第一篇：個(gè)人績效總結(jié)

在工作中，每年都有點(diǎn)滴的進(jìn)步，做績效考核不僅可以總結(jié)曾經(jīng)的努力成果，更能明確今后的工作方向。以下是一份關(guān)于績效考核個(gè)人總結(jié)，僅供閱覽：

2010年度的考評(píng)工作已經(jīng)結(jié)束，因種種原因，考核之后的“績效面談工作”直到上周才基本完成?，F(xiàn)將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問題總結(jié)如下，既為總結(jié)上年度在考核工作中的經(jīng)驗(yàn)，也為本年度考核工作的改進(jìn)提供參考。

2010年底，非業(yè)務(wù)部門上海公司參與考核的人員共有24人，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實(shí)際參與面談溝通的人共有20人。

一、2010年度績效考核實(shí)施過程中存在的問題：

1、存在是“績效工資”還是“年終獎(jiǎng)金”疑惑的現(xiàn)象。

因2010年集團(tuán)的績效、薪酬制度進(jìn)行過改革，取消了每季度的“績效工資”，取而代之的是“實(shí)施年終考核，年終獎(jiǎng)根據(jù)集團(tuán)效益確定”的激勵(lì)措施。

然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認(rèn)為年底的考核是為了“績效工資”的發(fā)放，而不是“年終獎(jiǎng)金”的發(fā)放。

對(duì)于一部分在2010年底得到過“年終獎(jiǎng)金”的人員來說，年終獎(jiǎng)金是公司對(duì)個(gè)人在本公司一年工作的認(rèn)可，不論多少，是公司對(duì)個(gè)人在公司一年工作表現(xiàn)的評(píng)定，“每家公司的員工都應(yīng)該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以，分?jǐn)?shù)多少也無所謂。

2、個(gè)別崗位持“現(xiàn)在做績效溝通沒有意義”的觀點(diǎn)。

因種種原因，2010年底在“考核的實(shí)施”環(huán)節(jié)完成之后，并未做“績效面談”，所以，當(dāng)此次與被考核人面談時(shí)，認(rèn)為“沒有意義”、“工作忙”、“獎(jiǎng)金都發(fā)了，面談還有什么作用？”的現(xiàn)象還是存在。

3、大部分崗位對(duì)“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

當(dāng)與被考核人員溝通時(shí)，普遍反映出對(duì)“制定考核計(jì)劃，編制評(píng)估指標(biāo)，績效輔導(dǎo)，實(shí)施評(píng)估，績效面談和績效結(jié)果的應(yīng)用”績效管理的這六個(gè)循環(huán)階段不了解?！斑M(jìn)行到了哪個(gè)環(huán)節(jié)不是很清楚，接下來會(huì)有哪些環(huán)節(jié)也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上級(jí)要求做什么自己就做什么，作為被考核人個(gè)人，基本上是處于“盲目的”狀態(tài)。

4、個(gè)別崗位對(duì)“自己的考核指標(biāo)”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

作為被考核者，不論是考核之前還是實(shí)施考核的時(shí)候，員工個(gè)人均應(yīng)知道“考核哪些方面、考核指標(biāo)有哪些”。但此次溝通發(fā)現(xiàn)：有個(gè)別人員直到此次面談時(shí)仍舊不知道對(duì)自己的考核的指標(biāo)有哪些。

5、個(gè)別崗位對(duì)“考核指標(biāo)的準(zhǔn)確性”有異議

個(gè)別崗位的人員認(rèn)為考核表中一些指標(biāo)不能夠很準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)自己的工作，但對(duì)“什么樣的指標(biāo)才能夠評(píng)價(jià)自己的工作”卻未有很好的建議。

6、個(gè)別崗位對(duì)“評(píng)分人的確定”有不同意見----此問題在部門經(jīng)理層尤其突出；

2010年實(shí)施考評(píng)時(shí)，打分人確定的原則已明確：“對(duì)基層人員的打分，由部門經(jīng)理評(píng)定，總經(jīng)理核準(zhǔn)；對(duì)部門經(jīng)理的打分，由上級(jí)、平級(jí)和下級(jí)共同評(píng)定”。此次溝通發(fā)現(xiàn)，個(gè)別基層員工并不清楚此流程，而部門經(jīng)理卻認(rèn)為此評(píng)分人確定的原則值得商榷，即：“上級(jí)”更應(yīng)該是有工作中有直接聯(lián)系的上級(jí)，“平級(jí)”應(yīng)是對(duì)某一項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)定而不能是全部指標(biāo)，“下級(jí)”對(duì)自己的工作根本不清楚，應(yīng)該取消下級(jí)評(píng)分。

7、大部分基層人員對(duì)“自己的得分”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

2010年，因種種原因，評(píng)估實(shí)施結(jié)束之后沒有進(jìn)行績效面談，所以大部分被考核人并不清楚自己的最終得分。當(dāng)告知他們最終得分時(shí)，大部分基層人員提出過“評(píng)分結(jié)果是如何得來”的疑問。

8、存在“最終評(píng)分尚未確定，而被考評(píng)人卻已經(jīng)知道分?jǐn)?shù)”的現(xiàn)象；

集團(tuán)自實(shí)施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨意泄露與被考核人相關(guān)的考核信息”，但本次的溝通，卻發(fā)現(xiàn)部分人員“事先”已知曉了個(gè)人的得分，盡管他們所知曉的分?jǐn)?shù)并不都是最終核定的分?jǐn)?shù)。

9、大部分人員對(duì)“評(píng)分結(jié)果的應(yīng)用”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

大部分被考核人員認(rèn)為評(píng)分的結(jié)果就單純是為了“發(fā)獎(jiǎng)金”，就是為了發(fā)獎(jiǎng)金而考核，而對(duì)于評(píng)分結(jié)果將是“工作反饋、工作評(píng)估、職位晉升、薪資調(diào)整等一個(gè)很重要的參考”并不是很清楚。

10、大部分人員對(duì)“獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

集團(tuán)在2010年考核分?jǐn)?shù)出來之后，經(jīng)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)批后，明確了獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，簡而言之為“三、二、一、零”的“四級(jí)激勵(lì)”措施。但直到面談之時(shí)，仍有大部分被考核人員尚不清楚09年度獎(jiǎng)金是依據(jù)一個(gè)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的，個(gè)別被考核者認(rèn)為是按集團(tuán)績效管理辦法中的標(biāo)準(zhǔn)確定的。

二、2010年度績效考核實(shí)施后的效果：

1、一半的人員認(rèn)為此次考核表能夠用來評(píng)定自己年度的工作。

在交流的過程中，對(duì)于他們提到的考核表擬定的疑惑一事，向他們?cè)敿?xì)地介紹了2010年的考核表的形成過程；通過解釋，從操作的角度及被考核者個(gè)人主觀的觀點(diǎn)來看，最終一半的被考核人認(rèn)為考核表能夠用來評(píng)定自己的工作。

2、一半的人員對(duì)自己個(gè)人的得分是比較認(rèn)可的；

此次溝通過程中，采取的是“個(gè)人自我客觀評(píng)估+實(shí)際最終得分反饋”的形式來評(píng)估此次績效考核實(shí)施的效果。

一方面讓被考核人對(duì)一年工作按百分制作一個(gè)客觀的自我評(píng)估，然后告知他最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差距，到底是由于主觀的不足，還是因?yàn)榇嬖谀承┛陀^的原因；經(jīng)與被考核人溝通，一半的人員對(duì)自己的最終得分是比較認(rèn)可的；其余人員，普遍是自我評(píng)定分比最終得分略高2-3分，個(gè)別人員的自我評(píng)定分比最終得分高5分左右。

3、大部分人員對(duì)“績效溝通”一事比較認(rèn)可，但更希望能夠得到直接上級(jí)的評(píng)定和面對(duì)面的溝通；大部分人員比較認(rèn)可“績效溝通”一事，認(rèn)為很有必要進(jìn)行溝通，只是對(duì)“遲到的溝通”略有不滿。大部分人員希望（1）、與直接上級(jí)進(jìn)行溝通，希望直接上級(jí)對(duì)自己的工作能夠客觀的評(píng)價(jià)，能夠直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高；（2）、縮短“溝通”的周期，到年度考核時(shí)才去做“績效溝通”導(dǎo)致的結(jié)果是：時(shí)間太長、成績與不足不容易記錄、對(duì)于“不足”卻沒有了改進(jìn)的機(jī)會(huì)；

（3）、與直接上級(jí)溝通后再與HR溝通，此時(shí)HR的溝通就更具有針對(duì)性。

4、大部分人員真切地希望“績效考核”真正能夠起到“獎(jiǎng)優(yōu)幫困”的作用。

盡管被考核者非常希望能夠通過年終獎(jiǎng)體現(xiàn)自己在公司工作的成績，但溝通過程中了解到：作為被考核者，相當(dāng)一部分人員希望自己的能力能夠在工作中得到體現(xiàn)、得到提升，而不僅僅是獎(jiǎng)金的多寡。對(duì)于工作中的成績，他們希望得到上級(jí)的及時(shí)認(rèn)可；對(duì)于工作中的不足，他們希望得到上級(jí)的及時(shí)指出和幫助。尤其是不足，他們更多的是希望上級(jí)能夠客觀地、直接地、具體地指出來，以幫助他們提高；而不是到年底考核的時(shí)候，在分?jǐn)?shù)最終確定后由自己發(fā)現(xiàn)，這容易給被考核者造成“秋后算賬”的錯(cuò)覺。

三、反映出的問題：

1、培訓(xùn)力度不足

自2010年初，集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)、績效、薪酬等方面進(jìn)行了一系列的修改、完善，尤其是績效考核和薪酬制度方面。但通過此次溝通，仍有個(gè)別人員雖然知道績效、薪酬是調(diào)整了，但調(diào)整后的結(jié)果具體是什么樣的、給個(gè)人造成什么樣的影響卻不是很清楚。

對(duì)于被考核者提出這樣的問題，不論什么原因，反映出了公司在此方面的培訓(xùn)還需加強(qiáng)。

2、宣講層面不夠：

2010年年終考核在實(shí)際實(shí)施的時(shí)候，因種種原因，時(shí)間緊、任務(wù)重，行政中心直接將相關(guān)安排傳達(dá)至部門經(jīng)理級(jí)，并未對(duì)全體人員進(jìn)行考核前的一系列介紹、講解，導(dǎo)致被考核者尤其是基層被考核者對(duì)此次考核的理解不全面，甚至有個(gè)別人員的理解有偏差（因考核表的擬定過程先后經(jīng)歷過三次，導(dǎo)致他們對(duì)最終所采用的考核表的認(rèn)識(shí)有偏差）

3、貫徹不夠徹底：

作為公司的日常管理，各項(xiàng)工作指令的傳達(dá)是一級(jí)一級(jí)進(jìn)行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中層人員就應(yīng)貫徹，基層人員就應(yīng)執(zhí)行。而一旦中層人員在貫徹的過程中沒有很好的做好解釋、說明，上級(jí)的指令傳遞不到或不能很好的傳遞到基層，就容易造成基層人員對(duì)公司各項(xiàng)工作的不理解。

從“自己的考核指標(biāo)有哪些”到“自己的考核分是如何的得來的”，從“不清楚績效管理會(huì)涉及哪些流程”到“獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)是什么”等一系列的問題都反映出一部分中層人員在貫徹考核工作的過程中講解不夠徹底，介紹不夠全面。

4、考核表中的信息需要更全面、更準(zhǔn)確；

2010年的考核表，因種種原因，雖然最終能夠被大部分被考核者所接受，但客觀而言，指標(biāo)還需更全面、標(biāo)準(zhǔn)還需更準(zhǔn)確，考核表的改進(jìn)工作還存在較大的提升空間。

