第一篇：加強(qiáng)績效管理,提升企業(yè)競爭力

21世紀(jì)是“人力資本”為主導(dǎo)的市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)管理的重心集中于對(duì)“人”的管理。面對(duì)日趨激勵(lì)的市場競爭環(huán)境，通過加強(qiáng)績效管理，健全考核激勵(lì)體系,來增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展后勁已經(jīng)成為亟待研究的一項(xiàng)重要課題。

在《影響世界的100個(gè)管理寓言》中，有一則名為“一頭官僚主義的熊”的寓言。故事中，棕熊與黑熊在關(guān)注效益最大化

（讓蜜蜂采集更多的花蜜）的過程中，采取了不同的績效管理手段，得到了不同的回報(bào)。棕熊之所以能讓蜜蜂們專注于采集更多的花蜜，是因?yàn)榛鄄攀桥c最終的績效直接相關(guān)的。而黑熊的績效評(píng)估體系雖很精確，但評(píng)估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)，導(dǎo)致的結(jié)果是誤入歧途，事倍功半。而且在激勵(lì)措施上，相比之下，黑熊激勵(lì)單個(gè)的蜜蜂的方法所取得的成效也遠(yuǎn)遜于激發(fā)起所有蜜蜂的團(tuán)隊(duì)精神所取得的業(yè)績。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營工作中，如何激發(fā)企業(yè)內(nèi)“蜜蜂”的整體效應(yīng)，通過有效的績效管理，實(shí)現(xiàn)公司的跨越發(fā)展，我認(rèn)為需要從以下幾個(gè)方面著手：

一、重視以人為本——績效管理的思想精髓

績效管理是通過對(duì)企業(yè)運(yùn)營過程中各項(xiàng)指標(biāo)的跟蹤與考核，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而實(shí)現(xiàn)企業(yè)策略和目標(biāo)的核心集中于“人”?！耙匀藶楸尽本褪且箍己藰?biāo)準(zhǔn)和制度成為激勵(lì)因素，培養(yǎng)和發(fā)揮每個(gè)“蜜蜂”的創(chuàng)造力和潛能。在績效管理過程中，要特別注意兩點(diǎn)：一要樹立績效意識(shí)。讓每個(gè)員工的腦中都有一個(gè)績效的概念，都有為績效提高而努力的意識(shí)。象棕熊一樣，要讓所有的蜜蜂了解工作的遠(yuǎn)景目標(biāo)，這也是一個(gè)以人為本，為企業(yè)發(fā)展提供良好的群眾基礎(chǔ)，使員工在工作中擰成一股繩，勁往一處使。二是要提高績效管理水平。通過能本教育培訓(xùn)，向員工灌輸“工作就是追求高績效”的觀念，幫助員工不斷完善自我和提高自我的績效管理能力。

二、完善績效考核體系——績效管理的重中之重

績效考核是構(gòu)成完整績效管理體系的關(guān)鍵，是鹽業(yè)企業(yè)“知人”的主要手段和“用人”的主要依據(jù)。

1、完善目標(biāo)考核體系，追求卓越績效。要通過建立以“經(jīng)濟(jì)效益”為核心，以“提高經(jīng)濟(jì)質(zhì)量”為導(dǎo)向，以公司的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)為基礎(chǔ)，將業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和顧客滿意度、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來的考核體系，來充分貫徹公司的整體戰(zhàn)略構(gòu)想。

2、制定科學(xué)績效考核指標(biāo)，加強(qiáng)績效管理手段。結(jié)合省公司全面預(yù)算管理的實(shí)施，要引入基于平衡記分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理論。在公司每一層面都建立一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將下層的kpi匯總即為上一層管理者的kpi，通過上級(jí)對(duì)下級(jí)透明的kpi管控，實(shí)現(xiàn)有效的業(yè)績管理，形成以業(yè)績管理代替“人管人”的情況。

3、突出重點(diǎn)，強(qiáng)化對(duì)中層管理者的考核。借鑒國際上公認(rèn)的馬特萊法則，即“80:20法則”。要把主要精力放在20%的中層管理者的考核上，再以20%的少數(shù)去帶動(dòng)80%的多數(shù)，以提高工作效率。考核重點(diǎn)是對(duì)中層管理者管理能力的評(píng)定和業(yè)績的跟蹤反饋。引入360度評(píng)價(jià)的理念。從經(jīng)營、管理、質(zhì)量、法紀(jì)等幾方面對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)，確認(rèn)考核結(jié)果；從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外、上下、橫向、縱向的多方人員的全方位績效考核。把績效反饋與業(yè)績跟蹤融入考核之中。要結(jié)合工作與中層管理者進(jìn)行溝通反饋，做出最終績效評(píng)定結(jié)果后，與中層管理者進(jìn)行績效面談，肯定成績，指出不足，提出改進(jìn)意見和建議。

三、健全激勵(lì)與約束機(jī)制，優(yōu)化配置企業(yè)人力資源

用人不僅要做到人盡其才，更重要的是通過激勵(lì)約束機(jī)制，讓員工最大限度地發(fā)揮才能，為提高企業(yè)績效服務(wù)。

一是以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)，健全內(nèi)部分配制度。依照現(xiàn)代人力資源管理的要求，運(yùn)用提薪、獎(jiǎng)金的杠桿，在薪資分配上遵守公平和效率的原則。按勞取酬，將績效考核結(jié)果作為決定職工報(bào)酬的主要依據(jù)，形成以實(shí)績論英雄、憑貢獻(xiàn)論獎(jiǎng)懲的公平競爭氛圍。

二是以精神激勵(lì)為發(fā)展動(dòng)力，持續(xù)開發(fā)員工潛能。注重提升管理者與員工的社會(huì)地位，使員工需求層次理論中的某些高層次的需要得到滿足。

三是以競爭激勵(lì)為創(chuàng)新手段形成能者上庸者下的用人機(jī)制。在績效管理中要引進(jìn)競爭機(jī)制，例如把業(yè)績作為晉升的主要依據(jù)，使考核過程成為員工能力開發(fā)的過程，這樣就把員工的注意力引向了工作，使員工認(rèn)識(shí)到：不僅僅鹽業(yè)企業(yè)外部競爭日趨激勵(lì)，企業(yè)內(nèi)部同樣要求員工求實(shí)上進(jìn)，努力工作，如果一成不變將無法在企業(yè)生存和立足。

