第一篇：12-20HR要能幫助企業(yè)提高績(jī)效

HR要能幫助企業(yè)提高績(jī)效

泰德·普林斯（E.Ted Prince）博士，美國(guó)佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院（The Perth Leadership Institute）創(chuàng)始人兼總裁。佛羅里達(dá)大學(xué)、上海財(cái)經(jīng)大學(xué)MBA學(xué)院高頓財(cái)務(wù)金融培訓(xùn)中心課座教授。其所著《卓越領(lǐng)導(dǎo)者的三大財(cái)務(wù)風(fēng)格》一書(shū)被《哈佛商業(yè)評(píng)論》、《國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會(huì)》等多家世界性的媒體評(píng)論為：“如果從奠定權(quán)威的意義上講，完全可以和德魯克的《公司的概念》、杰克·特勞特的《定位戰(zhàn)略》、邁克·波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》等震撼心靈的巨著媲美??”

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)特質(zhì)財(cái)務(wù)行為TQM（質(zhì)量管理體系）商業(yè)智慧

有著20多年公眾企業(yè)和私有公司CEO職業(yè)經(jīng)歷，為眾多機(jī)構(gòu)提供咨詢服務(wù)并擔(dān)任很多公司董事會(huì)成員的泰德?普林斯博士，曾走訪和研究了全球130多位CEO，了解他們的財(cái)務(wù)風(fēng)格，匯集領(lǐng)導(dǎo)力管理的咨詢案例，并利用他創(chuàng)辦并領(lǐng)導(dǎo)的佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院的數(shù)據(jù)庫(kù)和領(lǐng)導(dǎo)力模型，來(lái)分析包括比爾·蓋茨、郭士納、史蒂夫?喬布斯等著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)風(fēng)格，運(yùn)用“財(cái)務(wù)特質(zhì)”的概念將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人財(cái)務(wù)風(fēng)格同企業(yè)的贏利結(jié)合起來(lái)，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)認(rèn)識(shí)自己的財(cái)務(wù)風(fēng)格來(lái)達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效和利潤(rùn)，為領(lǐng)導(dǎo)力績(jī)效提供了革命性的新方法。

泰德?普林斯博士前不久來(lái)華講學(xué)，于“五一節(jié)”前夕在北京王府井大飯店接受了本刊記者的獨(dú)家專訪。

能提升企業(yè)市值的就是好領(lǐng)導(dǎo)

陳一明：領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題早已不是什么新鮮話題，相關(guān)的專家、專著多不勝數(shù)，作為領(lǐng)導(dǎo)力研究的權(quán)威之一，你在這方面最與眾不同的或者說(shuō)獨(dú)具的特色是什么？

普林斯：有很大的不同。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力主要關(guān)注的是你是不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，是不是一個(gè)好的人，而不大關(guān)注財(cái)務(wù)方面的問(wèn)題。其研究是基于心理分析理論，關(guān)注于諸如自戀、自負(fù)和人際交往等事項(xiàng)，指導(dǎo)的目標(biāo)是在個(gè)人和公眾之間建立心理的平衡，結(jié)果則是對(duì)外界環(huán)境有一個(gè)平衡的反應(yīng)。其評(píng)估往往基于管理者的個(gè)性，有時(shí)也基于個(gè)人能力。但這些與企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和盈利性沒(méi)有任何聯(lián)系。

我的工作就是解決這個(gè)問(wèn)題。我的研究結(jié)合了心理學(xué)與顧客以及主管人員的財(cái)務(wù)行為，不像傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力那樣關(guān)注一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，而是只專注于由公司領(lǐng)導(dǎo)者的行為與決策產(chǎn)生的公司績(jī)效，只在乎財(cái)務(wù)方面的結(jié)果。如果能提升企業(yè)的市值，你就是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，反之亦然，其它的都不重要。因?yàn)榧幢闶谴蠹乙粓F(tuán)和氣，如果不能為企業(yè)帶來(lái)效益，那企業(yè)依然是死路一條。

陳一明：你們的評(píng)估體系評(píng)估的是什么內(nèi)容？如何判斷一個(gè)人是否能提升企業(yè)的市值？

普林斯：主要評(píng)估你的財(cái)務(wù)特質(zhì)，通過(guò)評(píng)估，我們能夠辨認(rèn)和測(cè)量出這種特質(zhì)，并能夠顯示其對(duì)財(cái)務(wù)和市值結(jié)果的影響，所得的數(shù)據(jù)將作為針對(duì)個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)效率以及財(cái)務(wù)效率對(duì)公司市值結(jié)果影響的項(xiàng)目中的一部分。我們的評(píng)估一般應(yīng)用于公司的高管，可以預(yù)測(cè)出他對(duì)企業(yè)市值起到好的還是壞的作用。我們的研究表明，每個(gè)人都有其獨(dú)特的、可以區(qū)分以及度量的財(cái)務(wù)軌跡或者財(cái)務(wù)能力。這些財(cái)務(wù)能力是特有的并且對(duì)財(cái)務(wù)決定與財(cái)務(wù)行為有可預(yù)知的影響，繼而最終影響個(gè)人與組織的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)。我們可以以發(fā)展的方式用這種知識(shí)來(lái)提高個(gè)人和組織的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

我們來(lái)看這個(gè)模型圖（見(jiàn)下圖或右圖），縱軸可以測(cè)試你是否能為企業(yè)掙錢、是否能提升企業(yè)市值的傾向，可以了解你花錢和使用資源的能力。你的縱軸越高，說(shuō)明你為企業(yè)賺錢的能力越強(qiáng)。如果處于這個(gè)位置（左上灰色三角區(qū)——筆者注），花錢比較少，但創(chuàng)造的毛利比較多，這三類人是會(huì)為公司掙錢的，就是具有領(lǐng)導(dǎo)力。這個(gè)階段的人很多，但在最頂端的只有很少數(shù)，比爾·蓋茨、喬布斯這些人就是。下面的三類人（右下灰色三角區(qū)——筆者注）會(huì)讓企業(yè)虧錢的，中國(guó)多數(shù)的國(guó)企管理者在這個(gè)位置。多數(shù)中國(guó)

私企的管理者介于這兩者之間。所有的人都可以在這里找到自己的位置，所有的公司也都能對(duì)號(hào)入座。如果我知道你的位置的話，我就能預(yù)測(cè)你的市值。這是我們基于行為方面的財(cái)務(wù)研究出的新方法。陳一明：但人是可以改變的呀，如果一個(gè)人通過(guò)努力，他的這個(gè)位置是不是可以改變？

普林斯：這個(gè)問(wèn)題要從兩點(diǎn)來(lái)看，一個(gè)是財(cái)務(wù)特質(zhì)，這是天生的，所以你不能改變，也沒(méi)有辦法改變；另一個(gè)是財(cái)務(wù)行為，是在一個(gè)人的行為當(dāng)中表現(xiàn)出來(lái)的，是可以改變的；也有一些自然的財(cái)務(wù)行為是天生的，但可以通過(guò)后天的培養(yǎng)加以改變。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往在意識(shí)到自己的財(cái)務(wù)風(fēng)格后。會(huì)主動(dòng)地進(jìn)行自我修正。

陳一明：如你所言，財(cái)務(wù)特質(zhì)是天生的，不能改變的，那么是不是老板的財(cái)務(wù)特質(zhì)一開(kāi)始就決定了企業(yè)的走向？這豈不與中國(guó)管理界流行的“企業(yè)文化就是老板文化”很相似？

