第一篇：HR系統(tǒng)幫助企業(yè)提升績效管理 2

HR系統(tǒng)幫助企業(yè)提升績效管理績效管理是一個復(fù)雜的工作,如何借助HR系統(tǒng)來幫助企業(yè)做好績效管理的工作將是本文要講的，HR系統(tǒng)在當(dāng)今企業(yè)HR工作中已經(jīng)很有規(guī)模，人力資源密集型的企業(yè)利用HR系統(tǒng)，中小型的企業(yè)在將績效管理的工作歸納在了OA系統(tǒng)軟件的范疇之內(nèi)，無論如何適合企業(yè)自身發(fā)展的軟件對企業(yè)來說就是最好的。下面小編就HR系統(tǒng)如何幫助企業(yè)來提升績效管理做一詳細(xì)介紹。

企業(yè)為了迎合時代發(fā)展帶來的需求變化和在市場競爭中能力的提升，績效管理上建立自己的績效管理系統(tǒng)是很多企業(yè)正在做的，但是很多企業(yè)在推進(jìn)績效管理，經(jīng)過一段時間之后，并沒喲達(dá)到預(yù)期的效果。

縱觀績效管理方案在推行過程中遇到了層層阻力,主要表現(xiàn)體現(xiàn)在四個層面:即缺乏高績效文化；直線經(jīng)理的績效領(lǐng)導(dǎo)力有待提升；績效管理缺乏有效推動和監(jiān)控措施,剛性不足；信息流時效性、準(zhǔn)確性和共享性不佳等。

在績效考核階段主要是通過考核傳遞業(yè)績壓力,營造績效管理的氛圍,并完成獎金的分配。而到了企業(yè)經(jīng)營績效管理階段,則更為強調(diào)目標(biāo)設(shè)定時的戰(zhàn)略導(dǎo)向和員工參與、績效改善時的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)和技能提升,但在主體上仍然以人力資源部門為核心,是由HR系統(tǒng)拉動直線經(jīng)理和員工進(jìn)行“計劃、評估、反饋、改進(jìn)”等績效管理的各個環(huán)節(jié),并監(jiān)控整個過程。

在競爭激勵的環(huán)境下,企業(yè)的績效管理勢在必行卻不可能一蹴而就,盲目貪大圖全往往功敗垂成。根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和管理基礎(chǔ),績效管理可以分解為“績效考核”、“企業(yè)經(jīng)營績效管理”、“全員和全程績效管理”等三個階段。

如何僅停留在“經(jīng)營績效管理”的監(jiān)控和事后分析階段還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,只有調(diào)動各級管理者的積極性,切實有效地鞭策和激勵每一名直線經(jīng)理和員工,使個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致,才能全面提升組織績效,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),這一階段為“全員、全程績效管理階段”。

企業(yè)引入HR人力資源管理系統(tǒng)已經(jīng)是勢在必行，對于機構(gòu)、人員相對較多的企業(yè)，要想讓全體的員工參與到績效工作中來，就需要在績效管理工作中的各個環(huán)節(jié)做到實時監(jiān)控，只用通過這樣才能更大的發(fā)揮企業(yè)HR系統(tǒng)價值，提高企業(yè)績效管理的執(zhí)行力，對于營造公正、高效的工作氛圍提高企業(yè)員工的工作效率有積極的影響。

第二篇：績效管理-提升企業(yè)的管理方法

績效管理-提升企業(yè)的管理方法

提升組織績效是企業(yè)績效改進(jìn)過程中始終不渝的追求目標(biāo)。企業(yè)所有的工作都圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營管理活動首先是力爭實現(xiàn)符合戰(zhàn)略目標(biāo)的績效目標(biāo)。因此，人們在追求企業(yè)不斷發(fā)展的道路上，從不同的領(lǐng)域探索著績效改進(jìn)的方法和途徑。

1、提高決策層本身工作的規(guī)范化和計劃性,績效是層層分解的,高層沒有明確目標(biāo),中層基層班組自然茫然,當(dāng)然中層有也可實施，只是功效減半；

2、改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運行效率（這一點在國有企業(yè)是歷史難題），事事明晰責(zé)任單位責(zé)任人，時限目標(biāo)和內(nèi)容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權(quán)奪利了；