第二篇：淺析提升企業(yè)競爭力

建立長效人才經(jīng)營機(jī)制

俗話說：萬事人為本。勞動(dòng)者是生產(chǎn)關(guān)系中最活躍的因素。組織與組織，企業(yè)與企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭。無論是國企還是私企，無論是大型企業(yè)還是中還小型企業(yè)。人才都是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，人才優(yōu)勢也是形成企業(yè)綜合競爭力的重要因素。然而，許多企業(yè)在不同發(fā)展階段都或多或少的存在人才經(jīng)營的問題。能否很好解決這一問題，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在此，本人借助企業(yè)內(nèi)刊的交流平臺(tái)與各位同仁就人才經(jīng)營等一系列事關(guān)企業(yè)競爭力的問題做一些探討。以期對(duì)我公司綜合競爭力的提升提供一些參考。

我來公司時(shí)間不長，對(duì)于公司人才經(jīng)營的了解可能還不是很全面、很深入。一個(gè)多月以來，從外銷部的組建和運(yùn)營來看。最突出的問題有兩個(gè)：一是人才引進(jìn)難。招聘具有一定職業(yè)素養(yǎng)的人才尤難；二是留人難。本來人員素質(zhì)不高，我個(gè)人和公司對(duì)于這些人員的培養(yǎng)投入了很大的精力和資源。但是面對(duì)公司的嚴(yán)管政策及業(yè)務(wù)開展中的具體要求。許多人思想轉(zhuǎn)變慢，甚至“知難而退”。人員素質(zhì)低，不穩(wěn)定是對(duì)公司資源的浪費(fèi)，對(duì)工作開展影響也很大。面對(duì)這一問題，企業(yè)管理者需要理智分析、系統(tǒng)總結(jié)。建立長效的人才經(jīng)營機(jī)制來解決問題，從而提升企業(yè)的競爭力。

任何一家企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，都要依賴于一支具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)乏力或是不穩(wěn)定，需要從內(nèi)、外部分析原因。從外銷部招聘業(yè)務(wù)代表難的現(xiàn)狀，我們可以做以下分析：外部原因。錫林浩特市人口少，高等教育不發(fā)達(dá)。優(yōu)秀的中高端人才大都流失外地或是注目于大型國企、黨政機(jī)關(guān)。愿意回本地中小型企業(yè)工作的很少。這在客觀上對(duì)許多本土中小型私企造成了人才經(jīng)營的瓶頸；內(nèi)部原因。公司處于發(fā)展中期，有些業(yè)務(wù)板塊正在擴(kuò)張。對(duì)人才的需求比較大，而已有的一些制度、文化及管理方式在某些方面不能很好適應(yīng)人才的轉(zhuǎn)型、引進(jìn)。人力資源開發(fā)與管理滯后于企業(yè)的擴(kuò)張速度，造成人力資源匱乏。

客觀環(huán)境是我們暫時(shí)不能改變的，主觀因素是我們可以著力改進(jìn)的。所以，我結(jié)合企業(yè)解決人才經(jīng)營瓶頸的一般方法，輔以我個(gè)人的一些感悟。提出以下解決方案：

一．轉(zhuǎn)變思路，擴(kuò)寬人才經(jīng)營渠道。作為用人單位和一家具有廣闊發(fā)展前景的企業(yè)。我們在選人、用人上，不必拘泥于區(qū)域的限制?？梢钥紤]把公司行政中心設(shè)在首府，面向全省和全國招賢納士。尤其是高級(jí)管理人才和優(yōu)秀的中層干部，可以從埠外招聘，派駐公司各網(wǎng)點(diǎn)工作。只要公司有完善的配套制度保障，這種方式的成本不會(huì)太高，風(fēng)險(xiǎn)也可以在可控范圍之內(nèi)。目前，我們的困難表面上是“受制于人”，實(shí)則是“受制于地”。既然公司的業(yè)務(wù)可以擴(kuò)張到埠外，那人才何嘗不能延伸至公司所到之處呢？麥當(dāng)勞、肯德基遍布

全球，我們并沒有看到所有國家和地區(qū)的麥當(dāng)勞、肯德基的經(jīng)理和店員都是美國人。反之，他們倒是賺全世界不同膚色人的錢。全世界不同膚色的人都為其所用。

二．提煉企業(yè)經(jīng)營宗旨，形成理念導(dǎo)向。企業(yè)宗旨就是企業(yè)存在的目的和使命。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展依賴于宗旨的指引。好的宗旨是企業(yè)的名片，可以產(chǎn)生良好的社會(huì)效應(yīng)和強(qiáng)大的感召力、凝聚力。毛澤東為中共制定的宗旨是：全心全意為人民服務(wù)；任正非給華為的定義是：提供有競爭力的通信方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值；華夏銀行致力于成為中國中小型企業(yè)的忠實(shí)伙伴；蒙牛希望讓中國的青少年每天都能喝上一杯鮮牛奶；報(bào)喜集團(tuán)宣稱要發(fā)現(xiàn)美、創(chuàng)造美、奉獻(xiàn)美，如此等等。這些案例都可以引起我們的思考，從而基于我們公司的發(fā)展歷程總結(jié)出我們的經(jīng)營宗旨。形成全體金鑫員工所接受和認(rèn)可的核心價(jià)值理念。

企業(yè)只有明確了宗旨，戰(zhàn)略、目標(biāo)、使命與愿景，及人才策略才會(huì)有方向。我們的企業(yè)也只有確立了宗旨，形成了核心價(jià)值觀，才會(huì)有內(nèi)涵、有文化、有生命力。

三．確定戰(zhàn)略目標(biāo)，做好戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略是企業(yè)的發(fā)展方向，規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源利用和步驟。企業(yè)要讓員工，尤其是管理團(tuán)隊(duì)知道：我們的企業(yè)明天去往哪里，要實(shí)現(xiàn)什么使命和目標(biāo)。沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，員工就不知道自己可以和企業(yè)走多久，能實(shí)現(xiàn)什么個(gè)人價(jià)值。

