第一篇：績效管理總結(jié)

第四章績效評(píng)價(jià)

績效評(píng)價(jià)一般包含兩個(gè)層次：

1.對(duì)于組織績效的評(píng)價(jià)——也就是對(duì)于公司高層管理者工作績效的評(píng)價(jià)；

2.對(duì)于員工績效的評(píng)價(jià)——指的是一般員工的績效評(píng)價(jià)。

對(duì)于員工的績效管理目的是為更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效目標(biāo)。

評(píng)價(jià)——是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性的活動(dòng)，包括以下四個(gè)環(huán)節(jié)：確立評(píng)價(jià)的目的，選擇評(píng)價(jià)對(duì)象；建立評(píng)價(jià)的參照系統(tǒng)，確定評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法；收集相關(guān)信息；形成價(jià)值判斷。

評(píng)價(jià)四個(gè)環(huán)節(jié)包含了以下六個(gè)與評(píng)價(jià)系統(tǒng)相關(guān)的基本要素：

1.評(píng)價(jià)目標(biāo)?？冃гu(píng)價(jià)作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其最核心的目標(biāo)就是通過它的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.評(píng)價(jià)對(duì)象?？冃гu(píng)價(jià)一般包括兩個(gè)對(duì)象：組織績效、員工績效。組織績效評(píng)價(jià)又可以分為：對(duì)于企業(yè)本身績效的評(píng)價(jià)和對(duì)于企業(yè)高層管理者工作績效的評(píng)價(jià)。

3.評(píng)價(jià)主體。那些直接從事評(píng)價(jià)活動(dòng)的人，組織績效評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)主體是企業(yè)的外部出資者，員工績效評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)主體選擇則要根據(jù)評(píng)價(jià)的目的、方法以及評(píng)價(jià)對(duì)象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇。

4.評(píng)價(jià)指標(biāo)?？冃гu(píng)價(jià)系統(tǒng)關(guān)心的是評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有明顯相關(guān)的行為因素，即“關(guān)鍵成功要素”（keysuccessfactors，KSFs），其包括：生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、員工素質(zhì)、產(chǎn)品聲譽(yù)等方面，體現(xiàn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)或非財(cái)務(wù)指標(biāo)。關(guān)鍵成功要素是設(shè)計(jì)組織績效評(píng)價(jià)體系的關(guān)鍵依據(jù)。對(duì)于員工的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)可根分為工作業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作能力評(píng)價(jià)指標(biāo)。

5.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，指的是用于判斷評(píng)價(jià)對(duì)象績效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。分為絕對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（指的是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)客觀存在的標(biāo)準(zhǔn)）和相對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（指的是通過對(duì)比和排序進(jìn)行評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）。絕對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)又可分為外部導(dǎo)向的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（是存在于組織外部的主體的績效為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）和內(nèi)部導(dǎo)向的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來源于組織內(nèi)部，通常是根據(jù)相關(guān)組織內(nèi)部或人員過去的績效情況來確定的），標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法（benchmarking）是典型的外部導(dǎo)向的績效標(biāo)準(zhǔn)。

6.評(píng)價(jià)方法，是在評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等要素的基礎(chǔ)上形成的具體實(shí)施評(píng)價(jià)過程的程序和辦法。表現(xiàn)為各種評(píng)價(jià)日程表和評(píng)價(jià)表格。常見的方法：量表法、排序法

組織的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)以及信息的流向與流量進(jìn)行設(shè)計(jì)。

設(shè)計(jì)組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)一般步驟：

1.確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素。

2.確定組織績效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。

3.根據(jù)每個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)的情況對(duì)組織績效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解，確定它們的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。

4.根據(jù)每個(gè)崗位的情況對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解，確定每個(gè)崗位的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)是決定整個(gè)績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)指標(biāo)體系和價(jià)值取向的核心因素。

組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要求：

1.戰(zhàn)略一致性（目標(biāo)一致性）

2.反映組織的特征，組織特征指企業(yè)文化、企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)、企業(yè)面臨的市場(chǎng)狀況等。

3.客觀性

4.準(zhǔn)確性

5.可接受性

6.可控性

7.及時(shí)性

8.應(yīng)變性

為了更好地掌握設(shè)計(jì)組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的方法，還應(yīng)該注意處理好以下關(guān)系：

1.可控制與不可控制。處理好可控制與不可控制的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的就是對(duì)于可控制或不可控制的因素進(jìn)行明確的劃分。不可控制的因素包括重大意外災(zāi)害、利率及匯率變動(dòng)和政策的突變等情況，但也是相對(duì)的。

2.量化與非量化。量化就是使用能夠用數(shù)量表示的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)尺度，最常見有貨幣額、數(shù)量、百分比等形式。

3.財(cái)務(wù)性指標(biāo)與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)

4.單一性與多重性

績效評(píng)價(jià)指標(biāo)演變的歷史：

20世紀(jì)60年代，控股公司的重點(diǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)是稅負(fù)最小化，60年代末才真正產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)的經(jīng)營績效進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的思想。1971年，邁爾尼斯出版了《跨國公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)——實(shí)證研究》，指出投資報(bào)酬率是最常用的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，70年代，績效評(píng)價(jià)指標(biāo)受到當(dāng)時(shí)管理學(xué)界流行的權(quán)變理論影響。80年代，形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：投資報(bào)酬率（指投資額與收益額的比率）和預(yù)算）為主的較為規(guī)范的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，考慮到匯率、通貨膨脹、轉(zhuǎn)移定價(jià)等不控制的環(huán)境因素，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的補(bǔ)充，并對(duì)公司績效與管理者績效的評(píng)價(jià)有了一定的區(qū)分。90年代，非財(cái)務(wù)指標(biāo)受到了更多的關(guān)注，出現(xiàn)了以綜合平衡計(jì)分卡為代表的綜合各種軟硬指標(biāo)的新型的目標(biāo)體系

績效目標(biāo)的分類：

1.財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)

對(duì)于上市公司而言，最常用的財(cái)務(wù)績效目標(biāo)包括：每股收益率、投資回報(bào)率和收益增長率等。

財(cái)務(wù)目標(biāo)通常只能體現(xiàn)公司的短期經(jīng)營狀況，非財(cái)務(wù)績效目標(biāo)涉及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度和團(tuán)隊(duì)工作的有效性等方面，兩者之間并不排斥，非財(cái)務(wù)績效目標(biāo)不能完全替代財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須保證這兩種目標(biāo)之間的直轄市一致，使它們與公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)和經(jīng)營性目標(biāo)保持一致。

2.單一目標(biāo)與多重目標(biāo)

單一績效目標(biāo)——在績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中只包含單一的績效目標(biāo)，側(cè)重組織的短期發(fā)展情況，適用于一些對(duì)于評(píng)價(jià)單位的控制較為松散的情況。

多生績效目標(biāo)——是目標(biāo)中包括兩個(gè)或兩個(gè)以上的績效評(píng)價(jià)目標(biāo)，綜合計(jì)分卡就是一種典型的多重績效目標(biāo)體系。設(shè)計(jì)時(shí)注意避免發(fā)生各個(gè)目標(biāo)之間相互矛盾的問題。

3.絕對(duì)目標(biāo)和相對(duì)目標(biāo)

絕對(duì)績效目標(biāo)——績效目標(biāo)只注重本組織內(nèi)部的情況，強(qiáng)調(diào)對(duì)組織情況的縱向比較。易于傳達(dá)和追蹤，不具有充分的挑戰(zhàn)性。

相對(duì)績效目標(biāo)——通過參照同行業(yè)其他成功企業(yè)的績效情況確定本公司未來的績效目標(biāo)。首先確定適當(dāng)?shù)膮⒄掌髽I(yè)，然后進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，不足之處在于難以對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，而且選擇適當(dāng)?shù)膮⒄展疽彩鞘掷щy的。

確定績效目標(biāo)時(shí)應(yīng)該考慮的因素一般包括：

1.所選的目標(biāo)是否具有戰(zhàn)略一致性。

戰(zhàn)略一生性包括績效目標(biāo)與重大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及目標(biāo)（包括長期目標(biāo)和短期目標(biāo)）之間的一致性

2.該目標(biāo)是否便于進(jìn)行評(píng)價(jià)。

企業(yè)應(yīng)該事先判斷自己是否有能力跟蹤和報(bào)告有關(guān)績效目標(biāo)的各類信息，之后才決定是否將該目標(biāo)確定為績效目標(biāo)。

3.員工對(duì)績效目標(biāo)的看法。包括員工對(duì)績效的了解程度和員工是否有信心達(dá)到所確定的績效目標(biāo)。

績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是一個(gè)包括企業(yè)績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)乃至員工績效目標(biāo)的目標(biāo)體系，是由一系列績效目標(biāo)構(gòu)成的。傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要包括與財(cái)務(wù)績效目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，是靜止、單一和被動(dòng)反映的特點(diǎn)。

績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不僅要注重經(jīng)營的過程控制、更加靈活，而且要注重外部聯(lián)系，必須注意：

1.純用財(cái)務(wù)批標(biāo)評(píng)價(jià)公司的績效是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且有時(shí)是不準(zhǔn)確的。

2.職能分工轉(zhuǎn)向水平的、多職能的團(tuán)隊(duì)工作方式后，單純由經(jīng)理人員制定、執(zhí)行并修改的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)的工作。全員參與制定、修改和執(zhí)行的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系乃至績效改進(jìn)方案。

3.績效目標(biāo)應(yīng)該主要針對(duì)能夠增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，并使目標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)目標(biāo)之間保持協(xié)調(diào)一致，從而使員工能夠齊心協(xié)力地為增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而努力。

4.績效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)按“貴精而不貴多，貴明確不貴模糊，貴敏感不貴遲鈍，貴關(guān)鍵不貴空泛”的原則進(jìn)行

1990年迪克森、南尼、沃曼在《新的績效挑戰(zhàn)——為了迎接世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)衡量組織動(dòng)作情況》中給出了一個(gè)好的績效評(píng)價(jià)體系所應(yīng)具備的24個(gè)特征：

1.與組織的發(fā)展目標(biāo)、人員情況、組織文化以及關(guān)鍵成功要素相一致。

2.與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)，并能夠促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。

3.易于實(shí)施。

4.簡單明了。

5.根據(jù)客戶的需要提出。

6.有助于實(shí)現(xiàn)各職能部門之間的有機(jī)結(jié)合。

7.包括適合于不同組織層級(jí)的多種指標(biāo)體系，一般較低的層級(jí)上強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，較高的層級(jí)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)。

8.與組織所面臨的外部環(huán)境相適應(yīng)，復(fù)雜、不確定、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，簡單、穩(wěn)定、競(jìng)爭(zhēng)不激烈的強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)。

9.有助于實(shí)現(xiàn)組織中的橫向、縱向合作。

10.能夠衡量評(píng)價(jià)的行動(dòng)所產(chǎn)生的客觀結(jié)果。

11.強(qiáng)調(diào)制定過程中的全員參與，指出應(yīng)該是自上而下或自下而上共同努力開發(fā)出來的。

12.在組織中進(jìn)行了有效的溝通。

13.可理解。

14.得到廣泛認(rèn)同。

15.評(píng)價(jià)指標(biāo)具有現(xiàn)實(shí)的可操作性。

16.直接指向重要的、能夠產(chǎn)生影響的要素。

17.直接與行為相聯(lián)系，因果關(guān)系明晰。

18.不僅關(guān)注對(duì)成本的管理，還關(guān)注對(duì)于資源及投入的管理。

19.能夠提供及時(shí)的反饋。

20.與行動(dòng)上的反饋相銜接。

21.并不一定是統(tǒng)一量綱的（即不一定是可加的）。不同職能和不同管理措施采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)不一定是可以相加計(jì)算的。

22.有助于個(gè)人或組織的學(xué)習(xí)。

23.促進(jìn)組織或個(gè)人持續(xù)地提高。

24.不斷對(duì)照上述23個(gè)特征對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行修正，去掉不適應(yīng)新情況的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)或加上新的更加與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》（1992年1-2月）發(fā)表的《綜合平衡計(jì)分卡——良好績效的測(cè)評(píng)》，哈佛商學(xué)院教授羅伯特？S？卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)？P？諾頓共同提出的一種新的績效評(píng)價(jià)體系。綜合平衡計(jì)分卡中包含著財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，同時(shí)綜合平衡計(jì)分卡通過衡量客戶滿意度、內(nèi)部程序以及組織的創(chuàng)新活動(dòng)等三個(gè)方面的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。

綜合平衡計(jì)分卡要求管理從四個(gè)方面評(píng)價(jià)績效：

1.客戶如何看待我們？（從客戶角度）

2.我們必須怎么做？（從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度）

3.我們是否能夠不斷創(chuàng)新并創(chuàng)造價(jià)值？（從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度）

