第一篇：績效管理期末重點復習筆記(原創(chuàng)整理精華版)

績效重點

期末重點考點整理筆記（根據(jù)歷年考試重點）

績效概念：組織績效：1.績效是組織、團隊的任務在數(shù)量、質量及效率等方面完成的情況。2.有效性（滿足顧客需求的程度）、效率（組織使用資源的節(jié)約程度）和可變性（組織適應未來變化的能力）。3.衡量：卡普蘭和諾頓提出的平衡計分法（財務、顧客、企業(yè)內部業(yè)務流程、學習與成長能力）。員工績效：績效是其行為和產出的綜合。

績效管理：為了達成組織目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和員工做出有利于組織目標達成的行為。（即績效管理就是管理者和員工共同對員工的工作行為和產出進行管理）

績效管理與績效評估的區(qū)別：

①績效評估只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是一個完整的管理過程。②績效管理側重于信息溝通與績效溝通，貫穿管理活動全過程，強調事先的溝通與承諾；績效評估只是管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段，側重于判斷和評估，只出現(xiàn)在特定時期，是一種事后評價。④績效管理更加人本化，它強調組織與員工共同管理、控制員工績效；績效評估則是強調組織、上司來考察評估員工的績效。

績效管理的內容：全面質量管理的PDCA循環(huán)。

績效管理的作用意義：1.績效管理是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的控制機制；2.績效管理對人力資源管理的作用意義：①人力資源管理是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心；②績效管理是人力資源管理的核心；③績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關系：a.工作分析是績效管理的重要基礎。工作分析→工作職責、工作產出→制定關鍵績效指標→確定該職位任職者績效評估標準；b.薪酬體系：職位價值（position）、績效（performance）、任職者勝任力（person），職位價值決定薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效決定薪酬中變化的部分；c.招聘：績效評估是對人的“顯質”（已經表現(xiàn)出的業(yè)績和行為）的評估，還可反觀人員招聘的標準與方法等方面存在的問題；d.培訓開發(fā)：績效評估之后，根據(jù)績效現(xiàn)狀，結合個人發(fā)展愿望，共同制定績效改進計劃和未來職業(yè)發(fā)展計劃；e.人員資源管理工作：人事變動；調整組織的戰(zhàn)略。

績效管理存在的問題：1.績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。【“戰(zhàn)略稀釋”：原因最主要是績效目標的分解存在問題。各部門、各職位的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到，而是根據(jù)各自的工作內容提出的。相脫節(jié)】；2.績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術。【績效管理作為一種有效的管理工具，必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用?？冃Ч芾肀仨毣谌温氋Y格制度，對員工的工作績效以及適應崗位要求的能力進行綜合評價，并將評價結果應用于價值分配以及后續(xù)培訓 崗位晉升等方面】；3.績效管理的核心目的不明確?！疚覀兺ǔ⑵髽I(yè)的經營過程（企業(yè)的價值鏈管理）分為價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個階段。績效管理兩大核心目的：改進工作（作為管理的工具尋找企業(yè)經營的短板所在并不斷改進）、分配（通過績效評價為價值分配提供依據(jù)，分配包括物質激勵、培訓、晉升等等）】；4.績效管理是所有管理者的管理責任。績效管理主體只能是管理者與被管理者雙方。人力資源部在績效管理中只能起到組織、支持、服務和指導的作用；5.組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異。（差異和脫節(jié)，未能有機銜接）原因：①組織、團隊、和個人的績效目標出現(xiàn)脫節(jié)；②組織績效、團隊績效、個人績效三者性質不同?！緹o論組織、團隊還是個人的目標都應當來源于戰(zhàn)略的，三者之間應當是層層分解和細化的關系。個人績效是由員工的職業(yè)化行為決定，團隊績效主要是由團隊合作的程度（團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經驗共享、學習型組織的建立→團隊高績效）所決定和形成】6.績效管理指標沒有重點。應當建立KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結合在一起，引導員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標。太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度；7.一套考核指標無法對所有員工產生牽引作用。企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識，必須能夠為企業(yè)內所有部門、員工的要求，才能真正滿足企業(yè)人力資本增值的要求；（績效目標是動態(tài)的，隨企業(yè)經營狀況調整，而且針對不同員工、同一員工的不同考核期指標都會有所區(qū)別）8.如何避免員工追求短期績效，忽視長期績效。必須在企業(yè)內按照平衡計分卡的原則建立起包括財務指標、客戶指標、內部運營指標和員工發(fā)展【財務、顧客、企業(yè)內部業(yè)務流程、學習與成長能力】（每個維度包括目標、績效指標、目標值和行動計劃）在內的綜合績效指標體系。通過四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核——改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標，從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調在一起；9.績效管理成為獎金分配的手段。（考慮的是績效管理的核心目的）10.忽視員工的參與。作為績效管理的主體之一，我們強調員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與。

績效管理的原則：1.以人為本。（思想精髓）員工是企業(yè)的主體，員工參與是有效管理的關鍵；2.目標一致。組織目標與個人目標一致；3.員工參與。（員工參與是績效管理的基本途徑）；4.有效溝通。作用：①可消除管理中的阻力，以及由于信息不對稱所造成的誤解和抵制；②資源共享，優(yōu)勢互補；③實現(xiàn)員工參與，提高參與效果；5.管理與支持相結合（共同管理）；6.科學考核。有彈性、經?；?、制度化；7.適度激勵。制度化與柔性化相結合，以保證激勵的公平、及時、全面，針對員工個人特點進行激勵；8.持續(xù)培訓?？冃Ч芾硪园l(fā)展為導向，提供培訓機會能使組織保持競爭優(yōu)勢、增強實力，員工能夠將個人發(fā)展與組織前途相結合。

績效管理體系：1.組織績效管理體系：績效管理是一個動態(tài)的控制系統(tǒng)。它與決策系統(tǒng)、組織實施系統(tǒng)共同構成了企業(yè)管理體系。2.員工績效管理體系：目的是對員工績效進行指導、管理、考察、獎勵和發(fā)展。

企業(yè)價值鏈管理：企業(yè)的價值鏈管理是人力資源管理的一個核心，它包含三個最基本的部分：價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。要客觀地分配價值，必須對價值創(chuàng)造者的貢獻度進行準確的評價。

績效評價系統(tǒng)：1.以素質模型為核心的潛能評價體系（崗位適應性，什么樣個性與潛能，在某個特定的崗位上更容易產生高績效）2.以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價體系（建立一種能產生高績效的企業(yè)行為規(guī)范及標準，員工是否按照這些規(guī)范標準去工作）3.以戰(zhàn)略為導向的KPI為核心的績效考核體系（作用：成為員工的約束機制、發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用）、4.以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進體系（共享學習和持續(xù)進行績效改進的過程。通過績效分析找出問題，找出改進績效問題的行動和措施，進行能力提升和潛能挖掘以及尋求資源支持）、5.以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)體系。

績效管理的基礎：1.目標管理：（1）基本含義：是一種程序或過程。將總目標→責任和分目標，并把它們作為組織經營、評估和獎勵的標準；指導思想：Y理論，在目標明確的情況下，人們能夠對自己負責?！咎攸c：重視人的因素（參與、民主、自主），建立目標鎖鏈與目標體系（分解、統(tǒng)一），重視結果】（2）優(yōu)越性：①員工更清楚組織目標；②強調結果非任務，有助于改進計劃工作（預測）；③管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作（減少監(jiān)控）；④有助于公司把握命運（主動適應環(huán)境變化）；⑤改善上下級之間關系（減少監(jiān)控）；⑥為各個管理層評估各自的績效提供了參考；⑦鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。（3）①內耗；②短期行為；③目標設置難；（4）目標的設置：①預定目標（上下級共同商量確定，領導必須估計客觀環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)）；②重新審議組織結構和職責分工；③確立下級目標。（具體、量化、便于評估）；④上級和下級就實現(xiàn)各項目標和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。（賦予下屬相應的資源配置權力，實現(xiàn)責權利的統(tǒng)一）；（5）目標過程的管理：定期檢查、向下級通報進度、幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題、修正調整目標。2.工作分析：對職位的描述是績效管理的基礎（設定績效指標的基礎），是最直接影響績效的因素。（注：管理者與被管理者的共同投入與參與也是進行績效管理的基礎）績效管理的基本流程：績效計劃（共識，承諾）、績效實施【貫穿整個績效期間】（指導與過程控制，解決問題，調整）、績效評估（評估的依據(jù)：績效管理開始時雙方達成一致的關鍵績效指標，收集的績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實）和績效反饋四個不斷循環(huán)的過程組成。