5、績效管理的各項(xiàng)工作需及時(shí)完成。

通過此次溝通，被考核者普遍表現(xiàn)出不太情愿做“獎(jiǎng)金都發(fā)了后的面談”，這就對(duì)績效管理各項(xiàng)操作中的時(shí)間節(jié)點(diǎn)提了個(gè)醒：應(yīng)及時(shí)完成績效管理的各項(xiàng)工作，尤其要做到：不面談不發(fā)獎(jiǎng)金，以改變“績效考核就是為了發(fā)獎(jiǎng)金”的錯(cuò)誤觀念。

四、2011年考核工作中需注意的問題

在此次溝通過程中，我曾就一些問題與被考核者做過溝通，現(xiàn)將突出的兩個(gè)問題提出如下，此問題在本年度的操作時(shí)需格外注意。

1、對(duì)普通員工的評(píng)定，部門經(jīng)理的打分與總經(jīng)理的打分有異議時(shí)，如何知曉兩個(gè)人對(duì)自己的評(píng)價(jià)？最終的評(píng)分如何得來？

2、獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是“按得分的絕對(duì)值”還是“按得分的相對(duì)值”？

第二篇：2014個(gè)人績效總結(jié)(標(biāo)準(zhǔn)版)

個(gè)人工作總結(jié)

不知不覺已經(jīng)到白馬一年了，這一年里，在領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心栽培和同事們的幫助支持下，我熱衷于本職工作，嚴(yán)格要求自己，端正工作心態(tài)，時(shí)刻保持“勤奮”、“認(rèn)真”、“高效”的態(tài)度，始終堅(jiān)持學(xué)習(xí)、積極進(jìn)取，不斷提高自我，努力勤奮工作，認(rèn)真完成任務(wù)，履行好崗位職責(zé)，各方面表現(xiàn)得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事的肯定?，F(xiàn)將一年來的工作情況簡要匯報(bào)如下：

一、態(tài)度方面：思想端正，工作認(rèn)真。

態(tài)度上，我非常熱愛本職工作，能夠嚴(yán)以律己，認(rèn)真遵守公司的各項(xiàng)制度，保持對(duì)工作極大的熱情和信心；工作上，我堅(jiān)定目標(biāo)，本著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度,勤奮努力，積極進(jìn)取，不斷提高自己的工作能力和業(yè)務(wù)水平，力爭把每一個(gè)客戶服務(wù)周到，并把領(lǐng)導(dǎo)分配的每一項(xiàng)任務(wù)做到最好。

二、學(xué)習(xí)方面：認(rèn)真踏實(shí)、不斷提高。

銷售工作是一門藝術(shù)，需要很多的技巧和能力，我從對(duì)銷售工作的開始接觸，然后平時(shí)多看、多問、多想，認(rèn)真參加業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)、同事請(qǐng)教問題，在不斷地學(xué)習(xí)和請(qǐng)教中，無論是在對(duì)銷售工作的理解方面、技巧方面還是實(shí)際的業(yè)務(wù)能力方面，都取得了長足的進(jìn)步和巨大的收獲。通過這一年的工作與學(xué)習(xí)，使我認(rèn)識(shí)到一名優(yōu)秀銷售的成長是一個(gè)前景光明、充滿希望同時(shí)又需要付出努力和心血的過程，也是一個(gè)需要不斷完善不斷提高的長期過程。

三、團(tuán)隊(duì)方面：團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同進(jìn)步。

銷售工作，不單單靠的是個(gè)人的努力，要想做好銷售工作，孤軍奮戰(zhàn)是不可取的，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作是十分重要的。在過去的一年里，在我們的團(tuán)隊(duì)工作上，我都認(rèn)真積極參與。在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上認(rèn)真做工作匯報(bào)、積極發(fā)表意見。在平時(shí)的工作中，注重與小組成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，營造團(tuán)結(jié)進(jìn)取的氛圍，并積極為其他團(tuán)隊(duì)成員提供力所能及的幫助。在自己不斷成長提高的同時(shí)，也積極努力為團(tuán)隊(duì)做出自己的貢獻(xiàn)。

四、工作方面：勤奮努力，業(yè)績較好。

自入職以來，我每天保持進(jìn)取的心態(tài)，腳踏實(shí)地，積極探索和開發(fā)新客戶，認(rèn)真收集客戶資料，做好約見準(zhǔn)備工作。見到客戶后，認(rèn)真向客戶介紹媒體，了解客戶需求，并與客戶維持融洽的關(guān)系；經(jīng)過不斷的努力與追求，終于在第三季度與客戶簽約成功，合同總額170多萬。這次簽約的成功，是對(duì)我工作的肯定以及對(duì)我信心上的極大鼓勵(lì)。這也是在領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員的幫助下取得的成績。我將以此為起點(diǎn)，不斷地向更大更高的工作目標(biāo)努力前行！

五、改進(jìn)方面：保持優(yōu)勢，改進(jìn)不足。

回顧一年來的工作，我在思想上、學(xué)習(xí)上、工作上都取得了很大的進(jìn)步，成長進(jìn)步了不少，但同時(shí)我也認(rèn)識(shí)到自己的不足之處：首先，在對(duì)銷售工作以及媒體行業(yè)的理解上遠(yuǎn)不夠深入，還需進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)習(xí)并把學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用到實(shí)際工作中去;其次，在工作上，工作經(jīng)驗(yàn)尚淺，與客戶談判技巧不足，還需進(jìn)一步鍛煉提高;再次，在業(yè)務(wù)水平上，專業(yè)性不足、效率性不高，還需進(jìn)一步提高提案水平以及與客戶談判交流能力。在新的一年工作中，我一定會(huì)揚(yáng)長避短，克服不足、認(rèn)真學(xué)習(xí)、發(fā)奮工作、積極進(jìn)取、努力成長，把工作做得更好，懷著“北部，永爭第一”的信念，為白馬創(chuàng)造更多的業(yè)績！

XXX 2015年1月8日

第三篇：2011績效考評(píng)個(gè)人總結(jié)

華普聯(lián)合商業(yè)投資有限公司2010績效考評(píng)個(gè)人總結(jié)對(duì)照表

總結(jié)人：所任職務(wù)：電腦部主管所在單位： 員工編號(hào)：到職日期：考核周期：

一、業(yè)績達(dá)成方面：明確自己的工作目標(biāo)和工作任務(wù)；清晰了解完成業(yè)績目標(biāo)所包含的KPI指標(biāo)，各項(xiàng)KPI指標(biāo)的達(dá)成數(shù)據(jù)；各項(xiàng)工作的完成情況；團(tuán)隊(duì)建設(shè)取得的成績

工作目標(biāo)任務(wù)：業(yè)務(wù)上接受區(qū)信息部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，行政上接受門店店長的監(jiān)督與指導(dǎo)，負(fù)責(zé)保證門店內(nèi)、外部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和應(yīng)用系統(tǒng)的正常、安全運(yùn)行；負(fù)責(zé)門店信息系統(tǒng)各種設(shè)備管理制度的執(zhí)行與檢查，負(fù)責(zé)信息工作手冊(cè)有關(guān)門店的流程與制度的貫徹執(zhí)行，負(fù)責(zé)指導(dǎo)系統(tǒng)維護(hù)員對(duì)系統(tǒng)軟件及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中的各種硬件設(shè)備進(jìn)行具體的日常管理與維護(hù)。積極配合門店的各項(xiàng)工作。使門店的工作效益最大化．

工作任務(wù)：一 人員管理

1.負(fù)責(zé)直接管理系統(tǒng)維護(hù)員的日常工作；

2.負(fù)責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)門店電腦使用者的工作。

二、業(yè)務(wù)管理

1． 門點(diǎn)電腦網(wǎng)絡(luò)的定期檢查、維護(hù)，保證網(wǎng)絡(luò)暢通，保證與區(qū)域總部的數(shù)據(jù)通信暢通。

2． 定期檢查門店網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的安全狀況，防止黑客、病毒等破壞體對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全的威脅。

3． 管理和分配門店網(wǎng)絡(luò)中各種設(shè)備的IP地址，建立并負(fù)責(zé)管理門店網(wǎng)絡(luò)中的用戶及其權(quán)限。

4． 監(jiān)控門店操作系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫的運(yùn)行情況，發(fā)現(xiàn)問題按照手冊(cè)的規(guī)定進(jìn)行簡單處理，無法處理的問題及時(shí)報(bào)告公司信息部幫助解決。

5． 負(fù)責(zé)對(duì)于數(shù)據(jù)的安全性和保密性進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理，防范和制止有關(guān)數(shù)據(jù)泄密的事情發(fā)生。

6． 負(fù)責(zé)對(duì)MIS系統(tǒng)進(jìn)行日常管理與維護(hù)，保證系統(tǒng)的正常運(yùn)行，保證報(bào)表的生成與數(shù)據(jù)的傳輸。對(duì)門店MIS系統(tǒng)的用戶進(jìn)行管理，按照公司的規(guī)定設(shè)置與管理門店系統(tǒng)的用戶及用戶權(quán)限。

7． 負(fù)責(zé)并指導(dǎo)系統(tǒng)維護(hù)員每日檢查門店MIS系統(tǒng)數(shù)據(jù)備份情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)報(bào)告公司信息部，以確保數(shù)據(jù)的完整。

8． 為門店各部門提供MIS系統(tǒng)使用方面的培訓(xùn)與咨詢，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問題做出初步判斷，協(xié)助門店解決問題。無法解決通過信息部解決。

9． 負(fù)責(zé)盤點(diǎn)數(shù)據(jù)、價(jià)格信息等與各類設(shè)備接口數(shù)據(jù)的傳輸，保證電子條碼秤、盤

點(diǎn)機(jī)等外部設(shè)備的正常使用。

10． 對(duì)新入職的系統(tǒng)維護(hù)人員進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備維護(hù)及管理知識(shí)的培訓(xùn)。

三、資產(chǎn)管理

對(duì)門店內(nèi)的信息系統(tǒng)設(shè)備進(jìn)行管理、維護(hù)，對(duì)損壞或無法使用的設(shè)備進(jìn)行申請(qǐng)報(bào)廢。對(duì)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中的服務(wù)器、工作站、POS機(jī)及其它連網(wǎng)設(shè)備的管理制定計(jì)劃，分配專人或部門進(jìn)行管理。

四、協(xié)調(diào)

1.2.協(xié)調(diào)與門店?duì)I運(yùn)各部門的關(guān)系，解決涉及信息系統(tǒng)方面的問題，服務(wù)到位。協(xié)調(diào)與系統(tǒng)維護(hù)員的關(guān)系，傳達(dá)門店領(lǐng)導(dǎo)的和公司的相關(guān)精神，以保證電腦部

在門店能夠更好的執(zhí)行各項(xiàng)工作任務(wù)。

3.協(xié)調(diào)與設(shè)備的供應(yīng)廠商的關(guān)系，使設(shè)備的維護(hù)與維修得到有力保證。

各項(xiàng)工作完成：

１完成每日的工作，保證門店正常營業(yè)。

２定期的檢查網(wǎng)絡(luò)保證門店的網(wǎng)絡(luò)通訊正常和安全。

３對(duì)門店的電腦及周邊的設(shè)備進(jìn)行定期的維護(hù)保養(yǎng)，現(xiàn)在店內(nèi)的設(shè)備都可以使用。４門店的ｍｉｓ系統(tǒng)的維護(hù)使用維護(hù)。

５重大的盤點(diǎn)過程中完成盤點(diǎn)任務(wù)，沒有發(fā)生事故導(dǎo)致盤點(diǎn)失敗。

６門店資產(chǎn)管理有序，都貼有資產(chǎn)標(biāo)簽，沒有丟失的情況。

７積極的完成領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，能很好的配合營運(yùn)的各項(xiàng)工作，給營運(yùn)做些力所能及的事情緩解營運(yùn)人手不足的問題。

