn)在：瞄準學習、界定差距、變革創(chuàng)新、最佳實踐

第三篇：績效管理期末復習總結

1績效是組織期望的為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的，能夠被組織評價的工作行為及其結果。

2績效管理是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。3績效管理的三個目的：1戰(zhàn)略目的2管理目的3開發(fā)目的 四個環(huán)節(jié)1計劃績效2監(jiān)控績效3評價績效4反饋績效

五項關鍵決策

1評價內(nèi)容 2評價主體 3評價周期 4評價方法 5結果應用 五個評價標準

1戰(zhàn)略一致2明確性3可接受性4信度5效度

4目標管理：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的職責范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每個成員的貢獻的指導 具體實施1計劃2實施3評價4反饋

評價： 1優(yōu)點A目標管理重視人的因素，強調(diào)‘目標管理和自我控制’，可以提高個人的能力B通過專門的過程，是組織各級成員及主管都明確了組織的目標，組織的結構體系，組織的分工與合作及各自的任務C目標管理能改進管理方式和改善組織氛圍。2缺點A忽視了組織中的本為主義及員工的惰性，對人性的假設過于樂觀，使目標管理的效果在實施的過程中大打折扣。B需要耗費大量的時間和成本C目標管理會使得員工在制定目標時傾向于選擇短期目標。5標桿管理的優(yōu)勢

A激發(fā)潛能，提高績效。B指標體系的建立能更好的滿足客戶的需要C有利于促進企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善

6關鍵績效指標，指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它是企業(yè)戰(zhàn)略目的通過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標體系。

提煉方法A頭腦風暴法B策略目標分解法C標桿基準法D成功關鍵分析法

7平衡計分卡的構成要素：

A使命和核心價值觀B愿景和戰(zhàn)略C平衡計分卡的四個層面，財務看，客戶，內(nèi)部業(yè)務流程，管理風險層面D目標，指標，目標值和行動方案 運用條件

A戰(zhàn)略目標合理分解B配套設施健全C員工勝任

8績效計劃：在組織的戰(zhàn)略部署和團隊目標的確認下，管理者和員工對員工在績效工作內(nèi)的工作目標，評價標準和工作環(huán)境進行溝通形成績效契約的過程。

特征： A績效計劃是管理者和員工雙向溝通的過程 B關于工作目標和工作標準的契約C績效計劃是全員參與的過程

制定程序

準備（信息收集和溝通方式）

溝通階段

制定計劃階段

9績效指標體系的基本要求

A內(nèi)涵明確，清晰B具有獨立性C具有針對性D易于衡量 選擇原則

A目標一致性原則

B獨立性與差異性原則 C少而精D可比性E以定量為主，定性為輔 選擇方法A工作分析法B個案研究C問卷調(diào)查D專題訪談法E經(jīng)驗總結法 績效指標體系的設計原則

A定量指標為主，定性指標為輔原則

B少而精原則

建立評價指標體系的步驟

A指標庫B評價目的 評價對象

C權重 10權重：評價指標在評價指標體系中的重要性 確定方法 A定性法

B定量法

確定原則

A以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向B權重比例呈現(xiàn)差異

C體現(xiàn)評價者的主觀意圖與客觀情況相結合

決定各個指標權重的因素A評價的目的B評價對象的特征C企業(yè)文化的要求 11確定評價周期方法

A職位層次B獎金發(fā)發(fā)周期C業(yè)績反映期 績效評價周期影響因素

A職位（類型，高低）B指標特征C業(yè)績反映期D獎金發(fā)放周期E實施時間 12績效目標：績效主體在一定時期內(nèi)期望達到的目的或效果，內(nèi)容和標準。

制定績效目標的SMART原則

A績效目標應該是明確具體的 B可衡量的C具有行為導向

D切實可行

E績效目標應該是受時間和資源限制的 制定績效目標的來源

A戰(zhàn)略目標，部門目標

B工作分析

C解決問題的要求

D客戶需求 員工個人績效計劃的制定

A崗位職責的界定

B關鍵績效指標 C工作目標D權重E標準F個人能力發(fā)展計劃 12領導情景理論

兩個維度

A任務行為B關系行為

四種領導風格

1指示

高任務—低關系領導風格

員工無能力不愿意

2推銷高任務—高關系

無能力但愿意

3參與低任務——高關系

有能力但不愿意

4授權

低任務——低關系

有能力并愿意

13績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法?？冃贤ㄔ谡麄€人力資源管理中占據(jù)著相當重要的地位。

績效溝通的內(nèi)容 1階段工作目標的完成情況

2優(yōu)良表現(xiàn)