績效計劃：1.含義：①是關于工作目標（結果）和標準的契約；②是一個雙向溝通的過程；③參與和承諾是制定績效計劃的前提；2.制定績效計劃（工作標準）的原則：①是否與企業(yè)戰(zhàn)略相關；②是否可度量或可定量；3.績效目標的來源：與崗位KPI來源一致，來源于部門目標的層層分解和職位應負責任（具體責任人）。績效管理一定是源自企業(yè)經營計劃；4.對目標設定的誤區(qū)：①認為不確定的目標和計劃是在浪費管理者的時間。（制定目標過程迫使管理者和員工認真思考要干什么和怎么干）②認為目標可以消除變化。③認為目標和計劃降低了靈活度（設定目標和計劃的目的是為了通過承諾牽引員工主動完成工作，之所以會成為一種約束，是因為認為不可再做修正。我們強調目標和計劃的嚴肅性，要求不得輕易改變目標，但并不是完全排除了計劃的調整）

績效目標內容：1.針對KPI的績效目標（結果指標）；2.行為指標（以任職資格中的行為標準為依據(jù)）要根據(jù)每個員工不同的情況有選擇性的進行評價；3.績效目標衡量標準的設定：（1）絕對標準（以客觀現(xiàn)實為依據(jù)）；相對標準（有先進與落后的區(qū)分）。（2）建立標準的SMART原則：S-具體的（specific）——目標是否具體，M-可衡量的（measurable）——目標是否可衡量，A-可達到的（attainable）——目標能否達到，R-相關的（relevant）——目標與工作是否緊密相關，T-基于時間的（time-based）——目標有無明確的時間要求。（3）對目標的設定要區(qū)分出層次：①合格標準，指對某個被評價對象來講，期望達到的一般水平，或者對多個承擔同一指標的人來說，這種標準是每個被評價對象經過努力都能達到的水平。作用：判斷被評價者績效是否能夠滿足基本的要求；②優(yōu)秀水平：只有少數(shù)員工經過120%的努力才可以達到的。

績效管理實施與管理：1.誤區(qū)：①績效管理重要的是計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程（溝通能夠解決一些問題并且營造寬松氛圍）；②對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關注員工的過程。（績效管理往往是一種目標管理，經理人員應該花主要精力關注員工的工作結果，也就是工作目標的達成情況，對于具體的工作過程，不必過分細致的關心?！窘换プ饔梅治隼碚?加拿大·貝恩，a.過分關注員工的工作細節(jié)，不給員工自己做決策的機會，對員工相對孩子一樣呵護，擔心員工無法獨立完成工作（權威和優(yōu)越感，常常認為自己有能力，別人不行，表現(xiàn)為主觀、支配他人，或者對他人過分呵護，不給別人獨立自主的權力）-管理者“父母”心態(tài)，被管理者“兒童”（過分依賴，不愿自己做決策和解決工作中出現(xiàn)問題）；b.客觀理智，冷靜、謹慎、尊重別人，表現(xiàn)對他人的信任，認為自己和別人同樣有能力-“成人”心態(tài)；c.不成熟、無主見，認為自己缺乏做決策的能力，依賴，退縮和感情用事-】“兒童”心態(tài)）③認為花費時間做記錄是一種浪費。不做記錄：一方面在績效評估時對工作表現(xiàn)記憶不夠清晰，容易造成對事實的歪曲；另一方面，與員工溝通時，沒有足夠事實依據(jù)在手中，容易引起爭議。所以在制定了績效計劃后，績效實施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個：持續(xù)的績效溝通+對工作表現(xiàn)的記錄。

持續(xù)的績效溝通：1.績效溝通的目的：（1）對績效計劃進行調整；（2）員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關的信息。（如何解決工作中的困難，自己工作做得怎么樣）（3）經理人員需要得知有關的信息。（進展，支持，協(xié)調，避免發(fā)生意外事情時措手不及）；2.溝通的方式：（1）正式：書面報告、會議、正式會談。（2）書面報告：優(yōu)點：①培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，②短時間收集大量關于員工工作狀況的信息；缺點：①書面報告的信息是從員工到經理人員的單向傳遞，缺乏雙向的信息交流。②容易使溝通流于形式，員工也會由于書面形式浪費時間而感到厭煩；彌補：①將書面報告的方式與面談、會議或電話等口頭溝通的方式結合在一起，將單向的信息溝通轉變?yōu)殡p向的信息溝通；②簡化書面報告中的文字工作，避免繁瑣與官僚；③充分利用現(xiàn)代的信息交流手段，提高交流速度和效率，增強實時性。（3）會議溝通：優(yōu)點：①更為直接，可以滿足團隊交流的需要；②傳遞有關公司戰(zhàn)略目標和組織文化的信息；缺陷：①會議組織耗時費力，對經理人員的管理和溝通技巧要求較高；②有些問題不便在團隊中進行公開討論；③與會者抱著各自目的參加會議，會對溝通中的信息進行選擇性的過濾；準備：讓與會者準備，給予與會者必要的信息，使他們了解會議的主題，并告訴他們應該做哪些準備；組織：盡量多給員工發(fā)言的機會，不要急于在會議上立刻做出決策，注意制定會議結束后的行動計劃。（4）面談溝通：優(yōu)點：給員工一種受到尊重和重視的感覺；缺點：無法進行團隊的溝通，容易帶有個人的感情色彩等。（5）非正式溝通：①走動式管理：使員工感到壓力的減輕，感到鼓舞和激勵，注意不要對員工具體的工作行為過多的干涉，不要對他們指手劃腳、評頭論足，否則的話會給員工一種突然襲擊檢查工作的感覺，員工容易產生心理壓力和逆反情緒；②開放式辦公：將員工置于比較主動的位置上；③工作間歇時的溝通：自然而然地引入一些工作中的問題，盡量讓員工主動提出這些問題；④非正式的會議（聯(lián)歡會、生日晚會）

績效信息的收集：1.原因：（1）提供績效評估的事實依據(jù)（還可以作為晉升、加薪等人事決策的依據(jù)）；（2）提供改進績效的事實依據(jù)；（3）發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因（積累一定的突出的績效表現(xiàn)的關鍵事件）；（4）在爭議仲裁中的利益保護（一方面可以保護公司利益，另一方面保護當事員工的利益）；2.收集方法：觀察法、工作記錄法、他人反饋法；3.收集信息中應注意的問題：①讓員工參與。主管應明確告訴他們收集那些信息，最好采用結構化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降到最?。虎谝⒁庥心康牡厥占畔?；③可采用抽樣的方法（間隔抽樣法、隨機抽樣法、分層抽樣法）

績效反饋：1.準備：盡量不要選擇接近下班的時間，主管人員要選擇一個自己可以全身心投入到績效反饋面談中去的時間，計劃好面談將要花費多長時間。2.原則與技巧：在談到員工的主要優(yōu)點和不足時，可以談論員工的某些性格特征，但要注意這些性格特征必須是與工作績效有關的；“第二手稱贊”，指管理人員使用從第三方那里得到的對員工表現(xiàn)的贊揚來對員工進行稱贊；3.和不同類型的員工溝通：（1）優(yōu)秀的員工（往往有比較強的個人發(fā)展愿望）：鼓勵為主?；ǘ嘁恍r間了解員工的未來發(fā)展設想，為其發(fā)展創(chuàng)造機會和空間，不要輕易做出加薪或者晉升的承諾，以免不能兌現(xiàn)；（2）一直無明顯進步的員工：①個人動機不足。充分肯定員工能力，必要的時候可以使用“激將法”；②現(xiàn)有職位不適合。一方面幫助分析什么職位適合他，另外聽聽員工自己想做什么再做決定；③員工工作方法不對。幫助其分析在哪些方面可以改進；（3）績效差的員工：一定要具體分析其績效差的原因，不要一概認為是個人原因；（3）年齡大、工齡長的員工：肯定他們過去為組織做出的貢獻，并且表示親切關懷。但強調過去成績不能夠被抹煞，可也不能代表現(xiàn)在或者將來的成績；（4）沉默內向。開放性問題，多征詢意見。