團(tuán)隊(duì)的成績是我們電腦部的共同努力的結(jié)果，我們是一個(gè)整體，我們完成了電腦部的各項(xiàng)工作任務(wù)。日常工作中我們都能夠正常的完成，保證了門店?duì)I業(yè)的正常進(jìn)行，我們還要定期的對(duì)門店的設(shè)備的軟件硬件及周邊的設(shè)備進(jìn)行定期的更新，保養(yǎng)，維護(hù)，清理，盤點(diǎn)。使設(shè)備的能正常的使用，延長設(shè)備的使用壽命，保護(hù)好設(shè)備沒有發(fā)生設(shè)備的丟失問題。門店的部組人員有時(shí)候會(huì)缺少在較忙的時(shí)候會(huì)人員不夠使用，電腦部在忙完自己的工作之余會(huì)幫助部組的人員做些力所能及的工作，尤其是在年節(jié)的時(shí)候大量的貨物需要搬運(yùn)。這樣一來我就在門店的部組中得到了大家的認(rèn)可。得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。這是一直默契，一種協(xié)作讓我們的工作環(huán)境變的輕松了不少。

二、職責(zé)和素質(zhì)方面需包括：對(duì)本崗位的認(rèn)識(shí)和理解；對(duì)公司企業(yè)文化的了解和理解；對(duì)公司規(guī)章制度的了解及執(zhí)行、遵守情況；對(duì)工作流程執(zhí)行及改進(jìn)提議；

電腦部崗位負(fù)責(zé)保證門店內(nèi)、外部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和應(yīng)用系統(tǒng)的正常、安全運(yùn)行；負(fù)責(zé)門店信息系統(tǒng)各種設(shè)備管理制度的執(zhí)行與檢查，負(fù)責(zé)信息工作手冊(cè)有關(guān)門店的流程與制度的貫徹執(zhí)行，負(fù)責(zé)指導(dǎo)系統(tǒng)維護(hù)員對(duì)系統(tǒng)軟件及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中的各種硬件設(shè)備進(jìn)行具體的日常管理與維護(hù)。

華普超市的企業(yè)文化是： 誠實(shí)、正直團(tuán)隊(duì)、承諾 信任、忠誠品質(zhì)、價(jià)值行動(dòng)、效率 績效、貢獻(xiàn)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新。公司就像一個(gè)人一樣是有生命的，一個(gè)有生命的組織是需要生存發(fā)展的，否則他就失去了一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，企業(yè)的文化就是我們生存發(fā)展慢慢壯大的根基，公司之所命為員工之所命，處處牽情！

公司的規(guī)章制度是規(guī)范員工的行為規(guī)范，在規(guī)則中著見完善，我們應(yīng)按照公司的章程去規(guī)范自己在工作中的行為。當(dāng)然我也是這么做的。遵守公司的公章制度，完成自己的工作。工作流程的建議：執(zhí)行要符合工作的主題和意義存在性，一些隨著公司的工作調(diào)整就可以調(diào)整不做比如電腦部每日工作日志中粘貼的附件會(huì)員價(jià)商品和早上報(bào)表截圖就可以不做了，而一些新的工作也要隨之而增加。簡化工作的步驟，提高工作的效率，加強(qiáng)工作重點(diǎn)，綜合布局工作。

華普聯(lián)合商業(yè)投資有限公司2010績效考評(píng)個(gè)人總結(jié)對(duì)照表

總結(jié)人：所任職務(wù)：電腦部主管所在單位：

員工編號(hào)：到職日期：考核周期：

三、未來工作計(jì)劃和展望需包括：明確明年的工作目標(biāo)和工作任務(wù)，及完成目標(biāo)和任務(wù)的可行性實(shí)施方案；目前自身的優(yōu)勢和差距；在未來的工作中將面臨的困難，應(yīng)對(duì)措施；如何保證隊(duì)伍的穩(wěn)定性及倡導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)；

門店電腦部屬于后勤職能部門，主要負(fù)責(zé)店鋪的正常營業(yè)的技術(shù)支持，在新的一年中電腦部將繼續(xù)的保持自己的工作狀態(tài)，每日保證正常的出勤，保證店面的各項(xiàng)相關(guān)的工作能夠正常的進(jìn)行，積極完成日常工作，配合門店?duì)I運(yùn)，公司部門的相關(guān)的工作。加強(qiáng)自身的業(yè)務(wù)水平的熟練性，學(xué)習(xí)更多的技術(shù)技能，完善自我。

實(shí)施方案：每日按時(shí)出勤打卡。按時(shí)的完成自己本部門的分內(nèi)工作，按時(shí)的檢修所管理的門店設(shè)備，加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)同事之間的溝通協(xié)作，與此同時(shí)積極的學(xué)習(xí)更多的專業(yè)知識(shí)，加強(qiáng)自

身的優(yōu)越性！

自身的優(yōu)勢上感覺工作比較踏實(shí)，能夠積極的完成分內(nèi)的工作，工作認(rèn)真，為人平實(shí)，積極的配合部組的工作，還可以在部組繁忙的時(shí)候幫助部組做些事情，緩解人員不足的問題。相比別的門店的老員工雖多一份熱情，但是少一份經(jīng)驗(yàn)，時(shí)間就是經(jīng)驗(yàn)的積累和沉淀，在以后的工作中還要像老別的門店電腦部的老員工 多多的交流溝通，慢慢像完善靠近。

未來的工作將面臨許許多多的問題 比如門店的設(shè)備老舊出現(xiàn)的問題的概率會(huì)大大增加，門店的許多電腦和其他設(shè)備都已經(jīng)達(dá)到報(bào)廢年限，設(shè)備的性能大大的降低，導(dǎo)致工作的效率達(dá)不到正常的效果，腦部的人員較少只有兩人，后備力量非常的不足。工作的事情趨于機(jī)械化長時(shí)間的工作會(huì)產(chǎn)生懈怠沒有什么動(dòng)力．

應(yīng)對(duì)措施建議：門店設(shè)備年數(shù)過多設(shè)備老化是一個(gè)客觀的問題，我們需要客觀的對(duì)待這樣的問題，必要的電子產(chǎn)品是需要更換的，新產(chǎn)品不僅在性能上優(yōu)越，在能耗上也是屬于低碳節(jié)能的，這樣既提高了工作效率又節(jié)約門店的能耗成本。電腦部人員缺少是多年存在的問題希望可以在增加一個(gè)人這樣就可以有較大的緩沖能為門店電腦部正常工作提供保障。動(dòng)力是工作的源泉，有了基礎(chǔ)的保障才可以讓員工能夠安心的工作，有動(dòng)力的工作，所以建議為了不使員工的心情懈怠產(chǎn)生疲勞感，也要適當(dāng)?shù)挠枰约有剑A段性的獎(jiǎng)金等。當(dāng)然公司的９＋３的工作計(jì)劃中已經(jīng)慢慢的施行了這個(gè)做法。

隊(duì)伍的穩(wěn)定性：說到門店的穩(wěn)定性還是要從門店的組成說起，門店是有由各個(gè)部門構(gòu)成 從１０到９０每個(gè)部門都不是獨(dú)立的，有的會(huì)經(jīng)常的會(huì)有工作上的協(xié)作問題，微觀的看待這個(gè)問題就是要把每個(gè)小部組，每個(gè)品類每個(gè)人員上都建立起良好的關(guān)系，合作發(fā)展。物質(zhì)基礎(chǔ)是五大需求中最基本的需求，沒有物質(zhì)的基礎(chǔ)基本談不上其他的可言，所以人員的穩(wěn)定也要讓我們的員工由物質(zhì)上的滿足感，在同一個(gè)職位上沒有不平衡的心里想法。文化需求，一個(gè)良好的企業(yè)是要有一個(gè)良好的企業(yè)文化作為精神的支柱，和諧的氛圍，寬心的氣氛會(huì)讓員工的心里感到舒暢。只有員工的穩(wěn)定了我們隊(duì)伍才可以走的更遠(yuǎn)！

四、具體的改進(jìn)計(jì)劃

五、本考核期的獎(jiǎng)懲記錄（以書面記錄為準(zhǔn)）

通報(bào)表揚(yáng)0次，一次性獎(jiǎng)金0次，記功0次；

通報(bào)批評(píng)0次，一次性罰款0次，記過0次，降薪/降職0次。

第四篇：績效總結(jié)

第二章 為企業(yè)增加價(jià)值

2.1 一般原理——增值：實(shí)現(xiàn)等價(jià)的財(cái)務(wù)節(jié)約或收益，但并非僅基于單位價(jià)格的變動(dòng)。2.2 增值的機(jī)會(huì)

1、消除或改變最終用戶或客戶制定的初始需求；

2、改變產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)；

3、取代低成本項(xiàng)目——與價(jià)值分析技術(shù)有關(guān)；

4、延期支付條款；

5、延長質(zhì)量保證條款；

6、減少庫存或使用寄銷庫存設(shè)施；

7、改進(jìn)運(yùn)作效率——與學(xué)習(xí)曲線理論有關(guān)；

8、降低管理成本

2.3能夠用不同的方法測量采購的效率和效力，以采購人員為例：

效率：采購過程的實(shí)際成本；每張訂單的成本；購置成本；實(shí)現(xiàn)的節(jié)約；獲得的增值；周期（網(wǎng)絡(luò)流動(dòng)）；信息技術(shù)的使用；組織結(jié)構(gòu)；供應(yīng)商管理；勞動(dòng)力評(píng)估

效力：客戶服務(wù)水平；貨物/服務(wù)的預(yù)算；質(zhì)量水平；貨物/服務(wù)的準(zhǔn)時(shí)送達(dá)客戶；服務(wù)交付給客戶；關(guān)系的改進(jìn)；對(duì)資本效率、資產(chǎn)管理和利潤的影響

2.4 降低庫存成本及使用寄銷庫存來增值

1、庫存的作用：庫存是資產(chǎn)。庫存過剩會(huì)占用大量現(xiàn)金并且降低了資金流動(dòng)性。庫存不足則降低了服務(wù)水平。

2、寄銷庫存也稱為代銷代儲(chǔ)方式，買方同供應(yīng)商簽訂代銷合同，供應(yīng)商按照合同將買方所需物資預(yù)先存放在買方倉庫中形成的庫存。

寄銷庫存帶來的增值：有效提高供貨速度；減少缺貨；降低采購方庫存；降低組織的運(yùn)營費(fèi)用。

3、MRP：物料需求計(jì)劃，是一種以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)，它根據(jù)總生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，編制所構(gòu)成最終產(chǎn)品的裝配件、部件、零件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃、對(duì)外的采購計(jì)劃、對(duì)內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃，涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊。

4、JIT（Just in Time）意為及時(shí)或準(zhǔn)時(shí)，也有譯為精練管理。JIT是一種倒拉式管理，即逆著生產(chǎn)工序，由顧客需求開始，訂單→產(chǎn)成品→組件→配件→零件或原材料，最后到供應(yīng)商。

5、VMI：供應(yīng)商管理庫存，是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略 2.5談判增值

1）從價(jià)格、時(shí)間、貿(mào)易折扣和清算折扣入手進(jìn)行談判，使這些談判結(jié)果在客觀上和數(shù)量上減少以實(shí)現(xiàn)增值 2）主觀性的改善實(shí)現(xiàn)增值：更好的質(zhì)量、改善的服務(wù)、延長質(zhì)量保證時(shí)間 3）減少交易成本來實(shí)現(xiàn)增值：更少的訂貨次數(shù)、框架訂單、減少交易時(shí)間

4）采購人員在談判中要充分利用他的技巧和能力，通過談判獲得降低成本，提高服務(wù)水平，改善合同的條款和條件，實(shí)現(xiàn)貨物和服務(wù)的TCA和TCO增值 2.6 提供運(yùn)作效率增值

1、采購活動(dòng)自身產(chǎn)生的成本：采購人員的工資；辦公室成本和支持成本；信息系統(tǒng)成本，包括有紙化辦公或信息技術(shù)和信息系統(tǒng)（IT/IS）。

2、提高運(yùn)作效率基于：

1）人力資源因素：采購人員個(gè)人能力或?qū)I(yè)能力

2）系統(tǒng)和流程因素：采購流程、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、交易、關(guān)系、商務(wù)信息技術(shù)系統(tǒng)和交流