普林斯：通常是這樣的。如果一個(gè)公司是由一個(gè)人一手創(chuàng)建起來(lái)的，這個(gè)人會(huì)決定這個(gè)企業(yè)的文化和風(fēng)格，但一個(gè)跨國(guó)公司的職業(yè)經(jīng)理人一般是不會(huì)這樣的。

決定企業(yè)成敗的不是老板身上的財(cái)務(wù)特質(zhì)，而是他的領(lǐng)導(dǎo)智慧與變通能力。通過(guò)我們的測(cè)評(píng)發(fā)現(xiàn)，很多管理者本身的財(cái)務(wù)特質(zhì)并不是很好，依然通過(guò)他們比較高的領(lǐng)導(dǎo)智慧和變通能力來(lái)實(shí)現(xiàn)成功。相反，一些財(cái)務(wù)特質(zhì)較好的管理者，但在領(lǐng)導(dǎo)智慧和變通能力方面不行，也許也能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，但是很難有大的改變。所以好領(lǐng)導(dǎo)需要三條：首先，要有激勵(lì)人心的能力；其次，要有財(cái)務(wù)行為能為企業(yè)帶來(lái)很多的價(jià)值；第三，要有好的韌性與變通能力。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力往往把關(guān)注點(diǎn)放在第一點(diǎn)上，不太注重公司市值與變通能力。而多數(shù)時(shí)候，HR如果忽略財(cái)務(wù)方面的內(nèi)容，就會(huì)給CEO帶來(lái)很大的麻煩。

陳一明：如果一個(gè)人天生不具備很好的財(cái)務(wù)特質(zhì)，那么，能不能通過(guò)改變他的財(cái)務(wù)行為提高其創(chuàng)造市值的能力？

普林斯：當(dāng)然可以，但不完全。在我們的研究中，大約50%的人的柔韌度和管理智慧是很容易改變的，另外25%的人通過(guò)長(zhǎng)期的努力也會(huì)改變，但剩余25%的人就幾乎沒(méi)有什么變化。據(jù)我們研究發(fā)現(xiàn)，初級(jí)的財(cái)務(wù)特質(zhì)和高級(jí)的財(cái)務(wù)特質(zhì)沒(méi)有太大的區(qū)別，CEO也會(huì)像剛起步的小職員一樣，也會(huì)虧錢。C級(jí)別的管理者如果愿意去改變自己，具備有很好的韌性與變通能力，一樣可以創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)。不在于你的財(cái)務(wù)特質(zhì)如何，重要的是你是否愿意去改變，最關(guān)鍵的是首先要了解自身的財(cái)務(wù)特質(zhì)，否則就無(wú)從改變。我們發(fā)現(xiàn)有財(cái)務(wù)背景的管理者在理解這方面的問(wèn)題時(shí)會(huì)好一些。

陳一明：從公司選拔領(lǐng)導(dǎo)干部的角度出發(fā)，是不是要刻意挑選具有優(yōu)秀財(cái)務(wù)特質(zhì)的人？如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)中管理者的財(cái)務(wù)特質(zhì)不盡相同甚至迥然相異，他們之間會(huì)不會(huì)有沖突？

普林斯：通常情況下是這樣的，如果相差不大沒(méi)有問(wèn)題，如果相差太大那就會(huì)產(chǎn)生沖突，因?yàn)椴煌?cái)務(wù)特質(zhì)的人看問(wèn)題的角度不一樣。如果把非常喜歡創(chuàng)新的人和不喜歡創(chuàng)新的人捏在一起，肯定會(huì)有很大問(wèn)題。所以，要想公司市值最大化，管理者財(cái)務(wù)特質(zhì)越相近越好，大家氣味相投，更容易形成合力。

而傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力提倡差異化，認(rèn)為有區(qū)別是好的，認(rèn)為一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，就像中國(guó)人喜歡說(shuō)的“和而不同”。但是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，有時(shí)一個(gè)融洽的團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)很開(kāi)心的團(tuán)隊(duì)，未必是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槲覀兂３０l(fā)現(xiàn)有些和諧融洽的團(tuán)隊(duì)未必創(chuàng)造出理想的經(jīng)濟(jì)效益。

不管美國(guó)還是中國(guó)，大多數(shù)的HR往往更關(guān)注、更致力于團(tuán)隊(duì)和諧建設(shè)，而不怎么關(guān)注財(cái)務(wù)過(guò)程，所以我們真的需要在領(lǐng)導(dǎo)力方面有不同的觀點(diǎn)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力可能適用于19世紀(jì)，可是現(xiàn)在是21世紀(jì)了，時(shí)代變了，情況變了，我們需要一個(gè)更適應(yīng)時(shí)代的新方法。

陳一明：中國(guó)的現(xiàn)實(shí)是，相當(dāng)多的HR根本不具備一定的財(cái)務(wù)知識(shí)，更不用說(shuō)財(cái)務(wù)能力，這豈不是很困難？

普林斯：是的。在美國(guó)，HR處理這樣的事情會(huì)比較困難，因?yàn)橛形宸种坏腍R也不具備財(cái)務(wù)知識(shí)。但是中國(guó)的情況更糟糕，因?yàn)橹袊?guó)的HR不懂財(cái)務(wù)者比例更大，且權(quán)力通常比較小。

但是，我們所定義的“財(cái)務(wù)”，并非中國(guó)人通常認(rèn)為的與會(huì)計(jì)相關(guān)的狹義財(cái)務(wù)，而是在美國(guó)被廣泛認(rèn)可的廣義財(cái)務(wù)，即通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)所反映出來(lái)的績(jī)效，如企業(yè)利潤(rùn)、公司價(jià)值等，實(shí)際上就是指績(jī)效。因?yàn)槿绻沂枪蓶|的話，那我只關(guān)心一件事，就是我的市值是不是足夠高。所以，HR必須對(duì)商業(yè)更有洞察力，一定要明白領(lǐng)導(dǎo)力與公司市值、財(cái)務(wù)行為之間的關(guān)系，這是一個(gè)在美國(guó)非常流行的話題。

這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)力就像是一場(chǎng)大考，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的作用并不是很大，很多做過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的大公司卻沒(méi)有考好，有些領(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)的公司甚至依然問(wèn)題重重，像通用公司。如果不把商業(yè)智慧轉(zhuǎn)化到企業(yè)管理里面就會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題，中國(guó)也不例外，現(xiàn)在的中國(guó)已經(jīng)很接近美國(guó)兩年前的情況，即將面臨一場(chǎng)大的危機(jī)。

陳一明：你是說(shuō)中國(guó)即將面臨像美國(guó)一樣的經(jīng)濟(jì)危機(jī)？全世界都在為中國(guó)經(jīng)濟(jì)率先企穩(wěn)回升、呈現(xiàn)良好發(fā)展勢(shì)頭大加贊揚(yáng)，你的這個(gè)觀點(diǎn)是不是有點(diǎn)危言聳聽(tīng)？

普林斯：中國(guó)的房地產(chǎn)價(jià)格節(jié)節(jié)高升，每個(gè)人都在賺錢，連那些非常愚蠢的人也在賺錢，這種時(shí)候你就要意識(shí)到有問(wèn)題了。因?yàn)榕菽蕉?，商業(yè)智慧就越少。除非公司領(lǐng)導(dǎo)人和HR都有很高的商業(yè)智慧或者說(shuō)有很高的識(shí)別能力，否則將會(huì)面臨美國(guó)同樣慘痛的問(wèn)題。正如美國(guó)的一句俗語(yǔ)所言，“忽視歷史的人將會(huì)重復(fù)它?！?/p>