4.我們?nèi)绾螡M足股東的要求？（從財(cái)務(wù)角度）

綜合平衡計(jì)分卡最核心的內(nèi)容就是向我提供了一個(gè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的框架。

綜合平衡計(jì)分卡迫使管理者關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)。一個(gè)好的綜合平衡計(jì)分卡應(yīng)該體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略，可以從以下三方面對(duì)此做出評(píng)價(jià)：

1.因果關(guān)系

2.績效驅(qū)動(dòng)器。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往是“滯后指標(biāo)”，而績效驅(qū)動(dòng)器即各種業(yè)務(wù)指標(biāo)（引導(dǎo)指標(biāo)），一個(gè)好的綜合平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)兼有引導(dǎo)指標(biāo)和滯后指標(biāo)。

3.與財(cái)務(wù)掛鉤

綜合平衡計(jì)分卡是用來闡明企業(yè)戰(zhàn)略、傳播企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助個(gè)人、部門和企業(yè)之間建立一致的目標(biāo)系統(tǒng)，將企業(yè)的全部資源整合，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。綜合平衡計(jì)分卡更核心的特征在于以評(píng)價(jià)系統(tǒng)為核心完成下列重要的管理過程，從而對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施過程進(jìn)行系統(tǒng)的管理。

1.對(duì)戰(zhàn)略的具體化。第一步是將抽象的經(jīng)營管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先需要考慮的就是財(cái)務(wù)和客戶方面的戰(zhàn)略目標(biāo)，接著應(yīng)著手制定具體的過程程序目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法，最后，在明確學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)通過對(duì)戰(zhàn)略的具體化充分揭示在員工培訓(xùn)、信息系統(tǒng)的建設(shè)以及重組和強(qiáng)化組織流程等方面進(jìn)行大量投資的重要性。在具體化企業(yè)戰(zhàn)略的最后，應(yīng)該用一種能夠使各級(jí)管理人員達(dá)成共識(shí)的、比較精確的形式將復(fù)雜的、往往模糊不清的戰(zhàn)略要領(lǐng)進(jìn)行描述和解釋。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法的宣講。通過宣講和溝通的過程，組織中的所有個(gè)人被調(diào)動(dòng)起來，各自采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這個(gè)過程能在員工中產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同感和使命感，增強(qiáng)整個(gè)組織的凝聚力，為最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)大的推動(dòng)力。

3.戰(zhàn)略執(zhí)行者確定目標(biāo)和計(jì)劃，將計(jì)劃與戰(zhàn)略的實(shí)施過程相銜接。

4.加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)。

綜合平衡計(jì)分卡的制定方法：

1.確定實(shí)施綜合平衡計(jì)分卡的具體經(jīng)營單位。一般來說，有自己的客戶、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財(cái)務(wù)績效測(cè)評(píng)指標(biāo)的經(jīng)營單位適于建立綜合平衡計(jì)分卡。

2.首輪單獨(dú)面談。

3.首輪高層管理人員討論會(huì)。

4.第二輪單獨(dú)面談。

5.第二輪高層管理人員討論會(huì)。

6.第三輪高層管理人員討論會(huì)。

7.實(shí)施。

8.定期考察。

第二篇：2013績效管理總結(jié)

2013績效管理總結(jié)

績效管理在年初的計(jì)劃基礎(chǔ)上穩(wěn)步推進(jìn)，績效體系逐漸完善和規(guī)范，范圍不斷擴(kuò)大，深度不斷延伸，應(yīng)用結(jié)果多元化，截止目前，績效管理體系已經(jīng)形成以績效考核為中心，全面開展績效培訓(xùn)，績效面談，和績效結(jié)果多方面應(yīng)用的綜合管理體系，績效管理趨于成熟，在公司的日常管理中作用也逐漸顯現(xiàn)。

一、考核體系的不斷完善

經(jīng)過一年的科學(xué)開展和合理實(shí)施，體系上更加完善和科學(xué)合理。截止目前，績效考核體系已經(jīng)形成從國內(nèi)到國外，從機(jī)關(guān)各部門到各分公司、各項(xiàng)目部的全面開展；包含部門和項(xiàng)目部的組織層面考核，和從部門（項(xiàng)目部）負(fù)責(zé)人到一般管理人員、到工人的，員工層面的全員考核；在考核周期上，形成了由月度、季度和組成的全周期考核；在維度上，形成任務(wù)維度（工作計(jì)劃、崗位職責(zé)）、態(tài)度維度、能力維度、崗位理論考試和部門負(fù)責(zé)人崗位述職的全方位考核。

在2013年4月份，為使項(xiàng)目部和機(jī)關(guān)的考核工作形成一個(gè)整體，也使項(xiàng)目部指標(biāo)考核的主觀性降低，將項(xiàng)目部指標(biāo)考核方式統(tǒng)一為工作計(jì)劃考核。至此，公司員工的考核方式一致，核算方法一致，考核在人員進(jìn)行項(xiàng)目部與項(xiàng)目部，項(xiàng)目部與機(jī)關(guān)部門之間的調(diào)動(dòng)過程中可以有序銜接。

成績中加入了加減分項(xiàng)目，針對(duì)當(dāng)年所取得的高一級(jí)別學(xué)歷、職稱、創(chuàng)獎(jiǎng)、創(chuàng)譽(yù)等進(jìn)行成績加分獎(jiǎng)勵(lì)，響應(yīng)公司學(xué)習(xí)創(chuàng)新的企業(yè)文化。

二、績效考核范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大

年初，績效考核納入了之前未進(jìn)行考核的新疆分公司，8月份納入了陜西分公司，考核范圍進(jìn)一步擴(kuò)大至公司本部及外地分公司的所有項(xiàng)目部；形成包含公司部門（項(xiàng)目部）負(fù)責(zé)人、一般管理人員，工人，勞務(wù)派遣員工在內(nèi)的全員考核。

9月份，項(xiàng)目經(jīng)理的日常工作納入考核。主要是將各部門對(duì)項(xiàng)目部的工作要求，按月編制為項(xiàng)目經(jīng)理的月度工作計(jì)劃，月底以完成各部門工作要求的情況進(jìn)行評(píng)分，每月得分作為項(xiàng)目經(jīng)理日常工作的考核得分。將項(xiàng)目經(jīng)理日常工作納入考核，一方面可以督促項(xiàng)目部按部門要求完成相應(yīng)工作；另一方面也加強(qiáng)了各部門對(duì)項(xiàng)目部的管理和監(jiān)控；第三，項(xiàng)目經(jīng)理接受日?？己?，會(huì)對(duì)所屬項(xiàng)目員工的考核更加關(guān)心和了解，對(duì)考核要求更認(rèn)真對(duì)待。形成在崗職工人人參與考核，人人接受考核，人人關(guān)注考核的氛圍。

三、考核深度的進(jìn)一步延伸

績效考核包含了從月度、季度、到的完整考核周期；涉及了工作內(nèi)容、工作態(tài)度、工作能力、理論考試、日志考評(píng)、年底述職等多類維度，從多方面，多角度對(duì)員工進(jìn)行全面而綜合的評(píng)價(jià)，使考核結(jié)果最大程度的反映出員工實(shí)際工作績效。

在工作計(jì)劃考核實(shí)施以后，公司各崗位對(duì)工作進(jìn)行了重新梳理和細(xì)化，區(qū)分為例行工作和計(jì)劃工作。在日常工作中，部門（項(xiàng)目部）不僅對(duì)各員工的例行工作合理管理，也對(duì)工作的計(jì)劃深度和進(jìn)度進(jìn)行

了有效控制，對(duì)每項(xiàng)工作了解的更加清晰全面，在某種程度上，也幫助部門和項(xiàng)目部加強(qiáng)了崗位工作的管理，為一些部門由之前的“通過管理人來管理工作”向“通過管理工作來管理人”的模式轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。也進(jìn)一步解決了因人員調(diào)動(dòng)和工作交叉形成崗位職責(zé)不清的問題。

四、結(jié)果應(yīng)用進(jìn)一步廣泛

首先季度成績作為崗位工資季度調(diào)整的依據(jù)，成績位于前后10%的員工分別掛鉤5%崗位工資的獎(jiǎng)懲；其次，成績和項(xiàng)目期間總成績影響員工績效和項(xiàng)目效益獎(jiǎng)的分配；再次，作為公司員工定崗定級(jí)、輪崗、后備人才儲(chǔ)備的重要依據(jù)，在定崗定級(jí)中考核成績占60%，成績較好的員工在輪崗中享受優(yōu)先輪崗，在人才儲(chǔ)備方面享受優(yōu)先儲(chǔ)備；第四，在員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃中，成績較好的員工作為優(yōu)先培訓(xùn)和公司助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃的主要人選。

五、績效實(shí)施的反響

經(jīng)過體系建設(shè)的逐步完善，考核方式不斷調(diào)整，考核越來越科學(xué)化，過程與結(jié)果也越加公開和透明，加上績效考核的培訓(xùn)，考核結(jié)果的多方面應(yīng)用，考核承諾多角度兌現(xiàn)，員工對(duì)公司實(shí)施績效考核的認(rèn)可程度大幅提高；在績效考核過程中，員工工作管理由被動(dòng)變主動(dòng)，考核也被較多項(xiàng)目班子和部門負(fù)責(zé)人認(rèn)可，得到廣大員工的理解和支持。

六、開展工作的數(shù)據(jù)

1）截止11月份，本共計(jì)開展部門（項(xiàng)目部）員工月度工作

計(jì)劃考核10次，合計(jì)約5500人次；部門員工季度態(tài)度考核三次，合計(jì)420人次，公司部門季度績效考評(píng)會(huì)3次，部門負(fù)責(zé)人30人次；項(xiàng)目經(jīng)理日常工作考核2次，共32人次；

2）考核工作的按時(shí)完成率由去年55%達(dá)到今年1-10月份的75.30%，按要求完成的合格率由2012年的43%增長為72.64%；因績效考核結(jié)果較好上調(diào)工資人數(shù)為43人次，考核位于后10%下調(diào)工資及進(jìn)行績效面談的人員為30人次；考核成績較好的派遣員工轉(zhuǎn)正5名；考核成績較好，工人轉(zhuǎn)管理人員申報(bào)18名；考核結(jié)果較差，不再續(xù)簽勞動(dòng)關(guān)系人員15名；

3）包括對(duì)公司部門，安徽、新疆在內(nèi)的16個(gè)在建項(xiàng)目部，包含派遣員工接近600人次，從績效考核的意義，考核體系，考核要求，填寫工作計(jì)劃表，如何考核，考核結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行了績效管理的專項(xiàng)培訓(xùn)20場(chǎng)次，多數(shù)項(xiàng)目部評(píng)價(jià)較好。

4）7月份，定崗定級(jí)工作中，核定了2012年7月至2013年6月212名項(xiàng)目職工的得分，與崗位理論知識(shí)和日志評(píng)閱分?jǐn)?shù)共同組成定崗定級(jí)成績，重新對(duì)212名員工進(jìn)行了定崗定級(jí)。

5）11月份，為更好的開展績效管理工作，協(xié)助公司管理提升，針對(duì)員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)，考核結(jié)果的認(rèn)可，考核的影響等方面進(jìn)行調(diào)查，共收回問卷339份。從統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以分析，公司70%以上的員工認(rèn)可績效管理體系的科學(xué)性、激勵(lì)性、公平性、制度執(zhí)行的嚴(yán)格性，65%以上的員工認(rèn)為績效管理的實(shí)施對(duì)工作的計(jì)劃性、目標(biāo)性、員工個(gè)人成長和發(fā)展上有較大幫助。但也發(fā)現(xiàn)在考核結(jié)果的反饋、主

管領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通，績效申訴管理上存在一定的缺陷，這些將成為下一工作中關(guān)注的重點(diǎn)。具體問卷調(diào)查數(shù)據(jù)及分析見附件“2013績效管理調(diào)查問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析”。

績效管理辦公室

2013-11-14

第三篇：績效管理培訓(xùn)總結(jié)

篇一：績效管理培訓(xùn)心得1 績效管理心得

企業(yè)的發(fā)展需要制定科學(xué)的、具體的、可實(shí)際操作的企業(yè)管理目標(biāo)體系，這就需要通過明確責(zé)任的目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)以效益為核心的管理體系；通過具體規(guī)范的管理流程，建立以制度為基礎(chǔ)的管理體制；通過績效考核體系，建立以貢獻(xiàn)為主導(dǎo)的管理方式；通過比能力的價(jià)值導(dǎo)向，營造以人為本的企業(yè)發(fā)展氛圍，使得我們企業(yè)在發(fā)展過程中所制定的各個(gè)口號(hào)、目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展長富久安的大型集團(tuán)企業(yè)。