3、讓所有員工肩上都有擔(dān)子，適時有事做，事事有目標(biāo)，績效管理是一個系統(tǒng)工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標(biāo)就是各個層次員工的具體工作；

4、疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，通過績效測評，好的（升、獎、委以重任），差的（降、罰、再培訓(xùn)、降低要求和薪酬甚至淘汰）；

5、構(gòu)建和諧企業(yè)文化，獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標(biāo)明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容，而績效管理的長期推進(jìn)（真心實意地堅持不懈地），恰恰能實現(xiàn)這些東西。

王占坡老師，山東大學(xué)特聘研究員、濟(jì)南大學(xué)特聘碩士生導(dǎo)師，速贏商學(xué)院“速贏管理黑帶大師”、速贏商學(xué)院副院長、企業(yè)績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)核心起草人、企業(yè)銷量倍增“四輪驅(qū)動”模式主創(chuàng)人、湖北衛(wèi)視《職業(yè)指南》頻道簽約專家；《人力資源管理》雜志社2011“著名管理咨詢專家”，實戰(zhàn)派績效提升專家、五步連環(huán)量化考核指標(biāo)提取技術(shù)主設(shè)計人。被業(yè)界稱為“銷售、生產(chǎn)、人力資源三棲咨詢師”。具有深厚的實戰(zhàn)操盤經(jīng)驗，能夠?qū)⑸a(chǎn)、運營、人力資源和市場營銷融匯貫通。歷任北辰集團(tuán)人力資源經(jīng)理兼質(zhì)量管理部經(jīng)理、山東圣光集團(tuán)人力資源總監(jiān)、光華博思特營銷策劃項目總監(jiān)、上市公司神州萬象（濟(jì)南）清潔能源公司總經(jīng)理。

在《中國人才》《市場營銷與管理》等國家級雜志發(fā)表文章幾十篇，已出版圖書及光盤《領(lǐng)導(dǎo)管人 流程管事》《電話營銷技戰(zhàn)術(shù)》《績效考核指標(biāo)量化技術(shù)》《HR蛻變》《企業(yè)經(jīng)營管控突破之道》《打破企業(yè)培訓(xùn)桎梏的六大工具》。

服務(wù)客戶有：恒?。ㄉ綎|）商業(yè)地產(chǎn)、齊魯置業(yè)、齊齊發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、力諾瑞特、貞元集團(tuán)、山東電力、洪業(yè)化工集團(tuán)、魯商集團(tuán)、北辰集團(tuán)、山東圣光集團(tuán)、山東五湖化工、山東聯(lián)通、山東電信、建興塑膠、山東眾海公共安全器材、山東中德設(shè)備、山東工大、北京盧德堡啤酒、山東安克生物科技、海王生物工程、濟(jì)南鐵路局、格瑞德集團(tuán)、史丹利化肥、華翔鋼構(gòu)、濟(jì)南水務(wù)集團(tuán)、香港得利鐘表、等上百家客戶。

第三篇：檢核績效管理系統(tǒng)有助于提升執(zhí)行力

檢核績效管理系統(tǒng)有助于提升執(zhí)行力

執(zhí)行力一直是企業(yè)十分關(guān)注和困惑的問題。影響執(zhí)行力的因素十分復(fù)雜，其中一個重要的原因就是企業(yè)的績效管理能力不足或根本沒有進(jìn)行績效管理造成的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是企業(yè)提升績效水平和執(zhí)行能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們不應(yīng)僅將其作為一項管理技術(shù)來看待，因為績效管理并不單純是一個技術(shù)發(fā)現(xiàn)的問題，其本質(zhì)是要解決組織中人的問題，解決企業(yè)執(zhí)行力的問題。

因此，要提升執(zhí)行力，企業(yè)有必要重新審核已有的管理制度，全面系統(tǒng)地認(rèn)識和評價執(zhí)行力與績效管理之間的關(guān)系，檢核績效能力的不足，系統(tǒng)地重構(gòu)績效管理系統(tǒng)thldl.org.cn。

一、檢核績效管理系統(tǒng)的定位與要求

績效管理系統(tǒng)是最傳統(tǒng)、最困難的管理工作之一。不少管理者對其感到沮喪和困惑，其結(jié)果往往陷入“為考評而考評”的怪圈中。造成這種現(xiàn)象的一個重要原因就是績效管理本身的目的不明確，績效管理工作缺乏針對性。