中國(guó)政府非常明智，一些刺激計(jì)劃、激勵(lì)計(jì)劃還是很有用的。但是現(xiàn)在我們擔(dān)心刺激太多了，正如被注射了興奮劑，長(zhǎng)期看就會(huì)有問(wèn)題。中國(guó)目前和美國(guó)是一樣的，關(guān)注的是短期創(chuàng)造效應(yīng)，而還不關(guān)注長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的效應(yīng)。除非中國(guó)政府能夠改變?nèi)藗兊纳虡I(yè)行為，才會(huì)使問(wèn)題有所好轉(zhuǎn)。但政府和公司要全力灌輸商業(yè)理論，需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。

陳一明：政府的事情由政府來(lái)管，我想知道的是，假如真的如你所預(yù)測(cè)的即將面臨新的危機(jī)，從企業(yè)管理的角度看，現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、HR們需要做哪些準(zhǔn)備？

普林斯：首先，要傳遞一種商業(yè)智慧的理念；其次，要傳遞一種可持續(xù)發(fā)展的理念。

知識(shí)并不代表行為，如果你是一個(gè)高智商者或MBA，你更有可能虧錢。那些云集于華爾街的高學(xué)歷、高智商的人，他們擁有很高的財(cái)務(wù)和金融智慧，受過(guò)最好的商學(xué)院教育，但事實(shí)上，他們最終虧了兩千億。你的學(xué)位過(guò)高，很可能就會(huì)過(guò)于自信，結(jié)果往往是你學(xué)得越多知道得就越少。而在財(cái)務(wù)架構(gòu)中，越是太過(guò)自信，你所做的決定、所冒的風(fēng)險(xiǎn)就越大。中國(guó)企業(yè)里也有很多這樣高學(xué)歷、高智商、過(guò)于自信的人，就像危機(jī)之前的華爾街和美國(guó)政府。

問(wèn)題不在于知識(shí)，而在于行為。首先，你可能受到非常大的刺激才會(huì)改變，要么就是要遇到像美國(guó)一樣的問(wèn)題，要么就是需要HR去刺激、打擊一下管理者，因?yàn)檫@些管理者位置越高越自大，越是得意就越不愿意改變。

我感覺(jué)，現(xiàn)在的中國(guó)只有少數(shù)公司在傳授商業(yè)智慧，多數(shù)公司感覺(jué)在商業(yè)環(huán)境較好的時(shí)候是不需要商業(yè)智慧的，或者至少?zèng)]有意識(shí)到它的重要。所以我確信，目前中國(guó)好多公司，都認(rèn)為自己不缺這些東西，因?yàn)樗麄兌鄶?shù)都在賺錢當(dāng)中，大家都很滿足，自我感覺(jué)好極了，每個(gè)人都很快樂(lè)，所以就認(rèn)為不需要改變。這與兩年前的美國(guó)公司一樣，只有經(jīng)歷危機(jī)之后，大家才會(huì)意識(shí)到這些問(wèn)題。

陳一明：美國(guó)的公司是不是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題？中國(guó)企業(yè)應(yīng)該從美國(guó)的前車之鑒中學(xué)到什么？

普林斯：是的，在此之前，他們都覺(jué)得自己很棒，現(xiàn)在他們開(kāi)始改變了。如果中國(guó)的HR意識(shí)到這一點(diǎn)的話，就應(yīng)該去告訴CEO，最終還是要CEO來(lái)推動(dòng)這個(gè)事情，因?yàn)镠R的權(quán)力還是太小。

中國(guó)的很多企業(yè)管理者、HR都沒(méi)有商業(yè)背景知識(shí)，學(xué)習(xí)的依然是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力方法，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)改變很困難。所以應(yīng)該用新的方法來(lái)學(xué)習(xí)新的知識(shí)，而且必須要有體系地來(lái)學(xué)。

問(wèn)題在于中國(guó)一直在學(xué)美國(guó)，但是美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力的概念里很多都是舊的。有這樣一個(gè)例子：二戰(zhàn)后，有一個(gè)美國(guó)人研究出一套TQM（質(zhì)量管理體系），但是美國(guó)的企業(yè)拒絕接受，他們認(rèn)為自己的管理理念已經(jīng)很先進(jìn)了，不需要改進(jìn)。這個(gè)人就去了日本，日本企業(yè)采取他的這種模式，構(gòu)建了自己的管理王國(guó)，日本又將這個(gè)概念重新傳回了美國(guó)。現(xiàn)在，中國(guó)要趕超美國(guó)也是有可能的，但因?yàn)橹袊?guó)很多地方跟美國(guó)不一樣，它不可能以美國(guó)的方法來(lái)超越美國(guó)，而是必須要有一個(gè)新的思想和方法以及領(lǐng)導(dǎo)力的理念，才能做到這一點(diǎn)。

陳一明：作為公司高管，怎么看待HR的工作？什么樣的HR是您心目中比較理想的？

普林斯：我管理上市公司的時(shí)候，很多領(lǐng)導(dǎo)力方面的專家來(lái)找我，要幫我做一些咨詢。我總是問(wèn)他們

同一個(gè)問(wèn)題，這會(huì)幫助我的股值上揚(yáng)嗎？他們說(shuō)不會(huì)，然后我就沒(méi)興趣了。

作為CEO最終是為股東服務(wù)的，所有我希望我的HR能增長(zhǎng)我的股價(jià)。但美國(guó)多數(shù)的HR認(rèn)為應(yīng)該保護(hù)的是員工而不是股東，他們經(jīng)常與員工們站在一起，在盡力幫助員工，卻沒(méi)有什么成效。因?yàn)閾碛锌鞓?lè)的員工未必會(huì)有高的股價(jià)，在多數(shù)情況下，可能員工越快樂(lè)，情況越糟糕。

現(xiàn)在不管是高校還是企業(yè)，教授的還是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力，重點(diǎn)研究如何提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力，而忽略了團(tuán)隊(duì)成員財(cái)務(wù)特質(zhì)的研究。所以HR人員必須要看清形勢(shì)，知道是股東在運(yùn)營(yíng)這個(gè)公司，是股東在付給他們工錢。

我也要幫助員工、保護(hù)員工的，但出發(fā)點(diǎn)是為了提高公司的市值，為了股東的利益。道理很簡(jiǎn)單，就是一個(gè)黑白理論，如果一個(gè)管理者不能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到一定的績(jī)效，他就是一個(gè)很糟糕的管理者。不管白貓黑貓逮住老鼠就是好貓。

HR的問(wèn)題在于選錯(cuò)了服務(wù)對(duì)象。

陳一明：既然都知道人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為什么做“人”的工作的HR們卻很少能走到一把手、CEO這樣的高層？HR怎么做才能體現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值？

普林斯：任何職位如果對(duì)公司的業(yè)績(jī)沒(méi)有太大的相關(guān)，不知道怎么創(chuàng)造價(jià)值的話，就不可能受到重視。在美國(guó)也一樣，非常非常少有HR能上升到這個(gè)職位的。

