第一篇：人力資源管理任務(wù)3

（1）你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

答：羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點(diǎn)，憑個人對下屬的了解，進(jìn)行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮 怎么給老馬的各項(xiàng)分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評法。這種方法主觀色彩很濃，常常會產(chǎn)生將考評人員的主觀看法強(qiáng)加到被考評人員身上，將某一點(diǎn)的看法擴(kuò)散到 被考評人員的其他各個方面，產(chǎn)生考評的暈輪效應(yīng)，這是印象考評法的一個主要缺陷。

（2）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎? 答：（1）羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。

（2）A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人處理好關(guān)系，他的部下經(jīng)過他的指點(diǎn)和培養(yǎng)有好 幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。

我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。

（3）天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革? 答：1.由印象考評法改進(jìn)為績效考評法?？冃гu估體系是組織對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。員工績效考核應(yīng)做到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進(jìn)。

2.①天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定合適的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法，盡量做到量化和細(xì)化。②做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工 作反應(yīng)。③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以同考績標(biāo)準(zhǔn)有所不同，績效考評不能在主觀上摻入提拔的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)提倡競爭上崗，條件公開。

第二篇：人力資源管理任務(wù)02

我來擔(dān)任本次活動的組長: 侯磊

唐鵬斌同學(xué)發(fā)言:金益康公司有著正確的人力資源管理觀念,把人員甄選的工作能視為企業(yè)生存并發(fā)展壯大的根本.有針對性設(shè)題:根據(jù)崗位特征設(shè)計(jì)面試題目.張倩同學(xué)發(fā)言:金益康公司明確甄選目標(biāo),通過了解以前做的崗位需求來合理安排招聘渠道.有效了解面試人員的興趣愛好,找好興趣愛好與實(shí)際工作的重合點(diǎn),舉具體愛好的事例,對面試人員進(jìn)行愛好的細(xì)節(jié)了解.陳靜學(xué)發(fā)言: 明確甄選目標(biāo):通過了解以前做的崗位需求來合理安排招聘渠道.復(fù)試的合理形式安排,通過面對面的溝通了解面試人員的就業(yè)態(tài)度,便于更細(xì)致的做人員甄選.人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程,其重點(diǎn)是提高人的能力,核心是開發(fā)人的潛能.面試都有方法可循,在面試之前要制定一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?確定細(xì)致的方案,包括人員需求,崗位設(shè)計(jì),崗位要求,還要明確目的,為哪個部門找,做什么職位等,對職位進(jìn)行分類,以用試考,重點(diǎn)考技能,基本素質(zhì),避免死記硬背,針對招聘的職位的特點(diǎn).郭昌卉同學(xué)發(fā)言:金益康公司對面試者初試的安排(主要目的是突出重點(diǎn)),合理安排面試程序,以保證面試工作各階段的順利進(jìn)行.建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度,以使管理工作和人的行為制度化,規(guī)范化,程序化,是生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié)調(diào),有序,高效運(yùn)行的重要保證.引導(dǎo)全體員工參與管理.這樣企業(yè)能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動,使全體員工不僅貢獻(xiàn)勞動,而且還貢獻(xiàn)智慧,直接為企業(yè)發(fā)展出謀劃策.結(jié)論:通過金益康公司正確的人力資源管理觀念,我們從中可以學(xué)習(xí)到人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程,其重點(diǎn)是提高人的能力,核心是開發(fā)人的潛能.因此人力資源開發(fā)是一個系統(tǒng)工程,它貫穿人力資源發(fā)展過程的始終,預(yù)測規(guī)劃,教育培訓(xùn),配置使用,考核評價,激勵和維護(hù),都是人力資源開發(fā)系統(tǒng)中不可缺少的環(huán)節(jié).一個組織若要從事生產(chǎn)經(jīng)營活動,就需要具備兩個基本條件:一是占有資金;二是擁有掌握專業(yè)技能從事管理和操作的人員.兩者之間,人的因素更為重要.人力資源的核心問題是開發(fā)人的能力,提高勞動者的素質(zhì).所以說,制定和實(shí)施人才戰(zhàn)略,是組織實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求,是現(xiàn)代組織人才發(fā)展規(guī)律的內(nèi)在要求,也是現(xiàn)代科學(xué)知識和教育的客觀要求和發(fā)展趨勢.面試都有方法可循,在面試之前要制定一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?確定細(xì)致的方案,包括人員需求,崗位設(shè)計(jì),崗位要求,還要明確目的,為哪個部門找,做什么職位等,對職位進(jìn)行分類,以用試考,重點(diǎn)考技能,基本素質(zhì),避免死記硬背,針對招聘的職位的特點(diǎn).金益康公司在招聘工作之前所做的一切準(zhǔn)備工作都是為選拔出人才打下基礎(chǔ).