關鍵績效指標法（KPI體系）：1.概念：KPI指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針；2.理解：（1）KPI是用于考核和管理被考核者績效的可量化和可行為化的標準體系；（2）KPI體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標；（3）通過在KPI上達到的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通；3.區(qū)別：KPI體系/一般績效考核體系——為達目標采取一切必要行動/不會主動采取行動，戰(zhàn)略中心/控制，自上而下層層分解/自下而上根據(jù)個人以往績效，來源于組織戰(zhàn)略目標與競爭需要/來源于對過去行為與績效的修正，財務與非財務指標相結合、體現(xiàn)關注短期效益兼顧長期發(fā)展的原則/以財務指標為主、改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤；4.建立企業(yè)KPI體系的三種方式：部門承擔責任的不同（強調部門從本身承擔責任的角度，突出部門的參與，可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標可能更多是對于部門管理責任的體現(xiàn)，忽略了對于流程責任的體現(xiàn)）、職類職種工作性質的不同（突出了對組織具體策略目標的響應。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標，提出專業(yè)的響應措施。增加了部門的管理難度，可能出現(xiàn)忽視部門管理責任的現(xiàn)象。而且依據(jù)更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述）、平衡記分卡（兼顧了對結果和過程的關注）；3.KPI的選擇：（1）方式：①外部導向法，即標桿基準法。通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準（確定企業(yè)成功的關鍵領域），牽引本企業(yè)提升績效，縮小差距。標桿基準分類：a.按特性，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術（產品標準、職能標準）、管理職能（人力資源、市場營銷）、跨職能（客戶標準、成本標準）b.按標桿參照對象，個體行為標桿、流程標桿、系統(tǒng)標桿；②成功關鍵分析法。尋找企業(yè)成功的關鍵點，并進行重點監(jiān)控，通過尋找關鍵層層分解選擇考核的KPI?！爵~骨圖】指標篩選的原則：有效性（客觀，集中反映要素的要求）、量化性、易測算性；③采用平衡分析卡思想的策略目標分解法。通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控?！綼.確定企業(yè)戰(zhàn)略；b.業(yè)務價值樹分析：戰(zhàn)略目標確定以后，我們就要通過業(yè)務價值樹分析，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估，并按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序，分別建立企業(yè)的價值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關鍵戰(zhàn)略價值驅動因素，進而確定關鍵的崗位和部門；c.關鍵驅動因素分析。第一進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標；第二就是將后置的財務價值驅動因素與前置的非財務價值指標驅動因素連接起來。（平衡計分卡）★平衡計分卡的引入的基本程序： 1.說明愿景。指明公司的發(fā)展目標。

2.有效溝通。通過有效溝通，組織內部上下級對目標達成共同認識，形成認識的一致性，把達成目標作為我們工作的平臺。3.業(yè)務規(guī)劃。不同工作在業(yè)務完成中貢獻度大小不同，按大小排序后，可以優(yōu)化資源配置。

4.反饋學習。平衡計分卡的因果關系，從結果出發(fā)，進行溯源，找到為什么會出現(xiàn)這樣的結果。

【平衡計分卡的所謂“平衡”是指在長期與短期目標之間、在外部計量和關鍵內部計量之間、在所求的結果和這些結果的驅動因素之間、在強調客觀性測量和主觀性測量之間保持平衡?！?4.具體崗位績效指標的確定：（1）制定：對結果的關注和對過程行為的關注。高層（結果>行為），基層相反。越是基層員工越難與企業(yè)或部門的KPI建立直接的聯(lián)系。員工除了對企業(yè)的目標承擔流程責任外，還應當對部門的業(yè)務管理承擔責任，以體現(xiàn)對部門的貢獻。而且員工的日常工作也應該納入績效考核范疇。（2）篩選：第一次為去掉互相重復的指標、崗位完全無法控制的指標時、影響不太大的指標、管理成本過高或者計算過于復雜甚至不能計算的量化指標；第二次將指標根據(jù)對于企業(yè)經營和經濟效益影響力的大小進行排序，選擇最重要的幾項指標作為最終確定的崗位KPI。（指標不能太多，分配權重比較分散，體現(xiàn)不出激勵。）團隊績效測評：1.每個成員都具有雙重角色：職能角色和團隊角色，四種類型：建議者、協(xié)助者、攻擊者和調和者；2.質量圈：全面質量管理的一種有效的團隊組織形式。承擔企業(yè)質量問題的責任通常是由8-10名員工以及主管組成的工作群體；3.影響團隊績效的主要因素：團隊凝聚力、團隊成員的熟悉程度、團隊的領導、團隊的目標；5.確定考評要素：數(shù)量、質量、成本、時效性。

4道簡答題：

績效管理與績效評估的區(qū)別：

①績效評估只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是一個完整的管理過程。②績效管理側重于信息溝通與績效溝通，貫穿管理活動全過程，強調事先的溝通與承諾；績效評估只是管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段，側重于判斷和評估，只出現(xiàn)在特定時期，是一種事后評價。④績效管理更加人本化，它強調組織與員工共同管理、控制員工績效；績效評估則是強調組織、上司來考察評估員工的績效。

建立標準的SMART原則：

S-具體的（specific）——目標是否具體，績效目標應該是明確具體的；

M-可衡量的（measurable）——目標是否可衡量，績效目標應該是可衡量的； A-可達到的（attainable）——目標能否達到，績效目標應該是切實可行的；

R-相關的（relevant）——目標與工作是否緊密相關，績效目標應該具有行為向導；

T-基于時間的（time-based）——目標有無明確的時間要求，績效目標應該是受時間和資源限制的。

★平衡計分卡的運作的基本程序：

1.說明愿景。指明公司的發(fā)展目標。【闡明愿景，達成共識。將組織的使命和戰(zhàn)略表述成組織中人們共同愿望的景象，企業(yè)全體成員就組織使命和戰(zhàn)略達成共識。】

2.有效溝通。通過有效溝通，組織內部上下級對目標達成共同認識，使部門及個人的目標與企業(yè)的總戰(zhàn)略目標保持一致。把達成目標作為我們工作的平臺?！緶贤ㄅc培訓，設定目標，績效評價指標與報酬激勵相聯(lián)系】

3.業(yè)務規(guī)劃。不同工作在業(yè)務完成中貢獻度大小不同，按大小排序后，可以優(yōu)化資源配置。(設定目標，分配資源，建立標尺，使戰(zhàn)略新舉措保持一致)【以平衡計分卡全面設定的多角度的戰(zhàn)略目標為依據(jù)分配資源和確定工作優(yōu)先順序，有利于采取那些推動長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的新措施，并在工作有目的的加以協(xié)調?！?/p>

4.反饋學習。平衡計分卡的因果關系，從結果出發(fā)，進行溯源，找到為什么會出現(xiàn)這樣的結果?！久鞔_對愿景共識，提高戰(zhàn)略反饋，促進戰(zhàn)略考察與學習。通過工作過程中的反思進行學習。以信息反饋和反思的基礎，以平衡計分卡為核心，從四個角度監(jiān)督短期績效，并根據(jù)結果及時和保持地修改，調整戰(zhàn)略，將學習融會于工作中?！?/p>

平衡計分卡的四個維度

1、問題：請具體論述平衡積分卡的四個方面。

解答：

1、財務方面，反映企業(yè)如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東價值最大化，指標包括凈資產收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤預測的可靠性等。

2、客戶方面，反映企業(yè)如何滿足客戶的需要，代表性的指標有：客戶滿意程度、市場占有率、產品交貨率等。

3、內部流程方面，用來反映企業(yè)是否較好地完成了其核心工作，具體指標包括產品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、及其利用率等。

4、學習與成長方面，用來反映企業(yè)改進與創(chuàng)新的能力。具體指標有員工滿意程度、員工培訓次數(shù)、員工建議數(shù)量等。

（1）財務角度——其目標是“我們怎樣滿足股東”，是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)所有的改善都是為了最終達到預定的財務目標。財務方面是所有目標考核焦點。稅后利潤、資產周轉率、存貨周轉率、流動比率、速動比率、資產負債率等各種財務比率。

（2）客戶角度——目標是解決“顧客如何看待我們”。企業(yè)為了獲得長遠的財務業(yè)績，必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產品和服務。核心的衡量指標包括市場份額、老顧客回頭率、新顧客獲得率、客戶滿意度和從客戶處所獲得的利潤率。

（3）內部流程角度——其目標是解決“我們必須擅長什么”，應本著滿足客戶需要來制定業(yè)績衡量指標。生產制造過程的業(yè)績衡量指標：標準成本和實際成本的差異、成品率、次品率、返工率；產品設計開發(fā)的指標：開發(fā)所用時間、開發(fā)成本、銷售額，“時間平衡法”（研制某新產品到新產品投放市場并可以平衡研制投資的利潤所需的時間）；對售后服務的衡量指標：對產品故障的反應速度，服務成本、一次成功的比例。