重要的是HR要教授員工如何從提升企業(yè)價(jià)值的角度工作，用過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)力方法是不行的。我接觸過(guò)很多高層，他們告訴我以個(gè)性測(cè)試為主的領(lǐng)導(dǎo)力是很有趣的，從企業(yè)文化的角度來(lái)看是一個(gè)比較有用的觀念，但是對(duì)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、提高企業(yè)價(jià)值沒(méi)有多大用處，因此多數(shù)高層管理者經(jīng)常會(huì)以“太忙了，沒(méi)有時(shí)間”為托辭拒絕接受領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，接受領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的大多都是初級(jí)人員。這種現(xiàn)象在美國(guó)很普遍。

原因在于領(lǐng)導(dǎo)力方面近100年當(dāng)中幾乎就沒(méi)有什么創(chuàng)新，多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)都跟業(yè)務(wù)不相關(guān)。所以HR人員要想有所作為，必須在這方面有要所創(chuàng)新，必須對(duì)高層管理者包括員工傳授那些能夠提升企業(yè)市值的商業(yè)知識(shí)，一切為了幫助公司提高市值。這是HR工作的出發(fā)點(diǎn)，也是終極目標(biāo)。

第二篇：HR系統(tǒng)幫助企業(yè)提升績(jī)效管理 2

HR系統(tǒng)幫助企業(yè)提升績(jī)效管理績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的工作,如何借助HR系統(tǒng)來(lái)幫助企業(yè)做好績(jī)效管理的工作將是本文要講的，HR系統(tǒng)在當(dāng)今企業(yè)HR工作中已經(jīng)很有規(guī)模，人力資源密集型的企業(yè)利用HR系統(tǒng)，中小型的企業(yè)在將績(jī)效管理的工作歸納在了OA系統(tǒng)軟件的范疇之內(nèi)，無(wú)論如何適合企業(yè)自身發(fā)展的軟件對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是最好的。下面小編就HR系統(tǒng)如何幫助企業(yè)來(lái)提升績(jī)效管理做一詳細(xì)介紹。

企業(yè)為了迎合時(shí)代發(fā)展帶來(lái)的需求變化和在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能力的提升，績(jī)效管理上建立自己的績(jī)效管理系統(tǒng)是很多企業(yè)正在做的，但是很多企業(yè)在推進(jìn)績(jī)效管理，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后，并沒(méi)喲達(dá)到預(yù)期的效果。

縱觀績(jī)效管理方案在推行過(guò)程中遇到了層層阻力,主要表現(xiàn)體現(xiàn)在四個(gè)層面:即缺乏高績(jī)效文化；直線經(jīng)理的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力有待提升；績(jī)效管理缺乏有效推動(dòng)和監(jiān)控措施,剛性不足；信息流時(shí)效性、準(zhǔn)確性和共享性不佳等。

在績(jī)效考核階段主要是通過(guò)考核傳遞業(yè)績(jī)壓力,營(yíng)造績(jī)效管理的氛圍,并完成獎(jiǎng)金的分配。而到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理階段,則更為強(qiáng)調(diào)目標(biāo)設(shè)定時(shí)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和員工參與、績(jī)效改善時(shí)的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)和技能提升,但在主體上仍然以人力資源部門為核心,是由HR系統(tǒng)拉動(dòng)直線經(jīng)理和員工進(jìn)行“計(jì)劃、評(píng)估、反饋、改進(jìn)”等績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié),并監(jiān)控整個(gè)過(guò)程。

在競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的環(huán)境下,企業(yè)的績(jī)效管理勢(shì)在必行卻不可能一蹴而就,盲目貪大圖全往往功敗垂成。根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和管理基礎(chǔ),績(jī)效管理可以分解為“績(jī)效考核”、“企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理”、“全員和全程績(jī)效管理”等三個(gè)階段。

如何僅停留在“經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理”的監(jiān)控和事后分析階段還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,只有調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的積極性,切實(shí)有效地鞭策和激勵(lì)每一名直線經(jīng)理和員工,使個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致,才能全面提升組織績(jī)效,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),這一階段為“全員、全程績(jī)效管理階段”。

企業(yè)引入HR人力資源管理系統(tǒng)已經(jīng)是勢(shì)在必行，對(duì)于機(jī)構(gòu)、人員相對(duì)較多的企業(yè)，要想讓全體的員工參與到績(jī)效工作中來(lái)，就需要在績(jī)效管理工作中的各個(gè)環(huán)節(jié)做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，只用通過(guò)這樣才能更大的發(fā)揮企業(yè)HR系統(tǒng)價(jià)值，提高企業(yè)績(jī)效管理的執(zhí)行力，對(duì)于營(yíng)造公正、高效的工作氛圍提高企業(yè)員工的工作效率有積極的影響。

第三篇：怎樣提高企業(yè)績(jī)效

通過(guò)開(kāi)放式調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在7000多位職業(yè)經(jīng)理人面對(duì)的困難中，第一困難是績(jī)效考評(píng)，第二困難是制定紀(jì)律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國(guó)，國(guó)外的調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示績(jī)效考評(píng)是企業(yè)比較頭疼的問(wèn)題。美國(guó)上市公司的高管中，僅有15％相信他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系很好地幫助他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有多達(dá)43％的管理者認(rèn)為公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認(rèn)為公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)既不是很好，也不是不好。

怎樣來(lái)提到企業(yè)績(jī)效？

“火車跑得快，全靠車頭帶”，一個(gè)企業(yè)能發(fā)展的有多遠(yuǎn)，首先是看企業(yè)的領(lǐng)路人是否遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，是否有不凡的格局。因?yàn)?，企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理是公司的決策層，是制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的。其次是看中策管理干部的執(zhí)行力了，他們是起一個(gè)橋梁的作用，是貫穿整個(gè)公司的中流砥柱。最后是基層員工，一個(gè)企業(yè)之所以可持續(xù)發(fā)展，是因?yàn)楫a(chǎn)品出去，資金可以回流，這也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力，然而，基層員工，是直接接觸客戶群，能不能留住老客戶增加新客戶就要看基層員工的能力了。

高層領(lǐng)導(dǎo)：首先要提高自身素質(zhì)，改變管理理念，掌握先進(jìn)的管理方法和模式，從而提高領(lǐng)導(dǎo)力。

中層領(lǐng)導(dǎo)：提高自身素質(zhì)，提升自己的綜合能力和執(zhí)行力、溝通力

基層員工：要改變自己的心態(tài)，做到把企業(yè)的事當(dāng)成自己的事自己家的事來(lái)做、來(lái)想、來(lái)看，提高執(zhí)行力和服務(wù)禮儀、服務(wù)技巧、接待技巧、銷售技巧等綜合素質(zhì)，既為自己創(chuàng)造了價(jià)值，也為公司贏得利潤(rùn)。

第四篇：評(píng)估員工思想傾向 提高企業(yè)績(jī)效

評(píng)估員工思想傾向 提高企業(yè)績(jī)效

經(jīng)理人的本能告訴他們，員土的基本觀念和行為對(duì)企業(yè)事關(guān)重大。但是直到今天，大多數(shù)衡量這一關(guān)鍵組織特征的工作收效甚微?，F(xiàn)在有一種新方法，可望改變這種狀況，幫助企業(yè)綜合評(píng)估那些關(guān)乎卓越績(jī)效的員工思想觀念。