3、運(yùn)作效率提高測量依據(jù)：

1）采購工作的數(shù)量：一段時(shí)間下訂單的數(shù)量；承擔(dān)物品/服務(wù)的數(shù)量；處理詢問的數(shù)量——采購流程工作進(jìn)行得如何？ 2）采購工作的價(jià)值：訂單的資金價(jià)值；交易成本，包括詢價(jià)、評(píng)估、會(huì)談等；與預(yù)算相比所帶來的節(jié)約 第三章 績效測量的類型

3.1KPI目標(biāo):SMART標(biāo)準(zhǔn)：special具體的；measurable可測量的；achievable可達(dá)到的；relevant相關(guān)的，與核心業(yè)務(wù)相關(guān)；timed有時(shí)限的：應(yīng)該具有約定的時(shí)間表。3.2KPI

1、戰(zhàn)略：與主要的利益相關(guān)者/使用者一起工作；管理主要的供應(yīng)商；發(fā)展內(nèi)部和外部的關(guān)系；建立長期協(xié)議/合作伙伴。管理供應(yīng)商基礎(chǔ)；管理長期關(guān)系；管理削減成本計(jì)劃；進(jìn)行采購調(diào)研。

2、戰(zhàn)術(shù)：獲得/評(píng)估報(bào)價(jià)，建議和投標(biāo)；管理一般的供應(yīng)商；與運(yùn)作部門一起工作。計(jì)劃中期的供應(yīng)/服務(wù)交付；管理當(dāng)前的供應(yīng)商關(guān)系；連接客戶需求與供應(yīng)市場。

3、交易：獲得并核對(duì)價(jià)格；管理庫存訂單和非庫存訂單；管理數(shù)據(jù)的輸入程序。每周/月處理的訂單數(shù)量；每周的詢價(jià)次數(shù)。

3.3采購的貢獻(xiàn)

采購對(duì)成本負(fù)責(zé)，成本直接影響企業(yè)的利潤和客戶服務(wù)水平。采購是成本管理和相關(guān)績效團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵成員。材料成本的節(jié)約，帶來增值。3.4與采購流程相關(guān)的部分

采購在組織中的作用——采購過程——采購周期——采購政策與職業(yè)道德——采購中的五個(gè)合適——評(píng)估供應(yīng)商的報(bào)價(jià)/價(jià)格分析——供應(yīng)商關(guān)系。3.5與采購結(jié)構(gòu)相關(guān)的KPI 采購組織形式（結(jié)構(gòu)）：

1、中央采購部門；

2、分散采購——完全授權(quán)給運(yùn)作分部或輔助部門；

3、總部領(lǐng)導(dǎo)的行動(dòng)網(wǎng)絡(luò)（centre-ledaction networks,CLAN），是總公司領(lǐng)導(dǎo)的管理層與分公司的分類采購授權(quán)相結(jié)合；

4、分類采購——專門采購特定種類的貨物或服務(wù)的采購人員；

5、社團(tuán)采購consortiumpurchasing——主要是為相似的非競爭性服務(wù)的公眾服務(wù)，如大學(xué)或當(dāng)?shù)卣鐖F(tuán)；

6、合作采購——在具有相似需求的團(tuán)體之間進(jìn)行合作采購 3.6采購能力

能力可以通過幾個(gè)要素進(jìn)行測量：技巧、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和態(tài)度，與資格相結(jié)合將產(chǎn)生最佳效果

第六章 信息技術(shù)

6.1信息系統(tǒng)的演變及數(shù)據(jù)來源

1、信息系統(tǒng)5個(gè)步驟：運(yùn)作、鞏固、整合、優(yōu)化、創(chuàng)新

2、數(shù)據(jù)來源：物料管理MRP，客戶訂單

3、數(shù)據(jù)庫：庫存數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、采購訂單數(shù)據(jù)庫

4、輸出報(bào)告：采購報(bào)告、供應(yīng)商報(bào)告、倉庫/存貨報(bào)告、采購員工報(bào)告、客戶報(bào)告。6.2采購信息系統(tǒng)的關(guān)鍵因素

1、采購系統(tǒng)基本目標(biāo)：1）接受和識(shí)別客戶需求2）識(shí)別特定的供應(yīng)源3）保證審計(jì)流程和權(quán)威性4）使采購方能夠同意并確認(rèn)供應(yīng)的價(jià)格和條款5）從供應(yīng)商系統(tǒng)可以生成交付訂單或合同6）保證按訂單要求交付貨物7）生成訂單和合同作為支付流程的基礎(chǔ)文件8）生成采購報(bào)告

2、采購系統(tǒng)升級(jí)或更新需考慮的因素：1）IT軟件許可費(fèi)2）數(shù)據(jù)庫集成費(fèi)用——建立或者和原來的系統(tǒng)進(jìn)行整合3）安裝費(fèi)用4）培訓(xùn)費(fèi)用，無論是新建的還是現(xiàn)行的系統(tǒng)都需要5）使用費(fèi)用，包括軟件的維護(hù)和升級(jí)的時(shí)間以及成本

3、在保證良好的流程控制之外，采購系統(tǒng)還應(yīng)該具有：1）合理的供應(yīng)商基礎(chǔ)管理2）使用杠桿購買力量所產(chǎn)生的機(jī)會(huì)3）減少采購成本的機(jī)會(huì) 6.3與采購職能管理相關(guān)

采購部門的績效測量可以是客觀的也可以是主觀的?？陀^：金錢、時(shí)間和比例；主觀：客戶調(diào)查、人員評(píng)估或者是價(jià)值判斷等。

6.4供應(yīng)商績效管理

信息：我們的企業(yè)有多少供應(yīng)商；我們需要多少供應(yīng)商；我們?nèi)绾喂芾頋撛诘墓?yīng)商。6.5采購人員績效管理

能力：技能、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、資格和態(tài)度；最基本的信息就是人員資質(zhì)和工作描述。6.6哪些KPI能夠幫助供應(yīng)鏈管理者減少成本并改進(jìn)服務(wù)

在采購方面的改善：

1、對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行交互式的成本價(jià)格分析

2、用前瞻性的方法來了解市場和管理供應(yīng)商資源

3、一種貨物和服務(wù)的供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略方法

4、在供應(yīng)聯(lián)和合同管理的每一個(gè)階段進(jìn)行談判——這能夠?qū)ω?cái)務(wù)底線有幫助

5、提升客戶服務(wù)水平，無論是期望值還是實(shí)際的效果

在庫存、倉庫和分銷管理方面

1、通過IT系統(tǒng)來管理供應(yīng)鏈中的貨品流

2、在供應(yīng)鏈中實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，減少多樣化

3、提高倉庫/庫存使用者的客戶滿意度，無論是期望值還是實(shí)際效果 第七章 為什么要評(píng)估供應(yīng)商 7.1供應(yīng)商績效的影響

5R原則：

1、合適的價(jià)格：價(jià)格影響組織的財(cái)務(wù)底線

2、合適的質(zhì)量：質(zhì)量的提高有助于品牌建立和提高客戶對(duì)可靠性和服務(wù)的滿意度

3、合適的數(shù)量：減少庫存的關(guān)鍵目標(biāo)

4、合適的地點(diǎn)：庫存

5、合適的時(shí)間：降低庫存和準(zhǔn)時(shí)制系統(tǒng)的引入

7.2在采購職能中供應(yīng)商績效的測量

1、供應(yīng)商績效：基本測量指標(biāo)

1）交貨質(zhì)量：規(guī)定條件規(guī)定時(shí)間接收到的貨物的比例

2）質(zhì)量：產(chǎn)品的質(zhì)量缺陷或者是退貨率；測量服務(wù)失敗的紀(jì)錄

3）服務(wù)：可接受的領(lǐng)域來測量，如售后服務(wù)，事故的反應(yīng)速度和緊急情況的處理等 4）價(jià)格和成本：產(chǎn)品如何定價(jià)的？能夠提供成本細(xì)目的信息嗎？

2、供應(yīng)商績效：高級(jí)測量指標(biāo)

1）整體能力：作為一個(gè)整體來看供應(yīng)商的績效，把其他供應(yīng)商當(dāng)作標(biāo)桿 2）財(cái)務(wù)的穩(wěn)定：

3）貢獻(xiàn)的能力：為公司的發(fā)展做出積極的貢獻(xiàn) 7.3質(zhì)量管理

靠檢查保證質(zhì)量——將質(zhì)量建造進(jìn)去——將質(zhì)量設(shè)計(jì)進(jìn)去

裝配之后檢查產(chǎn)品和零件——在供應(yīng)商工廠檢查零件和流程——在供應(yīng)鏈上有合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品和流程 7.4供應(yīng)商測量和建立關(guān)系

伙伴關(guān)系的尋源：是在采購方、客戶和供應(yīng)商之間，在約定的目標(biāo)基礎(chǔ)上建立長期關(guān)系的一種承諾。關(guān)鍵目的是：

1、通過伙伴關(guān)系的發(fā)展和共同解決問題來最小化總的價(jià)值成本鏈

2、通過平等的共享技術(shù)和成本信息來保證持續(xù)的改進(jìn)

3、通過長期的承諾、組織間的交換和經(jīng)常性的溝通，保證信息交換和效率 7.5供應(yīng)商選擇中的測量和供應(yīng)商評(píng)估

采購流程的階段：制定規(guī)格——市場知識(shí)和供應(yīng)商尋源——招投標(biāo)或談判過程——下訂單或簽合同——管理貨物或服務(wù)——關(guān)閉處置

測量供應(yīng)商的潛在能力（供應(yīng)商評(píng)估、認(rèn)證）；測量供應(yīng)商的實(shí)際績效（供應(yīng)商測評(píng)、供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定）7.6為了共同優(yōu)勢進(jìn)行績效測量

取決于供應(yīng)商如何看待采購方：核心、開發(fā)、盤剝、躁擾

影響因素：業(yè)務(wù)的規(guī)模；采購方占供應(yīng)商業(yè)務(wù)量的比例；供應(yīng)商當(dāng)時(shí)的商業(yè)環(huán)境，如訂單已滿、能力問題；公司歷史；供應(yīng)商對(duì)于采購方的看法；供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)

供應(yīng)商可能重視：

1、在一個(gè)開放的環(huán)境中證明他們績效的機(jī)會(huì)；

2、是一個(gè)和采購人討論他們?cè)谏a(chǎn)中遇到問題的機(jī)會(huì)；

3、是一個(gè)提出設(shè)計(jì)、成本削減、庫存控制、新技術(shù)和其他互利問題的想法的機(jī)會(huì)；

4、建立一種環(huán)境，在此可以討論供應(yīng)商業(yè)務(wù)的盈利性

第十章 績效測量

10.1授予后績效測量的一般方法

成本率評(píng)定：將成本應(yīng)用于績效失誤的計(jì)算

分類評(píng)定：指出一系列的測量類型，然后使用主觀的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估 一般方法：

1、以統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)：非常依靠統(tǒng)計(jì)數(shù)字可用性。簡單評(píng)定；復(fù)雜評(píng)定；加權(quán)平淡：對(duì)以選擇的范圍應(yīng)用加權(quán)方法進(jìn)行評(píng)估；成本率評(píng)定：試圖把績效失誤轉(zhuǎn)化成組織實(shí)際的現(xiàn)金成本

2、以感知為基礎(chǔ)：與感知和觀點(diǎn)有關(guān)。簡單評(píng)定；類別評(píng)定；7Cs（主要用于潛在供應(yīng)商的評(píng)估）

3、以研究為基礎(chǔ)：通過研究檢驗(yàn)供應(yīng)商的績效。財(cái)務(wù)分析；參考量；歷史績效；聲譽(yù)