績效管理，是指以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)目標(biāo)的分解，使管理者與員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)，并根據(jù)一定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)工作績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)?？冃Ч芾聿坏梢源龠M(jìn)組織和個(gè)人績效的提升、促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，還可以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。無論管理者還是員工，都需要績效管理。管理者需要傳遞組織目標(biāo)給員工并掌握員工信息；員工需要了解自己的工作完成情況并希望自己的工作得到他人的認(rèn)可與尊重，這些都離不開績效管理。

績效管理系統(tǒng)分為七大關(guān)鍵環(huán)節(jié)：績效管理理念與共識(shí)、績效機(jī)制與制度設(shè)計(jì)、績效計(jì)劃與績效合約、績效輔導(dǎo)與培養(yǎng)下屬、績效評(píng)價(jià)方法與實(shí)施、績效溝通與反饋面談、績效結(jié)果與開發(fā)應(yīng)用?？冃Ч芾磉^程通常是一個(gè)pdca的循環(huán)過程，其中：p（績效計(jì)劃）；d（績效實(shí)施）；c（績效評(píng)估與反饋）；a（績效結(jié)果應(yīng)用）。它是任職者與上級(jí)之間的溝通過程；是昂奮對(duì)目標(biāo)有共同、清晰認(rèn)識(shí)的過程；是雙方合作、達(dá)成協(xié)議保證的過程；是對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程監(jiān)控、對(duì)業(yè)績進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)與發(fā)展的過程

影響績效管理效能提升的因素主要來自三方面，即組織、領(lǐng)導(dǎo)和員工。實(shí)行績效管理首先需要組織制定一個(gè)有效可行的績效管理及考核體系，制定一系列的措施提升績效管理效能，譬如績效的改進(jìn)、員工及各部門的行為激勵(lì)、人事的調(diào)整、工資的發(fā)放以及員工培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)的作用是幫助以及和下屬建立職業(yè)工作關(guān)系，闡述對(duì)下屬的期望，了解下屬對(duì)其職責(zé)、目標(biāo)、任務(wù)的看法，取得下屬對(duì)企業(yè)發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)的看法和建議等等。員工的作用是首先明確自己的職責(zé)和目標(biāo)，以工作業(yè)績得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和工資及獎(jiǎng)勵(lì)，通過績效考核體系提升自己的工作技能和在公司內(nèi)的地位等等。實(shí)行績效管理所產(chǎn)生的作用是使組織的效益成倍增長，成本不斷降低，公司的業(yè)績?cè)黾樱締T工的工作效率大大提高，員工及各部門的工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，給員工一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)、責(zé)任明確、工作起來踏實(shí)的工作環(huán)境。績效管理的流程是這樣的：1.績效標(biāo)準(zhǔn)；2.績效監(jiān)控；3.績效考核；

4.績效反饋；5.績效改進(jìn)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)系統(tǒng)的管理流程，必須全面布局，統(tǒng)籌分工，責(zé)任明確，有條不紊的開展工作。對(duì)績效客理制訂方面，明確具體事項(xiàng)；是否具有可衡量性，比如在數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本等方面的制訂；是否具有可行性（挑戰(zhàn)性）；是否有相關(guān)性；是否有時(shí)間性；在績效制訂過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導(dǎo)工作在整個(gè)績效管理都是起著非常重要的作用。通過輔導(dǎo)和溝通，讓員工和管理者之間就績效本身達(dá)成一致，在對(duì)于績效面談的技術(shù)方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績效的面談工作。關(guān)鍵是在績效管理過程中，通過對(duì)員工個(gè)人績效的管理，展示員工對(duì)本職工作的認(rèn)識(shí)，對(duì)不足之處進(jìn)行改進(jìn)，找出班組優(yōu)秀人員，以此為榜樣，調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性和工作責(zé)任。在績效管理模型中，激勵(lì)效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵(lì)效應(yīng)取決于目標(biāo)效價(jià)和期望值的乘積。目標(biāo)效價(jià)指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)體的激勵(lì)程度或者目標(biāo)未達(dá)成對(duì)個(gè)體的懲罰程度；期望值指的是個(gè)體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的可能性，只有這兩個(gè)方面可能性都非常大，期望值才足夠高。員工激勵(lì)是一個(gè)以人為本的工作理念，對(duì)員工在日常工作中進(jìn)行激勵(lì)，能夠充分發(fā)揮個(gè)人的工作能力，有效提高個(gè)人素質(zhì)，造就良性的工作環(huán)境，以期能夠更好的做好各項(xiàng)工作，推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展，使企業(yè)目標(biāo)向更高層次邁進(jìn)。對(duì)員工激勵(lì)，方式有目標(biāo)激勵(lì)、績效考核、薪酬激勵(lì)、獎(jiǎng)罰激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、感情激勵(lì)等。總之，績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的肌體，需要全員參與，通過績效管理和有效地員工激勵(lì)將員工工作活動(dòng)與企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起并通過提高員工績效來提高企業(yè)組織整體績效，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

生產(chǎn)部 ：吳超

2014.01.17篇二：學(xué)習(xí)績效管理的心得體會(huì) 學(xué)習(xí)績效管理的心得體會(huì)

通過這學(xué)期為期八周的績效管理這門課程的學(xué)習(xí)，了解到了很多績效管理的知識(shí)。知道了什么是績效，什么是績效管理。績效管理是通過把每一個(gè)雇員或者管理者的工作與集團(tuán)的整體使命聯(lián)系在一起，來強(qiáng)化一個(gè)公司或組織的整體經(jīng)營目標(biāo)。

我在這門課程的學(xué)習(xí)之中，了解到績效管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從對(duì)績效管理完全不懂到初步掌握了績效考核的設(shè)置流程和模式，績效管理重的各種技巧以及做好后續(xù)工作的基本事項(xiàng)。

我們?cè)诶蠋煹膸ьI(lǐng)下慢慢了解到了績效管理的概念、組成、作用及其系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。績效管理是由五個(gè)部分組成，它包括：制定績效計(jì)劃、持續(xù)不斷的溝通、信息收集與文檔記錄、績效評(píng)估、績效的診斷和提高。

我覺得溝通是最重要的，這個(gè)是一切管理所不可缺少的重要手段，書本中提到，“用持續(xù)不斷的修飾溝通的目的在于，強(qiáng)調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用”。管理者和員工共同工作以分享有關(guān)信息的過程就是持續(xù)不斷的溝通。缺少溝通一定會(huì)出現(xiàn)很多問題，很多矛盾，想要實(shí)現(xiàn)有效的績效管理，企業(yè)從績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核到績效反饋這些過程中，都需要管理者和員工的雙向溝通，績效管理系統(tǒng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開績效溝通。不僅是在績效管理中，我們平時(shí)的生活和學(xué)習(xí)每時(shí)每刻都離不開溝通二字。

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中的一個(gè)重要切核心的內(nèi)容，它的重要性毋庸置疑?？冃Ч芾硎墙M織、管理者和員工都需要的。它可以提高員工的工作積極性，讓管理者更方便、更有效的管理員工，讓企業(yè)獲得利益最大化。在學(xué)習(xí)中，我們知道了常用的績效管理工具有目標(biāo)管理、360度管理、kpi管理和平衡積分卡。其中我對(duì)目標(biāo)管理的方法印象最深刻，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人明確了自己的目標(biāo)，就會(huì)制定與之相對(duì)應(yīng)的計(jì)劃，這樣可以清楚地知道自己的行進(jìn)速度和與目標(biāo)相距的距離時(shí)，行動(dòng)的動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，人們就會(huì)自覺地克服困難，從而努力達(dá)到目標(biāo)。以此類推，企業(yè)、部門也是這樣。制定目標(biāo)之后，目標(biāo)體系按時(shí)間維度、空間維度、要素維度逐漸展開，由戰(zhàn)略層逐漸向戰(zhàn)術(shù)層轉(zhuǎn)化，逐漸分解，目標(biāo)逐漸明晰化、指標(biāo)化。課本中提到了績效管理評(píng)價(jià)技術(shù)，有六種：分級(jí)法、考核清單法、量表考核法、關(guān)鍵事件法、評(píng)語法和行為錨地法。我覺得在我們的生活學(xué)習(xí)中，分級(jí)法用的比較多。分級(jí)法是將考評(píng)者的績效按照相對(duì)優(yōu)劣程度，通過比較來確定每人的相對(duì)等級(jí)或名次，也叫排序法。老師也是按這種方法來給我們學(xué)生進(jìn)行“績效考評(píng)”的，老師將我們期末考試的成績進(jìn)行又高到低的排名，來認(rèn)定我們這學(xué)期的學(xué)習(xí)的努力程度。

在績效管理中，績效指標(biāo)的制定和權(quán)重的制定是一個(gè)很重要的部分，這個(gè)也是我們印象很深的一部分，老師要我們進(jìn)行了實(shí)際的調(diào)查之后所做的德克士的績效考評(píng)，讓我們真正感受到了績效的操作，雖然不是真正的實(shí)施，但是讓我們對(duì)績效管理有了更直接的感受和認(rèn)識(shí)。雖然學(xué)習(xí)的時(shí)間很短，但是我們都學(xué)到了很多東西，知道了績效管理是不同層次管理者都應(yīng)具備的一項(xiàng)重要的管理技能。在以后的生活中、學(xué)習(xí)中、工作中，會(huì)對(duì)績效管理會(huì)有更深刻的體會(huì)。篇三：績效管理培訓(xùn)心得 績效管理培訓(xùn)心得 匯總

一、績效管理培訓(xùn)心得體會(huì)........................................................................2

二、績效管理培訓(xùn)總結(jié)心得........................................................................2

三、績效管理培訓(xùn)心得體會(huì)........................................................................3

四、績效管理培訓(xùn)心得體會(huì)........................................................................5

五、績效管理培訓(xùn)心得...............................................................................6

一、績效管理培訓(xùn)心得體會(huì)

在人力資源部的組織下開展了績效管理課程的培訓(xùn)。讓我對(duì)績效管管理困惑得到了相應(yīng)的理解。本次培訓(xùn)收益得到績效管理的理念，認(rèn)識(shí)績效管理的重要性，學(xué)習(xí)績效管理的方法和工具，進(jìn)行實(shí)際安全演練，實(shí)踐績效管理的方法和技巧。

特別是對(duì)績效客理制訂方面，老師用了大量的安例進(jìn)行說明，通過smart原則，對(duì)于績效制訂的明確具體事項(xiàng)；是否具有可衡量性，比如在數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本等方面的制訂；是否具有可行性（挑戰(zhàn)性）；是否有相關(guān)性；是否有時(shí)間性；在績效制訂過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導(dǎo)工作在整過績效管理都是起著非常重要的作用。通過輔導(dǎo)和溝通，讓員工和管理者之間就績效本身達(dá)成一致，比如對(duì)于績效面談的技術(shù)方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績效的面談工作。關(guān)鍵是在績效管理過程中，通過對(duì)員工個(gè)人績效的管理，展示員工對(duì)本職工作的認(rèn)識(shí)，對(duì)不足之處進(jìn)行改進(jìn)，找出班組優(yōu)秀人員，以此為榜樣，調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性和工作責(zé)任心。

從此，通過績效管理培訓(xùn)課程的了解，改變了以前對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)，績效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業(yè)為了發(fā)展，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人力管理方面所必須做出的一項(xiàng)工作。才能保證企業(yè)在當(dāng)今社會(huì)激烈競(jìng)爭(zhēng)中得到發(fā)展。

二、績效管理培訓(xùn)總結(jié)心得

在2xx-x年結(jié)束之季，很榮幸能參加廣西分公司———“贏在中層”管理課程培訓(xùn)。公司給我一個(gè)很好的提高自身管理能力的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，在培訓(xùn)中我能認(rèn)真學(xué)習(xí)并深刻理會(huì)其中的含義，我的感知感想如下： 溝通的藝術(shù)與技巧：通過這一次的培訓(xùn)，我深深的認(rèn)識(shí)到，作為一名中層管理人員，與上級(jí)、下級(jí)、客戶等，工作生活中有效的溝通是致關(guān)重要的。溝通是信息傳遞的重要方式，通過溝通，信息在部門、員工之間得以傳播。組織工作的開展在很大程度地講通過從上到下的層層溝通進(jìn)行的。部門與部門之間通過有效溝通，能及時(shí)消除部門之間的由于缺乏溝通造成的協(xié)調(diào)性問題，理順工作上流程，增強(qiáng)部門之間協(xié)同作戰(zhàn)的能力，提高公司整體工作效率;反之，無效的部門溝通，只能使部門之間徒生交流障礙，溝通不暢各個(gè)部門單獨(dú)作戰(zhàn)，結(jié)果必然造成組織的任務(wù)無法得到及時(shí)完成。如何提高自我的溝通能力?在本次培訓(xùn)中孟老師教會(huì)了我8個(gè)步驟：一是熱情洋溢;二是謙卑有禮;三是全面聆聽;四是察言觀色;五是活在當(dāng)下;六是方向發(fā)問;七是達(dá)到共識(shí);八是維護(hù)關(guān)系。意思就是當(dāng)我們?cè)谂c一個(gè)人溝通的時(shí)候，我們必須要把心打開，熱情微笑的對(duì)待別人，同時(shí)也要做到大方有禮，當(dāng)別人在說話的時(shí)候我們要認(rèn)真的聆聽，爭(zhēng)取把對(duì)方說的重點(diǎn)牢記在心，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向?qū)Ψ教岢鰡栴}，然后與對(duì)方建立起共同是局面，最后是認(rèn)真的維護(hù)好與對(duì)方的關(guān)系。