（4）學習/成長角度——其目標是解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”。在學習和發(fā)展方面，最關鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序，必須尊重尊重、重視和盡可能采納第一線員工對改善經營程序和業(yè)績的建議和想法。此外還必須加強對員工的培訓，改善企業(yè)內部信息傳導機制，激發(fā)員工的積極性，提高員工的滿意度。學習/成長角度的目標包括培訓支出、培訓周期、雇員滿意度、雇員忠誠度、每個員工提出建議的數(shù)量、被采納建議的比例等。（相關制度有員工的培訓、晉升、換崗。）

四個角度之間的關系：公司的目標是為股東創(chuàng)造價值（財務角度），財務（收入）的增長取決于客戶購買量和滿意度（顧客角度），為使客戶滿意公司必須具備一定的技能和能力（內部流程角度），公司的技能和能力歸根到底取決于公司管理制度和人力資本（學習和發(fā)展角度）。

題目知識要點：

目標管理法的創(chuàng)始人是 彼得·德魯克，目標管理法的四個步驟是計劃目標、實施目標、評價結果 和反饋。

4.下哪一種績效管理工具更有助于建立學習型組織（D）。

A.目標管理法 B.平衡計分卡 C.關鍵績效指標法 D.標桿管理法

9.以下哪種方法是量表法與關鍵事件評價法綜合運用的產物（C）。A.描述法 B.強制分配法 C.行為錨定量表法 D.目標管理法

請簡述績效評價方法的種類。

績效評價方法分為絕對評價、相對評價和描述法。絕對評價包含量表法和目標管理法。相對評價即比較法，包含排序法、配對比較法、人物比較法和強制分配法。

標桿管理最早在 施樂公司 應用，標桿管理是通過向業(yè)內外最優(yōu)秀的企業(yè)形象來創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是 模仿創(chuàng)新 的過程。

1.選擇關鍵績效指標應遵循的三個原則：指標的有效性、指標的重要性和 指標的可操作性?！居行?、量化性、易操作性】

團隊激勵計劃包括利潤分享計劃 和 收益分享計劃。

1.績效管理的四個環(huán)節(jié)依次是（B）。（P27)A.績效實施、績效評價、績效反饋、績效計劃 B.績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效反饋

C.績效評價、績效反饋、績效輔導、績效評價與結果的應用 D.確定評價內容、確定評價主體、確定評價方法、確定評價周期

8.以下哪種方法對于避免評價誤差、提供必要的反饋依據(jù)作用最顯著（D）。A.描述法 B.強制分配法 C.行為錨定量表法 D.目標管理法

2、下列哪種績效評價方法的成本最高？D A、強制分配法 B、關鍵事件法

C、排序法

D、目標管理評價法

9、以下哪項不適合用平衡計分卡的是（A）

A）剛起步的小企業(yè) B）具有較高管理水平的企業(yè) C）戰(zhàn)略導向型企業(yè) D）具有指標創(chuàng)新能力和意愿的企業(yè)

案例分析題：

關于績效面談：

（1）說明員工績效面談的作用

1）使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識。通過績效面談，使得考評者與被考評者對績效管理的目標，考評方法、程序有進一步的認識，有利于下一輪績效考評工作的開展。

2）將員工績效考評的情況反饋給員工。考評者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點進行表揚；要指出員工的問題、缺點，使之改正。

3）依據(jù)考評結果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。

圍繞績效面談，人力資源部門應該做到：

1）對考評者以及被考評者明確考評的目的；

2）明確績效面談的目的；

3）加強對考評者的面談技巧的培訓。

（2）分析問題產生的原因

表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上，產生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：

1）公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清；

2）小王的上司對小王有偏見；

3）小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。

（3）提出解決問題的對策

公司在建立開放式的績效管理制度，具體來說應當做到： 1）考評前績效目標制定要明確、客觀、量化；

2）考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集。

3）考評結束后要注意考評結果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。

1、請指出案例中體現(xiàn)了考評制度設計的那些內容？

2、請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。

3、請說明運用績效分析方法確定培訓需求和培訓對象的主要步驟。評分標準：（1）內容：（本題共10分）

①考評主體：規(guī)定了考評者和被考評者。（2分）

②考評方法：采用了多角度評價的考評方法，涉及上級、本人、人事部、下級等方面。（2分）

③考評指標：包括業(yè)績、態(tài)度、能力三個方面。（2分）

④考評時間和期限：規(guī)定了月末位考評時間，月度為考評期限。（2分）⑤考評流程：規(guī)定了員工與部門經理考評，人事部匯總等考評執(zhí)行流程。（2分）（2）主要問題：（本題共10分）

①員工只參與評價，沒有參與目標制定。（2分）

②參與人員的評價權重不合理，一般而言，自評和下級評價的權重不宜過高，績效評價應以上級評價為主。（2分）

③人力資源部考評角色定位有問題，人事部不應直接參與考評，而應對整個考評的流程進行監(jiān)督。

④考評期限不合理，部門經理的考評期限不宜太短，應按季度或年度考評。⑤考評反饋應由員工的直接上級進行，人力資源部可以負責分數(shù)的匯總，但不能直接把結果反饋給員工。（2分）（3）主要步驟：（每項2分 最高10分）①通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。（2分）②根據(jù)工作說明書分析績效標準。（2分）③確認理想績效與實際績效的差距。（2分）④分析績效差距產生的原因。（2分）⑤在根據(jù)績效差距原因分析基礎上，確認培訓需求和培訓對象。（2分）⑥針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃。（2分）

2、A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2008年10月份，該公司在某咨詢公司和人力資源部的共同努力下，設計和引進了一套科學高效的績效評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務說明書、績效目標管理卡、績效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個問題：

①雖然整個系統(tǒng)非?？茖W和實用，但管理者仍然反映不知道如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估；

②每當考核完畢，被考核人經常以結果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應付而影響了其他工作；

③一部分員工對績效評估提出質疑：績效評估是不是就是繁瑣的填表和交表?是不是就是為了找員工的不足與缺陷? ④管理者對評估結果的描述和運用簡單，而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視；

⑤管理者認為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。問題：(1)如何改進公司的績效考核工作?

(2)評價對有關人員的培訓在績效考核工作中的意義。解析：(1)A公司績效考評工作改進的辦法主要有：

①加強培訓工作。使管理者和員工了解績效評估系統(tǒng)。改變管理者和員工的觀念，使他們明白，通過評估，對其能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃將會起到更有效的推動作用。管理者

和員工不應把實施績效評估系統(tǒng)看作一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式。還可以建立績效評估申訴制度。

②培養(yǎng)員工的責任感。鼓勵他們把自己的職業(yè)發(fā)展方向與公司發(fā)展方向統(tǒng)一起來，提高他們對公司的榮譽感和忠誠度。

③加強溝通工作。有效的溝通可以消除上下級之間的意見不合，促進績效評估的公平，同時還可以促進員工積極的投入到績效考評系統(tǒng)中來。

④提高考評人員的考評技巧和方法。考評者需提高以下技巧：準確制定出部屬的工作要項和工作目標；了解績效評估方法、程序和評估標準；如何做績效評估面談及相應的技巧；如何制訂績效改進計劃；如何實施對部屬的輔導。

(2)有關人員的培訓在績效考核工作中的意義： ①通過對員工培訓，讓員工了解績效評估系統(tǒng)的意義，知道績效評估將給自己帶來的益處，使他們主動參與到績效考評中來。并積極與上級溝通，糾正考核中不合理的地方，促進考核系統(tǒng)的完善，保證考核結果的公平性。

②通過對管理人員進行培訓，讓他們改變觀念，認識到實施績效評估系統(tǒng)不是一種負擔，而是一種先進的管理方式；提高他們的考評技巧和方法，更加公平、有效的對員工進行考核；管理人員還能給員工做模范作用，他們可以促進績效評估思想在員工中的普及。

第二篇：戰(zhàn)略績效管理復習重點

戰(zhàn)略績效管理開卷資料

一、績效考評和績效管理的區(qū)別

績效管理是一種對公司的資源進行規(guī)劃、組織和使用，以達到某個目標并實現(xiàn)顧客期望的過程，也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續(xù)溝通的過程，是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環(huán)過程，既重視結果，亦重視行為，而績效考核僅僅是績效管理過程中的一種手段。