4、標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證；

5、自我評(píng)估 10.2簡單的供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定

供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定：是測量供應(yīng)商績效的過程，它通常意味著要使用一個(gè)過程或體系，是擔(dān)當(dāng)績效控制角色的工具，將問題突出，并允許一方或供需雙方采取恰當(dāng)?shù)募m錯(cuò)行動(dòng)。在簡化的層面上，通過以下方式對(duì)供應(yīng)商的績效進(jìn)行評(píng)估：

1、質(zhì)量：可接受的交付數(shù)量

2、交付：準(zhǔn)時(shí)交付數(shù)量

3、售后服務(wù)：用來解決咨詢問題所使用的時(shí)間或天數(shù)

4、價(jià)格：與最低價(jià)比較

10.3以感知為基礎(chǔ)的等級(jí)評(píng)定

以核對(duì)清單為中心，往往使用好、可接受、差的等級(jí) 分類等級(jí)評(píng)定表格 支付績效（正確數(shù)量）；交付績效（準(zhǔn)時(shí)）；價(jià)格（一段時(shí)間的績效）；質(zhì)量和符合規(guī)格；發(fā)票和財(cái)務(wù)績效；服務(wù)；良好而準(zhǔn)確的文件；解決問題；緊急后備支持；其他適合的貨物和服務(wù) 7Cs，采購方必須詳細(xì)確定在每個(gè)類別中混合使用的評(píng)估工具和技術(shù)

Competency資格：關(guān)鍵人員的能力；Capacity能力：供應(yīng)商在滿足采購方要求的能力；Commitment承諾：在過程控制、質(zhì)量等方面的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)證明；Control控制：管理控制和信息系統(tǒng)的證明：ISO9000；Cash現(xiàn)金：現(xiàn)金資源和財(cái)務(wù)穩(wěn)定情況；Cost成本：總購置成本；Consistency一致性：高標(biāo)準(zhǔn)的交付能力 10.4使用加權(quán)評(píng)估的好處

加權(quán)是給一個(gè)要素比其他要素更高的優(yōu)先權(quán)。缺點(diǎn)：數(shù)據(jù)不正確；權(quán)重不正確；定性數(shù)據(jù)基于個(gè)人觀點(diǎn)，可能有偏離；或與定量數(shù)據(jù)比較不夠準(zhǔn)確；一段時(shí)間后會(huì)改變。10.5第三方參與和測試程序

測試工作由獨(dú)立于買賣雙方的第三方來承擔(dān)

參與范圍：提供技術(shù)工人或項(xiàng)目經(jīng)理，在一段時(shí)間內(nèi)進(jìn)行工作；提供專家咨詢；提供相關(guān)的IT服務(wù)；提供市場和供應(yīng)商研究；提供專家財(cái)務(wù)評(píng)估；可以測試特定的組成部分

缺點(diǎn)是：成本，時(shí)間越長，成本越高；人員變更導(dǎo)致的不一致性；人員失去興趣；需要監(jiān)控 10.6審計(jì)和審計(jì)追蹤計(jì)劃

審計(jì)的角色、建立查賬索引audittrail

一、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)：確保系統(tǒng)與良好時(shí)間以及組織的規(guī)章制度相一致

二、過程審計(jì)：確保系統(tǒng)和過程正常工作，并且可以提供需要的信息

三、現(xiàn)金價(jià)值審計(jì)：檢查組織從測量中的獲利要大于使用的成本

四、查賬索引：是否有清楚的規(guī)格，是否被記錄并有備忘錄，使審計(jì)人員可以進(jìn)行工作？

第14章供應(yīng)商開發(fā)和供應(yīng)商賬戶管理 14.1更積極地開發(fā)和控制供應(yīng)商

合作伙伴關(guān)系并不一定令人渴望，原因：

1、雙方或單方傾向于對(duì)抗

2、喜歡不同的方式

3、關(guān)系類型經(jīng)歷不同的階段

4、公司政策與長期合作伙伴關(guān)系相抵觸

5、地域和市場問題的影響

6、組織的規(guī)模，如大公司和小公司

7、合作關(guān)系的本質(zhì) 合作型的：供應(yīng)商指導(dǎo)和供應(yīng)商開發(fā)工具平衡型的：將根據(jù)要求使用一系列工具和技術(shù)

對(duì)手型的：需要通過供應(yīng)商賬戶管理或類似手段控制供應(yīng)商 14.2識(shí)別主要供應(yīng)商的必要性

方法很簡單：價(jià)值；關(guān)系問題（持續(xù)惡劣服務(wù)）；商品問題（原材料的價(jià)格）；采購人員的專業(yè)知識(shí)和商務(wù)知識(shí)；政治敏感性或組織敏感性（如潛在環(huán)境危險(xiǎn)因素）；消除供應(yīng)失敗導(dǎo)致的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 四象限矩陣：供應(yīng)商基數(shù)分解類型：關(guān)鍵、瓶頸、杠桿、常規(guī)

可以按自身的特殊需要設(shè)計(jì)變量。確定產(chǎn)品/供應(yīng)商類別的基本原則是要采用具有一致性和結(jié)構(gòu)化的方法來進(jìn)行 14.3供應(yīng)商開發(fā)

一、典型的方法：

1、建議——如質(zhì)量或客戶服務(wù)；

2、財(cái)務(wù)——采購本金；

3、技術(shù)——技術(shù)幫助；

4、人員——借調(diào)關(guān)鍵人員；

5、采購——大型采購組織對(duì)小公司，增強(qiáng)其采購勢力；

6、供應(yīng)鏈優(yōu)勢——允許以特殊目的進(jìn)入供應(yīng)鏈系統(tǒng)

二、注意事項(xiàng)

1、以現(xiàn)有的供應(yīng)商為開發(fā)對(duì)象；

2、需要良好的溝通；

3、大公司帶動(dòng)小公司；

4、實(shí)施前，應(yīng)按要商定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效測量，確定基準(zhǔn)范圍；

5、開發(fā)團(tuán)隊(duì)通常具有多方面的功能；

6、公共部門不提供財(cái)務(wù)支持；

7、開發(fā)計(jì)劃針對(duì)供應(yīng)商特定；

8、開發(fā)的目的是幫助小企業(yè) 14.4供應(yīng)商賬戶管理

在供應(yīng)商更強(qiáng)勢的情況下，進(jìn)行供應(yīng)商賬戶管理

目標(biāo)是扭轉(zhuǎn)上述情況，使采購商更牢固的掌控雙方的關(guān)系，投入時(shí)間和努力

一、模型包括三個(gè)階段：

1、充分了解供應(yīng)商，了解企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的需求和相互關(guān)系的現(xiàn)狀

2、制訂出處理供應(yīng)商和建立內(nèi)部關(guān)系的戰(zhàn)略以實(shí)施供應(yīng)商賬戶管理

3、設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)施供應(yīng)商管理戰(zhàn)略，隨時(shí)測量實(shí)施進(jìn)度，定期審核內(nèi)部團(tuán)隊(duì)以便及時(shí)調(diào)整 人員的耐心和持續(xù)性會(huì)有幫助

二、供應(yīng)商賬戶管理需要一定的數(shù)據(jù)，基本是：

1、供應(yīng)商背景

2、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)狀況

3、合同信息

4、績效信息

5、賬戶分析

6、未來關(guān)系目標(biāo)

7、管理要點(diǎn)

8、行動(dòng)計(jì)劃

第15章為何測量采購人員的績效 15.1績效管理和采購人員

采購人員績效管理給采購人員帶來的好處：

1、提高技能和知識(shí)：評(píng)價(jià)evaluation，培訓(xùn)需求分析TNA

2、做出更好的貢獻(xiàn)：組織需要從投資中得到回報(bào)

3、更好的理解總體目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略：定期交流

4、高漲的積極性和士氣 15.2績效管理和組織

采購人員績效管理給采購組織帶來的好處：

1、提高員工績效

2、更加順暢的交流和反饋：設(shè)定目標(biāo)——定期評(píng)估——有效信息反饋

3、獲取信息

4、程序或法律要求：發(fā)現(xiàn)一些沖突問題，以便遵守法律 15.3周期測量、持續(xù)測量和測量

1、持續(xù)的——優(yōu)勢：定期交流，很少拘泥于形式，更好的關(guān)系，較快和較強(qiáng)的適應(yīng)性

劣勢：時(shí)間的投入，缺少里程碑，在一些組織中難以開展

2、周期的——優(yōu)勢：輸入的信息匹配，結(jié)構(gòu)合理，拘泥于形式可能意味著他被更認(rèn)真地看待

劣勢：大體上來說難以管理，難以處理關(guān)系

3、的——優(yōu)勢：較少的時(shí)間投入；劣勢：正式，缺乏溝通，難以改變或制訂目標(biāo) 15.4測量與獎(jiǎng)賞和晉升之間的聯(lián)系

幫助組織確定個(gè)人的職業(yè)道路，并發(fā)現(xiàn)人才。與薪水或獎(jiǎng)金相關(guān)聯(lián)

1、開發(fā)人才developingtalent

2、提高積極性

3、財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)：管理者的決定；自動(dòng)升級(jí)；組織的獎(jiǎng)勵(lì)方案 15.5管理不善的測量方案所存在的問題

1、僅僅存在，沒有優(yōu)先權(quán)；

2、壓力過大和經(jīng)常被錯(cuò)過；

3、變化的目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)；

4、缺乏保密性；

5、管理者沒有在聽；

6、缺乏良好的信息；

7、審核和更新失敗 ；

8、缺乏培訓(xùn)和實(shí)踐 15.6更廣闊的觀點(diǎn)和人才投資

人才投資investorsin people。全面質(zhì)量管理模型為基礎(chǔ)：

1、高層管理部門為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)而進(jìn)行員工發(fā)展的承諾

2、員工培訓(xùn)和發(fā)展需求的定期審核

3、整個(gè)雇用期間

4、建立一種持續(xù)評(píng)估機(jī)制

第17章績效評(píng)價(jià)的技術(shù)

17.1正式考評(píng)法與非正式考評(píng)法的技術(shù) 正式的：通常在企業(yè)范圍的評(píng)估方案中采用

非正式的：基于日常討論，或者是松散、簡潔的會(huì)議形式

結(jié)構(gòu)化的：降低正式考評(píng)的控制與正式程度，避免非正式考評(píng)的不正式 17.2定量考評(píng)法與定性考評(píng)法 定量考評(píng)法：

1、以數(shù)字和價(jià)值為基礎(chǔ)；客觀性、可測性；易轉(zhuǎn)換為具體的指標(biāo)；多數(shù)以任務(wù)為導(dǎo)向

2、用于當(dāng)采購被看作是過程驅(qū)動(dòng)或是辦事員的活動(dòng)；側(cè)重于效率和提高（在數(shù)量上）定性考評(píng)法：

1、以質(zhì)量和提供服務(wù)為基礎(chǔ)；主觀性、不易測量；很難轉(zhuǎn)換為具體的指標(biāo)；用來測量滿意度和服務(wù)質(zhì)量，而不是效率

2、多用于采購被看作關(guān)鍵貢獻(xiàn)者的情況；側(cè)重于主觀感受、效力及貢獻(xiàn) 17.3基于面談的評(píng)價(jià)法

一、面談方式：

1、質(zhì)問式/強(qiáng)制型：訓(xùn)誡性的會(huì)議。作為考評(píng)風(fēng)格不太合適

2、計(jì)劃型/指導(dǎo)型：工作面試。適用于正式考評(píng)會(huì)

3、松散/輕松型：考評(píng)、咨詢或私人會(huì)談，考評(píng)過程希望的方式 二、三個(gè)階段：

1、面談前：周密的計(jì)劃和準(zhǔn)備；確認(rèn)新的工作目標(biāo)；審視現(xiàn)有目標(biāo)，形成對(duì)進(jìn)度的意見；回顧去年的面談?dòng)涗?；預(yù)定面談地點(diǎn)，預(yù)約。