總之，一個(gè)最好的中層，是一個(gè)具有大境界、精于業(yè)務(wù)、善于總結(jié)，善于匯報(bào)的中層。是一個(gè)勇當(dāng)下級(jí)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，終身學(xué)習(xí)，如履薄冰.三、績效管理培訓(xùn)心得體會(huì)

績效管理培訓(xùn)已過去多天了，但績效管理培訓(xùn)理念已漸漸注入筆者的思想與工作之中。通過績效管理培訓(xùn)。使一系列的問題漸漸在頭腦中有了更深一層次的認(rèn)識(shí)。什么才是績效管理？績效管理在企業(yè)管理中的意義和作用何在？績效管理中的計(jì)劃與地位怎樣確定等。那么，怎樣才能做好績效管理中的計(jì)劃、輔導(dǎo)與結(jié)果評(píng)價(jià)呢？

在日常工作中一直認(rèn)為績效管理就是我們平時(shí)所做的績效考核，認(rèn)為績效管理就是為了發(fā)獎(jiǎng)金或懲罰，其實(shí)這是個(gè)誤區(qū)，也是我們平時(shí)頭腦中的錯(cuò)誤概念，績效管理也會(huì)把它看成是人力資源部的事情，其實(shí)是一個(gè)全員參與所建立起來的一個(gè)體系。

建立績效管理體系所要我們所有員工共同努力才有可能實(shí)現(xiàn)，第一層總經(jīng)理，是一個(gè)決策層，第二層中層，就充當(dāng)一位輔導(dǎo)員角色，要做好細(xì)節(jié)的東西，第三層是員工，員工只要聽話認(rèn)真做就行。

通過績效管理培訓(xùn)，可以看到其實(shí)我們把做績效管理想復(fù)雜了，其實(shí)只是一個(gè)工作量的問題，不是難度的問題。平時(shí)只因?yàn)槿鄙偬嗟臏贤耍⒖冃Ч芾眢w系是需要互動(dòng)參與的，需要花大量時(shí)間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于多，2-3個(gè)，關(guān)鍵性指標(biāo)要少，要靈活，要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問題是績效管理當(dāng)成了績效考核，到了月底給各部門考評(píng)打分，缺少中間控制過程。1.kpi的提取應(yīng)該是重公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計(jì)劃很好的實(shí)施下去，如果不這樣有可能就會(huì)出現(xiàn)部門或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差； 2.各部門或各崗位的績效考核kpi不能僅僅是由上級(jí)進(jìn)行制定，即自上而下，還應(yīng)該考慮左右結(jié)合，比如一個(gè)部門的績效考核指標(biāo)，除了上級(jí)參與制定外，還應(yīng)該有與該部門評(píng)級(jí)的人員參與制定，因?yàn)橐粋€(gè)部門的工作可能會(huì)影響其他部門的工作，這樣在制定指標(biāo)的時(shí)候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協(xié)調(diào)問題.遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向； 3.在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，需要根據(jù)公司的價(jià)值觀為導(dǎo)向來制定，比如我們公司提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績效考核指標(biāo)中； 4.績效考核實(shí)施的過程中，應(yīng)該提前對(duì)一些可能出現(xiàn)的問題想好對(duì)策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：1)認(rèn)為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時(shí)發(fā)現(xiàn)了問題，甚至對(duì)一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評(píng)定時(shí)，所有的人員考核結(jié)果幾乎都是優(yōu)良。結(jié)果造成績放考核流于形式，不見效果；2)員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對(duì)于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助，而是坐觀其亂；3)干得多、錯(cuò)得多、扣得多，使員工推謠扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降；4)跨部門的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作，獎(jiǎng)罰不分明，甚至只獎(jiǎng)最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢***滿腹，心存不滿；5)員工認(rèn)為績效管理是企業(yè)高層借助中層對(duì)基層員工進(jìn)行控制的手段，從而在企業(yè)內(nèi)部造成績效管理的政治傾向？討好上級(jí)、詆毀業(yè)績競(jìng)爭(zhēng)者等；

5.績效考核體系的建立也可以采用pdca法進(jìn)行不斷優(yōu)化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標(biāo)，如何在實(shí)施的過程中多進(jìn)行溝通，收集反饋意見并改進(jìn)績效考核中的不足；從而達(dá)到績效考核的目的；

當(dāng)公司目前的績效管理框架性架構(gòu)已存在了，要具體補(bǔ)充各類表單，來加強(qiáng)中間環(huán)節(jié)的執(zhí)行，最終確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而純凈管理的步驟需要分八步來走：

1、績效管理的障礙和誤區(qū)：現(xiàn)在能搞清楚這個(gè)概念

2、清晰戰(zhàn)略目標(biāo)：公司總體目標(biāo)

3、組織架構(gòu)：已有

4、崗位職責(zé)+關(guān)鍵績效指標(biāo)：已有崗位職責(zé)，而關(guān)鍵性指標(biāo)需調(diào)整太多

5、每個(gè)崗位明確目標(biāo)：需要修改不夠清晰

6、完成目標(biāo)的方法和措施：各部門都缺少，重中之重

7、目標(biāo)評(píng)估檢討：評(píng)估存在于各類流程中，到月底很自然的去評(píng)估，不用刻意打分。而在這個(gè)過程中各類表單的模板缺少，需要通過溝通共同完成。

8、薪酬激勵(lì)+榮譽(yù)激勵(lì)

做管理人員做好兩件事，第一：運(yùn)用好手中的筆，指審批簽字等事項(xiàng)，該怎樣就怎樣，第二：團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，每個(gè)部門都誰都離不開誰，都要互相協(xié)助才能共同完成，人基很重要。

在這個(gè)看似簡單的績效管理培訓(xùn)八步中，管理者即是績效過程中的管理者又是所屬員工的培訓(xùn)老師，他的職能與工作性質(zhì)，強(qiáng)迫績效管理中的管理者必須要不斷提升自身工作能力與掌握大局的管理水平。這個(gè)過程即有心裝目標(biāo)的心計(jì)，又要有追求精細(xì)化操作標(biāo)準(zhǔn)的工作要求，從而才不至于因小失大。少釘了一個(gè)馬掌，損失的是一個(gè)指揮官，損失了指揮官，決定一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的失敗，一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的失敗導(dǎo)致了一個(gè)國家的滅亡等沉痛教訓(xùn)。

四、績效管理培訓(xùn)心得體會(huì)

自從在參加了績效管理培訓(xùn)以來，發(fā)現(xiàn)公司的績效管理工作效果明顯提高了。原本以為績效只是看中目標(biāo)的一個(gè)結(jié)果，以為高壓下的大家都會(huì)聽從或自覺服從。慢慢地一些項(xiàng)目的進(jìn)度緩慢，人與人之間的合作力松散，才發(fā)現(xiàn)績效管理的不僅是一個(gè)結(jié)果，還有大家也包括我自己?？冃Ч芾砻鞔_來說它是一種管理方法，它引導(dǎo)員工與管理者對(duì)于目標(biāo)的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一起來，達(dá)成共識(shí)后，通過激勵(lì)等方法幫助員工取得好的績效，而這個(gè)績效是單人無法取得的最大化。

在參加績效管理培訓(xùn)前，很長一段時(shí)間處在自我頑固階段，畢竟職場(chǎng)上的合作人員能力與素質(zhì)參差不齊，一向不喜歡等人給方向的我，自顧認(rèn)為與其等別人系好鞋帶再起航，不如自己拉上帆就走。但是管理工作中很多事實(shí)證明了我的錯(cuò)誤思想。畢竟在一個(gè)環(huán)境里，大家合作分工才是方向，而如何把能力各異的人統(tǒng)一到最終的目標(biāo)上來，需要管理人員的一點(diǎn)方法與專業(yè)的知識(shí)。

一些人不明白，工作本不同，薪資不同就代表著能力不同，何必求相同，這是正常的想法，那如何能把員工能力最大化地調(diào)動(dòng)起來，就是這個(gè)目標(biāo)的成功保證。而這點(diǎn)，在參加易好學(xué)的績效管理培訓(xùn)后，我終于明白了，績效管理的目的，就是要改善一般的績效，而通過提升員工自身素質(zhì)與工作能力，激發(fā)員工的認(rèn)知與工作熱情，在一定程度上就可以輕松達(dá)到

第四篇：績效管理實(shí)踐總結(jié)

思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識(shí)與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

績效管理實(shí)踐總結(jié)

從2006年開始寫績效方案到于兩類不同的組織內(nèi)實(shí)施績效方案，期間總有些收獲散落于各個(gè)時(shí)間點(diǎn)，在新的一個(gè)績效周期來臨之際，非常有必要將過去的經(jīng)驗(yàn)與收獲進(jìn)行總結(jié)，既是一次系統(tǒng)的梳理，也可以與他人進(jìn)行分享，通過交流提升認(rèn)識(shí)。

一、厘清理念——績效管理的為什么

1、績效是什么？

從字面理解績效，績是業(yè)績，是工作的結(jié)果。效是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式；是一種行為體現(xiàn)。綜合來看，績效就是組織/員工圍繞工作目標(biāo)所達(dá)到的階段性結(jié)果及其過程表現(xiàn)。由此可見，績效既包含工作結(jié)果，也包括工作過程。那么我們?cè)賹⒔Y(jié)果與過程組合一下，就可以這樣理解績效，績效是一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出結(jié)果，投入既包括人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，也包括個(gè)人情感、情緒等精神資源，產(chǎn)出則主要指工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。

2、績效管理為什么？

理解了“績效”，那么管理績效的目的似乎顯而易見，即為了促進(jìn)組織業(yè)績的持續(xù)提升。判斷部門/員工的工作結(jié)果是否有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是其工作結(jié)果是否有效的推動(dòng)或支持了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于一個(gè)目標(biāo)體系健全，管理措施完善的組織來說，上述目的自然不錯(cuò)，但是不可忽視的是絕大多數(shù)組織在初步推行績效時(shí)難以企及這高大上的推動(dòng)目標(biāo)，甚至于很多組織沒有完整的組織目標(biāo)體系時(shí)也在內(nèi)部推行績效管理，也有的組織只推動(dòng)員工績效，而不做組織績效。過去我一直抱著完美主義觀點(diǎn)認(rèn)為，沒有清晰組織績效的績效管理是無效的績效管理，因?yàn)闊o法測(cè)量分部門或員工工作結(jié)果對(duì)組織目標(biāo)的支持程度，也就無法衡量業(yè)績結(jié)果，只能淪為組織內(nèi)分配獎(jiǎng)金的工具。但是，經(jīng)過近幾年的實(shí)踐，我越來越否定先前的觀點(diǎn)，組織狀態(tài)不一 思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識(shí)與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

樣，不能對(duì)績效管理的目的一元論，而應(yīng)因地制宜。只要推動(dòng)績效管理對(duì)組織產(chǎn)生了積極影響，就應(yīng)該肯定其價(jià)值。那么，歸納起來，推動(dòng)績效管理除了前述提到的“提升組織業(yè)績”外，還可以“塑造組織氛圍”、“提高組織能力”、“分配業(yè)績獎(jiǎng)金”?？梢赃@樣理解，實(shí)現(xiàn)績效管理的系統(tǒng)性價(jià)值自然是此項(xiàng)工作的終極追求，但組織能力尚未具備時(shí)從局部出發(fā)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域價(jià)值也是發(fā)揮了績效管理的功用。萬事俱備，再找東風(fēng)，強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)是一種選擇，先射擊，再瞄準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)實(shí)施效率也是一種選擇。兩種選擇無所謂好壞，只看是否適應(yīng)組織狀態(tài)，滿足組織需求。

二、設(shè)計(jì)考核—管理技術(shù)的探討

績效管理是PDCA循環(huán)的往復(fù)自不用多說，這里只解決一個(gè)問題：績效考核方案的設(shè)計(jì)問題，即考核什么以及如何考核的問題。這個(gè)問題是績效管理的基礎(chǔ)，也是最具技術(shù)性的環(huán)節(jié)。

1、從目標(biāo)到指標(biāo)