員工需求是多層次的。僅承諾一些利益，不一定能打造出一支高素質(zhì)的、有戰(zhàn)斗力的、穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)從管理的角度看，明確戰(zhàn)略才能很好的進(jìn)行目標(biāo)管理。目標(biāo)管理能為人才的發(fā)展提供一個(gè)寬敞、透明、公正的跑道。從而使員工的職業(yè)規(guī)劃能與公司的發(fā)展緊密的結(jié)合在一起。

四．建立科學(xué)的利益分配制度。利益分配制度是所有員工最關(guān)心的問題。也正因如此，利益分配制度也成為企業(yè)有力的調(diào)控杠桿。受人的心理作用影響，兩家公司即便實(shí)行同樣的薪酬支出。但具體分配制度不同，卻可能產(chǎn)生完全不同的效果。

利益分配大體可以分為三類：一是保障性的。就是給員工提供基本的生活所需。這個(gè)額度主要依據(jù)區(qū)域消費(fèi)水平和行業(yè)基本工資制定。它所體現(xiàn)的是安全性作用，要確保發(fā)放；二是績效性的。就是依據(jù)員工或部門為公司創(chuàng)造的效益來分配利益。它的額度主要參照企業(yè)經(jīng)營范圍和利潤率確定。它所體現(xiàn)的是保障性作用，要及時(shí)發(fā)放；三是激勵(lì)性的。就是依據(jù)企業(yè)效益和公司利潤分配比例來制定各項(xiàng)獎(jiǎng)金和分紅。它所體現(xiàn)的是激勵(lì)性作用，要足額發(fā)放。

我們公司對(duì)于以上三個(gè)層面的薪酬設(shè)計(jì)還是比較合理的。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，新入人才會(huì)逐漸增多。以上利益分配制度要協(xié)議化。這樣能使優(yōu)秀人才，特別是外埠人才安心于本職工作，與企業(yè)一起創(chuàng)新、成長。

五．進(jìn)一步完善績效考核制度?？冃Э己吮旧韼в屑?lì)的作用。具體有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是考核標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)。盡量公正、透明，避免人為因素；二是考核開展與落實(shí)。有制度執(zhí)行不力，制度的作用就發(fā)揮不出來。對(duì)于考核更是如此，執(zhí)法者必須公平、嚴(yán)明執(zhí)法。最好不是直接利益者及相關(guān)者來執(zhí)行。這樣有利于考核的落實(shí)。

考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系到資源的分配、員工的士氣和目標(biāo)的達(dá)成，考核的落實(shí)關(guān)系到企業(yè)對(duì)目標(biāo)管理的系統(tǒng)處理效力。因此，對(duì)于績效考核工作企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者要適時(shí)關(guān)注，確保公正、有效。

六．加強(qiáng)企業(yè)文化和思想建設(shè)。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的精神風(fēng)貌，是一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的內(nèi)在標(biāo)志。企業(yè)文化的建立，有助于營造積極、健康的工作氛圍；有助于企業(yè)提高對(duì)外部不良風(fēng)氣的免疫力；有助于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、協(xié)作力。企業(yè)文化中應(yīng)有尊重人、培養(yǎng)人、成就人的基因。這樣的企業(yè)文化，有利于滿足員工的精神需求。進(jìn)而提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。

環(huán)境影響人、塑造人。這種影響力和塑造力其實(shí)就是思想和文化。企業(yè)文化要在企業(yè)創(chuàng)始者的親自主持下，提煉形成。并通過反復(fù)的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)融入到員工的日常行為中。

七．加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部的組織建設(shè)與培養(yǎng)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，干部隊(duì)伍素質(zhì)的提高、能力的補(bǔ)強(qiáng)尤為重要。企業(yè)可

以通過內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)干部不斷學(xué)習(xí)提高，外部人才不斷引進(jìn)的辦法來提高公司整體領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力。以往那些單純的經(jīng)驗(yàn)性領(lǐng)導(dǎo)和管理方式已越來越不能支持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。專業(yè)化、職業(yè)化、年輕化是企業(yè)發(fā)展對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的必然內(nèi)在要求。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者不斷提高領(lǐng)導(dǎo)力和管理水平，擁有開放、包容、公正的心態(tài)，這是企業(yè)包括人才經(jīng)營在內(nèi)的一切制度、目標(biāo)得以切實(shí)貫徹、實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

此外干部隊(duì)伍的選擇和搭建，必須在穩(wěn)定性和成長性中形成動(dòng)態(tài)的平衡。各級(jí)管理層，都要培養(yǎng)接班人。形成階梯性的人才梯隊(duì)，以減少人才流失對(duì)公司造成的風(fēng)險(xiǎn)。

以上是我根據(jù)來公司一個(gè)多月以來，在具體工作中遇到的問題與思考。結(jié)合以往學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)所得，以全面提升公司競爭力為落點(diǎn)，就人才經(jīng)營所做的一些粗淺分析。未必完全正確或適用，作為金鑫的一名員工我一方面有責(zé)任為公司的發(fā)展壯大獻(xiàn)言獻(xiàn)策，一方面也希望以此引起大家的思考，和大家學(xué)習(xí)、交流。

最后，我借此平臺(tái)向公司所有同事問好。歡迎大家就商貿(mào)外銷工作多提寶貴建議。祝大家工作愉快！

商貿(mào)公司外銷部：郭偉奇二零一零年四月十一日

第三篇：推進(jìn)精細(xì)化管理 提升企業(yè)競爭力

推進(jìn)精細(xì)化管理 提升企業(yè)競爭力

-------“三個(gè)一”學(xué)習(xí)心得

王東

精細(xì)化管理是當(dāng)今社會(huì)分工的精細(xì)化對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求。當(dāng)前在總公司內(nèi)部管理上不同程度的存在著人浮于事，職責(zé)不清，效率低下，人力、物力浪費(fèi)等問題.因此，對(duì)于沒有相對(duì)優(yōu)勢的企業(yè)，如何在競爭中取勝，是我們面臨的最為突出的問題。按照集團(tuán)公司的總體要求和部署,總公司領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚、審時(shí)度勢，提出了在總公司推行精細(xì)化管理，力爭在第一個(gè)五年在總公司內(nèi)部初步形成一套統(tǒng)一、科學(xué)、系統(tǒng)的精細(xì)化管理模式，最終建立起靈活高效的內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制。提高管理水平、增強(qiáng)核心競爭力、打造一流的企業(yè)，推進(jìn)精細(xì)化管理是最有效、最根本的途徑。