2、面談：僅有兩人，保密，不被打斷；氣氛隨便，主要問題是提高績效和解決問題；數(shù)據(jù)以表格形式給出，并確認(rèn)；形成一系列目標(biāo)和績效指標(biāo)；對(duì)于目標(biāo)的改動(dòng)應(yīng)經(jīng)過討論和確認(rèn)；保留記錄

3、面談后：詳細(xì)填寫面談?dòng)涗洠⒋_認(rèn)；協(xié)商不一致的應(yīng)加以確認(rèn)；決議要轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)

三、面談成果應(yīng)包括

1、員工的績效考核意見

2、建議給與獎(jiǎng)勵(lì)或咨詢/開發(fā)

3、檢查目標(biāo)和工作

4、反饋意見

5、需要培訓(xùn)和發(fā)展的知識(shí)和技能缺口 17.4自我評(píng)價(jià)

使用表格或調(diào)查表以確保所有參與者考評(píng)的一致性

要考慮以下問題：

1、為考評(píng)提供信息；

2、嚴(yán)格實(shí)施；

3、對(duì)于培訓(xùn)和發(fā)展有幫助；

4、填表格；

5、會(huì)有偏差 17.5考評(píng)過程涉及的其他人員因素

直線管理結(jié)構(gòu)；利益相關(guān)者；團(tuán)隊(duì)或同類人員；內(nèi)部客戶因素；供應(yīng)商；其他利益相關(guān)者；初級(jí)員工 17.6考評(píng)過程中可能出現(xiàn)的問題

負(fù)面：員工未得到有效激勵(lì)，喪失信心，作為游戲；企業(yè)未得到期望的成果，包括員工參與和授權(quán)等。

導(dǎo)致考評(píng)失敗的原因：

1、準(zhǔn)備不充分

2、偏袒和不公平

3、面談技巧不合理

4、考評(píng)過于機(jī)械

5、溝通渠道不暢

6、沒有跟進(jìn)

7、缺乏數(shù)據(jù)

8、獎(jiǎng)勵(lì)不適當(dāng)

9、抵消：績效較好與不好的相抵消

第十八章 培訓(xùn)和員工發(fā)展 18.1培訓(xùn)需求分析

兩種方法：自我評(píng)價(jià)法和面談法

培訓(xùn)需求分析的步驟： 1）確定方法2）確定參與人員3）對(duì)企業(yè)需要的績效、技能等進(jìn)行排序4）進(jìn)行面談或自我評(píng)價(jià)5）比較結(jié)果，找出問題6）彌補(bǔ)不足7）回顧和反饋 18.2職位要求與工作描述

1、職位要求：勝任某一職位所需的技能和能力。內(nèi)容構(gòu)成：勝任職位所需的知識(shí)、技能和能力水平；學(xué)歷要求；工作經(jīng)驗(yàn)；專業(yè)證書或培訓(xùn)。

2、工作描述：對(duì)崗位所有基本職責(zé)的說明，包括員工的基本職責(zé)和企業(yè)的基本職責(zé)，同時(shí)也說明它與其他職責(zé)的不同之處。工作描述的內(nèi)容：表18-2。18.3培訓(xùn)中針對(duì)與非針對(duì)的方式

針對(duì)式培訓(xùn)法的好處：P340 非針對(duì)式培訓(xùn)需求來源：P341 18.4 培訓(xùn)的類型

崗位培訓(xùn)：在工作崗位上運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)有員工和資源開展的培訓(xùn)。包括對(duì)新員工的定位和介紹、在實(shí)踐中學(xué)習(xí)、伙伴、內(nèi)部指導(dǎo)、輪崗、參與和實(shí)踐。P342 特定技能培訓(xùn)

基礎(chǔ)培訓(xùn)

職業(yè)或?qū)W術(shù)培訓(xùn) 18.5 持續(xù)職業(yè)發(fā)展

持續(xù)職業(yè)發(fā)展（CPD）：保持員工的工作技能、培訓(xùn)知識(shí)和保持最新工作經(jīng)驗(yàn)的過程。

持續(xù)職業(yè)發(fā)展的構(gòu)成因素：員工自身努力；專業(yè)協(xié)會(huì)的會(huì)議聽取和參與；夜大或“遠(yuǎn)程教育”；學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、職業(yè)協(xié)會(huì)和供應(yīng)商發(fā)起的研討會(huì)和研究會(huì)；管理培訓(xùn)課程；正式培訓(xùn)項(xiàng)目和培訓(xùn)課程；實(shí)地考察；工作部門內(nèi)外的工作輪換；取得其他資格認(rèn)證。18.6 評(píng)估培訓(xùn)績效

培訓(xùn)業(yè)績考評(píng)的方法：詢問培訓(xùn)接受者；調(diào)查問卷法；與培訓(xùn)師進(jìn)行探討；成立評(píng)審小組；通過員工績效考評(píng)流程進(jìn)行。

培訓(xùn)業(yè)績考評(píng)模型：反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果

第五篇：績效總結(jié)

1.什么是個(gè)人績效？如何理解？

個(gè)體表現(xiàn)出來的能夠被評(píng)價(jià)的與組織目標(biāo)相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。強(qiáng)調(diào)：① 客觀存在——主觀評(píng)價(jià)：績效信息 ② 任務(wù)績效——關(guān)系績效：規(guī)定的、額外的p3 2.如何理解任務(wù)績效、關(guān)系績效？

3.如何理解工作能力、工作態(tài)度、工作結(jié)果的關(guān)

系？① 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)（成果）② 能力評(píng)價(jià)（取得成果的基礎(chǔ)）③ 態(tài)度評(píng)價(jià)（取得成果“放大器”）

4.談?wù)効冃г\斷的思路是什么？

①員工個(gè)人因素：知識(shí)、技能、態(tài)度 ② 管理者的因素：目標(biāo)、指令、輔導(dǎo) ③環(huán)境因素：制度、流程、文化

三個(gè)方面來分析：一是員工方面，可能員工所采取的作業(yè)方式本身就是錯(cuò)誤的，也可能是沒有按照應(yīng)該采取作業(yè)方式去做?；蛘呤菃T工知識(shí)和技能不足、或者是缺少動(dòng)機(jī)。

二是主管方面，主管可能因?yàn)楣芾硇袨椴划?dāng)而導(dǎo)致下屬能力無法發(fā)揮，或者主管沒有幫助下屬改進(jìn)其工作，通常從兩個(gè)方面分析主管的管理行為：第一，主管做了不該做的事情；第二，主管沒有做該做的事。三是環(huán)境方面，包括工作物理環(huán)境、心理環(huán)境和管理環(huán)境。在這方面可能影響績效的原因有：工具或設(shè)備不良，工作條件不良（噪音、光線、空間和其他干擾等），人際關(guān)系緊張，工作規(guī)程或不合理、制度不完備或缺乏激勵(lì)性等。

5.簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略的層次與構(gòu)成是什么？

（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略（2）競爭戰(zhàn)略① 低成本戰(zhàn)略② 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 ③ 細(xì)分市場集中戰(zhàn)略

6.核心競爭力的含義是什么？是指企業(yè)在與同行業(yè)企業(yè)的競爭中所表現(xiàn)出的相對(duì)于競爭對(duì)手的一種優(yōu)勢，依賴于這種優(yōu)勢，該企業(yè)可以獲得超過該行業(yè)正常收益率的回報(bào)。

7.如何理解核心競爭力形成學(xué)說的資源說？ 1984年沃納菲爾特（P13）：企業(yè)是由一系列資源束組成的集合，企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自于企業(yè)所擁有的資源，尤其是一些異質(zhì)性資源。企業(yè)所擁有的資源劃分為有形資源、無形資源。

有形資源通常指企業(yè)的實(shí)體資源，包括廠房、設(shè)備、資金、土地、礦山等。

無形資源指存在于企業(yè)內(nèi)，不以具體形態(tài)表現(xiàn)出的資源，它包括品牌、企業(yè)文化、人力資源以及企業(yè)的管理能力等。8.如何理解核心競爭力形成學(xué)說的活動(dòng)說？

1985年邁克爾·波特提出了企業(yè)基于活動(dòng)的競爭優(yōu)勢觀。

其主旨是：企業(yè)必須通過價(jià)值鏈分析了解企業(yè)的成本特征及差異化所需的資源，借此促使企業(yè)資源與價(jià)值活動(dòng)匹配從而達(dá)到形成競爭優(yōu)勢的目的。

9.績效管理的三個(gè)目的中，如何理解“管理目的” ？（1）對(duì)績效考核結(jié)果做出獎(jiǎng)懲決策。工資與獎(jiǎng)金、晉升（業(yè)績、能力、態(tài)度）（2）對(duì)績效考核結(jié)果做出分析，運(yùn)用到其他人力資源管理職能中去。可概括為“是薪酬發(fā)放的依據(jù)、是培訓(xùn)的驅(qū)動(dòng)、是晉升與調(diào)配的尺度、是對(duì)員工生涯規(guī)劃的測向儀、招聘質(zhì)量衡量”

10.為實(shí)現(xiàn)績效管理體系的可接受性，談?wù)劤绦蚬?、人際公平、結(jié)果（運(yùn)用）公平的含義是什么？

程序公平：給與管理者和員工以參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的機(jī)會(huì);

人際公平:;及時(shí)全面的反饋;允許員工對(duì)績效管理結(jié)果提出質(zhì)疑;在尊重和支持的氛圍中提供評(píng)價(jià)結(jié)果反饋.結(jié)果公平:就績效管理及其標(biāo)準(zhǔn)問題與員工交換意見，告訴他們公司對(duì)于他們的期望;就報(bào)酬問題與員工交換意見，告訴他們公司對(duì)于他們的期望;11.什么是效度，舉例說明績效管理體系預(yù)測效度。效度主要指績效評(píng)價(jià)是否評(píng)價(jià)了要評(píng)價(jià)的內(nèi)容，即評(píng)價(jià)系統(tǒng)測量的與所要測量的工作和績效的相關(guān)程度，簡而言之就是測量與評(píng)價(jià)目的之間的相關(guān)性，如內(nèi)容效度。

12.什么是信度，舉例說明績效管理體系重測信度。

信度是指測量的一致性，即一種評(píng)價(jià)方法所得結(jié)果的前后一致性程 度，可以用來判斷評(píng)價(jià)方法的可靠性。

我們可以一下標(biāo)準(zhǔn)來判斷某種測量工具的信度：如重測信度 13.談?wù)勀銓?duì)績效管理中的十大核心問題看法。

14.現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最主要基礎(chǔ)是什么？“無形資產(chǎn)” 15.思考題：“無形資產(chǎn)”通常包括哪些內(nèi)容其如何進(jìn)行描述和歸類？

拓展為：顧客關(guān)系、員工的高素質(zhì)、高效率高品質(zhì)的業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新能力、前瞻性的信息技術(shù)系統(tǒng) 歸類為：人力資本、信息資本、組織資本

16.結(jié)合平衡記分卡（廣義）的主要特點(diǎn)與功能談?wù)勂浠?框架中包含哪些內(nèi)容？（p64-67）平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn) ?1.始終以戰(zhàn)略為核心

如：(1)戰(zhàn)略衡量；(2)戰(zhàn)略管理；(3)戰(zhàn)略描述；(4)戰(zhàn)略協(xié)同 ?2.重視協(xié)調(diào)一致

如：(1)從邏輯上明晰協(xié)同思路；(2)從體系上整合主體 ?3.強(qiáng)調(diào)有效平衡

(1)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；(2)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，等

平衡計(jì)分卡主要功能 1.戰(zhàn)略管理工具2.績效管理工具化戰(zhàn)略為行動(dòng) 3.管理溝通工具 框架中包含內(nèi)容 1.使命和核心價(jià)值觀2.愿景和戰(zhàn)略3.戰(zhàn)略地圖的四個(gè)層面

17.如何理解戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面的生產(chǎn)率戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略？（p73）生產(chǎn)率改進(jìn):①改善成本結(jié)構(gòu)②提高資產(chǎn)利用率