在進(jìn)行績效管理系統(tǒng)制度建設(shè)的企業(yè)中，我們往往會發(fā)現(xiàn)其關(guān)注的重點放在指標(biāo)設(shè)定等技術(shù)層面上，而很少關(guān)注績效制度本身的定位與要求。檢核績效管理的定位與要求，可以使績效制度設(shè)計更具有目標(biāo)性，保障企業(yè)的績效管理水平。

1、績效管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績效管理系統(tǒng)制度是否準(zhǔn)確把握組織變革趨勢合理地進(jìn)行了彈性化的設(shè)計？是否將企業(yè)共同愿景具體轉(zhuǎn)化為可以量度的總體目標(biāo)？是否將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成一整套基于績效提升的戰(zhàn)略規(guī)劃模塊？

2、績效管理系統(tǒng)與用人機制的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，是否根據(jù)既定組織結(jié)

構(gòu)和工作設(shè)計方案以及職業(yè)生涯規(guī)劃，編制工作說明書？是否制定任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)？是否建立崗位能力測量評價系統(tǒng)？是否形成了一整套基于績效要求的選人用人制度模塊？

田雨筠（資深管理模型專家，中國管理實戰(zhàn)實力派代表人物；天下伐謀高級合伙人，通用管理學(xué)院院長！）

田雨筠老師，中國社會科學(xué)院研究生院研究生學(xué)歷。具有20年管理實戰(zhàn)，30年企業(yè)管理研究經(jīng)歷。在IT、金融、投資、教育、機械、汽車、醫(yī)療、房地產(chǎn)、貿(mào)易、國防軍工、HR研究、文化傳播等多個行業(yè)領(lǐng)域（含世界500強企業(yè)，集團(tuán)公司，上市公司）中擔(dān)任企業(yè)中高

層以上管理者（部門經(jīng)理、總監(jiān)、總裁助理、副總裁、總裁、董事、董事長等）。

田老師做事低調(diào)、務(wù)實、謙虛；擅長管理模型教學(xué)和實戰(zhàn)現(xiàn)場互動；案例深刻、生動、解惑、解構(gòu)。

田老師主要研究方向：管理模型、人力資源、管理運營、職業(yè)規(guī)劃、思維訓(xùn)練。

主要著作論文有：《企業(yè)人才核心層戰(zhàn)略與開放型戰(zhàn)略》、《企業(yè)產(chǎn)品定位和開發(fā)的米字戰(zhàn)略》、《考核品字模型和20種常用考核方式》、《企業(yè)管理運營的新內(nèi)核模型TTSCT 》、《大學(xué)生求職與職業(yè)規(guī)劃》、《綠色人力資源管理的三種力量》、《創(chuàng)新思維訓(xùn)練50例》等。

他是模型專家：田老師最擅長管理模型教學(xué)，多年來自主研究開發(fā)近百種管理模型（原理），講授中深受廣大學(xué)員青睞。模型舉例：人才凹戰(zhàn)略和凸戰(zhàn)略模型，人員招募擺輪甄別模型，績效考核品字模型，職場天枰模型，企業(yè)管理TTSCT模型，企業(yè)經(jīng)營杠桿模型，企業(yè)產(chǎn)品米字戰(zhàn)略圖像，埋點打造“二力”模型，執(zhí)行力并聯(lián)電路原理，勞資角色轉(zhuǎn)換天枰理論，人力資源管理生命線理論，職業(yè)規(guī)劃二維擇業(yè)、三維創(chuàng)業(yè)、四維探業(yè)命題等等。

他是實戰(zhàn)專家：田老師多年在企業(yè)基層工作，跨越眾多行業(yè)領(lǐng)域，擔(dān)任過企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，具有豐富的管理經(jīng)驗和扎實的實戰(zhàn)工作經(jīng)歷，是中國管理實戰(zhàn)實力派的代表人物之