一、精細(xì)化管理是提升企業(yè)管理水平的必由之路

企業(yè)精細(xì)化管理,是企業(yè)為適應(yīng)集約化和規(guī)模化生產(chǎn)方式,建立的一種精細(xì)化管理模式。精細(xì)化管理的內(nèi)涵是：精確定位、合理分工、細(xì)化責(zé)任、量化考核。精確定位就是指對(duì)每個(gè)部門、每個(gè)崗位的職責(zé)都要定位準(zhǔn)確，對(duì)每個(gè)系統(tǒng)的各道工序和各個(gè)環(huán)節(jié)都要規(guī)范清晰、有機(jī)銜接；合理分工是指細(xì)分工作職責(zé)和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責(zé)、高效運(yùn)行的內(nèi)部管理系統(tǒng)；細(xì)化目標(biāo)是指通過對(duì)各業(yè)務(wù)部門的責(zé)任細(xì)化，建立完善的內(nèi)部管理制度；量化考核是指將各部門的經(jīng)營目標(biāo)量值化，經(jīng)濟(jì)責(zé)任具體化，對(duì)經(jīng)營運(yùn)行行為與結(jié)果進(jìn)行控制的過程，考核時(shí)做到定量準(zhǔn)確，考核及時(shí)，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。施工企業(yè)管理作為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，面臨著人員素質(zhì)偏低、作業(yè)環(huán)境復(fù)雜、安全威脅較多的情況下，只有通過合理定位、規(guī)范運(yùn)作、量化管理，推動(dòng)精細(xì)化管理，才能逐步解決當(dāng)前面臨的問題。

二、推進(jìn)精細(xì)化管理，應(yīng)抓好“四個(gè)環(huán)節(jié)”

精細(xì)化管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須持之以恒、循序漸進(jìn)、逐步推進(jìn)，在推進(jìn)精細(xì)化管理過程中，重點(diǎn)抓好“四個(gè)環(huán)節(jié)”：

1、轉(zhuǎn)變觀念，做到事事有安排

工作能否取得成效，領(lǐng)導(dǎo)干部是決定因素，因此，在推進(jìn)精細(xì)化管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)干部必須認(rèn)識(shí)到位。一是要轉(zhuǎn)變觀念，部分管理人員對(duì)精細(xì)化管理存在一些錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，有的已經(jīng)習(xí)慣于粗放式的管理方法，對(duì)各項(xiàng)工作都是以包代管，大而化之，認(rèn)為施工管理是動(dòng)態(tài)管理，不適合精細(xì)化管理；有的認(rèn)為自己工作已經(jīng)做的很好，沒必要搞精細(xì)化管理。這些認(rèn)識(shí)都是推進(jìn)精細(xì)化管理中的障礙，要克服這些消極思想，就要采取“走出去”的辦法，到先進(jìn)的施工企業(yè)學(xué)習(xí)，親身感受到精細(xì)化管理帶來的成效，開闊視野，認(rèn)識(shí)不足，找出差距，消除自滿情緒和畏難情緒，樹立推進(jìn)精細(xì)化管理的決心和信心。二要轉(zhuǎn)變作風(fēng)。管理干部要做到靠前指揮、深入現(xiàn)場，深化、細(xì)化管理，養(yǎng)成“細(xì)心、耐心、細(xì)致”和“勤思考、親自干、敢負(fù)責(zé)”的習(xí)慣，要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，嚴(yán)密控制各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，理順工作過程，細(xì)分工作職責(zé)，明確目標(biāo)任務(wù)，對(duì)每項(xiàng)工作、每個(gè)任務(wù)，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲點(diǎn)，做到事事

有安排,事事有人管。三要加強(qiáng)學(xué)習(xí)。管理人員必須不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高精細(xì)化管理知識(shí)和專業(yè)技能知識(shí)，成為管理高手和本專業(yè)的內(nèi)行，才能在安排工作中做到科學(xué)合理，細(xì)致周到，有利于工作任務(wù)的完成。

2、完善制度，做到事事有標(biāo)準(zhǔn)

管理制度是所有員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中共同遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則，如果沒有統(tǒng)一的規(guī)范性的管理制度，生產(chǎn)經(jīng)營工作就不可能正常運(yùn)行，因此，要保證規(guī)范化和精細(xì)化運(yùn)作，必須具備規(guī)范的、精細(xì)的管理制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，才能依據(jù)相應(yīng)的規(guī)章制度和操作標(biāo)準(zhǔn)，判斷員工的操作行為和工作結(jié)果是否符合制度和標(biāo)準(zhǔn)要求。就當(dāng)前項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的制定情況看，尚缺乏完善的、細(xì)化的工作標(biāo)準(zhǔn)和主要工作業(yè)務(wù)流程，另一方面，規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)得不到很好的執(zhí)行。因此，必須從完善、細(xì)化規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)入手，建立一整套包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分工、崗位工作職責(zé)、工作流程以及各個(gè)專業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)和管理制度，員工才能做到有章可循、有規(guī)可守。同時(shí)，要確保編制的制度和標(biāo)準(zhǔn)是規(guī)范的，實(shí)施過程是規(guī)范的，只有這樣，才能保證整個(gè)管理制度體系的整體運(yùn)作是規(guī)范的。因此，建立的各項(xiàng)制度和標(biāo)準(zhǔn)，必須要深入調(diào)研、仔細(xì)推敲、認(rèn)真琢磨，盡量細(xì)化，符合科學(xué)原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同時(shí)，要把規(guī)范員工行為作為精細(xì)化管理的一個(gè)重要內(nèi)容，采取加強(qiáng)教育、潛移默化、循序漸進(jìn)、持續(xù)推進(jìn)等一系列有效手段，增強(qiáng)員工的規(guī)范意識(shí)，形成遵紀(jì)守規(guī)的良好習(xí)慣。從而形成覆蓋全面、方便