以一家成功的美國(guó)生物科技企業(yè)為例。該公司的增長(zhǎng)計(jì)劃雄心勃勃，員工的預(yù)期也相當(dāng)高。然而到了2006 年冬季，公司高管們注意到，員工態(tài)度出現(xiàn)了不少值得警惕的現(xiàn)象——他們開(kāi)始擔(dān)心企業(yè)有沒(méi)有能力執(zhí)行宏大的新戰(zhàn)略。連續(xù)兩年的內(nèi)部調(diào)查結(jié)果顯示，無(wú)論是公司的中層管理者還是基層員工，無(wú)不心懷忐忑，擔(dān)心決策速度減慢，責(zé)任分散，以及企業(yè)在達(dá)成共識(shí)方面花費(fèi)了太多時(shí)間而得不到多少實(shí)質(zhì)性結(jié)果。這一趨勢(shì)令人堪憂：它會(huì)打亂公司的發(fā)展計(jì)劃嗎？

這家生物科技企業(yè)所面臨的問(wèn)題其實(shí)很常見(jiàn)。員工思想觀念― 即員工的態(tài)度、行為和活動(dòng)，這些關(guān)系到企業(yè)如何實(shí)施對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略至關(guān)重要的關(guān)鍵任務(wù)，決定了企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)或保持卓越績(jī)效。錯(cuò)誤的思想觀念，就像出現(xiàn)在前面那個(gè)生物科技公司里的例子，會(huì)阻礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)或維持卓越績(jī)效。許多企業(yè)運(yùn)用了各種調(diào)查方法來(lái)從不同角度評(píng)估員工的思想觀念，如工作滿意度、員工敬業(yè)度和員工學(xué)習(xí)，但這些方法很少能夠?qū)@些思想觀念的影響力做出全面而有意義的評(píng)估。經(jīng)理人常用“盲人摸象”來(lái)形容這種困境。即便是那些把思想觀念評(píng)估納入到平衡記分卡的人們也缺乏可以利用其提高績(jī)效的手段。

“80 ％的員工滿意或者非常滿意他們的工作”，這樣的信息看似與卓越績(jī)效有關(guān)，而且高層管理者也許能從中捕捉到一些信息。但實(shí)際上卓越績(jī)效與員工思想觀念之間的聯(lián)系并非具有如此明晰的因果關(guān)系。證實(shí)不了它們與卓越績(jī)效之間的確切聯(lián)系，通過(guò)優(yōu)化思想觀念來(lái)實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的努力往往只是碰運(yùn)氣的摸索。

為此而煩惱的管理者通過(guò)直覺(jué)知道，這種思想觀念影響著企業(yè)的發(fā)展，但它究竟是怎樣起作用的呢？他們?cè)鯓硬拍芙o員工灌輸積極的思想呢？

在長(zhǎng)達(dá)三年多的時(shí)間里，埃森哲對(duì)卓越績(jī)效企業(yè)的特征進(jìn)行了大量的研究。我們發(fā)現(xiàn)有五種思想觀念與企業(yè)績(jī)效直接相關(guān)。在卓越績(jī)效企業(yè)中，人們培養(yǎng)這些思想觀念并將它們轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)務(wù)成果的企業(yè)活動(dòng)。一旦高層管理者弄清了思想觀念到實(shí)踐再到成果之間的關(guān)系，他們就可以開(kāi)始發(fā)揮文化的作用，創(chuàng)造更高的績(jī)效。我們

1將思想觀念與業(yè)務(wù)的關(guān)系稱為企業(yè)的績(jī)效底蘊(yùn)。

我們現(xiàn)在提出了一種綜合性評(píng)估方法——埃森哲績(jī)效底蘊(yùn)機(jī)會(huì)目錄(Performance Anatomy opportunity Inventory，簡(jiǎn)稱PAOI）。這種方法有助于管理者了解他們所在企業(yè)的思想觀念和活動(dòng)的協(xié)調(diào)狀況．幫助他們發(fā)現(xiàn)那些能夠啟發(fā)思想觀念、創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的戰(zhàn)略動(dòng)議。此外，PA0I還能幫助企業(yè)培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人．讓高層管理者認(rèn)清企業(yè)的優(yōu)先戰(zhàn)略并運(yùn)用實(shí)際數(shù)據(jù)處理靈活的問(wèn)題。

協(xié)調(diào)一致

下面介紹一下前文提到的那家生物科技公司運(yùn)用PA0I方法的情況。利用PA0I，人們對(duì)企業(yè)中存在的許多不一致?tīng)顩r進(jìn)行評(píng)估，深入剖析了內(nèi)部調(diào)查反映出來(lái)的執(zhí)行力下降的深層原因。當(dāng)然更重要的是，把這些深層原因與表層癥狀分離開(kāi)來(lái)．這樣企業(yè)才能成功實(shí)施其成長(zhǎng)戰(zhàn)略。

根據(jù)高層管理者所制訂的產(chǎn)品線擴(kuò)展計(jì)劃．企業(yè)將會(huì)出現(xiàn)許多變化，如人員擴(kuò)編（包括增加新的管理人員）、企業(yè)重組、流程規(guī)范化。出色的執(zhí)行將是企業(yè)保持市場(chǎng)滲透和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵但大量的新人和新崗位似乎讓決策過(guò)程和責(zé)任分配變得混亂起來(lái)。

該公司的PA0I方法具體包括如下內(nèi)容：一項(xiàng)結(jié)合定性訪談的多維度調(diào)研，一項(xiàng)針對(duì)全體員工、旨在衡量績(jī)效觀念程度的調(diào)查．以及包含組織網(wǎng)絡(luò)分析的結(jié)構(gòu)化觀察。評(píng)估結(jié)果證實(shí)，公司管理層對(duì)執(zhí)行力的擔(dān)心是有道理的。PAOI 分析顯示，盡管高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)描繪了一幅壯麗的宏觀市場(chǎng)圖景，但他們沒(méi)有考慮到相關(guān)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的影響。按照績(jī)效底蘊(yùn)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是管理團(tuán)隊(duì)在打造市場(chǎng)和執(zhí)行之間的注意力分配有失平衡，天平過(guò)多地向前者傾斜。

先來(lái)看看員工看待企業(yè)決策的態(tài)度與高管有多么的不同。通過(guò)采訪全部80 名高級(jí)和中級(jí)管理者中的54 名，我們發(fā)現(xiàn)．很多人都認(rèn)為高管團(tuán)隊(duì)在確定決策負(fù)責(zé)人的問(wèn)題上朝令夕改，缺乏一貫的政策。一些高級(jí)管理者抱怨．高管團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持把大小事務(wù)都集中到一個(gè)小圈子里頭。他們還就此提出了大量事實(shí)來(lái)說(shuō)明自己的觀點(diǎn)。

評(píng)估結(jié)果證明了高層管理者與企業(yè)員工之間思想觀念的不一致。事實(shí)上．越是在企業(yè)基層，這種不一致就越明顯。結(jié)果顯示，高層管理者與企業(yè)員工在另外一些問(wèn)題上也存在分歧。例如，中層和基層員工還心存擔(dān)憂，懷疑他們是否能相信高層管理者，以及是否能在提出有創(chuàng)意的想法上進(jìn)行適度冒險(xiǎn)。

最后，組織網(wǎng)絡(luò)分析證實(shí)，高管團(tuán)隊(duì)正好處于組織決策的中間位置是企業(yè)有效的執(zhí)行工作中的瓶頸。組織網(wǎng)絡(luò)分析描述的是一種非正式的組織結(jié)構(gòu)，它揭示了企業(yè)運(yùn)作的真實(shí)情形，包括決策者在決策時(shí)需要依賴哪些人，而這些內(nèi)容是正式的組織結(jié)構(gòu)圖很難反映出來(lái)的。這一發(fā)現(xiàn)與相關(guān)的調(diào)查結(jié)果相吻合．該調(diào)查顯示，除了高層管理者以外，其它員工都將層級(jí)結(jié)構(gòu)視為負(fù)面的組織特征。