設(shè)計(jì)考核內(nèi)容的前提是明確工作目標(biāo)，即希望達(dá)到的工作結(jié)果或狀態(tài)。而指標(biāo)是衡量目標(biāo)是否達(dá)成的工具。有時(shí)我們會(huì)遇到這種情況：考核指標(biāo)數(shù)據(jù)很好看，但是組織業(yè)績還是不好。這種情況要么是指標(biāo)選的不準(zhǔn)，要么是目標(biāo)本身含糊。比如用戶滿意是工作的目標(biāo)，選擇用戶投訴率來衡量用戶是否滿意。如果小心翼翼的工作換來了用戶投訴率的降低，但是不能確保用戶的滿意度以及用戶滿意度背后的組織訴求（這個(gè)訴求可能是公司的美譽(yù)度也可能是用戶群體的擴(kuò)大）。再舉一個(gè)例子，兩個(gè)流程相互銜接的部門，A部門的考核指標(biāo)是工程完工率，B部門的考核指標(biāo)是用戶回款率，B是A的下游，因指標(biāo)不同則工作方向不同，根源在于組織目標(biāo)模糊（或者說組織目標(biāo)沒有在分部門的工作中予以準(zhǔn)確體現(xiàn)），每個(gè)分部門只關(guān)注本部門指標(biāo)的完成情況，出現(xiàn)沖突時(shí)通常需要上級(jí)單位的協(xié)調(diào)。

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如何從目標(biāo)到指標(biāo)呢？這時(shí)通常會(huì)想到SMART原則來幫助選擇指標(biāo)，這個(gè)原則很通用，根據(jù)自己的實(shí)際操作如下幾點(diǎn)也可用來參照。

（1）根據(jù)目標(biāo)行為選擇合適的考核指標(biāo)

目標(biāo)是指標(biāo)的基礎(chǔ)，因此先根據(jù)目標(biāo)描述出希望產(chǎn)生的工作行為，初步擬定指標(biāo)，再根據(jù)指標(biāo)倒推可能產(chǎn)生的工作行為進(jìn)行印證。例如目標(biāo)是加強(qiáng)市場(chǎng)拓展，如果具化的行為結(jié)果是本公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么選擇的指標(biāo)應(yīng)該是產(chǎn)品市場(chǎng)占有率；如果具化的行為結(jié)果是增加公司戰(zhàn)略客戶的比重，那么選擇的指標(biāo)應(yīng)該是新增戰(zhàn)略客戶數(shù)量。再反過來印證一下，如果自己拿到了這兩個(gè)指標(biāo)選擇的工作行為確實(shí)與預(yù)期一致，則選擇適當(dāng)。

這里需要強(qiáng)調(diào)要充分考慮設(shè)臵的考核指標(biāo)可能帶來的負(fù)面影響。眾所周知，海底撈不考核門店的利潤、翻臺(tái)率等餐飲行業(yè)通用的指標(biāo)，理由是海底撈擔(dān)心為了一味的壓縮成本而影響客戶體驗(yàn)，他們的邏輯是滿意的客戶必然帶來超值的收益，因此，海底撈考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。這給我們的啟示是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)有時(shí)看似間接的指標(biāo)其行為指向也許正是組織需要的。

（2）考慮評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的真實(shí)性與獲取的便利性

對(duì)指標(biāo)的評(píng)價(jià)必然需要依靠數(shù)據(jù)，則在考核中評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的搜集是一項(xiàng)非常重要的工作。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時(shí)候需要同時(shí)考慮評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)是否能夠真實(shí)展現(xiàn)工作的實(shí)際情況，以及為了獲取上述數(shù)據(jù)而付出的管理成本。如果評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)來自于 思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識(shí)與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

另外，如果評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的獲取不是日常工作自然結(jié)果，而是需要額外進(jìn)行，就要考慮付出的管理成本是否劃算。比如測(cè)量用戶滿意度，對(duì)于一個(gè)日接待用戶上百名的部門如果對(duì)每一個(gè)被服務(wù)的用戶都做一遍用戶滿意度評(píng)價(jià)無疑成本過高。當(dāng)然也可以考慮用信息系統(tǒng)或評(píng)價(jià)機(jī)器，比如銀行柜臺(tái)服務(wù)后的評(píng)價(jià)選擇或者電話客服的短信評(píng)價(jià)，不可否認(rèn)這種評(píng)價(jià)提高了數(shù)據(jù)獲取效率，但是其有效性仍是值得考量的。

（3）定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的選擇

考核一個(gè)部門/員工一定是一套指標(biāo)，其中既有定性的也有定量的。不過針對(duì)一個(gè)工作的考核，多數(shù)人會(huì)有這樣一個(gè)傾向，想盡可能量化考核，似乎是能計(jì)算出數(shù)值的指標(biāo)更能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)工作的結(jié)果。個(gè)人認(rèn)為定性與定量不是選擇考核指標(biāo)的參考依據(jù)，定性與定量的選擇是根據(jù)考核目的采取的現(xiàn)實(shí)判斷。例如生產(chǎn)線的產(chǎn)量肯定是重要考核指標(biāo)之一，也能用數(shù)字表示。但是如果你對(duì)某一職能員工的要求不是打字越多越好，就不會(huì)設(shè)計(jì)打字字?jǐn)?shù)作為考核指標(biāo)。再舉個(gè)例子，例如人力資源部門推動(dòng)員工績效工作，用什么指標(biāo)來衡量？用員工績效推動(dòng)率（已推動(dòng)員工績效部門/部門總數(shù)）還是員工滿意度（滿意績效推行的員工/員工總數(shù)）或者績效推行有效性（公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于績效實(shí)施后的評(píng)價(jià)情況），選擇哪個(gè)指標(biāo)與組織的目的直接相關(guān)。如果組織是為了在短時(shí)間內(nèi)迅速推動(dòng)績效管理這項(xiàng)工作，再考慮效果的調(diào)整問題，那么就選員工績效推動(dòng)率（考核結(jié)果是客觀的數(shù)據(jù)結(jié)果）；如果組織為了塑造積極競(jìng)爭(zhēng)的管理氛圍，那么就選員工滿意度（需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的問卷獲取評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，指標(biāo)內(nèi)容雖用數(shù)字表達(dá)，卻也是人為定性判斷后的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)）；如果組織為了將績效管理作為管理工具加以推行，就選擇績效推行有效性（公司領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷就是定性評(píng)價(jià)，當(dāng)然需要預(yù)先設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）。所以，不管是定性還是定量，只要能衡量工作業(yè)績效果的就是合適的指標(biāo)?？冃Ч芾韺?shí)踐總結(jié)

（四）（4）結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)的選擇

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顧名思義，結(jié)果性指標(biāo)主要用來評(píng)價(jià)一項(xiàng)工作的結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期，這通常包括時(shí)間、成本、質(zhì)量、數(shù)量等，通俗的講就是是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按照既定的成本與質(zhì)量要求完成了預(yù)定數(shù)量的工作。過程性指標(biāo)主要用來評(píng)價(jià)一項(xiàng)工作的過程是否符合預(yù)設(shè)的規(guī)范，最常見的是過程合規(guī)性。兩類指標(biāo)如何選擇呢？個(gè)人認(rèn)為考慮可能性與有效性兩個(gè)因素。強(qiáng)調(diào)可能性，是考慮存在結(jié)果難以衡量的情況，此時(shí)只能選擇過程性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)或者是某一方面的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。例如培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)，通常終極目標(biāo)是參訓(xùn)員工技能提高情況，但是該結(jié)果產(chǎn)生的原因比較復(fù)雜，且大多數(shù)培訓(xùn)中難以測(cè)量，因此對(duì)于培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)通用的是培訓(xùn)計(jì)劃完成率或者培訓(xùn)考試成績。強(qiáng)調(diào)有效性，是考慮有時(shí)雖然能夠衡量工作結(jié)果，但是工作結(jié)果評(píng)價(jià)后并未達(dá)到預(yù)期的管理目的，仍然需要對(duì)過程加以控制。例如評(píng)價(jià)招聘效果，最后檢驗(yàn)這項(xiàng)工作效果的應(yīng)是新員工試用期通過率，但組織通常會(huì)選擇招聘計(jì)劃完成率，因?yàn)檎衅赣?jì)劃完成率可以當(dāng)期衡量，這體現(xiàn)的是效率，新員工試用期通過率體現(xiàn)的是效果，沒有效率的效果也是無效的。當(dāng)然，不排除有的組織選擇同時(shí)選擇兩個(gè)指標(biāo)。再舉個(gè)例子，對(duì)下屬部門考核銷量，看似終極結(jié)果的指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)不斷要求就是沒有實(shí)質(zhì)變化，各方反應(yīng)的聲音就是我們都在做，一直努力做，但是市場(chǎng)不好，客戶也不受控制。這時(shí)可以考慮細(xì)化工作分析，將銷量分解，假設(shè)經(jīng)過分析認(rèn)為銷量提升主要是戰(zhàn)略客戶開發(fā)不利，那么就直接將銷量更改為戰(zhàn)略客戶開發(fā)數(shù)量，聚焦并凸顯下屬部門的工作結(jié)果?？偨Y(jié)一下，若結(jié)果可評(píng)價(jià)且評(píng)價(jià)后能有效牽引工作方向那么就選擇結(jié)果性指標(biāo)，否則就在選擇過程指標(biāo)進(jìn)行衡量。

這里可能會(huì)衍生出兩個(gè)問題，一是結(jié)果性要求如果是多項(xiàng)的怎么選。二是結(jié)果與過程是相對(duì)的，A的過程可能是B的結(jié)果，這時(shí)需要考慮組織內(nèi)部的協(xié)同，如何做。思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識(shí)與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

高，或者成本降低。思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識(shí)與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

知曉，才能讓績效管理真正起到行為導(dǎo)向的作用。這里的分析不考慮指標(biāo)權(quán)重，假設(shè)每一考核指標(biāo)的滿分均是100分，在此基礎(chǔ)上分析考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)。

（1）目標(biāo)值、基準(zhǔn)值的設(shè)定

目標(biāo)值是組織期望這項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這里包括兩點(diǎn)，一個(gè)是目標(biāo)值是多少，一個(gè)是賦值（考核分?jǐn)?shù)）多少。例如銷量100萬是目標(biāo)，那么目標(biāo)值就是100萬，對(duì)應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)100分。相應(yīng)的基準(zhǔn)值是組織期望這項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)的最低目標(biāo)。例如銷量60萬是基準(zhǔn)值，對(duì)應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)可以根據(jù)組織的情況進(jìn)行設(shè)定。這里先分析目標(biāo)值與基準(zhǔn)值的設(shè)定。

為何設(shè)計(jì)目標(biāo)值與基準(zhǔn)值。目標(biāo)值與基準(zhǔn)值就是前述提到的工作程度，是對(duì)工作目標(biāo)的具化描述。舉例來說，任務(wù)名稱是“前進(jìn)”，但這不夠明確；“向3點(diǎn)鐘方向前進(jìn)”，還不夠精確；“向3點(diǎn)鐘方向前進(jìn)100米”，唯有這樣才是可執(zhí)行的任務(wù)。目標(biāo)值與基準(zhǔn)值就是工作方向上的坐標(biāo)點(diǎn)，有了這兩點(diǎn)作參照才能幫助指標(biāo)承擔(dān)者判斷出與目標(biāo)的差距，進(jìn)而調(diào)整自己的行為。

如何設(shè)定目標(biāo)值與基準(zhǔn)值。這里通常會(huì)提到同比數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)、市場(chǎng)預(yù)期、行業(yè)發(fā)展規(guī)律、自身資源情況等多方面的信息綜合判斷進(jìn)行選擇。還有一種說法也經(jīng)常提到，目標(biāo)值就是必須經(jīng)過努力才能達(dá)到的，不能達(dá)標(biāo)太輕松。這時(shí)通常也會(huì)反對(duì)一種做法就是“拍腦袋”。個(gè)人觀點(diǎn)是：評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是“可接受”。確定目標(biāo)值與基準(zhǔn)值不可能像做數(shù)學(xué)題一樣精準(zhǔn)，相反一定是主觀判斷的過程，當(dāng)然這個(gè)判斷的過程中會(huì)用到很多客觀數(shù)據(jù)。說“可接受”是強(qiáng)調(diào)承擔(dān)目標(biāo)的部門/員工與其上級(jí)之間均可接受，這是一個(gè)博弈的過程，這個(gè)過程中暗含了資源的爭(zhēng)取、情勢(shì)的分析等，此過程的關(guān)鍵不在于哪方妥協(xié)，而在于博弈雙方都在認(rèn)真地做這項(xiàng)工作。反對(duì)“拍腦袋”是反對(duì)沒有依據(jù)的瞎拍，個(gè)人相信商業(yè)直覺，這種直覺并非空穴來風(fēng)而是建立在對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)、組織的深刻理解之上。最可怕的不是“拍”而是 思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識(shí)與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