要回答績效考核和績效管理之間的區(qū)別，就必須首先弄清楚什么是績效管理，績效考核。績效考核只是績效管理的一個階段，一個環(huán)節(jié)，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚，舍本逐末。

績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進?？冃Ч芾硎紫仁枪芾?，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制。而績效考核包括在完整的績效管理當中，只是管理的一個環(huán)節(jié)。兩者既有聯(lián)系，也有區(qū)別?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是為了員工和他的直接主管之間達成共同協(xié)議。協(xié)議包括：期望員工完成的工作目標；員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響；

以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量，即績效標準是什么；指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法。

而績效考核是依據(jù)既定的標準，通過一套正式的結構化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務所規(guī)定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法，是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評.績效考核是收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程。

總之，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。

二、績效考評的目的（多角度）

1、對員工的晉升、降職、調職和離職提供依據(jù)；

2、組織對員工的績效考評的反饋；

3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；

4、對員工的薪酬決策提供依據(jù)；

5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；

6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要；

7、對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；

8、對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。

三、關于年終考核（戴維舒斯特）

1.這是一種很好的激勵辦法，讓員工知道自己的不足，又指出其的優(yōu)點。讓員工更加賣力為公司工作。

2.這是一個團隊！團隊體現(xiàn)出的是協(xié)作，而不是個人。在這團隊里的每個人都知道，大家只有相互幫助才有獲得更高的榮譽。所以，他們懂得奉獻，懂得付出。

本案例讀來感情很細膩，感受到一個工作小集體成員間互相幫助、共同發(fā)展的和諧而積極的氛圍，在這樣的工作環(huán)境中工作，令人心情愉快，相信各種才能也能發(fā)揮到盡致；看來管理大師梅奧的觀點是對的：人際關系是提高勞動效率的關鍵因素。

本案例涉及到薪酬的構成、功能等有關知識，不過要求讀者用創(chuàng)新的眼光去看待本案例。課件講述中曾提到薪酬包括非金錢獎勵和金錢報酬，金錢報酬又包括非直接報酬和直接報酬，作為直接報酬中的一部分——獎金可有許多形式，這些形式可根據(jù)組織具體情況靈活決定和實施；至于具體某一獎金方式是否適用，其判斷標準是該獎金方式能否有利于吸引人才、留住人才和激勵人才。顯然，在遵循這一標準的前提下不拘一格地、創(chuàng)新地采用新穎的獎勵方式，定會收到出其不意的效果。

四、作為管理者，如何做年終考評 年終的績效考核無論對于管理者還是員工，都是一個不容回避的話題。因為無論如何，對于個人的評價和考核總是會引起被評價者的關注和敏感，特別是這個考核的結果在很大程度上將影響到他下一年工作，以及晉升、福利薪酬等利益。

第一步：準備

成功的關鍵在于事先充分的準備。在績效考評中，充分的準備意味著首先要制訂考核的目標，并且要確保員工都明確他們的目標。

目標好比路線圖上的方向標，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標的前提下，員工的工作才會有方向性。如果員工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達到目標，控制他的工作進程呢？而讓員工自己制定他們的工作目標又是促使員工提高效率完成目標的關鍵。在自我的約束下，他們會更加地努力以實現(xiàn)自己的目標。

第二步：評估管理者關鍵的職責在于對員工的業(yè)績做出及時的評估和反饋。盡可能快地對員工的業(yè)績做出反饋，被證明在提升員工的業(yè)績方面是最有效的。如果在一項工作結束數(shù)周以后，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時找出問題，復制成功，提高績效。

其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔心會出現(xiàn)的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以回避將考核的結果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結果。

如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進展的唯一時間，特別是如果員工認為這樣的考核將會對他們薪酬的調整帶來重大的影響時，考核工作將會占用管理者和員工的大量時間。特別是如果因此而讓整個討論過程都充斥著緊張的氣氛，那么這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。當被問及這樣一年一度的考核會讓人聯(lián)想到什么時，絕大多數(shù)的員工都把它看作是“一次到負責人辦公室的旅行”。那么，如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之間不間斷的溝通是關鍵。

第三步：回顧相關的文件

在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來的所有文件；回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標、工作計劃書，這一年來與員工相關的所有紀錄文件。

管理者需要翻閱一下這一年來所有與員工開會的會議紀錄，起草一份有關員工績效的總結文件。同時，也要給員工一個機會，讓他們也總結評估一下自己這一年的績效。然后，在正式的評估開始之前，管理者和員工要首先討論一下這一年來員工所取得的進步，這樣可以使員工在整個考核過程中保持一個積極的態(tài)度，并且可以讓他感受到他將接受的是一個公正的評估。這也是減少員工不理解的一個有效方法。

第四步：選擇合適的地點

與員工溝通評估的結果，地點的選擇也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點。管理者的辦公室不能體現(xiàn)溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好，也不管你與你的員工共事了多長時間，這里始終是你的領地。第五步：考評信息的清楚傳遞

把你對員工的評估結果，用最簡潔的語言傳遞給他，不要用任何的專業(yè)術語，也不要瑣碎冗長。即使評估的結果很可能會讓員工失望，五、員工冗余 編碼效率：Coding Efficiency（機理類比）一個小公司根據(jù)業(yè)務情況需要40人，“一個蘿卜一個坑”，正常情況下，運作比較好。但是一遇到人力資源市場上的風吹草動，公司離職5人，業(yè)務馬上無法正常開展了。為了解決這個問題，公司領導決定冗余配置各個崗位，原先需要40人，現(xiàn)在配置60個人，一般性的人力資源市場干擾，不會引起業(yè)務中斷。實際需要的人員配置和冗余后的人員配置之比可以稱之為人力使用效率（類似編碼效率是原始信息比特和冗余后信息比特的比）。上面例子的人力效率就是2/3。我知道有一個縣的稅務部門額定編制15人，實際在崗人員達45人，人力效率是1/3，超級冗余。

人力使用效率越小，冗余度越大，人力流失對業(yè)務的影響較小，但人力成本上升；相反人力效率越高，冗余度越小，人力流失對業(yè)務的影響較大，但人力成本較低。

很多事情都是有利必有弊，有得必有失，我們所能做到的就是通過折中的方法，找到中間某個平衡點作為穩(wěn)定的工作狀態(tài)。

六、績效評價指標設計

P156 P256

七、績效評估中容易出現(xiàn)的偏差

P235

一、光環(huán)效應：由于被考核者在一個品質上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結果考核者在對其進行考核時對他的其他品質也都做出了比實際水平高的考核。出現(xiàn)光環(huán)效應的原因是考核者犯了邏輯錯誤，混淆了不同考核維度的含義。例如，一個被考核者從來不缺席或遲到，我們可以認為他是可靠的，但有的考核者進而推論認為他是正直的，從來不會利用組織的資源牟取個人私利，這種推論就是沒有依據(jù)的，犯了光環(huán)效應的錯誤。

二、趨中效應：傾向于將被考核者所有的品質都考核為平均或接近平均的水平。在從1—5分的考核標準中，常常將被考核者考核為3分。

三、過于苛刻：傾向于將被考核者考核成為低于平均水平。

四、過于寬容：傾向于將被考核者考核成為高于平均水平。

五、近因效應：考核中較多受到被考核者最近的行為表現(xiàn)的影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現(xiàn)，僅僅根據(jù)最近的行為表現(xiàn)做出考核。

六、首因效應：考核中較多地受到對被考核者的第一印象影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現(xiàn)．僅僅根據(jù)對其的第一印象做出考核。

七、推理錯誤：在進行績效考核時做了一些錯誤的不符合邏輯的推理。例如，某個員工學歷較高，考核者就由此推斷出他的工作能力一定很強，進而推論出這名員工的績效一定很好。

第三篇：績效管理期末復習總結

1績效是組織期望的為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的，能夠被組織評價的工作行為及其結果。

2績效管理是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產出與組織的目標保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。3績效管理的三個目的：1戰(zhàn)略目的2管理目的3開發(fā)目的 四個環(huán)節(jié)1計劃績效2監(jiān)控績效3評價績效4反饋績效

五項關鍵決策

1評價內容 2評價主體 3評價周期 4評價方法 5結果應用 五個評價標準

1戰(zhàn)略一致2明確性3可接受性4信度5效度

4目標管理：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的職責范圍；并用這些措施作為經營一個單位和評價其每個成員的貢獻的指導 具體實施1計劃2實施3評價4反饋