多種調(diào)查方法的應(yīng)用不僅揭示了共同思想觀念的分崩離析——以往，該企業(yè)正是憑借這種共同思想觀念實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)份額的迅猛增長(zhǎng)，還幫助管理層找到了重新修正這些思想觀念的方法。PA0I的結(jié)果讓企業(yè)高管們可以在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上討論一些重要問(wèn)題。并據(jù)此提出相應(yīng)對(duì)策：梳理決策權(quán)力和責(zé)任的分配．重新調(diào)整高管團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、使之能夠反映更大更復(fù)雜的組織中的種種現(xiàn)實(shí)情況，向新近提拔的經(jīng)理人員灌輸公司的文化、使他們的執(zhí)行工作仍然能夠像企業(yè)原先規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單時(shí)那樣井然有序。

盡管這項(xiàng)工作還在進(jìn)行之中，但管理團(tuán)隊(duì)反思調(diào)查結(jié)果所帶來(lái)的變化已經(jīng)開(kāi)始產(chǎn)生積極的影響。該公司總裁表示，”光是看某些決策給我們節(jié)約的開(kāi)支．這個(gè)項(xiàng)目就已經(jīng)是物超所值了。這還不包括它給企業(yè)行為以及未來(lái)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模增長(zhǎng)帶來(lái)的影響?！?/p>

簡(jiǎn)單可行的建議

幫助這家生物科技企業(yè)邁向卓越績(jī)效的PAOI 方法是一個(gè)分階段、多維度的工具．它提供的建議簡(jiǎn)單可行。

PA0I的出色表現(xiàn)基于如下四個(gè)特點(diǎn)。第一，它是一種用來(lái)檢查組織思想觀念的可靠方法．能夠確定本企業(yè)的思想觀念在埃森哲認(rèn)定的構(gòu)成績(jī)效解析的關(guān)鍵領(lǐng)域中處于什么位置。第二，它向我們揭示了在從高管團(tuán)隊(duì)到一線員工的企業(yè)內(nèi)部，思想觀念在多大的廣度和深度上有相通點(diǎn)。第三，當(dāng)這些思想觀念不一致時(shí)，它還會(huì)幫我們找到可以讓其恢復(fù)一致的機(jī)會(huì)。最后，它幫助企業(yè)制定優(yōu)先戰(zhàn)略、開(kāi)展相關(guān)項(xiàng)目．從而改

善企業(yè)的績(jī)效底蘊(yùn)。

PA0I通過(guò)六個(gè)步驟搜集定量和定性數(shù)據(jù)（見(jiàn)圖）。

埃森哲績(jī)效底蘊(yùn)機(jī)會(huì)目錄（PAOI)：實(shí)施步驟

步驟1 ：采訪高管團(tuán)隊(duì)

通過(guò)采訪高管團(tuán)隊(duì)了解企業(yè)戰(zhàn)略以及管理團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵問(wèn)題上的協(xié)調(diào)情況。步驟2 ：采訪產(chǎn)品線和職能部門主管

通過(guò)采訪一線員工和部門經(jīng)理調(diào)查者就能確定中層管理者是否理解企業(yè)價(jià)值，以及企業(yè)員工如何將思想觀念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

步驟3 ：對(duì)實(shí)踐活動(dòng)的結(jié)構(gòu)化觀察

通過(guò)對(duì)實(shí)踐活動(dòng)的結(jié)構(gòu)化觀察，研究人員可以衡量管理者想象中的基層情形與員工實(shí)際行為這二者之間的一致程度（這里還包括一項(xiàng)組織網(wǎng)絡(luò)分析，用來(lái)確定人員之間的實(shí)際聯(lián)系）。

步驟4 ：橫向調(diào)查

利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行PA0I調(diào)查。為了使調(diào)查盡量精確并且貼近實(shí)際應(yīng)對(duì)調(diào)查方案進(jìn)行微調(diào)，使之反映本組織績(jī)效底蘊(yùn)的各個(gè)主要方面這些方面關(guān)系到卓越績(jī)效。步驟5 ：高管審查機(jī)遇目標(biāo)報(bào)告，確定戰(zhàn)略計(jì)劃

通過(guò)與高管的結(jié)構(gòu)化非現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，演示全面的組織績(jī)效底蘊(yùn)圖．'

步驟6 ：組織、培訓(xùn)并推出求勝團(tuán)隊(duì)

執(zhí)行步驟5 提出的計(jì)劃。

鑒于評(píng)估員工思想觀念的極度重要性，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)寄希望于那些得不到多少實(shí)效的措施。隨著各行業(yè)各種規(guī)模的企業(yè)逐漸意識(shí)到創(chuàng)造和倡導(dǎo)積極的態(tài)度、行為和活動(dòng)的重要性，這些企業(yè)未來(lái)會(huì)需要像PAOI 這樣的工具，幫助它們將關(guān)鍵性思想觀念統(tǒng)一起來(lái)，優(yōu)化它們的績(jī)效底蘊(yùn)。

為什么多數(shù)組織評(píng)估都沒(méi)有成功

不管是由內(nèi)部設(shè)計(jì)的還是從外部引進(jìn)來(lái)的，很多用來(lái)衡量員工態(tài)度、行為和活動(dòng)等思想現(xiàn)念的工具都流于表面。他們?cè)O(shè)計(jì)的具體問(wèn)題沒(méi)有指向更高層次的概念或定義（這些概念能夠準(zhǔn)確反映組織績(jī)效底蘊(yùn)這一卓越績(jī)效企業(yè)必備的三大基石之一）例如，“描述一下你對(duì)自己工作的滿意程度”．這個(gè)問(wèn)題只衡量了一個(gè)方面內(nèi)容，即員工滿意度，并沒(méi)有與更廣泛的組織特征聯(lián)系在一起．如員工是否把lT 視為戰(zhàn)略資產(chǎn)或者他們是否根據(jù)嚴(yán)格挑選的衡量工具來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)的成功（它們是埃森哲發(fā)現(xiàn)的五種關(guān)鍵績(jī)效底蘊(yùn)觀念中的兩種）。

此外大多數(shù)評(píng)估都沒(méi)有把具體問(wèn)題與戰(zhàn)略性可衡量目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)比如利用具體分析工具來(lái)確定企業(yè)是小是義十本行業(yè)前四分之一的地位

除了調(diào)查本身的問(wèn)題之外這些評(píng)估還通常缺乏全面的程序。也就是說(shuō)它們的起點(diǎn)和結(jié)論都相當(dāng)潦草，沒(méi)有采取任何切實(shí)的行動(dòng)這就導(dǎo)致了一個(gè)共同的結(jié)果：給數(shù)據(jù)所揭示的問(wèn)題尋找借口——將問(wèn)題的癥結(jié)歸咎于管理者鞭長(zhǎng)莫及的外部因素，如經(jīng)濟(jì)衰退——或者干脆因?yàn)槿鄙倜鞔_的解決方案而對(duì)問(wèn)題視而不見(jiàn)