3待改進的地方 4描述領導或同事對于員工的看法

5協(xié)助下屬制定改進計劃 6下個工作目標的確定和績效計劃的制定 績效溝通的方式

A正式的績效溝通 1正式的書面報告

2定期會面

B非正式的績效溝通 1走動式管理 2開放式辦公 3電子化溝通 建設性績效溝通中的積極的傾聽技巧

1解釋2向?qū)Ψ奖硎菊J同3簡要概括對方表達的內(nèi)容4綜合對方表達的內(nèi)容，得出一個結論 5站在對方角度進行大膽的設想

14選擇績效主體的一般原則

A績效評價者所掌握的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況 B績效評價主體應對所評價職位的 工作內(nèi)容有一定的了解。C有助于實現(xiàn)一定的管理目的 5大評價主體

上級，同級，本人，下級，客戶和供應商評價的比較

評價者誤區(qū)的類型

1暈輪效應2邏輯誤差3寬大化傾向4嚴格化傾向5中心化傾向 6首因效應7近因效應8評價者個人偏見9溢出效應 評價者培訓的目的

A使評價者認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用

B統(tǒng)一各個評價者對于評價指標和評價標準的理解 C是評價者理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序 D避免評價者誤區(qū)的發(fā)生，使評價者了解如何盡可能的消除誤差與偏見 E幫助管理者學習如何進行績效反饋與指導 評價者培訓的主要內(nèi)容

A評價者誤區(qū)培訓B關于績效信息收集方法的培訓C績效評價指標培訓D關于如何確定績效標準的培訓E評價方法培訓F績效反饋培訓

15薪酬包括三大部分

A 直接以貨幣形式支付的直接薪酬B以間接貨幣形式支付的間接薪酬C不以貨幣形式體現(xiàn)的非經(jīng)濟報酬

一次性獎金

1全勤獎2建議獎3發(fā)明創(chuàng)造獎4科技進步獎5質(zhì)量獎6超產(chǎn)獎

薪酬：指員工因被雇傭而獲得的各種以物質(zhì)形態(tài)存在的經(jīng)濟收入，有形服務和福利等。薪酬加薪’：根據(jù)績效評價結果對基本工資的加薪 一次性獎金:：根據(jù)評價結果所支付的一次性獎金

16績效評價：特指在績效周期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織，群體和個人績效做出判斷的過程。

17績效面談：是管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結果與員工進行正式面談的過程。

18薪酬管理的公平性：外部，內(nèi)部，結構，程序公平薪酬管理的目標：1吸收和留住組織需要的優(yōu)秀員工2鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力3鼓勵員工高效率的工資4創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍5控制運營成本

19績效評價結果可運用與A員工薪酬發(fā)放B招聘錄用決策C人員調(diào)配D培訓開發(fā)E員工個人發(fā)展或工作分析

20比較法，優(yōu)點：方便，開發(fā)容易，成本較低

缺點：無法對員工的行為起直接的引導作用；不能為具體的易于接受的績效反饋提供足夠的信息

21非定義式：圖尺度量表，等級擇一

22行為導向型量表法：1行為錨定量表法（圖尺度與關鍵事件法的結合）

優(yōu)點：評價指標之間的獨立性較高；評價尺度更加精確；具有良好的反饋功能；適合用來為分配獎金提供依據(jù)

問題，評價者在嘗試從量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時，往往會有困難，因為有時一個員工的行為可能出現(xiàn)在量表的兩端

2混合標準量表法：打散了各級指標的各級標度；采用了特殊的評分方式；量表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更。在一定程度上避免評價者受慣性思維影響。23結果導向與行為導向的結合：綜合尺度量表法 既能夠有效地引導員工的行為，又能夠?qū)Y果進行直接的控制。最大的困難在于設計與職位相關的指標尺度，設計成本高 24目標管理法

六個步驟：確定組織目標；確定部門目標；在部門范圍內(nèi)討論部門目標；確定個人目標；進行績效評價；提供績效反饋

25行為觀察量表法是圖尺度與行為導向的結合 能夠向員工提供有效的信息反饋，指導員工如何得到較高的績效評分。管理人員也可以利用量表中的信息有效的監(jiān)控員工行為，并使用具體的行為描述提供績效反饋

缺，適用于行為比較穩(wěn)定不太復雜的工作；不同的評價者對幾乎沒有，幾乎總是，的理解有差異，導致績效評價的穩(wěn)定性下降 26行為對照表法，優(yōu)點，1評價方法簡單，執(zhí)行成本較低，只需對項目和事實進行一一核實，并且可以回避評價者不清楚的情況，不容易發(fā)生云輪效應等評價者誤差2評價標準與工作內(nèi)容高度相關，有利于進行行為導向3可以進行員工之間的橫向比較，較好的為發(fā)放獎金提供依據(jù)