“拍不了”，對(duì)目標(biāo)沒感覺只能說明還需要繼續(xù)加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，深入業(yè)務(wù)一線實(shí)地感受業(yè)務(wù)的具體變化。

最后提一點(diǎn)挑戰(zhàn)值。顯而易見，挑戰(zhàn)值就是設(shè)定的超額目標(biāo)，這個(gè)不一定要設(shè)，但是如果需要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更高業(yè)績，且業(yè)務(wù)的發(fā)展彈性較大時(shí)，可以考慮設(shè)臵。具體挑戰(zhàn)值的選擇標(biāo)準(zhǔn)就不是“可接受”了，而應(yīng)是“心期待”。不考慮各項(xiàng)不可預(yù)知的限制條件，組織最希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)狀態(tài)，只要敢想了，就有機(jī)會(huì)創(chuàng)造所謂“奇跡”。為什么用“所謂”，因?yàn)橹贫繕?biāo)時(shí)會(huì)考慮很多條件，特別是承擔(dān)目標(biāo)的部門/員工，不管這個(gè)條件發(fā)生的幾率有多少，都會(huì)被提及以求換取更低目標(biāo)或更多資源。但是現(xiàn)實(shí)往往不按預(yù)計(jì)出牌，那么當(dāng)條件真的與預(yù)想形成差異時(shí)，要么組織調(diào)整指標(biāo)，要么預(yù)先就告訴目標(biāo)承擔(dān)者只要有機(jī)會(huì)就要突破，這也是組織需要的，否則很有可能出現(xiàn)目標(biāo)承擔(dān)者預(yù)留空間，而這對(duì)組織而言很可能是錯(cuò)失了發(fā)展機(jī)會(huì)。因此，挑戰(zhàn)值仍是因地制宜的考慮設(shè)臵。

第五篇：績效管理知識(shí)點(diǎn)總結(jié)()

第一章

1對(duì)績效的不同解讀：社會(huì)學(xué)的角度:意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度:績效與薪酬是組織和員工之間的對(duì)等承諾關(guān)系,績效是員工對(duì)組織的承諾,而薪酬是組織對(duì)員工所作出的承諾。管理學(xué)的角度:是組織期望的結(jié)果。

2任務(wù)績效:員工運(yùn)用知識(shí)和技術(shù)提供產(chǎn)品或服務(wù)時(shí),或完成某項(xiàng)特定任務(wù)以支持組織關(guān)鍵職能發(fā)揮作用時(shí),他們的表現(xiàn)為任務(wù)績效。關(guān)系績效:當(dāng)員工主動(dòng)地幫助工作中有困難的同事,努力保持與同事之間良好的工作關(guān)系,或通過額外的努力準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí),他們的表現(xiàn)為關(guān)系績效。

3績效:是組織期望的為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的能夠被組織評(píng)價(jià)的工作行為(態(tài)度)、工作能力和工作結(jié)果。

4結(jié)果觀的績效管理就是對(duì)企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)與管理的過程。[工作業(yè)績] 行為觀的績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。[工作態(tài)度] 潛能觀的績效管理的關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才（素質(zhì)模型）。[工作能力] 5績效的多維性：工作能力、工作行為（態(tài)度）、工作結(jié)果 6績效的多因性：能力、環(huán)境、激勵(lì)、機(jī)會(huì)

7績效評(píng)價(jià)：指通過科學(xué)的程序、方法和制度，對(duì)組織或員工的績效行為或績效結(jié)果進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)與衡量，所反應(yīng)的是過去的績效。

績效管理：指通過以人為中心的績效管理循環(huán)體系，激發(fā)人的內(nèi)在潛能，驅(qū)動(dòng)組織成員創(chuàng)造高績效，并不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理問題，提出解決方案的管理程序與方法之總和。與績效評(píng)價(jià)相比，績效管理更重視對(duì)未來績效的提升，著眼于未來的發(fā)展。

8績效管理責(zé)任的承擔(dān)：績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級(jí)部門、各級(jí)管理者及全體員工的責(zé)任。組織績效管理的第一責(zé)任人是CEO及各級(jí)主管。

9績效管理系統(tǒng)模型：三個(gè)目的（戰(zhàn)略目的：組織啟動(dòng)績效管理系統(tǒng)的最終目的：實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。將員工的工作活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。通過提高員工的個(gè)人績效來提高公司整體績效。；管理目的：對(duì)員工的績效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，以激勵(lì)員工。發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才?？冃гu(píng)價(jià)的結(jié)果是組織進(jìn)行薪酬、晉升、解雇決策的重要依據(jù)。；開發(fā)目的：發(fā)現(xiàn)不足之處，對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)。提高員工的知識(shí)、技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。不僅要指出績效不佳的方面，更重要的是找出導(dǎo)致績效不佳的原因。）四個(gè)環(huán)節(jié)（計(jì)劃績效：新績效時(shí)間開始時(shí)；監(jiān)控績效：在整個(gè)績效期間內(nèi)；評(píng)價(jià)績效：績效時(shí)間結(jié)束時(shí)；反饋績效：績效時(shí)間結(jié)束時(shí)）

五個(gè)關(guān)鍵決策（評(píng)價(jià)內(nèi)容：確定績效評(píng)價(jià)所需的評(píng)價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及其目標(biāo)值。；評(píng)價(jià)主體：內(nèi)部評(píng)價(jià)者、外部評(píng)價(jià)者；評(píng)價(jià)方法：絕對(duì)評(píng)價(jià)法、相對(duì)評(píng)價(jià)法、描述法；評(píng)價(jià)周期：職位類別：研發(fā)類/銷售類、職位等級(jí)：高管/一般職位、指標(biāo)特性：業(yè)績類指標(biāo)/態(tài)度類指標(biāo)；結(jié)果運(yùn)用：績效診斷，制定績效改進(jìn)計(jì)劃、作為各種人力資源管理決策的依據(jù)）

10解讀：員工只參與評(píng)價(jià)，沒有參與目標(biāo)制定。誰來評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)權(quán)重不合理，一般而言，自評(píng)和下級(jí)評(píng)價(jià)的權(quán)重不宜過高，績效評(píng)價(jià)應(yīng)以上級(jí)評(píng)價(jià)為主。人力資源部考評(píng)角色定位有問題，人事部不應(yīng)直接參與考評(píng)，而應(yīng)對(duì)整個(gè)考評(píng)的流程進(jìn)行監(jiān)督?？荚u(píng)期限不合理，部門經(jīng)理的考評(píng)期限不宜太短，應(yīng)按季度或考評(píng)。考評(píng)反饋應(yīng)由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部可以負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果反饋給員工。第二章

1績效計(jì)劃：在新績效周期開始時(shí)，管理者和員工經(jīng)過一起討論，就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時(shí)應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議，這份協(xié)議以及達(dá)成協(xié)議的過程，就是績效計(jì)劃

2績效計(jì)劃的特征（1）績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約（2）績效計(jì)劃是管理者與員工雙向溝通的過程（3）績效計(jì)劃是全員參與的過程。3績效計(jì)劃步驟：（1）召開/月度工作規(guī)劃會(huì)議：由各部門經(jīng)理召集本部門下月度工作規(guī)劃會(huì)議，被考核下屬參加并參與討論，會(huì)后完成《下月工作重點(diǎn)列表》（2）被考核自報(bào)工作計(jì)劃：根據(jù)月度規(guī)劃會(huì)議的精神，被考核人填寫《下月個(gè)人工作計(jì)劃簡表》，交給直接上級(jí)（3）目標(biāo)溝通：考核人與被考核人溝通，確定考核內(nèi)容、目標(biāo)、權(quán)重《月度績效考核表》（4）書面確認(rèn)：考核人與被考核人簽定《月度績效考核表》

4公開承諾影響態(tài)度改變的因素（1）參與程度：當(dāng)人們參加了某項(xiàng)決策的制定過程時(shí)，他們會(huì)傾向于更加堅(jiān)持這一決策，面臨不同的立場(chǎng)挑戰(zhàn)時(shí)也不會(huì)輕易放棄原來的立場(chǎng)，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越?。?）公開承諾：即是否公開表明了自己的態(tài)度，人們有一種維護(hù)自我形象一致性的需要，遵守自己的承諾有助于維護(hù)自我形象的一致性，否則容易產(chǎn)生心理失衡

5績效計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)（1）績效計(jì)劃必須與組織戰(zhàn)略相承接（來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo);來源于職位職責(zé)；來源于內(nèi)外部客戶的需求）（2）績效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)面向評(píng)價(jià)（第一項(xiàng)關(guān)鍵決策是解決好評(píng)價(jià)什么；第二項(xiàng)關(guān)鍵決策是多長時(shí)間評(píng)價(jià)一次）（3）績效計(jì)劃過程中的員工參與和承諾做出公開承諾或比較強(qiáng)的私下承諾的人傾向于堅(jiān)持最初的意見

6績效評(píng)價(jià)指標(biāo)：就是評(píng)價(jià)因子或評(píng)價(jià)項(xiàng)目。在評(píng)價(jià)過程中，人們要對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象的各個(gè)方面或各個(gè)要素進(jìn)行評(píng)估，而指向這些方面或要素的概念就是評(píng)價(jià)指標(biāo)。四個(gè)構(gòu)成要素（1）指標(biāo)名稱：對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容做出的總 體概括（協(xié)作性）（2）指標(biāo)定義：是指標(biāo)內(nèi)容的操作定義，用于揭示評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征。（在與同事共同工作時(shí)所表現(xiàn)出來的合作態(tài)度）（3）標(biāo)志（尺）：評(píng)價(jià)指標(biāo)中用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定（4）標(biāo)度（度）：用于對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級(jí)別包含的范圍做出規(guī)定，或者說，標(biāo)度是用于揭示各級(jí)別之間差異的規(guī)定。評(píng)分尺度的劃分（1）量詞式：采用帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表示不同的等級(jí)水平。如：較好、好、一般、差、較差（2）等級(jí)式：使用一些能夠體現(xiàn)等級(jí)順序的字詞、字母、數(shù)字等（3）數(shù)量式：用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級(jí)水平，有兩種形式（離散型，連續(xù)型）（4）定義式：對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的不同標(biāo)志設(shè)定相應(yīng)的標(biāo)度，對(duì)標(biāo)度有比較詳細(xì)的說明和定義，即要求對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的不同績效等級(jí)進(jìn)行具體描述。如工作協(xié)作這一指標(biāo)

7績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類（1）潛能：適用范圍：適用于對(duì)未來的工作潛力作出預(yù)測(cè)。不足：沒有考慮情景因素；不能有效區(qū)分實(shí)際工作績效；注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于改進(jìn)績效（2）行為：適用范圍：適用于評(píng)價(jià)可以通過單一的方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的崗位不足：需要對(duì)那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分；當(dāng)員工認(rèn)為其工作重要性較小時(shí)意義不大（3）結(jié)果：適用范圍：適用于評(píng)價(jià)可以通過多種方法達(dá)到績效目標(biāo)的崗位。不足：1結(jié)果有時(shí)不完全受被評(píng)價(jià)對(duì)象的控制2容易誘使評(píng)價(jià)對(duì)象為達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段

8績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇方法（1）職位分析法：確定完成各項(xiàng)工作所需履行的責(zé)任和具備的知識(shí)及技能的系統(tǒng)工程（2）個(gè)案研究法：指對(duì)某一個(gè)體、群體或某一組織在較長時(shí)間里連續(xù)進(jìn)行調(diào)查研究，并從典型個(gè)案中推導(dǎo)出普遍規(guī)律的研究方法（3）專題訪談法：研究者通過面對(duì)面的談話，用口頭溝通的途徑直接獲取有關(guān)信息的研究方法（4）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法：眾多專家通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉出規(guī)律性的研究方法（5）問卷調(diào)查法：設(shè)計(jì)者根據(jù)需要，把要調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計(jì)在一張調(diào)查表上，寫好填表說明和要求，分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集和征求不同人員意見的一種方法。問卷調(diào)查法按答案的形式可以分為開放式問卷和封閉式問卷兩大類

9評(píng)價(jià)周期的影響因素（1）評(píng)價(jià)指標(biāo)的影響（2）在確定評(píng)價(jià)周期時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，評(píng)價(jià)周期應(yīng)與企業(yè)績效周期相符（3）績效管理實(shí)施的時(shí)間（4）職位職能類型的影響10績效目標(biāo)：是員工在績效評(píng)價(jià)周期內(nèi)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)值。

11設(shè)定目標(biāo)的smart原則：specific具體的measurabl可衡量的attainable可實(shí)現(xiàn)的related相關(guān)的time-bound有時(shí)間限制的

12績效監(jiān)控：在整個(gè)績效周期內(nèi)，管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)下屬工作，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以期達(dá)到更好地完成績效計(jì)劃的目的?？冃ПO(jiān)控過程是整個(gè)績效管理循環(huán)中歷時(shí)最長的過程。13績效監(jiān)控階段：管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：（1）通過持續(xù)不斷地溝通對(duì)員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)與目標(biāo)之間的偏差（2）記錄工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效評(píng)價(jià)提供信息。