操作、易于判斷、合法合規(guī)合理的制度體系，并形成制度和標(biāo)準(zhǔn)可以執(zhí)行、能夠執(zhí)行、容易執(zhí)行、自覺執(zhí)行的環(huán)境和條件，確保制度和標(biāo)準(zhǔn)能夠規(guī)范員工的每一個(gè)行為，具有真正的規(guī)范性和執(zhí)行效力。

3、強(qiáng)化責(zé)任，做到事事有人管

責(zé)任是推動(dòng)各項(xiàng)規(guī)章制度和任務(wù)落實(shí)的尚方寶劍，如果沒有把責(zé)任明確到每個(gè)人身上，則每個(gè)人身上都無約束、無壓力、無動(dòng)力，容易導(dǎo)致推諉扯皮、不了了之。因此，要順利完成各項(xiàng)工作，必須強(qiáng)化責(zé)任，通過建立完善的崗位責(zé)任制和各項(xiàng)工作的量化分解，使每個(gè)崗位都有責(zé)任、各項(xiàng)工作層層分解，實(shí)現(xiàn)從車間、班組、項(xiàng)目到個(gè)人，都權(quán)責(zé)清晰、責(zé)任明確。要本著誰主管誰負(fù)責(zé)的原則，建立領(lǐng)導(dǎo)干部第一責(zé)任人制度，要求領(lǐng)導(dǎo)干部必須做出表率，自覺履行自身職責(zé)，才能起到示范、督促作用。同時(shí)，按照一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)的原則，在日常工作中，建立層層負(fù)責(zé)的責(zé)任制，在臨時(shí)工作中，指定責(zé)任人，賦予其一定的職責(zé)，并加強(qiáng)監(jiān)督檢查和責(zé)任追究。對(duì)于不能嚴(yán)格履行職責(zé)、按時(shí)完成任務(wù)的，要根據(jù)規(guī)定，進(jìn)行責(zé)任追究，做到對(duì)號(hào)入座，一視同仁，才能確保層層有壓力，工作有動(dòng)力，事事有落實(shí)。

4、嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，做到事事有考核

結(jié)合總公司推行的一體化考核、責(zé)任目標(biāo)完成情況考核、主要行政工作督察督辦等考核手段，引導(dǎo)、培育、推進(jìn)精細(xì)化管理。如果只是一昧地要求大家管理精細(xì)化，但在考核方面、激勵(lì)方面沒有

先行一步，與精細(xì)化接軌，就必然導(dǎo)致精細(xì)化落不到實(shí)處。在考核過程中，本著有利于推進(jìn)工作，有利于調(diào)動(dòng)積極性的原則，嚴(yán)格加以考核。一是考核要具有層次性，一級(jí)考核一級(jí)；二是考核必須具有全面性，從管理者到每一名員工，從經(jīng)營管理到安全生產(chǎn)，都要進(jìn)行考核；三是考核要做到嚴(yán)字當(dāng)頭、鐵面無私、嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格要求，領(lǐng)導(dǎo)干部和工作責(zé)任人要以身作則，帶頭執(zhí)行；四是考核要真實(shí)有效，一切從實(shí)際出發(fā)，查實(shí)情、說實(shí)話、辦實(shí)事、求實(shí)效，做到數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、過程真實(shí)、結(jié)果可靠，被考核者信服。五是要根據(jù)考核結(jié)果，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)?？己私Y(jié)果是檢驗(yàn)工作成效、激勵(lì)個(gè)人進(jìn)步的有利武器，通過獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于工作優(yōu)異的給予肯定和表揚(yáng)，促其繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)光大，對(duì)于工作消極、成績較差的給予否定和批評(píng)，促其消除過錯(cuò)、整改提高。

總之，在推進(jìn)精細(xì)化管理過程中，通過轉(zhuǎn)變觀念、完善制度、強(qiáng)化責(zé)任、嚴(yán)格考核，形成一個(gè)持續(xù)推進(jìn)、循環(huán)往復(fù)過程，從而逐步推進(jìn)精細(xì)化管理向更高層次發(fā)展。

第四篇：加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理=提升企業(yè)競爭力

《2》加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理＝提升企業(yè)競爭力

財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要性已經(jīng)深深地刻在企業(yè)家們的腦海里。實(shí)踐證明，通過成功實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)管理，企業(yè)的競爭力也會(huì)隨之逐步提高。筆者結(jié)合自己的工作實(shí)踐，僅就企業(yè)財(cái)務(wù)管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴談?wù)勛约旱捏w會(huì)。

資金管理

貨款壞賬的管理。國內(nèi)市場三角債很普遍，公司的興衰更替也很頻繁，呆壞賬損失巨大。為了減少壞賬損失，可以考慮以現(xiàn)金折扣方式來進(jìn)行規(guī)避。應(yīng)當(dāng)讓營銷人員深刻認(rèn)識(shí)到應(yīng)收款項(xiàng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，充分考慮壞賬損失。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立客戶檔案，在訂立合同時(shí)，對(duì)客戶信譽(yù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此確定回款條件，縮短資金回收期限。此外，企業(yè)還應(yīng)充分重視銷售過程的現(xiàn)金流動(dòng)，轉(zhuǎn)變完成訂貨即完成任務(wù)的觀念。

存貨資金成本管理。物資零庫存是企業(yè)追求的目標(biāo)，在現(xiàn)有市場條件下，實(shí)現(xiàn)真正的零庫存困難很大，但是，采購部門應(yīng)當(dāng)對(duì)主要材料的經(jīng)濟(jì)訂貨量進(jìn)行測算，然后根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正，逐漸制定符合市場情況的經(jīng)濟(jì)采購機(jī)制，降低資金占用，加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約資金成本。