一。他將所學(xué)的專業(yè)知識、先進(jìn)的管理理念、企業(yè)管理實戰(zhàn)三者緊密結(jié)合起來，研究分析企業(yè)多種問題的規(guī)律，形成系列管理實戰(zhàn)專題講座。含金量之高，實用性之強，獲得眾多學(xué)員的贊嘆和認(rèn)可。是中國不可多得的真正實戰(zhàn)專家。

二、檢核績效管理系統(tǒng)的框架和內(nèi)容

績效管理系統(tǒng)的有效性在于其框架及內(nèi)容的合理性。在設(shè)計績效管理系統(tǒng)制度時，需要認(rèn)真討論績效考評的具體細(xì)節(jié)，以使其與企業(yè)的環(huán)境相適應(yīng)。

1、檢核績效考評的主體?？冃О磳哟蔚牟煌?，可分為企業(yè)績效、部門績效和個人績效。在設(shè)計考評主體時，我們需要詳細(xì)地討論是否需要分級進(jìn)行考評，是否需要建立部門績效考評與崗位個人考評相結(jié)合的兩級考核制度。這涉及到團(tuán)隊績效與個人績效的問題。

2、檢核考評指標(biāo)。德魯克曾說過：“目標(biāo)不是命令，而是承諾，不是命定，而是方向?！痹谠O(shè)計考核指標(biāo)時，既要從崗位和個人層面對考評指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)地論證，又要從宏觀系統(tǒng)的層面看待企業(yè)——部門——個人各項考核指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系和邏輯。在目標(biāo)設(shè)置和分解的過程中，可以采取“自上而下，自下而上，上下結(jié)合”的工作流程，進(jìn)行雙向交流，反復(fù)溝通。通過制度化的指標(biāo)設(shè)定使員工的注意力放在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求上，而非上司個人的要求。

3、檢核考評權(quán)限。考評權(quán)限涉及到誰考核誰的問題。360度考評還是自上而下的垂直考評？這個問題應(yīng)視企業(yè)的具體考評目標(biāo)和情況而定。一般來說，無論誰考評誰，總的原則是要求考評者對被考評者的業(yè)績表現(xiàn)，有足夠的時間、能力和資格進(jìn)行觀察、判斷及客觀評價。

4、檢核考評周期?？荚u時期和周期的選擇也是決定一個組織績效管理系統(tǒng)有效性的關(guān)鍵點?？冃Э荚u周期的長短以及時機的把握應(yīng)與具體的考評目的相適應(yīng)。如果考評目的主要是用于獎勵，那么周期應(yīng)盡量與獎勵期限相契合。如果考評目的主要是為了總結(jié)完成情況，改進(jìn)下一階段的工作，那么考評周期應(yīng)視不同人員的工作性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營周期而定。

第四篇：績效飛輪--企業(yè)提升利潤的系統(tǒng)工具

本文由koukewei貢獻(xiàn)

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李踐 1992 年白手起家，創(chuàng)辦“風(fēng)馳傳媒”，運用一系列贏利工 具，短短 8 年的時間，企業(yè)資產(chǎn)增長 1500 倍，股東投資回報 率高達(dá) 292 倍，是中國最賺錢的廣告公司之一，培養(yǎng)出 77 位 總經(jīng)理，產(chǎn)生了 56 位百萬富翁。2000 年，華人首富李嘉誠用 2.78 億元收購風(fēng)馳傳媒，2003 年 12 月委任李踐為 TOM 戶外傳媒集團(tuán)總裁。TOM 戶外傳媒集團(tuán)現(xiàn)有 16 家企業(yè)，在李踐的領(lǐng)導(dǎo)下，2004 年利潤比上一 增加 118%。當(dāng)年排名中國廣告業(yè) 10 萬家公司前 3 強，目前是中國最大的戶外 傳媒集團(tuán)