評價： 1優(yōu)點A目標管理重視人的因素，強調‘目標管理和自我控制’，可以提高個人的能力B通過專門的過程，是組織各級成員及主管都明確了組織的目標，組織的結構體系，組織的分工與合作及各自的任務C目標管理能改進管理方式和改善組織氛圍。2缺點A忽視了組織中的本為主義及員工的惰性，對人性的假設過于樂觀，使目標管理的效果在實施的過程中大打折扣。B需要耗費大量的時間和成本C目標管理會使得員工在制定目標時傾向于選擇短期目標。5標桿管理的優(yōu)勢

A激發(fā)潛能，提高績效。B指標體系的建立能更好的滿足客戶的需要C有利于促進企業(yè)經營者激勵機制的完善

6關鍵績效指標，指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它是企業(yè)戰(zhàn)略目的通過層層分解產生的具有可操作性的指標體系。

提煉方法A頭腦風暴法B策略目標分解法C標桿基準法D成功關鍵分析法

7平衡計分卡的構成要素：

A使命和核心價值觀B愿景和戰(zhàn)略C平衡計分卡的四個層面，財務看，客戶，內部業(yè)務流程，管理風險層面D目標，指標，目標值和行動方案 運用條件

A戰(zhàn)略目標合理分解B配套設施健全C員工勝任

8績效計劃：在組織的戰(zhàn)略部署和團隊目標的確認下，管理者和員工對員工在績效工作內的工作目標，評價標準和工作環(huán)境進行溝通形成績效契約的過程。

特征： A績效計劃是管理者和員工雙向溝通的過程 B關于工作目標和工作標準的契約C績效計劃是全員參與的過程

制定程序

準備（信息收集和溝通方式）

溝通階段

制定計劃階段

9績效指標體系的基本要求

A內涵明確，清晰B具有獨立性C具有針對性D易于衡量 選擇原則

A目標一致性原則

B獨立性與差異性原則 C少而精D可比性E以定量為主，定性為輔 選擇方法A工作分析法B個案研究C問卷調查D專題訪談法E經驗總結法 績效指標體系的設計原則

A定量指標為主，定性指標為輔原則

B少而精原則

建立評價指標體系的步驟

A指標庫B評價目的 評價對象

C權重 10權重：評價指標在評價指標體系中的重要性 確定方法 A定性法

B定量法

確定原則

A以戰(zhàn)略目標和經營重點為導向B權重比例呈現(xiàn)差異

C體現(xiàn)評價者的主觀意圖與客觀情況相結合

決定各個指標權重的因素A評價的目的B評價對象的特征C企業(yè)文化的要求 11確定評價周期方法

A職位層次B獎金發(fā)發(fā)周期C業(yè)績反映期 績效評價周期影響因素

A職位（類型，高低）B指標特征C業(yè)績反映期D獎金發(fā)放周期E實施時間 12績效目標：績效主體在一定時期內期望達到的目的或效果，內容和標準。

制定績效目標的SMART原則

A績效目標應該是明確具體的 B可衡量的C具有行為導向

D切實可行

E績效目標應該是受時間和資源限制的 制定績效目標的來源

A戰(zhàn)略目標，部門目標

B工作分析

C解決問題的要求

D客戶需求 員工個人績效計劃的制定

A崗位職責的界定

B關鍵績效指標 C工作目標D權重E標準F個人能力發(fā)展計劃 12領導情景理論

兩個維度

A任務行為B關系行為

四種領導風格

1指示

高任務—低關系領導風格

員工無能力不愿意

2推銷高任務—高關系

無能力但愿意

3參與低任務——高關系

有能力但不愿意

4授權

低任務——低關系

有能力并愿意

13績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法?？冃贤ㄔ谡麄€人力資源管理中占據(jù)著相當重要的地位。

績效溝通的內容 1階段工作目標的完成情況

2優(yōu)良表現(xiàn)

3待改進的地方 4描述領導或同事對于員工的看法

5協(xié)助下屬制定改進計劃 6下個工作目標的確定和績效計劃的制定 績效溝通的方式

A正式的績效溝通 1正式的書面報告

2定期會面

B非正式的績效溝通 1走動式管理 2開放式辦公 3電子化溝通 建設性績效溝通中的積極的傾聽技巧

1解釋2向對方表示認同3簡要概括對方表達的內容4綜合對方表達的內容，得出一個結論 5站在對方角度進行大膽的設想

14選擇績效主體的一般原則

A績效評價者所掌握的內容必須基于他可以掌握的情況 B績效評價主體應對所評價職位的 工作內容有一定的了解。C有助于實現(xiàn)一定的管理目的 5大評價主體

上級，同級，本人，下級，客戶和供應商評價的比較

評價者誤區(qū)的類型

1暈輪效應2邏輯誤差3寬大化傾向4嚴格化傾向5中心化傾向 6首因效應7近因效應8評價者個人偏見9溢出效應 評價者培訓的目的

A使評價者認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用

B統(tǒng)一各個評價者對于評價指標和評價標準的理解 C是評價者理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序 D避免評價者誤區(qū)的發(fā)生，使評價者了解如何盡可能的消除誤差與偏見 E幫助管理者學習如何進行績效反饋與指導 評價者培訓的主要內容

A評價者誤區(qū)培訓B關于績效信息收集方法的培訓C績效評價指標培訓D關于如何確定績效標準的培訓E評價方法培訓F績效反饋培訓

15薪酬包括三大部分

A 直接以貨幣形式支付的直接薪酬B以間接貨幣形式支付的間接薪酬C不以貨幣形式體現(xiàn)的非經濟報酬

一次性獎金

1全勤獎2建議獎3發(fā)明創(chuàng)造獎4科技進步獎5質量獎6超產獎

薪酬：指員工因被雇傭而獲得的各種以物質形態(tài)存在的經濟收入，有形服務和福利等。薪酬加薪’：根據(jù)績效評價結果對基本工資的加薪 一次性獎金:：根據(jù)評價結果所支付的一次性獎金

16績效評價：特指在績效周期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織，群體和個人績效做出判斷的過程。

17績效面談：是管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結果與員工進行正式面談的過程。

18薪酬管理的公平性：外部，內部，結構，程序公平薪酬管理的目標：1吸收和留住組織需要的優(yōu)秀員工2鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力3鼓勵員工高效率的工資4創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍5控制運營成本

19績效評價結果可運用與A員工薪酬發(fā)放B招聘錄用決策C人員調配D培訓開發(fā)E員工個人發(fā)展或工作分析

20比較法，優(yōu)點：方便，開發(fā)容易，成本較低

缺點：無法對員工的行為起直接的引導作用；不能為具體的易于接受的績效反饋提供足夠的信息

21非定義式：圖尺度量表，等級擇一

22行為導向型量表法：1行為錨定量表法（圖尺度與關鍵事件法的結合）

優(yōu)點：評價指標之間的獨立性較高；評價尺度更加精確；具有良好的反饋功能；適合用來為分配獎金提供依據(jù)

問題，評價者在嘗試從量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時，往往會有困難，因為有時一個員工的行為可能出現(xiàn)在量表的兩端

2混合標準量表法：打散了各級指標的各級標度；采用了特殊的評分方式；量表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更。在一定程度上避免評價者受慣性思維影響。23結果導向與行為導向的結合：綜合尺度量表法 既能夠有效地引導員工的行為，又能夠對結果進行直接的控制。最大的困難在于設計與職位相關的指標尺度，設計成本高 24目標管理法

六個步驟：確定組織目標；確定部門目標；在部門范圍內討論部門目標；確定個人目標；進行績效評價；提供績效反饋

25行為觀察量表法是圖尺度與行為導向的結合 能夠向員工提供有效的信息反饋，指導員工如何得到較高的績效評分。管理人員也可以利用量表中的信息有效的監(jiān)控員工行為，并使用具體的行為描述提供績效反饋

缺，適用于行為比較穩(wěn)定不太復雜的工作；不同的評價者對幾乎沒有，幾乎總是，的理解有差異，導致績效評價的穩(wěn)定性下降 26行為對照表法，優(yōu)點，1評價方法簡單，執(zhí)行成本較低，只需對項目和事實進行一一核實，并且可以回避評價者不清楚的情況，不容易發(fā)生云輪效應等評價者誤差2評價標準與工作內容高度相關，有利于進行行為導向3可以進行員工之間的橫向比較，較好的為發(fā)放獎金提供依據(jù)