如果高管人員一開(kāi)始就沒(méi)有對(duì)這種程序全力以赴．他們可能就不愿意依據(jù)結(jié)論做出相應(yīng)調(diào)整。時(shí)間一長(zhǎng)，這種不作為只會(huì)讓員工們更為不滿：而一旦發(fā)現(xiàn)給員工以不切實(shí)際的期望是需要付出成本的很多企業(yè)可能干脆不對(duì)員工進(jìn)行調(diào)查。

但大多數(shù)方法的最大問(wèn)題在于它們沒(méi)有把握員工思想觀念與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系。人們也許會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為滿意并且敬業(yè)的勞動(dòng)力會(huì)促進(jìn)績(jī)效，但要證明這種聯(lián)系卻相當(dāng)困難。事實(shí)上滿意度和敬業(yè)度對(duì)績(jī)效帶來(lái)的可能負(fù)面作用同樣很明顯。例如員工可能滿足于長(zhǎng)期存在的、無(wú)需太努力的舒適工作方式

另一種可能是員工非常敬業(yè)，忠于職守而且異常努力但卻總是做一些無(wú)助于實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的工作。例如．敬業(yè)度調(diào)查顯示某個(gè)經(jīng)理非常敬業(yè)，但他可能會(huì)花很多時(shí)間去開(kāi)一些毫無(wú)意義的會(huì)議，而不是去接觸消費(fèi)者。

這些評(píng)估的另外一個(gè)缺陷在于：很多調(diào)查都因果不分。比如說(shuō)．究竟是敬業(yè)的員工帶來(lái)了良好的財(cái)務(wù)結(jié)果．還是良好的財(cái)務(wù)結(jié)果造就了敬業(yè)的員工：如果手頭的數(shù)據(jù)指向不明，那么就沒(méi)有理由去指責(zé)管理者的不作為。

第五篇：HR績(jī)效考核制度

集團(tuán)HR手冊(cè)

績(jī)效考核管理制度 第一節(jié) 總論 第一條 為使**公司的各級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃得以貫徹和執(zhí)行，確保各級(jí)目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，使每個(gè)員工明確自身的工作方向，同時(shí)對(duì)每位員工的工作績(jī)效給予更加清晰、客觀、公正的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，激發(fā)員工的積極性，特制訂本制度。第二條 本制度適用于寶德科技股份有限公司所有正式（轉(zhuǎn)正滿2個(gè)月）員工。集團(tuán)其他各分、子公司參照?qǐng)?zhí)行。

第二節(jié) 職責(zé)與權(quán)限 第三條 綜合管理部：績(jī)效考核工作的發(fā)起、策劃、執(zhí)行部門，負(fù)責(zé)制訂績(jī)效考核的相關(guān)制度，設(shè)計(jì)全公司各級(jí)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的績(jī)效考核方案與相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，監(jiān)控指導(dǎo)各級(jí)績(jī)效管理過(guò)程，定期匯總收集績(jī)效達(dá)成數(shù)據(jù)并審核報(bào)批，對(duì)績(jī)效考核方案實(shí)施的最終效果負(fù)責(zé)。第四條 總經(jīng)理：審批公司績(jī)效考核的方案和制度，審批績(jī)效考核工作的執(zhí)行結(jié)果。第五條 中心總監(jiān)：依據(jù)公司的/季度戰(zhàn)略目標(biāo)，分解出本中心的/季度績(jī)效指標(biāo)，并將本中心的績(jī)效指標(biāo)合理分配到下屬各部門，指導(dǎo)各部門制訂績(jī)效達(dá)成的計(jì)劃方案，帶領(lǐng)、督促各部門共同達(dá)成本中心的/季度績(jī)效，對(duì)本中心的績(jī)效達(dá)成情況負(fù)責(zé)。

第六條 各部門經(jīng)理：依據(jù)所屬中心的/季度戰(zhàn)略目標(biāo)，分解出本部門的/季度績(jī)效指標(biāo)，并制訂績(jī)效達(dá)成的計(jì)劃方案，對(duì)本部門績(jī)效達(dá)成情況負(fù)責(zé)；依據(jù)本部門各崗位的職責(zé)設(shè)置各崗位的績(jī)效指標(biāo)，并監(jiān)督指導(dǎo)下屬達(dá)成，對(duì)達(dá)成情況進(jìn)行審核；對(duì)公司績(jī)效考核方案中要求本部門提供的數(shù)據(jù)、報(bào)表、記錄、單據(jù)等存檔備核。第七條 公司全體員工：參與設(shè)計(jì)本崗位的績(jī)效指標(biāo)，并對(duì)崗位績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成情況負(fù)責(zé)，配合完成公司的各級(jí)績(jī)效考核，并有權(quán)對(duì)公司的績(jī)效考核涉及的內(nèi)容提出意見(jiàn)、建議和投訴。第八條 財(cái)務(wù)部：依照公司的績(jī)效薪資管理制度進(jìn)行績(jī)效薪資的核算、報(bào)批與發(fā)放。1

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第三節(jié) 定義 第九條 績(jī)效考核：是指組織以完成組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為目的，對(duì)組織內(nèi)外部成員一段時(shí)間的工作成績(jī)和效果進(jìn)行評(píng)估的管理手段。第十條 KPI考核法：確保組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)達(dá)成的一種量化績(jī)效考核手段（key performance indication），是指對(duì)一段時(shí)間內(nèi)組織或個(gè)人的績(jī)效設(shè)置關(guān)鍵衡量指標(biāo)，并對(duì)這些關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方法。一份完整的KPI考核表至少包括：績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、衡量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)計(jì)方式。第十一條 績(jī)效考核工作計(jì)劃：確保KPI目標(biāo)達(dá)成的一種過(guò)程管理手段，是指為確保組織或個(gè)人KPI目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而制訂相應(yīng)的具體工作計(jì)劃。一份完整的KPI行動(dòng)計(jì)劃至少包括：計(jì)劃內(nèi)容、起止時(shí)間、衡量標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人。第十二條 考核人/部門：是指為其他人員/部門的KPI績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)分和提供績(jī)效數(shù)據(jù)/材料的人員/部門，其中，考核部門的接口責(zé)任人為部門負(fù)責(zé)人。第十三條 被考核人/部門：是指接受公司對(duì)自身工作績(jī)效進(jìn)行核實(shí)和評(píng)估的人員/部門，其中，被考核部門的接口責(zé)任人為部門負(fù)責(zé)人。

第四節(jié) 績(jī)效考核方案 第十四條 績(jī)效考核周期：季度、 第十五條 績(jī)效考核對(duì)象為部門和員工，員工又分為年薪制員工、非年薪制副經(jīng)理級(jí)以上管理員工和上述之外的所有正式員工。第十六條 員工在考核季度因各種原因工作不滿2個(gè)月及轉(zhuǎn)正不滿2個(gè)月的，不參加考核。第十七條 調(diào)崗異動(dòng)員工，在新崗位任職不滿2個(gè)月的，其個(gè)人績(jī)效考核由原部門、原上級(jí)主管執(zhí)行；超過(guò)2個(gè)月（含2個(gè)月）的，其個(gè)人績(jī)效考核由新部門、新上級(jí)主管執(zhí)行。第十八條 《績(jī)效考核表》內(nèi)容見(jiàn)附件。第十九條 KPI指標(biāo)建立的原則：各級(jí)指標(biāo)的建立是以公司、部門、崗位整體績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向，可衡量、可操作、可追溯，并盡可能量化。第二十條 KPI指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)：依照指標(biāo)對(duì)公司、部門、崗位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要程度來(lái)設(shè)置。2