固定資產(chǎn)更新或改造。應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持嚴(yán)格審核，快速實(shí)施的策略，盡快使資產(chǎn)達(dá)到生產(chǎn)狀態(tài)，進(jìn)入生產(chǎn)運(yùn)行體系。一方面使資產(chǎn)功能更貼近市場需求，一方面避免資金長期占用帶來的風(fēng)險(xiǎn)。只有盡快加入生產(chǎn)運(yùn)行體系，才能發(fā)揮資產(chǎn)更新、改造的目的。早日實(shí)現(xiàn)盈利，收回投資，為下一輪的資產(chǎn)更新提供資金保障。

盈利管理

擴(kuò)大盈利不外乎兩種途徑，一是提高售價(jià)，二是降低成本費(fèi)用。

售價(jià)管理。決定商品售價(jià)的因素很多，營銷部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的具體情況，做出符合企業(yè)發(fā)展方向的決定。在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，為了擠進(jìn)已有市場，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取較低的價(jià)格，以擴(kuò)大市場份額，在產(chǎn)品品質(zhì)、品牌得到市場認(rèn)可的情況下，逐漸完成價(jià)格回歸；對(duì)具有鮮明特點(diǎn)、市場接受愿望強(qiáng)烈的產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)提高價(jià)格，以在短期內(nèi)獲得高額利潤。在其他類似產(chǎn)品進(jìn)入市場時(shí)，逐漸調(diào)低價(jià)格，對(duì)其他產(chǎn)品進(jìn)行擠壓，爭取更大的市場份額。當(dāng)市場接近飽和，市場價(jià)格一降再降的情況下，應(yīng)當(dāng)盡快開發(fā)新的利潤增長點(diǎn)，避開低層次的價(jià)格戰(zhàn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，不僅要根據(jù)市場需求開發(fā)，而且要在開發(fā)后（根據(jù)市場的遠(yuǎn)期需求）主動(dòng)向客戶推薦、推廣，不僅要占領(lǐng)已有市場，而且要引導(dǎo)和開辟新的市場。消費(fèi)者求新、求快、求全、求強(qiáng)的需求是無限的，只有不斷開發(fā)質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉的新產(chǎn)品，才能取得豐厚的回報(bào)。

成本、費(fèi)用管理。成本、費(fèi)用管理涉及到企業(yè)經(jīng)營的全過程，涉及到每一個(gè)員工。企業(yè)的盈利是收入減去各項(xiàng)成本、費(fèi)用的剩余。成本、費(fèi)用包括材料成本、人工成本、能源成本、質(zhì)量成本、借款利息、營銷費(fèi)用、日常管理費(fèi)用等。

降低材料成本可以采用比值比價(jià)方式。在年初，由生產(chǎn)部門提出各項(xiàng)材料總的需求計(jì)劃，采購部門向供應(yīng)商發(fā)布招標(biāo)通知，供應(yīng)商按照供貨量報(bào)出供應(yīng)價(jià)格，采購部在綜合價(jià)格、生產(chǎn)能力、質(zhì)量保證、付款方式等因素的基礎(chǔ)上，確定1－2家供應(yīng)商。通過這種方式，不僅使供貨商有穩(wěn)定的銷售量，同時(shí)也使企業(yè)更容易獲得較低采購價(jià)格。企業(yè)有穩(wěn)定的貨源渠道，有利于縮短采購周期，降低庫存，減少資金占用，降低資金占用成本。

第五篇：推進(jìn)精細(xì)化管理 提升企業(yè)競爭力(四有)

推進(jìn)精細(xì)化管理 提升企業(yè)競爭力

精細(xì)化管理是當(dāng)今社會(huì)分工的精細(xì)化對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求。當(dāng)前國有煤炭企業(yè)，內(nèi)部管理上不同程度的存在著人浮于事，職責(zé)不清，效率低下，人力、物力浪費(fèi)嚴(yán)重等問題，井下環(huán)境受到自然地質(zhì)條件的影響和制約，礦壓、瓦斯、煤塵、礦井水等對(duì)安全生產(chǎn)構(gòu)成了極大的威脅，外部市場隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，行業(yè)競爭將日益加劇。因此，對(duì)于沒有相對(duì)優(yōu)勢的煤炭企業(yè)，如何在競爭中取勝，是煤炭企業(yè)面臨的最為突出的問題。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚、審時(shí)度勢，提出了在集團(tuán)公司推行精細(xì)化管理，計(jì)劃力爭1年時(shí)間，形成一套科學(xué)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，初步建立一套相對(duì)完善的精細(xì)化管理制度，2—3年時(shí)間，在集團(tuán)公司初步形成一套統(tǒng)一、科學(xué)、系統(tǒng)的精細(xì)化管理模式，最終建立起靈活高效的內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制。為此，集團(tuán)公司和祁東煤礦分別派出了部分管理干部到先進(jìn)礦井學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)，我們看到，凡是管理先進(jìn)、安全形勢穩(wěn)定、生產(chǎn)效率較高的礦井，都是企業(yè)管理規(guī)范、精細(xì)的礦井，因此，提高管理水平、增強(qiáng)核心競爭力、打造一流的煤炭企業(yè)，推進(jìn)精細(xì)化管理是最有效、最根本的途徑。

一、精細(xì)化管理是提升企業(yè)管理水平的必由之路

企業(yè)精細(xì)化管理,是企業(yè)為適應(yīng)集約化和規(guī)?；a(chǎn)方式,建立的一種精細(xì)化管理模式。精細(xì)化管理的內(nèi)涵是：精確定位、合理分工、細(xì)化責(zé)任、量化考核。精確定位就是指對(duì)每個(gè)部門、每個(gè)崗位的職責(zé)都要定位準(zhǔn)確，對(duì)每個(gè)系統(tǒng)的各道工序和各個(gè)環(huán)節(jié)都要規(guī)范清晰、有機(jī)銜接；合理分工是指細(xì)分工作職責(zé)和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責(zé)、高效運(yùn)行的內(nèi)部管理系統(tǒng)；細(xì)化目標(biāo)是指通過對(duì)各業(yè)務(wù)部門的責(zé)任細(xì)化，建立完善的內(nèi)部管理制度；量化考核是指將各部門的經(jīng)營目標(biāo)量值化，經(jīng)濟(jì)責(zé)任具體化，對(duì)經(jīng)營運(yùn)行行為與結(jié)果進(jìn)行控制的過程，考核時(shí)做到定量準(zhǔn)確，考核及時(shí)，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。煤炭企業(yè)管理作為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，面臨著人員素質(zhì)偏低、作業(yè)環(huán)境復(fù)雜、安全威脅較多的情況下，只有通過合理定位、規(guī)范運(yùn)作、量化管理，推動(dòng)精細(xì)化管理，才能逐步解決當(dāng)前面臨的問題。