1.績效評價與績效管理之間的聯(lián)系和區(qū)別是什么？

A 績效管理是一個完整的過程，績效評價只是管理過程中的一個環(huán)節(jié)。B 績效管理注重信息的溝通與績效目標的達成，績效評價注重的是考核和評估。

C 績效管理貫穿于管理活動的全過程，績效評價只出現(xiàn)在特定的時期。D 績效管理具有戰(zhàn)略性與前瞻性，績效評價具有滯后性。2.請簡述制定績效目標的原則。

制定績效目標應遵循以下五條原則，及SMART原則：

A 績效目標應該是明確具體的 B績效目標應該是可衡量的 C績效目標應該具有行為向?qū)?D績效目標應該是切實可行的 E績效目標應該是受時間和資源限制的 3.請簡述績效溝通的方式。

績效溝通的方法可分為正式溝通與非正式溝通兩類：

正式績效溝通是企業(yè)管理制度規(guī)定的各種定期進行的溝通，它有正式的書面報告和管理者與員工之間的定期會面兩種方式。非正式績效溝通是管理者與員工在工作過程中或各種之余的各種非正式會面的溝通

4.請簡述績效評價方法的種類。

績效評價方法分為絕對評價、相對評價和描述法。絕對評價包含量表法和目標管理法。相對評價即比較法，包含排序法、配對比較法、人物比較法和強制分配法。

5.請簡述績效管理的發(fā)展趨勢。

結合績效管理的過去和管理的未來，我們對績效管理的發(fā)展趨勢做出一下預測： A 績效管理發(fā)展演變的總體趨勢是戰(zhàn)略性績效管理 績效管理只是組織達成戰(zhàn)略目標的一種手段或方式，必須與戰(zhàn)略高度匹配并對戰(zhàn)略形成有效支撐才具有實際意義。

B平衡計分卡將成為主導性的績效管理工具 他它緊緊把握住了時代發(fā)展的脈搏，把無形資產(chǎn)的重要性提升到?jīng)Q定組織未來命運的戰(zhàn)略高度，完全契合知識經(jīng)濟和信息社會的特點。C 績效管理體系將貫通戰(zhàn)略管理和運營管理 未來的績效管理必將有效貫通戰(zhàn)略管理和運營管理，形成一個層次分明但高度整合的管理體系，既能對戰(zhàn)略績效和運營績效分別進行計劃、監(jiān)控、評價和反饋，又能確保戰(zhàn)略運營高度整合，協(xié)調(diào)一致。

D 無形資產(chǎn)將成為績效管理的對象 未來的績效管理將更加注重理順價值創(chuàng)造的結果和驅(qū)動關系，更加注重平衡組織的長短期利益，在績效衡量上也會兼顧財務指標和非財務指標，以實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。

E 人的能動性將在未來的績效管理中得到加強 未來的績效管理體系，使組織的每一個人，包括體系的設計者、管理者、組織者和執(zhí)行者，都有機會發(fā)揮自己的能動性和創(chuàng)造力。

第四篇：戰(zhàn)略績效管理復習重點

戰(zhàn)略績效管理開卷資料

一、績效考評和績效管理的區(qū)別

績效管理是一種對公司的資源進行規(guī)劃、組織和使用，以達到某個目標并實現(xiàn)顧客期望的過程，也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續(xù)溝通的過程，是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環(huán)過程，既重視結果，亦重視行為，而績效考核僅僅是績效管理過程中的一種手段。

要回答績效考核和績效管理之間的區(qū)別，就必須首先弄清楚什么是績效管理，績效考核。績效考核只是績效管理的一個階段，一個環(huán)節(jié)，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚，舍本逐末。

績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經(jīng)理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進?？冃Ч芾硎紫仁枪芾恚芾淼乃新毮芩己w：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制。而績效考核包括在完整的績效管理當中，只是管理的一個環(huán)節(jié)。兩者既有聯(lián)系，也有區(qū)別。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是為了員工和他的直接主管之間達成共同協(xié)議。協(xié)議包括：期望員工完成的工作目標；員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響；

以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量，即績效標準是什么；指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。

而績效考核是依據(jù)既定的標準，通過一套正式的結構化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務所規(guī)定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法，是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評.績效考核是收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程。