14領(lǐng)導(dǎo)情境理論： 又被稱做領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度相適應(yīng)才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果。隨著下屬成熟度水平的提高，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以減少對(duì)工作任務(wù)的控制，而且可以減少關(guān)系行為。成熟度：員工完成任務(wù)的能力和意愿程度。R1：沒能力，沒意愿（指示型：指導(dǎo)性行為多，支持性行為少）R2：沒能力，有意愿（推銷型：指導(dǎo)性行為多，支持性行為多）R3：有能力，沒意愿（參與型：支持性行為多，指導(dǎo)性行為少）；R4：有能力，有意愿（授權(quán)型：指導(dǎo)性行為少，支持性行為少）

15路徑-目標(biāo)理論：由多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授羅伯特·豪斯最先提出，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠彌補(bǔ)下屬或工作環(huán)境方面的不足，則會(huì)提升下屬的工作績效和滿意度。指示型：領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，下屬不參加決策。領(lǐng)導(dǎo)行為：支持型：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，更多地考慮下屬的要求，關(guān)心下屬。參與型：領(lǐng)導(dǎo)者邀請(qǐng)下屬一起參與決策，主動(dòng)征求他們的想法和意見。成就指向型：領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定的工作標(biāo)準(zhǔn)很高，非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。環(huán)境的權(quán)變因素：（1）任務(wù)結(jié)構(gòu)（2）正式的權(quán)力系統(tǒng)（3）非正式組織 領(lǐng)導(dǎo)行為：1指令型2支持型3參與型4成就指向型下屬的權(quán)變因素：1教育程度2成就需要3領(lǐng)悟能力4愿意承擔(dān)責(zé)任5獨(dú)立性的需求，結(jié)果：1績效2滿意度路徑-目標(biāo)理論的推論（1）當(dāng)面對(duì)結(jié)構(gòu)模糊的任務(wù)或壓力較大時(shí)，指示型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來更高的滿意度（2）當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)得到比較高的績效和滿意度（3）對(duì)能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的員工而言，指示型領(lǐng)導(dǎo)被視為累贅（4）組織的正式權(quán)力系統(tǒng)越完善，越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)采用支持型風(fēng)格，而減少指示行為（5）當(dāng)工作群體內(nèi)部有激烈沖突時(shí)，指示型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)產(chǎn)生較高的員工滿意度（6)內(nèi)控型員工更適合接受參與型領(lǐng)導(dǎo)。(7)外控型員工則對(duì)指示型領(lǐng)導(dǎo)更滿意。

16績效輔導(dǎo)：在績效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。優(yōu)秀的指導(dǎo)者或管理者在以下三個(gè)層次上發(fā)揮作用 17溝通的障礙：過濾；選擇性知覺；防御；語言

18績效溝通：就是管理者和員工在共同工作過程中，分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。目的：每個(gè)人在任何時(shí)候能夠方便及時(shí)獲得改善工作業(yè)績所需的各類信息。

19績效溝通的方式：正式溝通；非正式溝通；書面報(bào)告；定期會(huì)面；一對(duì)一面談；團(tuán)隊(duì)會(huì)談 20定期的書面報(bào)告主要有：年報(bào)、季報(bào)、月報(bào)、周報(bào)、工作、日志。優(yōu)點(diǎn)：1提高了管理者收集績效信息的效率2績效溝通突破了時(shí)間、空間的限制3績效信息嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確，易于保存4使員工養(yǎng)成對(duì)工作及時(shí)總結(jié)和進(jìn)行5系統(tǒng)思考的習(xí)慣6培養(yǎng)員工的書面表達(dá)能力缺點(diǎn)：1績效信息從員工到管理者單向流動(dòng)2大量的文字工作易于引起員工厭煩3書面報(bào)告得不到重視時(shí)，則流于形式4在以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織中信息不能共享

21一對(duì)一面談原則：1重點(diǎn)放在任務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)上2坦誠、開放，鼓勵(lì)員工多說；3及時(shí)糾正無效的行為和想法；4記錄將來需要的有關(guān)信息；結(jié)束時(shí)做小結(jié)并商定下次交流的時(shí)間。優(yōu)點(diǎn)：1近距離溝通，溝通程度較深；2可以討論不便公開的觀點(diǎn)缺點(diǎn)：1易帶有個(gè)人色彩2相比團(tuán)隊(duì)溝通，效率較低

22團(tuán)隊(duì)會(huì)談原則：明確會(huì)議重點(diǎn)；注意開會(huì)頻率；事先通知準(zhǔn)備；控制會(huì)議時(shí)間；關(guān)注最重要的問題；營造良好的溝通氛圍（領(lǐng)導(dǎo)少說）；做好會(huì)議記錄；書面總結(jié)；會(huì)后有必要對(duì)個(gè)別員工（特別優(yōu)秀／特別不足）單獨(dú)溝通。優(yōu)點(diǎn)：1滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要2效率較高，信息傳遞時(shí)間短，環(huán)節(jié)少缺點(diǎn)：1會(huì)議準(zhǔn)備費(fèi)時(shí)費(fèi)力2參會(huì)者時(shí)間難以統(tǒng)一3有些問題不便公開討論4無法對(duì)個(gè)人問題進(jìn)行深入討論5易演變?yōu)楣倭胖髁x、形式主義

23非正式溝通方式：共同進(jìn)餐；聚會(huì)；運(yùn)動(dòng)；娛樂；走動(dòng)式管理；開放式辦公等.優(yōu)點(diǎn)：1氣氛輕松 2容易接近主管和員工的距離3員工比較放松，敢于表達(dá)4有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題5不太受時(shí)間、空間限制，不必刻意準(zhǔn)備。缺點(diǎn)：缺乏正式溝通的嚴(yán)肅性 24建設(shè)性溝通：在不損害甚至鞏固、改善關(guān)系的前提條件下，對(duì)解決特定問題具有積極作用的溝通。建設(shè)性溝通的信息組織策略（1）完全性原則：提供全部必要信息（2）對(duì)稱性原則：傳遞信息應(yīng)準(zhǔn)確對(duì)稱的。溝通者傳遞的信息=受眾接受的信息（3）簡明清晰：溝通是要用盡可能少的語言，提高溝通效率，保證信息的清晰性（4）具體生動(dòng) 建設(shè)性溝通的合理定位策略（1）對(duì)事不對(duì)人原則（2）責(zé)任導(dǎo)向的定位原則（3）事實(shí)導(dǎo)向的定位原則建設(shè)性溝通的尊重他人策略（1）表里一致原則（2）認(rèn)同性原則建設(shè)性溝通的尊重他人策略：積極傾聽原則 25信息收集的目的：（1）提供績效評(píng)估事實(shí)的依據(jù)（2）提供改進(jìn)績效的事實(shí)依據(jù)（3）有助于診斷員工的績效（4）勞動(dòng)爭(zhēng)議中的重要證據(jù)。內(nèi)容：關(guān)鍵事件；文檔；第三方意見

26主要的信息渠道：員工的主管、員工自身、下級(jí)、同事以及與被收集者有關(guān)的外部人員等。27績效評(píng)價(jià)：指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng)定員工在一定期間內(nèi)的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。

28績效評(píng)價(jià)的四個(gè)環(huán)節(jié)：（1）確立評(píng)價(jià)的目的，選擇評(píng)價(jià)對(duì)象（2）建立評(píng)價(jià)的參照系統(tǒng)，確定評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法（3）收集相關(guān)信息（4）形成價(jià)值判斷?？冃гu(píng)價(jià)兩個(gè)層次：（1）一是對(duì)于組織績效的評(píng)價(jià)(2)二是對(duì)于員工績效的評(píng)價(jià)。

29績效評(píng)價(jià)過程模型：(1)確立目標(biāo)。使評(píng)價(jià)指向組織戰(zhàn)略目標(biāo)，正確選擇評(píng)價(jià)對(duì)象，制定評(píng)價(jià)計(jì)劃(2)建立評(píng)價(jià)系統(tǒng)。確立并培訓(xùn)評(píng)價(jià)主體，形成評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法(3)整理數(shù)據(jù)。回顧在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，與評(píng)價(jià)系統(tǒng)作相應(yīng)的對(duì)比(4)分析判斷。運(yùn)用各種評(píng)價(jià)方法，對(duì)信息進(jìn)行重審，并搜集各種其他信息(5)輸出結(jié)果。形成最終判斷，確定被評(píng)者的評(píng)價(jià)等級(jí)，并找出績效好壞所在。

30組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)應(yīng)具備的特征：戰(zhàn)略一致性；反映組織的特征；客觀性；準(zhǔn)確性；可接受性；及時(shí)性；應(yīng)變性；可控性

31個(gè)人績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容:能力評(píng)價(jià) 態(tài)度評(píng)價(jià) 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)

32選擇績效評(píng)價(jià)主體：上級(jí)；同級(jí)；本人；下級(jí)；客戶；供應(yīng)商；

33選擇績效評(píng)價(jià)的原則（1）績效評(píng)價(jià)主體所評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況（2）績效評(píng)價(jià)主體應(yīng)對(duì)所評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解（3）有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的。34培訓(xùn)評(píng)價(jià)者的目的：（1）使評(píng)價(jià)者認(rèn)識(shí)到績效評(píng)價(jià)在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身在績效評(píng)價(jià)過程中的作用（2）統(tǒng)一各個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解（3）使評(píng)價(jià)者理解具體的評(píng)價(jià)方法，熟悉績效評(píng)價(jià)中使用的各種表格，并了解具體的評(píng)價(jià)程序（4）避免評(píng)價(jià)者誤區(qū)的發(fā)生，使評(píng)價(jià)者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。5幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)

35評(píng)價(jià)者誤區(qū)類型：暈輪效應(yīng)；邏輯誤差；夸大化傾向；嚴(yán)格化傾向；首因效應(yīng)；中心化傾向；近因效應(yīng)；評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見；溢出效應(yīng)

36避免評(píng)價(jià)者誤區(qū)的方法：1清晰界定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)2使評(píng)價(jià)者正確認(rèn)識(shí)績效評(píng)價(jià)的目的3結(jié)合使用比較法4使評(píng)價(jià)這有足夠的時(shí)間和渠道5通過培訓(xùn)是他們了解評(píng)價(jià)系統(tǒng)的科學(xué)性和重要性6通過培訓(xùn)使評(píng)價(jià)這學(xué)會(huì)如何收集資料作為評(píng)價(jià)依據(jù)

37評(píng)價(jià)者培訓(xùn)的主要內(nèi)容：1評(píng)價(jià)者誤區(qū)培訓(xùn)2關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)3績效評(píng)價(jià)指標(biāo)培訓(xùn)4關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)5評(píng)價(jià)方法培訓(xùn)6績效反饋培訓(xùn)

38績效評(píng)價(jià)實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)：就是針對(duì)培訓(xùn)師預(yù)先撰寫的績效評(píng)價(jià)案例，使用公司現(xiàn)有或即將推行的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)表格加以評(píng)價(jià)。通過對(duì)比各學(xué)員的評(píng)價(jià)結(jié)果，找出個(gè)人之間對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或評(píng)價(jià)項(xiàng)目內(nèi)容看法上存在的差距，從而拉近各評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)水平的一種培訓(xùn)過程。

39相對(duì)評(píng)價(jià)法：（1）排序法：將員工按工作績效從好到壞的順序排列 優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)和應(yīng)用成本都很低；能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向。缺點(diǎn)：很大程度上取決于部門經(jīng)理對(duì)員工的看法；當(dāng)幾個(gè)人績效水平相近時(shí)，難以排列（2）人物比較法：前面兩種比較法都是人與人相互比較，而這種比較法則是所有的人與某一個(gè)特定的人即所謂的“標(biāo)準(zhǔn)人物”進(jìn)行比較，在一定程度上能夠使評(píng)價(jià)的依據(jù)更客觀。優(yōu)點(diǎn)：能夠有效避免寬大化傾向、中心化傾向和嚴(yán)格化傾向；提高員工積極性。缺點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)人物挑選困難；無法與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系；不便于提供反饋；易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)和武斷評(píng)價(jià)（3）強(qiáng)制分配法：就是按事先確定的比例，將評(píng)價(jià)對(duì)象分別分配在各個(gè)績效等級(jí)上，或稱為硬性分布法（4）比較法：優(yōu)點(diǎn)：成本低；好學(xué)；評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間及精力少；避免了寬大化傾向；容易作出雇傭決策。缺點(diǎn)：判定績效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊；主觀性過大；未說明員工需要做什么；不能公平地對(duì)不同部門員工做比較 40量表法：就是將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個(gè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)上，使每項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)都有一個(gè)權(quán)重，然后由評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)上的表現(xiàn)情況，對(duì)照標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象作出判斷并打分，最后匯總計(jì)算出總分，得到最終的績效評(píng)價(jià)結(jié)果。41績效評(píng)價(jià)指標(biāo)有四個(gè)構(gòu)成要素：名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度