第三篇：人力資源管理04任務(wù).

案例分析：一家百貨公司的工資制度 問題：（1）該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？（2）分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。答：

1、該百貨公司實(shí)行的是績效工資制。

2、優(yōu)點(diǎn)：員工工資與績效直接掛鉤，能跳動職工尤其是優(yōu)秀員工的勞動積極性，能防止工資成本過分膨脹，直觀透明，簡單易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低。缺點(diǎn)：導(dǎo)致過分注重短期績效而忽略長期績效，容易導(dǎo)致員工之間的收入差距過大，影響員工的和睦關(guān)系，導(dǎo)致員工忽略售后服務(wù)等非銷售任務(wù)，員工收入穩(wěn)定性差。案例分析：員工處于“停滯狀態(tài)”時組織所采取的相應(yīng)對策

1、請用人力資源管理的職業(yè)生涯管理理論來分析這個案例。答：

1、組織文化的改變，使不再普升的人通過新的挑戰(zhàn)來獲得新的尊重和成功。組織文化它規(guī)范著組織成員的價值和行為。因此，傳統(tǒng)的組織文化需要改變，成功的含義必須擴(kuò)大。我們關(guān)于成功的概念必須改變，應(yīng)該讓人們能在工作中和生活中無時無刻不感到“成功”。組織的管理者要表示支持，為這部分成員尋找和創(chuàng)造新的機(jī)會，讓他們在新的奉獻(xiàn)獲得滿足和刺激，并能感受到自身的價值，繼續(xù)受到激勵。

2、重新工作設(shè)計(jì)，發(fā)展非專業(yè)化的職業(yè)道路 管理者可以通過工作重新設(shè)計(jì)，改變工作特性的某一維度，從而提高工作的激勵潛能，使處于事業(yè)停滯期的成員改變心理狀態(tài)，以更大的熱情投入到組織的工作中來。工作重新設(shè)計(jì)的主要方式有兩種：工作輪換和工作豐富化。

3、實(shí)行寬帶薪酬，淡化職位觀念 實(shí)行寬帶薪酬后，決定員工再組織中角色的不是職位而是員工擁有的技能和創(chuàng)造的績效，即使績效工資和技能工資在薪酬中占有相對多的分量。從而降低職位工資的影響，使 那些普升不上去，處于結(jié)構(gòu)性停滯期的員工能夠拿到較高的薪酬，繞過職位的障礙，使薪酬與崗位聯(lián)系極度弱化，使向上普升變得不再那么重要，使員工的注意力由職位等級轉(zhuǎn)向個人或團(tuán)體創(chuàng)造的績效。

4、注重對個人技能的培訓(xùn)與開發(fā) 培訓(xùn)室讓員工滿足當(dāng)前的工作需要，而開發(fā)是讓員工達(dá)到未來的工作要求。能干的員工并非永遠(yuǎn)能干，員工的技能隨著時間推移會老化，變得陳舊過時。培訓(xùn)主要是在工作現(xiàn)場進(jìn)行的，常用的培訓(xùn)方式有工作輪換和學(xué)徒方法。讓處于“事業(yè)停滯期”的員工擔(dān)任內(nèi)部的顧問或?qū)煟彩且环N管理組織成員“事業(yè)停滯期”現(xiàn)象的好方法。消除了因事業(yè)停滯而帶來的心律焦慮，同時，也對組織作出了貢獻(xiàn)，對組織成員的社會化起到了促進(jìn)作用。