績效飛輪是一套簡單實用的績效管理工具，它是李踐總裁獨創(chuàng)的，在自己 企業(yè)持續(xù)運用，并創(chuàng)造奇跡的方法；經(jīng)過復(fù)制和反復(fù)驗證，是目前最適合民營 企業(yè)的管理工具之一。企業(yè)達(dá)成績效就象飛輪，要啟動、推動、檢修、加油、循環(huán)往復(fù)，直至自 動運轉(zhuǎn)，飛速前進(jìn)；剛開始會不容易，一旦轉(zhuǎn)動起來績效飛輪將勢不可擋。本片通俗易懂，簡單實用，一改人們對績效管理“難、怕、煩”的認(rèn)識誤 區(qū)；抓住重點、利潤說話，績效管理越簡單越有效。已有 5000 多家企業(yè)正在使用這套工具，已經(jīng)收到了百分之一百的贏利效 果。讓我們相約李踐，學(xué)習(xí)贏利模式，運用財務(wù)工具、讓企業(yè)利潤倍增！讓我們提高經(jīng)營能力，提升管理水平、讓 企業(yè)基業(yè)長青！企業(yè)沒利潤就是死亡，企業(yè)家不賺錢就是犯罪，企業(yè)存在就是為了贏得！企業(yè)沒利潤就是死亡，企業(yè)家不賺錢就是犯罪，企業(yè)存在就是為了贏得！本片主講人--知名企業(yè)家 本片主講人--知名企業(yè)家 李踐 總裁-李踐他，1992 年白手起家，創(chuàng)辦“風(fēng)馳傳媒”，運用一系列贏利工具，短短 8 年的時間，企業(yè)資產(chǎn)增長 1500 倍，股東投資回報率高達(dá) 292 倍，是中國最賺 錢的廣告公司之一，培養(yǎng)出 77 位總經(jīng)理，產(chǎn)生了 56 位百萬富翁。2000 年，華人首富李嘉誠用 2.78 億元收購風(fēng)馳傳媒，2003 年 12 月委任李踐 為 TOM 戶外傳媒集團(tuán)總裁。集團(tuán)現(xiàn)有 16 家企業(yè)，在李踐的領(lǐng)導(dǎo)下，2004 年利 潤比上一增加 118%。當(dāng)年排名中國廣告業(yè) 10 萬家公司前 3 強，目前是中 國最有影響力的戶外傳媒集團(tuán)?！犊冃эw輪--企業(yè)提升利潤的系統(tǒng)工具》內(nèi)容提要： 績效飛輪--企業(yè)提升利潤的系統(tǒng)工具》內(nèi)容提要：--企業(yè)提升利潤的系統(tǒng)工具

一、績效管理就是企業(yè)的利潤管理 績效管理在企業(yè)中的作用

二、績效管理在企業(yè)中的作用

三、什么是績效飛輪

1、績效飛輪是一套簡單實用的績效管理系統(tǒng)工具

2、績效飛輪是一個通俗易懂的利潤管理系統(tǒng)

四、績效飛輪具體步驟和方法

·績效飛輪第一步：啟動飛輪--制定明確的目標(biāo)

1、實現(xiàn)目標(biāo)的五項原則：是否明確、可否量化評估、是否合理、是否具有挑 戰(zhàn)性、有沒有時間限制

2、制定目標(biāo)的四大關(guān)鍵：責(zé)任者、數(shù)字量化，分解細(xì)化，時間限制

4、目標(biāo)制定涵蓋的內(nèi)容：財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、管理和流程指標(biāo)、產(chǎn)品指標(biāo) ·績效飛輪第二步：推動飛輪--方法與措施

1、提升績效的措施三新二改： 1)開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新客戶、開發(fā)新區(qū)域 2)改良老產(chǎn)品、改良老客戶 ·績效飛輪第三步：檢修維護(hù)--評估與檢討

1、員工只做你檢查的事，員工不會做你期望的事

2、檢查的五定原則：定時、定點、定人、定量、定責(zé)

3、兩會制度：晨會和夕會

4、三每三對照：每人、每天、每件事；對照目標(biāo)、對照過程、對照結(jié)果

5、重要工具：行動成功日志 ·績效飛輪第四步：加油加料--激勵與處罰

1、激勵措施：獎要獎得心花怒放 1)低底薪+高績效，績效和毛利掛鉤，風(fēng)弛公司的獎勵機制

2、處罰措施：罰要罰得膽戰(zhàn)心驚

3、企業(yè)是個優(yōu)勝劣汰的組織，一切績效導(dǎo)向數(shù)字說話 績效飛輪--總結(jié)

1、績效飛輪的特點：1+1+1=10，動力加速度，以人為核心，循環(huán)往復(fù)