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第二十一條 KPI指標(biāo)的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)：是以具體分值表示各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)和實(shí)際達(dá)成情況。第二十二條 KPI指標(biāo)統(tǒng)計(jì)方式：所有量化指標(biāo)數(shù)據(jù)的提供必須有提供人、提供時(shí)間、計(jì)分方式，有相應(yīng)的報(bào)表、記錄及其他歷史、統(tǒng)計(jì)資料作為證據(jù)。第五節(jié) 績(jī)效考核的執(zhí)行 第二十三條 部門績(jī)效考核：量化指標(biāo)以相關(guān)部門提供的實(shí)際數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，非量化指標(biāo)依據(jù)其性質(zhì)由相關(guān)人員進(jìn)行考評(píng)性評(píng)分。第二十四條 年薪制人員的績(jī)效考核：量化指標(biāo)以實(shí)際數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，非量化指標(biāo)由指定人員進(jìn)行考評(píng)性評(píng)分。第二十五條 非年薪制副經(jīng)理級(jí)以上管理人員的績(jī)效考核：由團(tuán)隊(duì)（中心或部門）績(jī)效考核分?jǐn)?shù)與管理職能績(jī)效考核分?jǐn)?shù)按權(quán)重相加得出。第二十六條 員工的績(jī)效考核：量化指標(biāo)以實(shí)際數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，非量化指標(biāo)由其上兩級(jí)主管進(jìn)行考評(píng)性評(píng)分。第二十七條 季度績(jī)效考核在下季度首月內(nèi)完成，績(jī)效考核在次年2月內(nèi)完成。

第六節(jié) 績(jī)效考核的效果 第二十八條 績(jī)效考核效果審批確認(rèn)后，各級(jí)主管需與被考核下屬員工進(jìn)行績(jī)效溝通，幫助部門或員工揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷提升績(jī)效，并對(duì)結(jié)果簽字確認(rèn)。第二十九條 績(jī)效考核的結(jié)果是升遷任免和半一次薪酬調(diào)整的重要依據(jù)。第三十條 績(jī)效考核的結(jié)果將與薪酬掛鉤。一是績(jī)效獎(jiǎng)，二是非年薪制銷售人員的薪酬調(diào)整，具體辦法見(jiàn)《薪資管理制度》。第三十一條 財(cái)務(wù)部依據(jù)綜合管理部提交的經(jīng)審批的《部門/崗位績(jī)效考核匯總表》核算員工績(jī)效獎(jiǎng)或薪酬。季度績(jī)效獎(jiǎng)在下季度隨工資每月平均發(fā)放給員工；績(jī)效獎(jiǎng)于每年3月份隨當(dāng)月工資發(fā)放。非年薪制銷售人員的季度薪酬調(diào)整自下一個(gè)考核季度起實(shí)施。第三十二條 根據(jù)半年內(nèi)兩次績(jī)效考核結(jié)果累計(jì)，總體排名為部門的前15%的員工可享受半加薪。第三十三條 對(duì)于連續(xù)兩個(gè)季度考核成績(jī)?yōu)椤安缓细瘛被蚩?jī)效考核分?jǐn)?shù)排名在全公司后5%的員工，經(jīng)綜合管理部對(duì)其進(jìn)一步調(diào)查、了解與面談之后，以 3

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勸退、辭退等形式淘汰其中的80%，其余人員視實(shí)際情況給予降級(jí)、留職查看等處理。第三十四條 根據(jù)部門績(jī)效結(jié)果，成績(jī)排名第一的銷售團(tuán)隊(duì)（以區(qū)域?yàn)閳F(tuán)隊(duì)單位）與排名第一的非銷售部門（以一級(jí)部門為單位）分別給予激勵(lì)性非薪金獎(jiǎng)勵(lì)，具體獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容見(jiàn)每年的相應(yīng)方案。第七節(jié) 績(jī)效考核工作進(jìn)程 4

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內(nèi)容 完成時(shí)間 責(zé)任人 輸出 戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)研、上12月1日前 總經(jīng)理 《公司戰(zhàn)略規(guī)劃》 討論、定案 目標(biāo)分解為 上12月10日前 行政人事總監(jiān) 《公司KPI考核方案》 KPI 績(jī)效考核會(huì)議，公司領(lǐng)導(dǎo)/總監(jiān)/《部門KPI考核方案》《部門將公司KPI分解上12月20日前 經(jīng)理/行政人事季度KPI考核方案》 到各部門 總監(jiān) 公司領(lǐng)導(dǎo)/總監(jiān)/各部門制訂年/季度績(jī)上12月31日前 經(jīng)理/行政人事《部門績(jī)效目標(biāo)達(dá)成計(jì)劃》 效目標(biāo)達(dá)成計(jì)劃 總監(jiān) 依《崗位說(shuō)明書(shū)》和綜合管理部/ 部門績(jī)效目標(biāo)制訂 上12月31日前 《員工KPI考核方案》 各部門經(jīng)理 員工KPI 公司領(lǐng)導(dǎo)/總監(jiān)/《部門季度KPI考核方案》《員工每季度檢討修正KPIKPI考核方案》《部門績(jī)效目每季度 經(jīng)理/行政人事及績(jī)效 標(biāo)達(dá)成計(jì)劃》 總監(jiān) 確定下季度各級(jí)考核見(jiàn)附件表格 3、6、9、12月30日 綜合管理部 表，發(fā)送到相應(yīng)人員 發(fā)出季度考核通知，《績(jī)效考核通知》 1、4、7、10月1日 綜合管理部 附全部考核表格 各中心/部門/員工提1、4、7、10月 數(shù)據(jù)提供部門/交量化數(shù)據(jù)及相關(guān)報(bào)《KPI量化數(shù)據(jù)清單》 1—16日 人 表、單據(jù) 1、4、7、10月 綜合管理部/ 核準(zhǔn)后的 量化數(shù)據(jù)及相關(guān)報(bào)表、單據(jù)核準(zhǔn) 17--22日 相關(guān)部門 《KPI量化數(shù)據(jù)清單》 各中心/部門/員工的1、4、7、10月 綜合管理部/ 非量化考核指標(biāo)的考非量化指標(biāo)考評(píng)得分 相關(guān)部門 1--22日 評(píng)性評(píng)分 1、4、7、10月 整理、統(tǒng)計(jì)全公司的綜合管理部/相《季度績(jī)效考核成績(jī)匯總表》 關(guān)部門 績(jī)效考核成績(jī) 22--25日 公布《季度績(jī)效考核綜合管理部/ 1、4、7、10月 成績(jī)匯總表》，限期無(wú) 相關(guān)部門 25--30日 質(zhì)疑 《季度績(jī)效考核成績(jī)綜合管理部/ 報(bào)表》審批后，轉(zhuǎn)財(cái)1、4、7、10月30日 無(wú) 相關(guān)部門 務(wù)部 財(cái)務(wù)部按照規(guī)定核隨下季度每月工資發(fā)放 財(cái)務(wù)部 無(wú) 5 算、審批、發(fā)放工資

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第八節(jié) 附則 第三十五條 本管理制度由綜合管理部負(fù)責(zé)解釋。第三十六條 附件 附件

1、《崗位績(jī)效考核表》 附件

2、《管理人員績(jī)效考核表》 附件

3、《部門績(jī)效考核表》 附件

4、《績(jī)效考核成績(jī)匯總表》 制定：

審核：

批準(zhǔn)： 日期： 6