5、組織成員的自我反思和積極進(jìn)取

除了組織管理者的努力外，組織成員不是被動的接受者，他們也要努力思考如何突破停滯，從停滯狀態(tài)中走出來?！笆聵I(yè)停滯期”給這部分成員提供了一個反思自己的機(jī)會，他們得以思考“未來的路該怎么走"之類的問題。關(guān)鍵是個人要調(diào)整心態(tài)，重新定位，建立更遠(yuǎn)大的前景，積極進(jìn)取，尋找自己的閃光點(diǎn)。不要總是認(rèn)為自己一無是處，那樣的話，職能永遠(yuǎn)的陷入停滯期無法擺脫。

第四篇：人力資源管理任務(wù)1

《人力資源管理》任務(wù)1答案

一、單項(xiàng)選擇題（共 10 道試題，共 10 分。）

1.薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容不包括（）。

A.與市場競爭地位相適應(yīng)的薪酬水平

B.與員工職業(yè)生涯相關(guān)的增長機(jī)制

C.與業(yè)績相關(guān)的調(diào)整機(jī)制

D.有效的績效管理平臺及領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制 2.具有內(nèi)耗性特征的資源是()。

A.自然資源 B.人力資源 C.礦產(chǎn)資源

D.物質(zhì)資源 3.決定目標(biāo)和戰(zhàn)略并保證其實(shí)施的過程是（）。

A.戰(zhàn)略規(guī)劃 B.組織戰(zhàn)略 C.戰(zhàn)略管理 D.戰(zhàn)略選擇 4.人員績效管理戰(zhàn)略的內(nèi)容不包括（）。

A.與市場競爭地位相適應(yīng)的薪酬水平B.與業(yè)務(wù)密切結(jié)合的績效輔導(dǎo)體系 C.與組織戰(zhàn)略匹配的績效目標(biāo) D.有效的績效管理平臺及領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制 5.下列選項(xiàng)屬于人力資源的時效性特點(diǎn)的是（）。

A.人力資源存在于人體之中，與人的自然生理特征相聯(lián)系 B.人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時間方面的制約和限制 C.人力資源是一種可以再生的資源 D.人力資源是一種能動的資源 6.（）人性假設(shè)理論來自霍桑實(shí)驗(yàn)。

A.經(jīng)濟(jì)人 B.社會人 C.復(fù)雜人 D.自我實(shí)現(xiàn)人 7.把組織內(nèi)部人力資源流模型化，能顯示出不同職位類型的員工所占的比例的方法是（）。

A.過渡矩陣法 B.市場調(diào)查預(yù)測法 C.相關(guān)因素預(yù)測法

D.回歸分析法 8.馬斯洛提出了（）人性假設(shè)理論。

A.經(jīng)濟(jì)人

B.社會人 C.復(fù)雜人

D.自我實(shí)現(xiàn)人 9.下面哪一項(xiàng)不是人本管理的基本要素?()A.組織人 B.管理環(huán)境

C.文化 背景 D.產(chǎn)品 10.（）是指狹義的人力資源。

A.人口資源 B.人力資源 C.人才資源 D.勞動力資源

二、多項(xiàng)選擇題（共 5 道試題，共 10 分。）

1.舒勒的“５Ｐ”模式包括()

A.人力資源理念 B.人力資源政策

C.人力資源規(guī)劃 D.人力資源實(shí)踐 E.人力資源流程 2.人本管理的基本要素包括()

A.組織人 B.管理環(huán)境

C.文化背景 D.價值觀 3.人力資源()。

A.關(guān)注的是價值問題 B.反映的是存量問題 C.反映的是流量問題 D.把人當(dāng)作成本 E.把人當(dāng)作財(cái)富的源泉 4.對于人力資源管理，正確的認(rèn)識是：()