總之，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。

二、績效考評的目的（多角度）

1、對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；

2、組織對員工的績效考評的反饋；

3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；

4、對員工的薪酬決策提供依據(jù)；

5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；

6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要；

7、對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；

8、對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。

三、關于年終考核（戴維舒斯特）

1.這是一種很好的激勵辦法，讓員工知道自己的不足，又指出其的優(yōu)點。讓員工更加賣力為公司工作。

2.這是一個團隊！團隊體現(xiàn)出的是協(xié)作，而不是個人。在這團隊里的每個人都知道，大家只有相互幫助才有獲得更高的榮譽。所以，他們懂得奉獻，懂得付出。

本案例讀來感情很細膩，感受到一個工作小集體成員間互相幫助、共同發(fā)展的和諧而積極的氛圍，在這樣的工作環(huán)境中工作，令人心情愉快，相信各種才能也能發(fā)揮到盡致；看來管理大師梅奧的觀點是對的：人際關系是提高勞動效率的關鍵因素。

本案例涉及到薪酬的構成、功能等有關知識，不過要求讀者用創(chuàng)新的眼光去看待本案例。課件講述中曾提到薪酬包括非金錢獎勵和金錢報酬，金錢報酬又包括非直接報酬和直接報酬，作為直接報酬中的一部分——獎金可有許多形式，這些形式可根據(jù)組織具體情況靈活決定和實施；至于具體某一獎金方式是否適用，其判斷標準是該獎金方式能否有利于吸引人才、留住人才和激勵人才。顯然，在遵循這一標準的前提下不拘一格地、創(chuàng)新地采用新穎的獎勵方式，定會收到出其不意的效果。

四、作為管理者，如何做年終考評 年終的績效考核無論對于管理者還是員工，都是一個不容回避的話題。因為無論如何，對于個人的評價和考核總是會引起被評價者的關注和敏感，特別是這個考核的結果在很大程度上將影響到他下一年工作，以及晉升、福利薪酬等利益。

第一步：準備

成功的關鍵在于事先充分的準備。在績效考評中，充分的準備意味著首先要制訂考核的目標，并且要確保員工都明確他們的目標。

目標好比路線圖上的方向標，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標的前提下，員工的工作才會有方向性。如果員工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達到目標，控制他的工作進程呢？而讓員工自己制定他們的工作目標又是促使員工提高效率完成目標的關鍵。在自我的約束下，他們會更加地努力以實現(xiàn)自己的目標。

第二步：評估管理者關鍵的職責在于對員工的業(yè)績做出及時的評估和反饋。盡可能快地對員工的業(yè)績做出反饋，被證明在提升員工的業(yè)績方面是最有效的。如果在一項工作結束數(shù)周以后，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時找出問題，復制成功，提高績效。

其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔心會出現(xiàn)的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以回避將考核的結果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結果。

如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進展的唯一時間，特別是如果員工認為這樣的考核將會對他們薪酬的調(diào)整帶來重大的影響時，考核工作將會占用管理者和員工的大量時間。特別是如果因此而讓整個討論過程都充斥著緊張的氣氛，那么這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。當被問及這樣一年一度的考核會讓人聯(lián)想到什么時，絕大多數(shù)的員工都把它看作是“一次到負責人辦公室的旅行”。那么，如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之間不間斷的溝通是關鍵。

第三步：回顧相關的文件

在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來的所有文件；回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標、工作計劃書，這一年來與員工相關的所有紀錄文件。

管理者需要翻閱一下這一年來所有與員工開會的會議紀錄，起草一份有關員工績效的總結文件。同時，也要給員工一個機會，讓他們也總結評估一下自己這一年的績效。然后，在正式的評估開始之前，管理者和員工要首先討論一下這一年來員工所取得的進步，這樣可以使員工在整個考核過程中保持一個積極的態(tài)度，并且可以讓他感受到他將接受的是一個公正的評估。這也是減少員工不理解的一個有效方法。

第四步：選擇合適的地點

與員工溝通評估的結果，地點的選擇也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點。管理者的辦公室不能體現(xiàn)溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好，也不管你與你的員工共事了多長時間，這里始終是你的領地。第五步：考評信息的清楚傳遞

把你對員工的評估結果，用最簡潔的語言傳遞給他，不要用任何的專業(yè)術語，也不要瑣碎冗長。即使評估的結果很可能會讓員工失望，五、員工冗余 編碼效率：Coding Efficiency（機理類比）一個小公司根據(jù)業(yè)務情況需要40人，“一個蘿卜一個坑”，正常情況下，運作比較好。但是一遇到人力資源市場上的風吹草動，公司離職5人，業(yè)務馬上無法正常開展了。為了解決這個問題，公司領導決定冗余配置各個崗位，原先需要40人，現(xiàn)在配置60個人，一般性的人力資源市場干擾，不會引起業(yè)務中斷。實際需要的人員配置和冗余后的人員配置之比可以稱之為人力使用效率（類似編碼效率是原始信息比特和冗余后信息比特的比）。上面例子的人力效率就是2/3。我知道有一個縣的稅務部門額定編制15人，實際在崗人員達45人，人力效率是1/3，超級冗余。