1、推進(jìn)精細(xì)化管理，可以實(shí)現(xiàn)煤礦的長治久安

精細(xì)化管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理需要，特別是煤炭企業(yè)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的粗放管理模式，推進(jìn)精細(xì)化管理，是實(shí)現(xiàn)煤礦長治久安的有效途徑。諸如陽煤集團(tuán)的走動(dòng)式管理、ABC三卡閉環(huán)考核、4E標(biāo)準(zhǔn)體系等，能夠使管理細(xì)化到每個(gè)人、每件事、每一天、每一處，形成了人人有標(biāo)準(zhǔn)、事事有標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)時(shí)有標(biāo)準(zhǔn)、處處有標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化管理格局?？梢钥吹?，通過精細(xì)化管理，嚴(yán)格細(xì)化質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，建立“縱到底、橫到邊，事事有人管、人人有專責(zé)”的崗位標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)，能夠使各項(xiàng)精細(xì)化的管理滲透到每一個(gè)管理環(huán)節(jié)的“縫隙”，使得不同崗位的員工按照各自標(biāo)準(zhǔn)操作，減少了工作盲目性和隨意性，避免了盲目和隨意造成的諸多安全隱患。另一方面，“隱患出于細(xì)微”，特別是煤炭企業(yè)，每一絲細(xì)微之處，都可能構(gòu)成較大的安全威脅，而精細(xì)化管理則是通過對(duì)每個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)的管理，及時(shí)查堵漏洞、及時(shí)解決問題，大到一條巷道，小到一顆螺絲、一根錨桿，都要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)要求，進(jìn)行嚴(yán)格管理，從而把安全隱患消滅在萌芽狀態(tài)，確保實(shí)現(xiàn)礦井的長治久安。

2、推進(jìn)精細(xì)化管理，可以實(shí)現(xiàn)煤礦的高產(chǎn)高效

推行精細(xì)化管理是從全局角度出發(fā)，按照系統(tǒng)優(yōu)化的總體思路，要求控制現(xiàn)場生產(chǎn)的每一道工序，為每一道工序制定標(biāo)準(zhǔn)并使每一道工序結(jié)果符合規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)煤炭生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量、工程質(zhì)量和安全質(zhì)量的要求，采取科學(xué)、有效的手段，對(duì)生產(chǎn)過程中影響工序質(zhì)量的人員、機(jī)器、材料、方法、環(huán)境等因素進(jìn)行的控制，通過對(duì)工序的研究，能夠理順生產(chǎn)過程中的關(guān)系，減少或取消多余的操作和動(dòng)作，形成科學(xué)、規(guī)范、順暢的生產(chǎn)流程，進(jìn)而減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)，提高工作效率，如祁東煤礦在抓掘進(jìn)進(jìn)尺上，通過找問題、想辦法，剔除了環(huán)節(jié)影響因素，解決了瓦斯抽放與掘進(jìn)進(jìn)尺相互制約的矛盾，煤巷進(jìn)尺提高到每月150米、巖巷進(jìn)尺提高到每月90米，分別提高了25%和33%。因此，精細(xì)化管理對(duì)于推進(jìn)礦井高產(chǎn)高效、提高企業(yè)效率具有重要的意義。

二、推進(jìn)精細(xì)化管理，應(yīng)抓好“四個(gè)環(huán)節(jié)”

精細(xì)化管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須持之以恒、循序漸進(jìn)、逐步推進(jìn)，在推進(jìn)精細(xì)化管理過程中，重點(diǎn)抓好“四個(gè)環(huán)節(jié)”：

1、轉(zhuǎn)變觀念，做到事事有安排

工作能否取得成效，干部是決定因素，因此，在推進(jìn)精細(xì)化管理過程中，管理干部必須認(rèn)識(shí)到位。一要轉(zhuǎn)變觀念。部分管理人員對(duì)精細(xì)化管理存在一些錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，有的已經(jīng)習(xí)慣于粗放式的管理方法，對(duì)各項(xiàng)工作都是以包代管，大而化之，認(rèn)為煤礦就是粗糙管理，不適合精細(xì)化管理；有的認(rèn)為自己工作已經(jīng)做的很好，沒必要搞精細(xì)化管理；有的認(rèn)為地質(zhì)條件差、人員少，為搞不好精細(xì)化找理由。這些認(rèn)識(shí)都是推進(jìn)精細(xì)化管理中的障礙，要克服這些消極思想，就要采取“走出去”的辦法，到先進(jìn)礦井學(xué)習(xí)，親身感受到精細(xì)化管理帶來的成效，開闊視野，認(rèn)識(shí)不足，找出差距，消除自滿情緒和畏難情緒，樹立推進(jìn)精細(xì)化管理的決心和信心。二要轉(zhuǎn)變作風(fēng)。管理干部要做到靠前指揮、深入現(xiàn)場，深化、細(xì)化管理，養(yǎng)成“細(xì)心、耐心、細(xì)致”和“勤思考、親自干、敢負(fù)責(zé)”的習(xí)慣，要經(jīng)常深入現(xiàn)場、深入井下，嚴(yán)密控制各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，理順工作過程，細(xì)分工作職責(zé)，明確目標(biāo)任務(wù)，對(duì)每項(xiàng)工作、每個(gè)任務(wù)，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲點(diǎn)，做到事事有安排。三要加強(qiáng)學(xué)習(xí)。管理人員必須不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高精細(xì)化管理知識(shí)和專業(yè)技能知識(shí)，成為管理高手和本專業(yè)的內(nèi)行，才能在安排工作中做到科學(xué)合理，細(xì)致周到，有利于工作任務(wù)的完成。