A.以人為核心

B.視人為中心 C.以事為中心

D.視人為物 E.視人為成本 5.外部人力資源供給的預(yù)測方法包括()。

A.相關(guān)因素預(yù)測法 B.市場調(diào)查預(yù)測法 C.回歸分析法 D.人力資源盤點(diǎn)法

三、判斷題（共 10 道試題，共 10 分。）

1.人際關(guān)系理論要求管理人員不應(yīng)只注意完成任務(wù)，而應(yīng)把重點(diǎn)放在關(guān)心人和滿足人的需要上。()A.錯誤 B.正確 2.傳統(tǒng)的人員配置通常專注于應(yīng)聘者的價值觀、個性、需求動機(jī)與組織的組織文化、工作氛圍是否匹配。()A.錯誤 B.正確 3.人力資源需求預(yù)測可分為短期預(yù)測和長期預(yù)測。()A.錯誤 B.正確

4.與經(jīng)濟(jì)人假設(shè)相應(yīng)的管理工作的重點(diǎn)在于考慮人的情感。（）A.錯誤 B.正確

5.人力資源需求的個量需求不包括數(shù)量方面的需求。()A.錯誤 B.正確 6.人力資源不是再生性資源。()A.錯誤 B.正確 7.人力資源管理與人事管理的主要區(qū)別體現(xiàn)在內(nèi)容上。()A.錯誤 B.正確 8.外部招聘的途徑更多，所以比內(nèi)部招聘更重要。()A.錯誤 B.正確 9.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容可分為兩個層次：戰(zhàn)略層次的總體規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)層次的具體規(guī)劃。()A.錯誤 B.正確 10.人力資源需求包括總量需求和個量需求。()A.錯誤 B.正確

四、簡答題（共 5 道試題，共 40 分。）

1.如何理解人力資源管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系？

參考答案：

隨著人力資源管理在組織中發(fā)揮越來越重要的作用，人力資源管理在組織戰(zhàn)略中的地位也是越來越重要。人力資源管理與組織戰(zhàn)略的形成之間具有相互依賴的關(guān)系。在組織戰(zhàn)略中考慮人力資源管理問題，可以幫助公司實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢。組織戰(zhàn)略的形成不僅影響人力資源管理，也受到人力資源戰(zhàn)略的影響，組織必須從競爭戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略互動的角度來考慮組織的經(jīng)濟(jì)條件、行業(yè)環(huán)境、勞動力市場等相關(guān)因素。人力資源管理在組織戰(zhàn)略的實(shí)施中，可以決定組織中人員配置的方向，決定員工培訓(xùn)的方向和任何實(shí)施績效管理，并能夠決定戰(zhàn)略性薪酬方案的選擇。

2.在人力資源短缺或者過剩時應(yīng)采取什么樣的管理決策？

參考答案：

1、人力資源短缺時的管理決策：（1）利用組織的現(xiàn)有人員（2）從組織外招聘短缺的人員

2、人力資源過剩時的管理決策：（1）永久性裁員（2）人員的重新配置（3）降低勞動力成本 3.人本管理理論的基本內(nèi)容？

參考答案：

人本管理的基本內(nèi)容是：

1、人的管理第一；

2、以激勵為主要方式；

3、建立和諧的人際關(guān)系；

4、積極開發(fā)人力資源；

5、培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。4.現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有什么區(qū)別？

參考答案：

1、人事管理以“事”為中心，人力資源管理以“人”為核心。

2、人事管理將人視為一種成本和工具，注重投入、使用和控制；人力資源管理把人看作資源，注重產(chǎn)出和開發(fā)。

3、傳統(tǒng)的人事管理與其他職能部門的關(guān)系不大，是某一職能部門單獨(dú)使用的工具；現(xiàn)代人力資源管理部門是企業(yè)決策部門的重要伙伴，提高了人事部門在決策中的地位。

4、現(xiàn)代的人力資源開發(fā)功能能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造更大的利益。

5、傳統(tǒng)的人事管理將員工視為“經(jīng)濟(jì)人”，多采取任務(wù)管理的方式；而現(xiàn)代人力資源管理對員工實(shí)行人本化的管理，注重員工的工作滿意度和工作生活質(zhì)量的提高。5.人力資源規(guī)劃的作用是什么？