人力使用效率越小，冗余度越大，人力流失對業(yè)務的影響較小，但人力成本上升；相反人力效率越高，冗余度越小，人力流失對業(yè)務的影響較大，但人力成本較低。

很多事情都是有利必有弊，有得必有失，我們所能做到的就是通過折中的方法，找到中間某個平衡點作為穩(wěn)定的工作狀態(tài)。

六、績效評價指標設計

P156 P256

七、績效評估中容易出現(xiàn)的偏差

P235

一、光環(huán)效應：由于被考核者在一個品質(zhì)上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結果考核者在對其進行考核時對他的其他品質(zhì)也都做出了比實際水平高的考核。出現(xiàn)光環(huán)效應的原因是考核者犯了邏輯錯誤，混淆了不同考核維度的含義。例如，一個被考核者從來不缺席或遲到，我們可以認為他是可靠的，但有的考核者進而推論認為他是正直的，從來不會利用組織的資源牟取個人私利，這種推論就是沒有依據(jù)的，犯了光環(huán)效應的錯誤。

二、趨中效應：傾向于將被考核者所有的品質(zhì)都考核為平均或接近平均的水平。在從1—5分的考核標準中，常常將被考核者考核為3分。

三、過于苛刻：傾向于將被考核者考核成為低于平均水平。

四、過于寬容：傾向于將被考核者考核成為高于平均水平。

五、近因效應：考核中較多受到被考核者最近的行為表現(xiàn)的影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現(xiàn)，僅僅根據(jù)最近的行為表現(xiàn)做出考核。

六、首因效應：考核中較多地受到對被考核者的第一印象影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現(xiàn)．僅僅根據(jù)對其的第一印象做出考核。

七、推理錯誤：在進行績效考核時做了一些錯誤的不符合邏輯的推理。例如，某個員工學歷較高，考核者就由此推斷出他的工作能力一定很強，進而推論出這名員工的績效一定很好。

第五篇：績效管理期末復習簡答題匯總

績效管理期末復習簡答題匯總

第一章

1.試對績效在實踐中的不同含義加以解釋，并指出您最為傾向的觀點，簡述理由。

2.績效考核效果不理想的原因有哪些 ？

第二章

1.論述績效考核與績效管理的主要差異。

2.績效管理的重要作用表現(xiàn)在哪些方面？

3.簡述績效管理在人力資源管理中的定位。

4.績效管理的基本流程是什么?你認中國企業(yè)普遍缺失的是哪個環(huán)節(jié)？其后果是什么?

第三章

1.制訂績效計劃的原則是什么？

2.什么是績效指標？什么是績效標準？兩者之間的關系是什么？

3.提取績效指標的方法有哪些？

4.確定績效指標權重的方法有哪些？

第四章

1.對常用的績效溝通方式加以比較。

2.績效信息收集的內(nèi)容有哪些？

3.簡述績效信息的收集方法。

第五章

1.相對評估法包括哪幾種方法，各種方法是如何考核的？

2.絕對比較法包括哪幾種方法，各種方法是如何考核的？

3.比較幾種常用的績效考核方法。

4.考核者的心理和行為誤差主要有哪些？

5.介紹績效考核中的不同考核主體。

6.如果你是企業(yè)管理者，你會選擇哪種績效考核方法？為什么？

第六章

1.績效反饋主要分為哪幾類？

2.績效面談的內(nèi)容是什么？

3.如何組織一次績效反饋？

4.簡述績效面談的策略。

第七章

1.如何在企業(yè)中推行目標管理考核法？

2.目標管理考核法對我國管理實踐的影響是什么？

3.目標管理給現(xiàn)代績效管理帶來什么樣的影響？

第八章

1.企業(yè)在導入KPI時有哪些必要條件？

2.設計KPI的基本思路是什么？

3.簡述構建KPI體系的程序。

第九章

1.平衡記分卡的四個角度是什么?

2.如何建立基于平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)?

3.平衡記分卡在我國推廣的障礙是什么?

第十章

1.按標的不同，標桿管理是如何分類的？

2.如何實施標桿管理？

3.簡介標桿管理的發(fā)展階段。

第十一章

1.如何理解團隊績效？團隊績效考核和部門績效考核的區(qū)別是什么？

2.團隊績效考核的基本流程是什么？

3.如何考核知識型團隊？