1.績效評價與績效管理之間的聯(lián)系和區(qū)別是什么？

A 績效管理是一個完整的過程，績效評價只是管理過程中的一個環(huán)節(jié)。B 績效管理注重信息的溝通與績效目標的達成，績效評價注重的是考核和評估。

C 績效管理貫穿于管理活動的全過程，績效評價只出現(xiàn)在特定的時期。D 績效管理具有戰(zhàn)略性與前瞻性，績效評價具有滯后性。2.請簡述制定績效目標的原則。

制定績效目標應遵循以下五條原則，及SMART原則：

A 績效目標應該是明確具體的 B績效目標應該是可衡量的 C績效目標應該具有行為向導 D績效目標應該是切實可行的 E績效目標應該是受時間和資源限制的 3.請簡述績效溝通的方式。

績效溝通的方法可分為正式溝通與非正式溝通兩類：

正式績效溝通是企業(yè)管理制度規(guī)定的各種定期進行的溝通，它有正式的書面報告和管理者與員工之間的定期會面兩種方式。非正式績效溝通是管理者與員工在工作過程中或各種之余的各種非正式會面的溝通

4.請簡述績效評價方法的種類。

績效評價方法分為絕對評價、相對評價和描述法。絕對評價包含量表法和目標管理法。相對評價即比較法，包含排序法、配對比較法、人物比較法和強制分配法。

5.請簡述績效管理的發(fā)展趨勢。

結合績效管理的過去和管理的未來，我們對績效管理的發(fā)展趨勢做出一下預測： A 績效管理發(fā)展演變的總體趨勢是戰(zhàn)略性績效管理 績效管理只是組織達成戰(zhàn)略目標的一種手段或方式，必須與戰(zhàn)略高度匹配并對戰(zhàn)略形成有效支撐才具有實際意義。

B平衡計分卡將成為主導性的績效管理工具 他它緊緊把握住了時代發(fā)展的脈搏，把無形資產的重要性提升到決定組織未來命運的戰(zhàn)略高度，完全契合知識經濟和信息社會的特點。C 績效管理體系將貫通戰(zhàn)略管理和運營管理 未來的績效管理必將有效貫通戰(zhàn)略管理和運營管理，形成一個層次分明但高度整合的管理體系，既能對戰(zhàn)略績效和運營績效分別進行計劃、監(jiān)控、評價和反饋，又能確保戰(zhàn)略運營高度整合，協(xié)調一致。

D 無形資產將成為績效管理的對象 未來的績效管理將更加注重理順價值創(chuàng)造的結果和驅動關系，更加注重平衡組織的長短期利益，在績效衡量上也會兼顧財務指標和非財務指標，以實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。

E 人的能動性將在未來的績效管理中得到加強 未來的績效管理體系，使組織的每一個人，包括體系的設計者、管理者、組織者和執(zhí)行者，都有機會發(fā)揮自己的能動性和創(chuàng)造力。

第四篇：戰(zhàn)略管理期末復習重點

戰(zhàn)略管理

P21戰(zhàn)略管理的構成要素：1.產品與市場范圍（企業(yè)正在做什么？未來做什么）2.增長向量3.競爭優(yōu)勢4.協(xié)同作用（是衡量企業(yè)新產品與市場項目的一種變量）

P23-25（掌握）戰(zhàn)略管理層次：公司層戰(zhàn)略管理，業(yè)務層戰(zhàn)略管理（內容：如何獲得競爭優(yōu)勢），職能層戰(zhàn)略管理

P46-48明茨伯格的定義/戰(zhàn)略的5P模型（單選/多選）：1.戰(zhàn)略是一種計劃（計劃在行動之前）2.戰(zhàn)略是一種計策（計劃在行動之中）3.戰(zhàn)略是一種模式（戰(zhàn)略是行為的結果）4.戰(zhàn)略是一種定位5.戰(zhàn)略是一種觀念

P51企業(yè)的宏觀環(huán)境/掌握PEST模型（多選）

行業(yè)環(huán)境，政治法律環(huán)境，經濟環(huán)境，社會文化環(huán)境（人口的分布狀況），技術環(huán)境 P56-63波特的五力分析法（簡答，論述，案例，選擇）

行業(yè)結構中五鐘基本的競爭力量：即行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，潛在的參加競爭者，代替品生產者的威脅，供應商討價還價的能力，購買者討價還價的能力

P63（掌握）戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型/外部因素評價（外部，行業(yè)關鍵戰(zhàn)略）：列出企業(yè)的主要機會和威脅一般控制在5~20個

P63（掌握）行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣（本企業(yè)---外部）行業(yè)評價矩陣要素可以是外部也可以是內部 環(huán)境評價模型與行業(yè)評價矩陣的異同：一，兩者的權重和總加權分數(shù)的含義相同

二，區(qū)別：1.環(huán)境評價模型只包括外部關鍵因素，而行業(yè)評價矩陣既包括外部因素也包括內部因素 2.行業(yè)環(huán)境矩陣中的關鍵因素更為籠統(tǒng)，環(huán)境評價模型分為機會和威脅兩類 3.行業(yè)評價矩陣中，競爭公司的評分與總加權分數(shù)可以與被分析公司的相應指標進行比較，而戰(zhàn)略評價模型是對公司自身的評分

P77-79（掌握核心競爭力及其特征）核心競爭力：是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力

P77-79核心競爭力的標準（什么是核心能力，他有哪些特征）

核心競爭力有四個標準，他們也稱做核心競爭的四種戰(zhàn)略力量，即有價值的能力，稀有的能力，難以模仿的能力和不可替代的能力

核心競爭力都是能力，但不是每一個能力都是核心競爭力。P85內部戰(zhàn)略要素矩陣評價法（掌握綜合評價法）

內部戰(zhàn)略要素矩陣評價法可以幫助企業(yè)的經營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內部各個職能的主要優(yōu)勢與劣勢進行全面綜合的評價。具體分析步驟：

1.由經營戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)內部戰(zhàn)略條件中的關鍵要素，通常列出10~15個為宜 2.為每個關鍵戰(zhàn)略要素指定一個權重，以表明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度 3.將各要素的評價值相乘，即得到該要素的加權評價值 4.將每一要素的加權評價值加總，可求得企業(yè)內部戰(zhàn)略要素的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價值 P85（掌握內外環(huán)境綜合分析法）SWOT分析法

swot分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的 機會（O）與威脅（T），優(yōu)勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照。swot分析法是一種最常用的企業(yè)內外部環(huán)境條件戰(zhàn)略因素綜合分析方法。

swot矩陣能幫助企業(yè)的經理們識別和制定四種戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢—機會戰(zhàn)略），WO戰(zhàn)略（劣勢—機會戰(zhàn)略），ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢—威脅戰(zhàn)略），WT戰(zhàn)略（弱勢—威脅戰(zhàn)略）P88波士頓矩陣分析法（選擇題）市場增長率與相對市場占有率 1.高增長、低競爭的問題業(yè)務 2.高增長、強競爭的明星業(yè)務 3.低增長、低競爭的現(xiàn)金牛業(yè)務 4.低增長、強競爭的瘦狗業(yè)務 P98的作業(yè)

P101競爭優(yōu)勢：是指企業(yè)獲得戰(zhàn)略領先地位，從而進行有效競爭并實現(xiàn)自己目標的一些因素和特征，一般體現(xiàn)為企業(yè)擁有的能夠為顧客創(chuàng)造的超過成本的價值的能力。（在同行業(yè)中能夠獲得超行業(yè)平均利潤）

P102-108競爭優(yōu)勢的種類（什么是競爭優(yōu)勢？根據(jù)波特理論，企業(yè)競爭優(yōu)勢有哪些類型）1.成本和質量方面的競爭優(yōu)勢 2.時間和專有知識方面的競爭優(yōu)勢 3.設置進入障礙 4.實力優(yōu)勢

P125價值鏈：波特在分析公司行業(yè)行為和競爭優(yōu)勢的時候認為，每一個企業(yè)都要為產品的設計、生產、營銷、交貨及支持進行活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。

P125-127價值鏈理論（掌握價值鏈分析原理？價值鏈的基本活動與輔助活動是如何構成的）基本活動（選擇題）細化

1.內向物流 2.生產作業(yè) 3.外向物流 4.營銷和銷售 5.服務（安裝，維修，培訓，零部件供應和產品調整）

輔助活動（選擇題）

1.采購（哪些是采購活動）2.技術開發(fā) 3.人力資源管理 4.企業(yè)基礎構架 P128價值鏈與競爭優(yōu)勢

波特有關價值鏈的基本觀點如下：1.將企業(yè)作為一個整體來看，無法識別競爭優(yōu)勢。2.競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的各種價值活動，價值活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻并且奠定了標新立異的基礎（競爭優(yōu)勢有兩種：成本領先和差異化）3.在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動。這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。競爭優(yōu)勢的四個支柱是“低成本、高質量產品、速度和創(chuàng)新” P147企業(yè)使命的定義（可改變，做什么？為什么做？）選擇題 區(qū)別：戰(zhàn)略問題，怎么去做