參考答案：

在所有的管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和主動性。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學(xué)預(yù)測，保證組織在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進(jìn)而保證實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以人力資源規(guī)劃在各項(xiàng)管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。⑴保障組織發(fā)展所需的人力資源，制定相應(yīng)的政策和措施，及時滿足組織不斷變化的人力資源需求； ⑵促使技術(shù)和其他工作流程變革，提高競爭優(yōu)勢； ⑶提高人員配置和使用效率，實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用； ⑷優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，使數(shù)量、質(zhì)量、年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)等趨于合理； ⑸有利于搞好培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等工作，促進(jìn)人力資源開發(fā)； ⑹有利于管理者進(jìn)行科學(xué)有效的管理決策； ⑺幫助適應(yīng)、并貫徹實(shí)施國家的有關(guān)法律和政策，如勞動法、職業(yè)教育法和社會保障條例等。

五、論述題（共 1 道試題，共 15 分。）

1.試述人本管理的機(jī)制。

參考答案：

有效地進(jìn)行人本管理,關(guān)鍵在于建立一整套完善的管理機(jī)制和環(huán)境，使員工處于自動運(yùn)轉(zhuǎn)的主動狀態(tài)，激勵員工奮發(fā)向上、勵精圖治的精神。（1）動力機(jī)制。主要包括物質(zhì)動力和精神動力，即利益激勵機(jī)制和精神激勵機(jī)制，二者相輔相成，形成一個整體。（2）壓力機(jī)制。包括競爭的壓力和目標(biāo)責(zé)任壓力。競爭使人面臨挑戰(zhàn)、有危機(jī)感，從而使人產(chǎn)生一種拼搏向上的力量，而目標(biāo)責(zé)任制在于使人們有明確的奮斗方向和承擔(dān)的責(zé)任,迫使人們努力去履行自己的職責(zé)。（3）約束機(jī)制。有制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范兩種規(guī)范組成。前者是組織的法規(guī)，是一種有形的強(qiáng)制約束，而后者主要是自我約束和社會輿論約束，則是一種無形的約束。當(dāng)人們的思想境界得到進(jìn)一步提高時，約束則將轉(zhuǎn)化為自覺的行為。（4）保證機(jī)制。主要指法律的保護(hù)和社會保障體系的保證。前者主要是保證人的基本權(quán)力、利益、名譽(yù)、人格等不受侵害，而后者則是保證人的基本生活。此外的組織福利制度，則是作為一種激勵和增強(qiáng)組織凝聚力的手段。（5）選擇機(jī)制。主要是指組織和成員的雙向選擇的權(quán)力，創(chuàng)造一種良好的競爭機(jī)制，有利于人才的脫穎而出和優(yōu)化組合，以建立組織結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才群體。（6）環(huán)境影響機(jī)制。人的積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，要受環(huán)境因素的影響。通常，環(huán)境因素有兩個方面組成，一是和諧、友善、融洽的人際關(guān)系，另一個則是令人舒心愉快的工作條件和環(huán)境。

六、案例分析題（共 1 道試題，共 15 分。）

蘇澳公司案例

參考答案：

一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃。組織和企業(yè)內(nèi)部的各種因素同樣是無時無刻不在運(yùn)動著和變化著，人力因素本身也會處于不斷的變化之中。比如，離退休、自然減員、招聘人員以及企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的工作崗位調(diào)動、晉升等導(dǎo)致的人員結(jié)構(gòu)變化。蘇澳公司近年來就經(jīng)常出現(xiàn)人員短缺的現(xiàn)象。
蘇澳公司的人力資源規(guī)劃是科學(xué)有效的。首先，公司高度重視這件事情，派了4名專業(yè)工作人員來實(shí)施。規(guī)劃的方法科學(xué)，準(zhǔn)備充分，對人力資源的供給和需求都進(jìn)行了預(yù)測，并能夠根據(jù)各部門的實(shí)際情況做出人力資源預(yù)測。其次，蘇澳公司對人力資源規(guī)劃工作進(jìn)行了有效的評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評價，這四名人員還要完成詳細(xì)的公司人力資源情況的書面報(bào)告。在評價的過程中，找出差距，并制定出糾正措施。這四名人員則對他們分管的職能部門進(jìn)行檢查，并與直線經(jīng)理協(xié)商。經(jīng)過以上的工作，蘇澳公司的人力資源規(guī)劃才能夠得到良好的效果。所以，為了適應(yīng)組織環(huán)境的變化和技術(shù)的不斷更新，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必須加強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，這是與組織自身發(fā)展相適應(yīng)的。