2、完善制度，做到事事有標(biāo)準(zhǔn)

煤礦管理制度是煤礦員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中共同遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則，如果沒有統(tǒng)一的規(guī)范性的管理制度，煤礦就不可能正常運(yùn)行，因此，要保證煤礦的規(guī)范化和精細(xì)化運(yùn)作，必須具備規(guī)范的、精細(xì)的管理制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，才能依據(jù)相應(yīng)的規(guī)章制度和操作標(biāo)準(zhǔn)，判斷員工的操作行為和工作結(jié)果是否符合制度和標(biāo)準(zhǔn)要求。但是，當(dāng)前就煤礦推行精細(xì)化管理而言，一方面缺乏完善的、細(xì)化的規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，另一方面，完善的、細(xì)化的規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)得不到很好的執(zhí)行。因此，必須從完善、細(xì)化規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)入手，建立一整套包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分工、崗位職責(zé)說明、工作流程以及各個(gè)專業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)和管理制度，員工才能做到有章可循、有規(guī)可守。同時(shí)，要確保編制的制度和標(biāo)準(zhǔn)是規(guī)范的，實(shí)施過程是規(guī)范的，只有這樣，才能保證整個(gè)管理制度體系的整體運(yùn)作是規(guī)范的。因此，建立的各項(xiàng)制度和標(biāo)準(zhǔn)，必須要深入調(diào)研、仔細(xì)推敲、認(rèn)真琢磨，盡量細(xì)化，符合煤礦科學(xué)原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同時(shí)，要把規(guī)范員工行為作為精細(xì)化管理的一個(gè)重要內(nèi)容，采取加強(qiáng)教育、潛移默化、循序漸進(jìn)、持續(xù)推進(jìn)等一系列有效手段，增強(qiáng)員工的規(guī)范意識(shí)，形成遵紀(jì)守規(guī)的良好習(xí)慣。從而形成覆蓋全面、方便操作、易于判斷、合法合規(guī)合理的制度體系，并形成制度和標(biāo)準(zhǔn)可以執(zhí)行、能夠執(zhí)行、容易執(zhí)行、自覺執(zhí)行的環(huán)境和條件，確保制度和標(biāo)準(zhǔn)能夠規(guī)范員工的每一個(gè)行為，具有真正的規(guī)范性和執(zhí)行效力。

3、強(qiáng)化責(zé)任，做到事事有人管

責(zé)任是推動(dòng)各項(xiàng)規(guī)章制度和任務(wù)落實(shí)的尚方寶劍，如果沒有把責(zé)任明確到每個(gè)人身上，則每個(gè)人身上都無約束、無壓力、無動(dòng)力，容易導(dǎo)致推諉扯皮、不了了之。因此，要順利完成各項(xiàng)工作，必須強(qiáng)化責(zé)任，通過建立完善的崗位責(zé)任制和各項(xiàng)工作的量化分解，使每個(gè)崗位都有責(zé)任、各項(xiàng)工作層層分解，實(shí)現(xiàn)從區(qū)隊(duì)、班組到個(gè)人，都權(quán)責(zé)清晰、責(zé)任明確。要本著誰主管誰負(fù)責(zé)的原則，建立領(lǐng)導(dǎo)干部第一責(zé)任人制度，要求領(lǐng)導(dǎo)干部必須做出表率，自覺履行自身職責(zé)，才能起到示范、督促作用。同時(shí)，按照一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)的原則，在日常工作中，建立層層負(fù)責(zé)的責(zé)任制，在臨時(shí)工作中，指定責(zé)任人，賦予其一定的職責(zé)，并加強(qiáng)監(jiān)督檢查和責(zé)任追究。對(duì)于不能嚴(yán)格履行職責(zé)、按時(shí)完成任務(wù)的，要根據(jù)規(guī)定，進(jìn)行責(zé)任追究，做到對(duì)號(hào)入座，一視同仁，才能確保層層有壓力，工作有動(dòng)力，事事有落實(shí)。

4、嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，做到事事有考核

要通過考核、獎(jiǎng)勵(lì)、處罰等手段，引導(dǎo)、培育、推進(jìn)精細(xì)化管理。如果只是一味地要求大家管理精細(xì)化，但在考核方面、激勵(lì)方面沒有先行一步，與精細(xì)化接軌，就必然導(dǎo)致精細(xì)化落不到實(shí)處。在考核過程中，本著有利于推進(jìn)工作，有利于調(diào)動(dòng)積極性的原則，嚴(yán)格加以考核。一是考核要具有層次性，一級(jí)考核一級(jí)；二是考核必須具有全面性，從管理者到每一名員工，從經(jīng)營管

理到安全生產(chǎn)，都要進(jìn)行考核；三是考核要做到嚴(yán)字當(dāng)頭、鐵面無私、嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格要求，領(lǐng)導(dǎo)干部和工作責(zé)任人要以身作則，帶頭執(zhí)行；四是考核要真實(shí)有效，一切從實(shí)際出發(fā)，查實(shí)情、說實(shí)話、辦實(shí)事、求實(shí)效，做到數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、過程真實(shí)、結(jié)果可靠，被考核者信服。五是要根據(jù)考核結(jié)果，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)?？己私Y(jié)果是檢驗(yàn)工作成效、激勵(lì)個(gè)人進(jìn)步的有利武器，通過獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于工作優(yōu)異的給予肯定和表揚(yáng)，促其繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)光大，對(duì)于工作消極、成績較差的給予否定和批評(píng)，促其消除過錯(cuò)、整改提高。

總之，在推進(jìn)精細(xì)化管理過程中，通過轉(zhuǎn)變觀念、完善制度、強(qiáng)化責(zé)任、嚴(yán)格考核，形成一個(gè)持續(xù)推進(jìn)、循環(huán)往復(fù)過程，可以逐步推進(jìn)精細(xì)化管理向更高層次發(fā)展