企業(yè)使命：是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。企業(yè)使命具有定義方向、規(guī)定業(yè)務與統(tǒng)一觀念三個方面的意義 P155-156企業(yè)戰(zhàn)略目標的定義（企業(yè)戰(zhàn)略目標的含義與特征）：戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略構成的基本內容，它所表明的是企業(yè)在實現(xiàn)其使命和任務過程中要達到的長期結果。企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征：可接受性、可驗證性、可實現(xiàn)性、可分解性、挑戰(zhàn)性 P159企業(yè)戰(zhàn)略目標的核心結構表示

P177-179增長型戰(zhàn)略的類型（看PPT案例）（掌握一體化戰(zhàn)略與多樣化戰(zhàn)略）：1.集中型增長戰(zhàn)略

2.一體化戰(zhàn)略（后向一體化，前向一體化，水平一體化：競爭關系）3.多樣化戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略的類型：多樣化經營戰(zhàn)略，“橫向多樣化，縱向多樣化，復合多樣化”）4.外包戰(zhàn)略

P184緊縮型戰(zhàn)略：抽資轉向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略，清算戰(zhàn)略

P185-186了解放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略的區(qū)別：放棄戰(zhàn)略（主動）包括無形資產和有形資產

清算戰(zhàn)略（被動）只包括有形資產

P199三種基本競爭戰(zhàn)略：掌握三種競爭優(yōu)勢理論（含義，驅動，因素及其威脅），如何用波特模型來解釋成本領先與差異化戰(zhàn)略

1.成本領先戰(zhàn)略，貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。

2.差異化戰(zhàn)略

3.集中一點戰(zhàn)略 P255企業(yè)購并的動因（名詞，選擇，簡答）

1.企業(yè)發(fā)展的動機（購并可以節(jié)省時間，購并可以降低進入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風險，購并可以促進企業(yè)的跨國發(fā)展）

2.發(fā)揮協(xié)同效應（生產協(xié)同，經營協(xié)同，財務協(xié)同，人才、技術協(xié)同）3.加強對市場的控制能力

4.獲取價值被低估的公司

5.避稅

P237（掌握）戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和特點（戰(zhàn)略聯(lián)盟：用合作的方式建立在一起，不能是一方兼并一方，必須是兩個獨立的主體）戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了達到一定的目的而通過一定的方式組成的網絡式的聯(lián)合體

戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點：邊界模糊、關系松散、機動靈活、運作高效 P244戰(zhàn)略實施中的組織設計問題（錢德勒）：工作分析、機構設置、職能分布、工作標準的設定、工作規(guī)范的建立、溝通協(xié)調規(guī)則設計、考核與激勵模式設計、文化模式的倡導、信息系統(tǒng)的建立、公司治理結構

P244掌握戰(zhàn)略與組織結構的相互關系：戰(zhàn)略決定結構，結構服從戰(zhàn)略

P269企業(yè)戰(zhàn)略控制：就是把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所產生的實際效果與預訂的目標和評價標準進行比較，評價工作業(yè)績，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施，以達到預期的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。P286企業(yè)戰(zhàn)略控制的類型

1.避免型控制

2.開關型控制（直接領導、自我調節(jié)、共同愿景）3.事后控制（聯(lián)系行為、目標導向）3.事前控制（投入因素、早期成果因素、外部環(huán)境和內部條件的變化，它們是對戰(zhàn)略實施的制約因素）

P287（掌握）企業(yè)戰(zhàn)略失效（浴盆曲線）及對策

戰(zhàn)略失效按時間劃分：早期失效（戰(zhàn)略者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰(zhàn)略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。進行戰(zhàn)略控制時必須考慮到“滯延效應”）、偶然失效（當處于偶然失效時，戰(zhàn)略決策者也不可掉以輕心，而應及時、慎重處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進）、晚期失效（戰(zhàn)略決策者應適應外部環(huán)境的變化，調整轉移戰(zhàn)略，積極創(chuàng)造條件推進戰(zhàn)略）

掌握戰(zhàn)略與資源的相互關系（對比PPT）

1.物的動態(tài)相輔效果：現(xiàn)在戰(zhàn)略和將來戰(zhàn)略能在多大程度上共同利用物的資源，或者是在現(xiàn)在戰(zhàn)略運行中儲備的戰(zhàn)略資源能在多大程度上作用于將來的戰(zhàn)略

2.資金的動態(tài)相成效果：企業(yè)現(xiàn)在戰(zhàn)略與將來戰(zhàn)略之間（1）應出資金的組合效應（2）資金在一個領域內應實現(xiàn)動態(tài)平衡

現(xiàn)在資源積累————》未來資源《————未來戰(zhàn)略

論述/案例分析題：企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型P63、波特模型（五力分析）、內部環(huán)境要素矩陣評價法P85、SWOT分析法P85、多元化戰(zhàn)略&一體化戰(zhàn)略P177-179、內部戰(zhàn)略 名詞解釋（可能）

五力模型：是邁克爾·波特于20世紀80年代初提出。它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，綜合起來影響著產業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策

競爭戰(zhàn)略：被認為是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經營單位的計劃和行動。戰(zhàn)略控制：指在企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。戰(zhàn)略管理：是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。

經驗曲線：一種表示生產單位時間與連續(xù)生產單位之間的關系曲線。產品差異化：是指企業(yè)在其提供給顧客的產品上，通過各種方法造成足以引發(fā)顧客偏好的特殊性,使顧客能夠把它同其他競爭性企業(yè)提供的同類產品有效地區(qū)別開來,從而達到使企業(yè)在市場競爭中占據(jù)有利地位的目的。規(guī)模經濟：是指通過擴大生產規(guī)模而引起經濟效益增加的現(xiàn)象。規(guī)模經濟反映的是生產要素的集中程度同經濟效益之間的關系。進入壁壘：

第五篇：績效管理期末復習簡答題匯總

績效管理期末復習簡答題匯總

第一章

1.試對績效在實踐中的不同含義加以解釋，并指出您最為傾向的觀點，簡述理由。

2.績效考核效果不理想的原因有哪些 ？

第二章

1.論述績效考核與績效管理的主要差異。

2.績效管理的重要作用表現(xiàn)在哪些方面？

3.簡述績效管理在人力資源管理中的定位。

4.績效管理的基本流程是什么?你認中國企業(yè)普遍缺失的是哪個環(huán)節(jié)？其后果是什么?

第三章

1.制訂績效計劃的原則是什么？

2.什么是績效指標？什么是績效標準？兩者之間的關系是什么？

3.提取績效指標的方法有哪些？

4.確定績效指標權重的方法有哪些？

第四章

1.對常用的績效溝通方式加以比較。

2.績效信息收集的內容有哪些？

3.簡述績效信息的收集方法。

第五章

1.相對評估法包括哪幾種方法，各種方法是如何考核的？

2.絕對比較法包括哪幾種方法，各種方法是如何考核的？

3.比較幾種常用的績效考核方法。

4.考核者的心理和行為誤差主要有哪些？

5.介紹績效考核中的不同考核主體。

6.如果你是企業(yè)管理者，你會選擇哪種績效考核方法？為什么？

第六章

1.績效反饋主要分為哪幾類？

2.績效面談的內容是什么？

3.如何組織一次績效反饋？

4.簡述績效面談的策略。

第七章

1.如何在企業(yè)中推行目標管理考核法？

2.目標管理考核法對我國管理實踐的影響是什么？

3.目標管理給現(xiàn)代績效管理帶來什么樣的影響？

第八章

1.企業(yè)在導入KPI時有哪些必要條件？

2.設計KPI的基本思路是什么？

3.簡述構建KPI體系的程序。

第九章

1.平衡記分卡的四個角度是什么?

2.如何建立基于平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)?

3.平衡記分卡在我國推廣的障礙是什么?

第十章

1.按標的不同，標桿管理是如何分類的？

2.如何實施標桿管理？

3.簡介標桿管理的發(fā)展階段。

第十一章

1.如何理解團隊績效？團隊績效考核和部門績效考核的區(qū)別是什么？

2.團隊績效考核的基本流程是什么？

3.如何考核知識型團隊？