結(jié)合案例內(nèi)容部分請按照自己對人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃理論以及案例的理解來回答。案例題沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，但一定要符合理論和案例內(nèi)容，邏輯清晰，不要自相矛盾。

第五篇：人力資源管理任務(wù)5答案

人力資源管理作業(yè)：05任務(wù)

社會調(diào)查報(bào)告：

一、該企業(yè)的名稱、住址、主要經(jīng)營活動。

企業(yè)名稱：無錫市第二特種電纜廠

地址：無錫市新區(qū)南豐工業(yè)園B區(qū)錫達(dá)路576號

經(jīng)營活動：電線電纜制造與銷售

二、企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀及問題；

1．企業(yè)管理與制度建設(shè)過于注重形式而忽視有效性，人力資源工作亦同

為了爭取企業(yè)利潤最大化而急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，但卻都不能真正落到實(shí)處，組織架構(gòu)往往停留在書面文字上。人力資源工作只停留在事務(wù)性的工作上，人力資源六大模塊都只是泛泛而已：招聘與錄用渠道很窄，主要是學(xué)校畢業(yè)生自薦，這大概跟行業(yè)有關(guān)；薪酬管理，不能調(diào)動員工的積極性；培訓(xùn)與開發(fā)，學(xué)校所學(xué)的專業(yè)知識足以應(yīng)對現(xiàn)場調(diào)試，關(guān)鍵是現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)就可以形成一項(xiàng)新的技術(shù)專利，可以理解為“修行”在個人，那么不必進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。不重視管理培訓(xùn)。

2.裙帶關(guān)系經(jīng)營痕跡明顯，職業(yè)管理者缺位

企業(yè)內(nèi)裙帶關(guān)系嚴(yán)重，對決策層的決議執(zhí)行十分不利，勢均力敵的各方若遇到意見不統(tǒng)一的時候，很多事情就難以定下來，最后置之高閣。公司高管，他們都是專業(yè)領(lǐng)域的專家，獨(dú)當(dāng)一面，很有魄力，各方都安排了自己的親戚朋友進(jìn)入公司，互相監(jiān)督，互相牽制，這給薪酬管理與績效考核帶來了很大困難，使人力資源工作難以開展。

3.人才規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略眼光，中堅(jiān)骨干人才，尤其是管理人才匱乏

該公司重技術(shù)人才而輕管理人才，在管理方式上太多的隨意性，顯得有些混亂無序，沒有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，沒有真正的戰(zhàn)略，行為短期化是它重大的弱點(diǎn)。中堅(jiān)骨干人才年事已高，新生力量極為薄弱，存在技術(shù)資源不共享的情況，可見該技術(shù)含量不高，所謂獨(dú)擋一面唯恐技術(shù)外泄，影響自己在公司里的收益與地位。雖然公司整體效益好，但這種好光景只能持續(xù)幾年，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展；行政管理人員太多，約占公司總?cè)藬?shù)的30%，分布于綜合辦公室、行政部、企管部，這些人員大多是公司骨干的親戚朋友，非企業(yè)管理人才，普遍素質(zhì)不高，極少數(shù)學(xué)校招聘進(jìn)來的，也如一張白紙似的毫無工作經(jīng)驗(yàn)，對于公司管理深層面問題談不出所以然來。人力資源管理工作也被劃歸兩部門分管：薪酬管理與績效考核由企管部負(fù)責(zé)，其他事務(wù)性工作由行政部管，綜合辦公室管全公司的行政后勤工作。每個人都有背景，每個人都脾氣大，用老總的話來說不好管呀！

三、運(yùn)用人力資源管理理論分析它現(xiàn)有的人事制度、政策和措施。

1、人事資源管理工作的首要任務(wù)是對組織內(nèi)的職務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，對組織中的各種職務(wù)進(jìn)行分析，對組織內(nèi)的職務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)。這部分職能是勞動人事管理工作所欠缺的。