4.如何理解戰(zhàn)略地圖中客戶價(jià)值主張類型？（p73）各類型與客戶價(jià)值主張的維度的關(guān)系如何？（p75）

客戶價(jià)值主張（競爭戰(zhàn)略）類型：（p73）

① 總成本最低：性價(jià)比② 產(chǎn)品領(lǐng)先：產(chǎn)品創(chuàng)新③ 全面客戶解決方案：個(gè)性化、人性化方案④ 系統(tǒng)鎖定：提供平臺(tái)等，由于技術(shù)因素而具有高轉(zhuǎn)換成本

18.戰(zhàn)略地圖內(nèi)部業(yè)務(wù)流程作用如何？（P75）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類型按照價(jià)值創(chuàng)造周期如何排序、如何理解其內(nèi)容（p75-76）？ 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類型（以價(jià)值創(chuàng)造周期為序）：

① 運(yùn)營管理流程：原料到產(chǎn)品，成本與風(fēng)險(xiǎn)管理 ② 客戶管理流程：保留和開發(fā)客戶等 ③ 創(chuàng)新流程：研發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場 ④ 法規(guī)與社會(huì)流程：環(huán)境友好、安全健康

19.三種無形資產(chǎn)的具體內(nèi)容主要有哪些？各舉2例進(jìn)行說明。

人力資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識(shí)、技能和才干。如知識(shí)（工作所需的一般知識(shí)）、技能（判斷/協(xié)商/項(xiàng)目管理）、價(jià)值（價(jià)值影響）

信息資本：支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫，網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施 組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動(dòng)員和持續(xù)邊個(gè)流程的組織能力。如文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致、團(tuán)隊(duì)工作。

20.談?wù)勀阋韵聦?duì)戰(zhàn)略分析工具應(yīng)用的理解：PESTCL、SWOT、五力模型、相關(guān)利益者分析、價(jià)值鏈

PESTL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具（1）政治因素(Political)：是指對(duì)組織經(jīng)營活動(dòng)具有實(shí)際與潛 在影響的政治力量和有關(guān)的政策因素。

（2）經(jīng)濟(jì)因素(Economic)：是指組織外部的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè) 布局、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢等。

（3）社會(huì)因素(Social)：是指組織所在社會(huì)的歷史發(fā)展、文化 傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等因素。

（4）技術(shù)因素(Technological)：不僅包括引起革命性變化的 發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝。

（5）法律因素(Legal)：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和 公民法律意識(shí)所組成的綜合系統(tǒng)

五力分析模型是邁克爾·波特提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于中觀戰(zhàn)略的分析。五力分別是： 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)在競爭者的競爭能力。

SWOT：優(yōu)勢——機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略：是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機(jī)會(huì)時(shí)，可以采取該戰(zhàn)略

——機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略：是利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

——威脅（ST）戰(zhàn)略：是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響?！{（WT）戰(zhàn)略：是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。相關(guān)利益者分析

利益相關(guān)者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時(shí)需要考慮的因素。但是，所有利益相關(guān)者不可能對(duì)所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大 價(jià)值鏈分析 按價(jià)值鏈思想，顧客價(jià)值是通過一系列的可導(dǎo)致最終產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值活動(dòng)（如設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)銷售和服務(wù)等等）而形成。

21.基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程可概括為哪5個(gè)階段？談?wù)勀愕睦斫?/p>

1.開發(fā)戰(zhàn)略（1）明晰使命、價(jià)值觀和愿景（2）開展戰(zhàn)略分析（3）列出戰(zhàn)略問題清單

2.詮釋戰(zhàn)略（1）應(yīng)描述戰(zhàn)略（2）應(yīng)確定采取什么樣的行動(dòng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略（3）應(yīng)為行動(dòng)方案配置資金

3.協(xié)同組織（1）確保組織的所有業(yè)務(wù)單元都理解戰(zhàn)略并達(dá)成一致（2）實(shí)現(xiàn)支持單元與業(yè)務(wù)單元、組織層面的戰(zhàn)略協(xié)同（3）激勵(lì)員工實(shí)施戰(zhàn)略

4.規(guī)劃運(yùn)營（1）確定哪些業(yè)務(wù)流程的對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行最關(guān)鍵（2）確定如何將戰(zhàn)略與運(yùn)營規(guī)劃、預(yù)算聯(lián)系起來

5.監(jiān)控、調(diào)整（1）組織的運(yùn)營受控嗎？（2）戰(zhàn)略執(zhí)行有效嗎 22.績效計(jì)劃的含義？

績效計(jì)劃（performance planning）是指當(dāng)新的績效周期開始的時(shí)候，管理者和下屬依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和工作計(jì)劃，通過績效計(jì)劃面談，共同確定組織、部門以及個(gè)人的工作任務(wù)，并簽訂績效目標(biāo)協(xié)議的過程。

23.人力資源管理專業(yè)人員、直接上級(jí)及員工，績效計(jì)劃中的應(yīng)如何分工？

直線管理者:與員工根據(jù)組織和部門的目標(biāo)共同制定員工績效計(jì)劃（含周期、績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)）——直線管理者是部門員工績效計(jì)劃的最終責(zé)任人。

員工個(gè)人:商定本人績效目標(biāo)和提出實(shí)施方案，商定具體計(jì)劃——員工參與是提高計(jì)劃績效有效性的重要方式。

人力資源管理專業(yè)人員：1.融合直線管理者意見，設(shè)計(jì)績效計(jì)劃通用模板、明確績效計(jì)劃制定步驟2.開發(fā)培訓(xùn)材料并實(shí)施培訓(xùn)3.向直線管理者及員工提供指導(dǎo)、解決沖突 24.案例：IBM員工的溝通方式

1.你認(rèn)為“三類溝通（員工―直屬經(jīng)理、員工―越級(jí)管理階層、其他渠道）”實(shí)現(xiàn)的功能是什么？

2.在“溝通十誡” 選擇你認(rèn)為最重要的4條，并說明選擇的理由。25.案例：洪政公司績效計(jì)劃

作業(yè)：1.請(qǐng)你根據(jù)以上材料，現(xiàn)設(shè)計(jì)一份績效計(jì)劃表（主要產(chǎn)出、工作目標(biāo)、所占權(quán)重等內(nèi)容），然后與附錄對(duì)比、修正。2.請(qǐng)你根據(jù)以上材料，填充附錄中缺失的內(nèi)容。3.為完成“下半年的銷售目標(biāo)”，楊提出的管理措施與BCS有何關(guān)系？ 26.目標(biāo)管理與我國許多企業(yè)實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制（“指標(biāo)層層分解，責(zé)任到人”）的差異如何？

差別：1.目標(biāo)設(shè)置的方法不同――自己制定個(gè)人目標(biāo)

“目標(biāo)管理”中的“目標(biāo)”是由上下級(jí)共同制定的，下級(jí)在制定中有充分的自主權(quán)；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的“目標(biāo)”一般是由上級(jí)部門制定并作為任務(wù)下達(dá)的，下級(jí)有討價(jià)還價(jià)的余地，但并沒有自主權(quán)。

差別：2.目標(biāo)間的關(guān)系不同――完成個(gè)人目標(biāo)就是完成企業(yè)目標(biāo)

“目標(biāo)管理”強(qiáng)調(diào)個(gè)人、團(tuán)體和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個(gè)人、團(tuán)體、企業(yè)利益的融合；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制強(qiáng)調(diào)的是下級(jí)目標(biāo)對(duì)上級(jí)目標(biāo)的服從，個(gè)人和團(tuán)體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突。(討價(jià)還價(jià)、拼設(shè)備、互相拆臺(tái)等)差別：3.管理方式不同――自己確定工作方法

“目標(biāo)管理”采用員工自我管理的方式，上級(jí)通過分權(quán)和授權(quán)，實(shí)施例外控制。而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制往往采用命令方式，下級(jí)只有責(zé)任而無完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個(gè)人和團(tuán)體負(fù)贏不負(fù)虧；或是采用承包的方式，實(shí)行放任管理——“以包代管”。

差別：4.成果評(píng)價(jià)方法不同――自我評(píng)價(jià),自我改進(jìn) “目標(biāo)管理”根據(jù)上下級(jí)結(jié)合制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評(píng)價(jià)工作成果并做出相應(yīng)改進(jìn)；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制根據(jù)上級(jí)制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由考核部門評(píng)成果并提出改進(jìn)意見。

目標(biāo)管理的精髓——獨(dú)到之處

讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。應(yīng)該看到我國企業(yè)搞經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的本意是實(shí)行目標(biāo)管理，但因?yàn)樵谏鲜龇矫骐y以做到目標(biāo)管理的要求，結(jié)果才變成現(xiàn)在這個(gè)樣子。

27.目標(biāo)管理成功的先決條件如何？簡述目標(biāo)管理的實(shí)施步驟。1.組織層次分明：絕對(duì)負(fù)責(zé)、權(quán)責(zé)對(duì)等 2.有效的管理作風(fēng)：自主管理、減少控制 3.注重工作反饋：進(jìn)度反饋、體系運(yùn)行反饋 實(shí)施步驟；

1、計(jì)劃目標(biāo)

2、實(shí)施目標(biāo) 監(jiān)控計(jì)劃實(shí)施、修正計(jì)劃

3、評(píng)價(jià)結(jié)果 預(yù)期與實(shí)際對(duì)比，評(píng)價(jià)決策

4、反饋 著眼下一周期，回顧分析

28.目標(biāo)管理的類型有哪些，如何因地制宜選擇和實(shí)施目標(biāo)管理法 1.提高業(yè)績型目標(biāo)管理2.提高能力型目標(biāo)管理 因地制宜選擇兩種目標(biāo)管理法

1.實(shí)施目標(biāo)管理應(yīng)盡量使兩種方式融合在一起。

2.一般而言，現(xiàn)場作業(yè)使用提高業(yè)績型，職能部門的工作使用開發(fā)能力型。

3.在管理人員的管理上，越往上，越需要增加“提高業(yè)績型”比重；越往下，越需要增加“開發(fā)能力型”的比重

4.中小企業(yè)更注重業(yè)績型目標(biāo)管理，大型企業(yè)則一般兩者兼顧。29.分析“目標(biāo)管理的無奈”案例

1.A公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問題？ ① A公司的目標(biāo)管理缺乏戰(zhàn)略的引導(dǎo) ② 未能取得員工的普遍認(rèn)可和支持 ③ 忽視了執(zhí)行過程中的動(dòng)態(tài)反饋 2.財(cái)務(wù)、市場、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那么如何解決其目標(biāo)管理問題？

既然財(cái)務(wù)、市場、行政等部門在工作內(nèi)容，方式方面大不相同，該針對(duì)不同部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡；

3.A公司的部門管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題？如何讓各部門的管理者意識(shí)到目標(biāo)管理的重要性和必要性？

① 加強(qiáng)教育和培訓(xùn)② 局部試點(diǎn)方式推行。③ 明確與考核的關(guān)系 4.為什么會(huì)出現(xiàn)“員工不知道自己的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么”的情況？這個(gè)問題如何解決？

① 做好目標(biāo)的設(shè)計(jì)和分解工作，讓員工充分參與

② 明確與考核的關(guān)系（含結(jié)果應(yīng)用）③ 做好反饋面談 30.關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義是什么？如何理解？ 關(guān)鍵績效指標(biāo)（key performanceindicators，KPI）是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性 的指標(biāo)體系。理解：① 關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量戰(zhàn)略實(shí)施效果關(guān)鍵指標(biāo)； ② 反映的是最有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素；

③ 是評(píng)價(jià)和管理員工績效的可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。

31.請(qǐng)結(jié)合價(jià)值鏈，談?wù)勅绾未_定關(guān)鍵成功領(lǐng)域？（通常問哪3個(gè)問題？）

市場領(lǐng)先、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)、技術(shù)支持、人力資源、利潤與成長 32.如何確定關(guān)鍵績效要素？（通常問哪3個(gè)問題？）