2、績效管理越簡單越有效

3、績效飛輪重復(fù)堅持才能威力無窮

五、績效飛輪常見問題

1、現(xiàn)在流行的績效管理方式用哪一種最好

2、績效管理實施不成功的原因

3、績效管理和績效考核的區(qū)別

4、績效管理是請專家做還是自己做

5、關(guān)于績效考核和毛利潤掛鉤的顧慮

6、多品種多項目的貿(mào)易型公司如何做績效管理

7、如何及時收

集評估各分公司的信息

8、績效管理是人力資源部門的事嗎

9、引進(jìn)績效管理后為什么感覺工作量增大了

10、為什么有些企業(yè)的績效管理會做成虎頭蛇尾流于形式

11、可不可以照抄成功企業(yè)的績效管理文件

12、實施績效管理從哪里切入，如何最快見到效果

六、企業(yè)績效實戰(zhàn)問答

1、設(shè)計人員或創(chuàng)意人員的績效怎么做

2、分公司或合資公司對績效指標(biāo)有異議怎么辦

3、績效考核中出現(xiàn)獎勵失誤怎么辦

4、核算周期長的項目如何做績效考核

5、如何制定員工薪酬和獎勵機制

6、如何對全國的業(yè)務(wù)人員績效檢查

7、對外聯(lián)絡(luò)部門和崗位如何考核

8、如何設(shè)定績效考核中的電網(wǎng)

9、底薪和績效薪的比例怎么劃分

10、員工既不要獎勵也要不處罰怎么辦

第五篇：企業(yè)績效管理

企業(yè)績效管理

【摘 要】 從油瓶倒了該誰扶這一問題出發(fā)，在對問題進(jìn)行分析之后，導(dǎo)入企業(yè)績效管理的問題，通過對績效管理的研究，提出企業(yè)如何構(gòu)建有效績效管理的方法和理念，以及在實施績效管理過程中應(yīng)該注意的誤區(qū)。

【關(guān)鍵詞】 績效管理

一.引言

由一個很經(jīng)典的問題“油瓶倒了該誰扶”引發(fā)出了很多種答案，第一種答案是：油瓶倒了我來扶，原因很簡單，即使不是自己的責(zé)任，也要先解決損失問題。第二種答案是油瓶倒了找人扶，誰的責(zé)任誰承擔(dān)。第三種答案是：油瓶倒了無人扶。第四種答案是：油瓶倒了先不扶。這個問題之所以有趣，是因為在我們的企業(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻總是找不到問題的癥結(jié)所在，最終就只能歸咎到中國人的通?。阂怀鍪虑?，大家首先想到的是推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問題。其實該問題的根源在于，問題的根源在于企業(yè)績效考核只是針對結(jié)果而沒有考慮過程，績效考核指標(biāo)和依據(jù)依靠幾個部門配合才能完成，人力資源部門一家是無法完成的。因此，一旦某個指標(biāo)沒有達(dá)到，績效考核的“主要任務(wù)”就變成可推諉責(zé)任了。