2、人力資源管理要為組織制定人員補(bǔ)充規(guī)劃。包括企業(yè)中各級管理人員的招聘、任用、選拔及企業(yè)職工的代謝管理。

3、勞動人事管理個別方面的職能比較單純，它主要是負(fù)責(zé)培養(yǎng)、訓(xùn)練企業(yè)的員工、以及對員工的績效進(jìn)行考評，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行加薪或提升等。

4、在人力資源管理中最關(guān)鍵、難度也較大的一項(xiàng)任務(wù)是企業(yè)人員激勵和考核規(guī)劃的制定與實(shí)施。人員激勵和考核規(guī)劃正是為人力資源的充分利用這一目標(biāo)而制定，主要的內(nèi)容就是對人通過行為強(qiáng)化達(dá)到激勵的目的。而它所缺少的正是這種長遠(yuǎn)性，它重視的僅僅是現(xiàn)實(shí)行為，考慮的是做好企業(yè)員工的工資和薪金管理工作。

四、重點(diǎn)分析崗位、績效、和薪酬保障管理是如何運(yùn)作的？

1.崗位體系建設(shè)：二特纜有職位設(shè)置，但卻沒有明確每一職位的工作職責(zé)與任職條件，其中有多個的職位匯報(bào)關(guān)系也是沒有理順的。職位是一個企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個橋梁，任何人力資源管理的規(guī)范工作，有賴于職位體系的建設(shè)與規(guī)范?；谶@樣一個原理，職位體系的建設(shè)工作也是我們咨詢的一個重點(diǎn)和基礎(chǔ)性工作。但在二特纜進(jìn)行崗位體系的建設(shè)工作中，管理人員沒有認(rèn)識到職位在管理工作中的重要作用，在觀念上還未能發(fā)生轉(zhuǎn)換。

3、績效管理：平均分配，分四檔：公司高管、中堅(jiān)骨干、裙帶人員、學(xué)校招聘人員。績效考核，形同虛設(shè)，更不可能與薪酬、年終獎掛鉤。

3.薪酬保障管理：薪酬的改革工作永遠(yuǎn)都是企業(yè)最為敏感也是員工最為關(guān)注度的事件，這和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一樣，是企業(yè)變革管理的重點(diǎn)。并對該下屬公司的三分之二的職位進(jìn)行了評估，形成了職位等級表，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合該下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，考慮到外部的薪酬市場情況，出臺了薪點(diǎn)表，并形成了公司的獎金發(fā)放管理辦法。

五、該單位的人力資源應(yīng)該如何開發(fā)和管理？

那么，針對上述狀況，該公司的人力資源工作如何開發(fā)和管理呢？我僅提出以下幾點(diǎn)建議：

1.重視企業(yè)文化建設(shè)，尊重和信任員工，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，將創(chuàng)業(yè)熱情轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的核心價值觀，并有系統(tǒng)地傳遞給企業(yè)員工，使之成為共同的行為規(guī)范，逐漸培養(yǎng)起價值認(rèn)同感。

2.開放思維，借助“外援”。缺乏專業(yè)能力使空泛的理念轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際的管理，這時不妨請教專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)，借助外力建立人力資源管理系統(tǒng)。

3.企業(yè)老總必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠(yuǎn)發(fā)展著眼支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識到“以人為本”，尊重人才、信任人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。

4.在過渡階段應(yīng)探討裙帶關(guān)系化與職業(yè)化的融合途徑，逐步淡化裙帶關(guān)系色彩，著力培養(yǎng)能承擔(dān)主要經(jīng)營責(zé)任的職業(yè)管理者隊(duì)伍，使企業(yè)由私有化經(jīng)營向?qū)I(yè)化、規(guī)范化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

5.搭建基本的人力資源管理框架。一開始就從大處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

6.建立規(guī)范的績效考核評價和薪醉管理體系，設(shè)計(jì)合理的薪資結(jié)構(gòu)、報(bào)酬體系，明確員工發(fā)展路徑，以提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力。