市場領(lǐng)先、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)、技術(shù)支持、人力資源、利潤與成長 ① 每個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)的內(nèi)容是什么？P50 ② 每個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)實(shí)施的關(guān)鍵措施或手段是什么？ ③ 衡量業(yè)務(wù)重點(diǎn)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

33.如何得出企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)？（通常問哪3個(gè)問題？）

優(yōu)秀制造：質(zhì)量控制、成本、交貨人力資源：員工開發(fā)、員工滿意度 ①可否衡量關(guān)鍵績效要素的達(dá)成（有效性）？

②對(duì)公司的整體價(jià)值和關(guān)鍵績效要素的影響程度如何（重要性）？ ③指標(biāo)必須是否有明確的意義，是否有數(shù)據(jù)來源并便于計(jì)算？（可操作性）

34.如何理解指標(biāo)類別與員工責(zé)任？

一般來說，高層管理者由于對(duì)企業(yè)的整體經(jīng)營管理負(fù)責(zé)，因此對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)有更大的責(zé)任，在其評(píng)價(jià)指標(biāo)中財(cái)務(wù)指標(biāo)所占的權(quán)重較大。對(duì)來說，中層管理者的運(yùn)營、服務(wù)類指標(biāo)的權(quán)重相應(yīng)增加。

履行不同職能的員工對(duì)企業(yè)績效所發(fā)揮的作用是不同的，由此決定了其對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的責(zé)任有所不同：企業(yè)銷售、生產(chǎn)等部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重大；職能部門一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重偏小，服務(wù)指標(biāo)權(quán)重最大。35.如何理解評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置原則？

36.如何評(píng)價(jià)基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理？這對(duì)你有何啟發(fā)？ 1.關(guān)鍵績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性。

2.實(shí)施基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理有利于組織績效與個(gè)人績效協(xié)調(diào)一致。

3.實(shí)施基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理有利于關(guān)鍵因素。突出重點(diǎn)、以少代多。

啟發(fā)：1.關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)更加明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。

2.實(shí)施基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理，應(yīng)積極尋找關(guān)鍵成功領(lǐng)域的邏輯性。

3.實(shí)施基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理，應(yīng)關(guān)注過程強(qiáng)調(diào)、員工行為。37.什么是績效監(jiān)控，其作用、主要工作如何？ 績效監(jiān)控是計(jì)劃績效和評(píng)價(jià)績效的中間環(huán)節(jié)，對(duì)績效計(jì)劃的實(shí)施和績效的公正評(píng)價(jià)有極其重要作用。

目的：通過提高員工的績效水平來改進(jìn)組織的績效。

內(nèi)容：員工在績效周期內(nèi)績效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及在這一過程中的態(tài)度和行為。

38.如何理解情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SLT)，其給我們的啟發(fā)有哪些？

赫塞和布蘭查德認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)的成功來自于選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，下屬的成熟度是選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格權(quán)變變量。

① 下屬的成熟度： 工作成熟度、心理成熟度 ② 兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)（行為）維度：任務(wù)行為與關(guān)系行為 啟示：

1.情境領(lǐng)導(dǎo)模式對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系的如同家長與孩子的關(guān)系。下屬越成熟并應(yīng)逐漸放松控制。2.領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇3.研究問題的思路 39.路徑—目標(biāo)理論較情境領(lǐng)導(dǎo)理論拓展了哪兩個(gè)方面？談?wù)勅绾螒?yīng)用該理論？

① 下屬個(gè)性特點(diǎn)

② 下屬工作環(huán)境特征（任務(wù)結(jié)構(gòu)等）應(yīng)用：

指示型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)如何完成任務(wù)給予具體指示，下屬不參加決策?！锂?dāng)任務(wù)不明，下屬成熟度低，應(yīng)采取指示型領(lǐng)導(dǎo)方式。

成就取向型的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，下屬發(fā)揮自己的最佳水平?！锂?dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不明，下屬成熟度高，應(yīng)采取成就取向型領(lǐng)導(dǎo)方式。支持型領(lǐng)導(dǎo)者十分友善，重點(diǎn)關(guān)懷下屬的個(gè)人需求。

★當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化時(shí)，應(yīng)采取支持型領(lǐng)導(dǎo)可提高的員工績效和滿意度。40.什么是績效輔導(dǎo)？你是如何理解的？

績效輔導(dǎo)就是在績效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。41.什么是建設(shè)性溝通？你是如何理解的？

在不損害、甚至在改善和鞏固人際關(guān)系的前提下，進(jìn)行確切、誠實(shí)的人際溝通，解決特定問題。

42.應(yīng)用關(guān)鍵事件法記錄員工績效表現(xiàn)時(shí)重點(diǎn)把握那些要素？舉例說明。Situation情境Task 任務(wù)Action 行動(dòng) Result 結(jié)果

43.案例：月報(bào)為什么交不上來？

1、案例中績效溝通的方式有哪幾種？

績效溝通的方式有兩種：正式溝通與非正式溝通。

—“月報(bào)”、“然后主管經(jīng)理再就這份月報(bào)的內(nèi)容與員工進(jìn)行10分鐘左右的溝通”

—“有些事情當(dāng)面與您說就很清楚了，沒有必要寫成報(bào)告給您了吧？”

2.你認(rèn)為案例存在的溝通問題有哪些？應(yīng)如何實(shí)施溝通？（1）溝通問題：

① 在本案例中員工不能認(rèn)識(shí)到正式溝通的不可替代作用即對(duì)績效的總結(jié)、對(duì)存在問題的自我提煉功能，而因工作負(fù)擔(dān)重提出取消正式溝通因正式溝通對(duì)于管理者還有：根據(jù)信息進(jìn)行評(píng)價(jià)、提出改進(jìn)建議、以及記錄的功能。因此正式溝通不能取消。

② 通過案例還可看出員工由于缺少平時(shí)紀(jì)錄習(xí)慣尚不能有效實(shí)施正式溝通，有待進(jìn)行培訓(xùn)。（2）如何實(shí)施：

① 將正式溝通與多種形式的非正式溝通結(jié)合使用； ② 正式溝通的文字表格應(yīng)盡量簡化。

44.評(píng)價(jià)者誤區(qū)有哪些？常見誤區(qū)的類型的含義如何？ 1.暈輪效應(yīng) 評(píng)價(jià)者僅將一個(gè)因素看做最重要的因素，并根據(jù)這一因素對(duì)員工作出好壞判斷時(shí)，易發(fā)生暈輪錯(cuò)誤。

避免方法：關(guān)鍵事件法、記錄績效信息

2.邏輯誤差 評(píng)價(jià)者在對(duì)某些有邏輯關(guān)系的評(píng)價(jià)要素進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，使用簡單的推理而造成的誤差。例如：社交能力=談判能力

3、寬大化傾向 評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象所作出的評(píng)價(jià)高于其實(shí)際成績（普 遍高分）。

4、嚴(yán)格化傾向 評(píng)價(jià)者對(duì)員工工作業(yè)績的評(píng)價(jià)過分嚴(yán)格的傾向（普遍 低分）。

5、中心化傾向 將員工評(píng)價(jià)結(jié)果過于集中于某一區(qū)域。出現(xiàn)錯(cuò)誤的原 因可能由評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或方法引起，也可能由評(píng)價(jià)者為避免發(fā)生爭議和批評(píng)引起。避免方法：強(qiáng)制分布法

6、首因效應(yīng) 第一印象誤差，是指員工在績效評(píng)價(jià)初期的績效表現(xiàn)對(duì)評(píng) 價(jià)者評(píng)價(jià)其以后的績效表現(xiàn)產(chǎn)生延續(xù)性表現(xiàn)。

7、近因效應(yīng) 指對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，過多地從近期行為出發(fā)，忽視中長期一貫表現(xiàn)

8、評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見 對(duì)員工個(gè)人特征存在偏見或偏愛與自己行為、人格接近的人。像我、刻板印象

9.溢出效應(yīng) 因被評(píng)價(jià)者在績效期之前的績效失誤而降低其評(píng)價(jià)等級(jí)。45.評(píng)價(jià)者主體有哪些？各評(píng)價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)如何？

上級(jí)評(píng)價(jià):上級(jí)最熟悉員工工作情況;監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為的一種手段;培訓(xùn)與技能開發(fā)的目的.同級(jí)評(píng)價(jià)（不僅包括所在團(tuán)隊(duì)或部門的人員還包括其他部門的成員）: 矯正“老板導(dǎo)向”;注重工作中的合作表現(xiàn)，反映真實(shí)、信息量大;用于補(bǔ)充上級(jí)評(píng)價(jià)有助于形成一致意見易于接受;注意“相互標(biāo)榜”、“打擊對(duì)手”.本人評(píng)價(jià):自我反饋機(jī)制，自我反饋理論（對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，明確改進(jìn)方向，對(duì)于開發(fā)具有牽引作用）;自我定級(jí)偏高，與上級(jí)評(píng)定不一致。下級(jí)評(píng)價(jià);自下而上的績效反饋，下級(jí)不署名;主要用于了解管理者的管理風(fēng)格，找出潛在的管理問題，即用于組織診斷

客戶與供應(yīng)商評(píng)價(jià):特定外部成員能夠感知的績效情況

360度反饋也成為全視角評(píng)價(jià)或多個(gè)評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)。就是有被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）以及被評(píng)價(jià)者本 人承擔(dān)評(píng)價(jià)者，從多個(gè)角度對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提升績效等目的。

46.什么是行為錨定量表法？行為錨定量表法設(shè)計(jì)步驟如何？

在量化的績效尺度上,加注敘述性的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),是圖示量表法與行為關(guān)鍵事件法的結(jié)合。

行為錨定量表法設(shè)計(jì)步驟① 首先選定若干具等級(jí)的關(guān)鍵績效事件 ② 分析關(guān)鍵事件、初步確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)③ 按照績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，核定關(guān)鍵事件的等級(jí)④ 建立的行為錨定評(píng)價(jià)表 47.什么是混合標(biāo)準(zhǔn)量表法？其優(yōu)缺點(diǎn)如何？

優(yōu)點(diǎn)：過濾誤差，使用簡單 缺點(diǎn)：導(dǎo)向性不明顯，設(shè)計(jì)花較多時(shí)間 48.什么是綜合尺度量表法？其優(yōu)缺點(diǎn)如何？

綜合尺度量表法是將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合的一種評(píng)價(jià)方法。在該方法中，評(píng)價(jià)指標(biāo)的等級(jí)描述采用了行為與結(jié)果相結(jié)合的方式。

49.什么是關(guān)鍵事件法？其優(yōu)缺點(diǎn)如何？

考核主體用敘述性文字描述員工業(yè)績、態(tài)度、能力等方面重要事項(xiàng)并用于績效溝通和輔導(dǎo)的績效考核方法

指導(dǎo)和信息反饋，提供改進(jìn)依據(jù)；設(shè)計(jì)成本很低，且所衡量的行為有效； 員工參與性強(qiáng)，容易被接受。

缺點(diǎn)：不適合比較復(fù)雜的工作，記錄關(guān)鍵事件耗時(shí)多；無法在員工之間 進(jìn)行橫向比較，無法為員工的獎(jiǎng)金分配提供依；容易造成上級(jí)對(duì)下級(jí)的過分監(jiān)視，造成關(guān)系緊張；由于評(píng)價(jià)報(bào)告是非結(jié)構(gòu)化的，因此容易發(fā)生評(píng)價(jià)誤差。

50.關(guān)鍵事件法案例

請(qǐng)用關(guān)鍵事件法記錄描述該員工工作績效

Star分析：當(dāng)時(shí)的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。

當(dāng)時(shí)的目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。當(dāng)時(shí)的行動(dòng)Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。當(dāng)時(shí)的結(jié)果Ｒ是：客戶及時(shí)收到了貨，沒有損傷公司的信譽(yù)。

51.選擇你認(rèn)為重要績效評(píng)價(jià)方法的進(jìn)行比較，并談?wù)勅绾芜x擇評(píng)價(jià)方法。