二.企業(yè)績效管理

實施績效管理，前提是要讓每一個員工都有明確的目標(biāo)。因此除了必要的員工角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量個人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力更科學(xué)地量化出來，以有效激勵先進(jìn)者，鞭策落后者。績效管理包括四個階段： 計劃階段、輔導(dǎo)與實施階段、考核與評估階段、反饋面談階段。很多時候，我們的主要精力用于“尋找借口，并推卸責(zé)任”。通過對事不對人的質(zhì)詢會議，使企業(yè)的業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距、找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。通過改進(jìn)行動，將改進(jìn)方案落實到行動上。企業(yè)進(jìn)行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應(yīng)當(dāng)從績效管理的角度來重新認(rèn)識績效考核的實施和作用。要為績效考核創(chuàng)建一種環(huán)境和氛圍。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業(yè)整體環(huán)境來促進(jìn)績效考核，目的都是為了建立一個理想的執(zhí)行環(huán)境。將考核融入對事情的監(jiān)督與落實上來，重視每一個細(xì)節(jié)，落實每一個細(xì)節(jié)?？冃Э己耸强冃Ч芾肀夭豢煞值慕M成部分之一，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升?？冃Э荚u是對結(jié)果的評價，而績效管理是管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，提高自身素質(zhì)的同時，也提高了組織績效。管理者學(xué)習(xí)并有效的運用這個工具，將績效考評真正變?yōu)榭冃Ч芾??？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它應(yīng)該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環(huán)節(jié)。計劃績效是整個績效管理過程的起點，當(dāng)新績效時間開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，制定績效目標(biāo)，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時應(yīng)做完等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成協(xié)議；管理績效是管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，幫助員工提高個績效，是在整個績效期間一直進(jìn)行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對員工進(jìn)行考核，它是在績效時間結(jié)束時進(jìn)行的；反饋績效是進(jìn)行績效考核面談，對績效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)。實現(xiàn)報酬反饋，也是在績效時間結(jié)束時進(jìn)行的?？冃Э己瞬坏扔诳冃Ч芾恚皇强冃Ч芾淼囊粋€部分。如果按照績效管理的原則，各部門都應(yīng)制定自己的績效目標(biāo)。在績效實施和績效管理過程中，各部門可以及時發(fā)現(xiàn)本部門出現(xiàn)的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標(biāo)，也就不會出現(xiàn)出了問題給企業(yè)造成損失以后再來追究各部門的責(zé)任。當(dāng)每個部門都完成了自己的績效目標(biāo)時，企業(yè)的總體績效自然就會很好，在同等市場環(huán)境下的競爭中，企業(yè)也將會始終保持優(yōu)勢。

三.績效管理循序漸進(jìn)

績效管理第一階段的工作要點是確定績效管理目標(biāo)。要注意三點：讓員工了解公司的戰(zhàn)略，讓員工參與績效計劃的設(shè)計，績效指標(biāo)應(yīng)該定量和定性相結(jié)合。第二階段的成功與否在于溝通，溝通的目的旨在讓每個員工在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，同時促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便在后期執(zhí)行階段進(jìn)行監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。進(jìn)入第三階段，就需要對員工在過去一段時間里的工作成果以及工作行為進(jìn)行評價了。這一過程一般是要求員工首先進(jìn)行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績效計劃來對員工的業(yè)績進(jìn)行評價。在最終的績效評價結(jié)果生效之前，企業(yè)主管還必須與下級就評價結(jié)果進(jìn)行溝通，一方面是為了使主管和員工對員工的績效達(dá)成情況形成共識，使員工接受績效評價結(jié)果； 另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制訂來幫助員工在下一績效周期進(jìn)一步改善自己的績效；同時這一過程也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計的一個重要過程。

四.績效管理的誤區(qū)

誤區(qū)一： 缺乏明確的績效考評定位。績效考評是績效管理的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考評要解決什么問題，績效管理工作的管理目標(biāo)是什么?？荚u的定位直接影響到考評的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。

誤區(qū)二： 績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。不少企業(yè)的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，而很多工作僅僅靠經(jīng)營指標(biāo)是不可以充分衡量的。由于所采用的指標(biāo)多為評價性的描述，不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，而行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀評價。

誤區(qū)三： 績效考評的周期設(shè)置不盡合理。所謂評價的周期，就是指多長時間進(jìn)行一次評價，多數(shù)企業(yè)都是一年進(jìn)行一次評價，也有一些企業(yè)一個季度或者半年評價一次，還有一些企業(yè)一個月評價一次。

誤區(qū)四： 重考核，輕溝通?？冃Ч芾硎且粋€員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效考核結(jié)果的合理運用等內(nèi)容。簡單表述為： 計劃、執(zhí)行、考核、反饋四個部分，這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。

誤區(qū)五： 實施主體角色錯位。企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認(rèn)識誤區(qū)。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負(fù)有無可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。

五.結(jié)論

如果績效考核只注重結(jié)果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問題，如何改善提高。當(dāng)責(zé)任比改善更為組織內(nèi)所關(guān)注時，這個組織就注定是沒有未來的。當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時候，大家的著力點應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任。遇到問題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯于外。綜上所述，作為推行企業(yè)員工績效考核工作的各級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源工作者，作為被考核對象，要認(rèn)真對待績效考核工作，進(jìn)而整合企業(yè)資源，優(yōu)化人力資源，使企業(yè)在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中立于不敗之地，讓企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、新品研發(fā)的速度，都達(dá)到更高的水平。

【參考文獻(xiàn)】

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