42行為錨定量表法：是圖尺度量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合，是行為導(dǎo)向型量表法的最典型代表。對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)，制成BARS手冊(cè)

43綜合尺度量表法：將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合的一種評(píng)價(jià)方法

44描述法：作為各類績效評(píng)價(jià)方法必要的補(bǔ)充，被視為另一類特殊的績效評(píng)價(jià)方法。優(yōu)點(diǎn)：描述法在設(shè)計(jì)和使用上比較容易；實(shí)用性很強(qiáng)，因而適用于對(duì)任何人的單獨(dú)評(píng)價(jià)。缺點(diǎn)：沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)多個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行客觀、公正的比較；與評(píng)價(jià)者的文字寫作水平關(guān)系較大，只適用于發(fā)展性評(píng)價(jià)。描述法可以分為：態(tài)度記錄法，工作業(yè)績記錄法，指導(dǎo)記錄法，關(guān)鍵事件法

45關(guān)鍵事件法：是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重大影響的事件。優(yōu)點(diǎn)：1能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來2能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反饋，提供改進(jìn)依據(jù)3設(shè)計(jì)成本很低，大多以職位分析為基礎(chǔ)，所衡量的行為有效。4員工參與性強(qiáng)，容易被接受。

46績效反饋的類型：1對(duì)錯(cuò)誤的行為進(jìn)行反饋的方法2對(duì)正確的行為進(jìn)行反饋的方法3有效的自我反饋機(jī)制4、360度績效反饋計(jì)劃

47.360度績效反饋計(jì)劃：又稱全方位績效考評(píng)或多源績效考評(píng)，是指從與被考評(píng)者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考評(píng)者的信息，以此對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行全方位、多維度的績效評(píng)估的過程。這些信息的來源包括：來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級(jí)）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級(jí)同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對(duì)象）；以及來自本人的反饋。48.360度績效反饋的關(guān)鍵點(diǎn)（1）全方位。反饋主體覆蓋不同層次和類型的人員（2）績效反饋而非評(píng)價(jià)。反饋信息主要用于管理人員的培訓(xùn)和開發(fā)，而不能直接用于薪酬和晉升決策（3）適用于管理人員而非一線員工。通過績效反饋信息來評(píng)估管理能力，進(jìn)而判斷其從事本職工作的適應(yīng)狀況。49、360度績效反饋計(jì)劃的流程（1）360度全方位考評(píng)（2）自選10位評(píng)分人（以與工作相關(guān)為準(zhǔn)）（3）部門主管決定評(píng)分人是否有效（4）背對(duì)背考評(píng)（5）部門主管和HR部長綜合考評(píng)得出結(jié)果優(yōu)點(diǎn)：1能夠更加全面地掌握個(gè)體的績效信息，尤其是有關(guān)工作行為的信息；2在信息渠道上的擴(kuò)展，有利于提高個(gè)體對(duì)績效反饋信息的認(rèn)同。缺點(diǎn)：會(huì)削弱績效目標(biāo)的意義，人們會(huì)更加關(guān)注“你做事的方式”而不是“你做了什么”2收集和處理信息的成本大大增加，有可能使反饋過程變得機(jī)械化，導(dǎo)致人們只注意追逐文字材料，而忽視了面對(duì)面的直接溝通 50績效反饋面談：管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過程。目的：1使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)。2對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成共識(shí)，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面。3制定績效改進(jìn)計(jì)劃，共同商討下一周期的績效計(jì)劃4為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。

51績效反饋面談的環(huán)節(jié)：前期準(zhǔn)備（1.選擇時(shí)間2.選擇地點(diǎn)和環(huán)境3.收集、整理資料）設(shè)計(jì)面談的過程：（1如何進(jìn)行開場(chǎng)白2.明確目的與效果3.確定面談順）分析和診斷績效問：（知識(shí)、技能、態(tài)度激勵(lì)機(jī)制、資源、流程、組織氛圍、外部障礙）確定解決問題的方法（分清是由于員工缺乏知識(shí)與技能導(dǎo)致的不良績效還是流程不合理、資源匱乏所導(dǎo)致的績效問題）應(yīng)注意問題（1.重視開始2.及時(shí)調(diào)整反饋方式3.強(qiáng)調(diào)進(jìn)步與優(yōu)點(diǎn)4.傾聽員工的想法5.坦誠與平等6.避免沖突對(duì)抗7.形成書面的記錄）52績效反饋面談管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備1.確定一個(gè)共同適宜的談話時(shí)間；2.選擇一個(gè)不受干擾的談話地點(diǎn)，并通知對(duì)方；3.收集員工資料，準(zhǔn)備面談提綱；4.通知被面談?wù)邷?zhǔn)備問題，包括工作所遇到的困難和所需要的支持。員工應(yīng)做的準(zhǔn)備：1.回顧自己的績效行為，對(duì)應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)，描述績效表現(xiàn)，自我評(píng)估；2.準(zhǔn)備問題，提出疑惑和障礙。53績效面談的流程：暖場(chǎng)、進(jìn)入主題、告之考核結(jié)果、請(qǐng)部署表達(dá)意見、討論溝通、設(shè)定下期工作目標(biāo)、企業(yè)人面談內(nèi)容、結(jié)束面談、整理面談?dòng)涗?/p>

54績效診斷：是績效改進(jìn)過程的第一步，也是績效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，主管和員工通過分析和討論評(píng)價(jià)結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因，這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。

55績效診斷的思路1四因素法：知識(shí)，技能，態(tài)度，環(huán)境2三因素法：員工，主管，環(huán)境56解決問題的途徑：（1）員工本人可采取的行動(dòng)：向主管或有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參加企業(yè)內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等（2）主管可采取的行動(dòng)：參加企業(yè)內(nèi)外關(guān)于績效管理、人員管理等的培訓(xùn)，向企業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等（3）環(huán)境：管理者可以適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍；在企業(yè)資源允許的情況下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件。

57績效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用：1用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策2用于人員調(diào)配3用于招募與甄選4用于員工報(bào)酬的分配和調(diào)整

58績效面談注意事項(xiàng)：1員工問題溝通注意事項(xiàng)2員工問題行為之糾正步驟及注意事項(xiàng)3鼓勵(lì)員工自我覺醒4指責(zé)與批評(píng)應(yīng)注意事項(xiàng)5如何處理員工抱怨 第三章 績效管理工具 績效管理工具的演變：（1）傳統(tǒng)表現(xiàn)性績效評(píng)價(jià)：主管根據(jù)績效周期內(nèi)員工的工作表現(xiàn)對(duì)其做出評(píng)價(jià)的績效管理模式。績效評(píng)價(jià)主要是提供一種技術(shù)手段，其目的在于衡量績效。（2）目標(biāo)管理（MBO）：1954年由美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中提出的。是一種程序或過程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。（3）標(biāo)桿管理（Benchmarking）：起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過程。（4）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）：指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（5）衡計(jì)分卡（BSC）：廣義的BSC是一種理論體系，以戰(zhàn)略為管理核心實(shí)現(xiàn)組織整體協(xié)同，從而提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

2目標(biāo)管理：目標(biāo)管理依據(jù)的是Y理論：以員工為中心，以人性為本位，以民主代替集權(quán)，以溝通代替命令。目標(biāo)管理概念：是一種程序或過程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。

3目標(biāo)設(shè)定的原則：明確具體的（要蛇毒細(xì)化），可衡量的（有可供比較的標(biāo)準(zhǔn)），行為導(dǎo)向的（能引導(dǎo)員工的行為），切實(shí)可行的（在付出努力下實(shí)現(xiàn)），受時(shí)間和資源限制的（使用時(shí)間單位，關(guān)注效率）

4目標(biāo)分解：通過上下級(jí)之間互相溝通將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

5目標(biāo)分解的方法：（1）目標(biāo)系統(tǒng)圖分解法就是將實(shí)現(xiàn)一級(jí)目標(biāo)的手段作為二級(jí)目標(biāo)，以此類推一級(jí)一級(jí)的分解下去，從而形成一個(gè)“目標(biāo)——手段”鏈。（2）績效分解法：根據(jù)所有目標(biāo)都是可衡量的思想，將企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的績效指標(biāo)，然后將企業(yè)的績效指標(biāo)通過溝通與協(xié)商分解到各個(gè)層級(jí)，各層級(jí)通過完成分解后的指標(biāo)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（3）目標(biāo)流程分解法：依據(jù)流程優(yōu)化的思想，將企業(yè)的目標(biāo)看成是各個(gè)流程實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。流程分解法以企業(yè)的流程為主線，根據(jù)各個(gè)部門在流程中職能和任務(wù)承擔(dān)相應(yīng)的目標(biāo)責(zé)任。部門及流程的目標(biāo)以企業(yè)的目標(biāo)作為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)作為目的。

6目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)：優(yōu)勢(shì)：員工在工作中實(shí)行自我控制，激發(fā)工作興趣，提高個(gè)人能力。目標(biāo)制定過程中，權(quán)力和責(zé)任已經(jīng)明確。能改進(jìn)管理方式和改善組織氛圍。質(zhì)疑：對(duì)人性的假設(shè)過于樂觀，忽視了員工的惰性。目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和成本，形成“紙片風(fēng)景”，流于形式。目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)難以確定，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)內(nèi)部的許多目標(biāo)是難以量化的。員工在制定目標(biāo)時(shí)，傾向于選擇短期目標(biāo)，為達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)。7關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）：指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展。作用：是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，是用于評(píng)價(jià)和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI的確定-企業(yè)層面。一：確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)，利用頭腦風(fēng)暴法，通過魚骨圖分析，尋找并確定能夠促使企業(yè)成功的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，即對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位有重大影響的領(lǐng)域。二：確定關(guān)鍵績效要素關(guān)鍵績效要素提供了一種“描述性”的工作要求，它是對(duì)關(guān)鍵成功領(lǐng)域進(jìn)行解析和細(xì)化。三：確定關(guān)鍵績效指標(biāo)將關(guān)鍵績效要素進(jìn)一步細(xì)化為反映其特性的具體指標(biāo)，并在眾多指標(biāo)中選擇出關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)篩選的原則是有效性、重要性和可操作性。四：匯總形成企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)庫（建庫）KPI的確定：部門層面首先，要確認(rèn)這些指標(biāo)能否直接被企業(yè)內(nèi)的相關(guān)部門承擔(dān)。其次，有些企業(yè)KPI是可以直接被部門承接的，這些KPI可以直接承接到部門成為該部門KPI，如單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率、新產(chǎn)品立項(xiàng)數(shù)等。有些指標(biāo)不能被直接承接或由一個(gè)部門單獨(dú)承接，對(duì)這些指標(biāo)要進(jìn)行進(jìn)一步的分解。（對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分解通常有兩條主線：一是按照組織結(jié)構(gòu)分解；二是按主要流程分解）KPI的確定-個(gè)人層面： 在企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)確定后，將部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分解或承接，形成個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)?；鶎訂T工的績效指標(biāo)來源于兩個(gè)方面:（1）來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)管理流程的支持（2）來源于戰(zhàn)略層層分解的部門目標(biāo) 10平衡積分卡BSC的發(fā)展：第一代平衡計(jì)分卡提出了四個(gè)角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個(gè)角度來審視企業(yè)（即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長角度）。強(qiáng)調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。第二代平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問題。強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個(gè)能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。第三代平衡計(jì)分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的人力、財(cái)力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四代平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)通過組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)創(chuàng)造企業(yè)合力，即用平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)與各業(yè)務(wù)各職能單位、董事會(huì)、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商以及聯(lián)盟合作伙伴做有效溝通。企業(yè)的平衡記分卡為企業(yè)高層提供一整套治理框架，并幫助企業(yè)挖掘協(xié)調(diào)所產(chǎn)生的價(jià)值。

11平衡積分卡的特點(diǎn)：1.戰(zhàn)略管理工具：組織管理；保證工作的連續(xù)性2.績效評(píng)價(jià)工具：衡量戰(zhàn)略執(zhí)行情況3.績效溝通工具：全員溝通4平衡的重要性：重視組合5.因果關(guān)系的重要性：本質(zhì)特征，沒有因果就不是BSC 12 BSC的關(guān)鍵要素：（1）財(cái)務(wù)層面（增長戰(zhàn)略（增加銷售）——兩個(gè)途徑。途徑1：增加收入機(jī)會(huì)：通過銷售新的產(chǎn)品或發(fā)展新的客戶，創(chuàng)造收入增長，新收入來源如新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新伙伴（加油站辦超市）。途徑2：提高客戶價(jià)值：通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系，創(chuàng)造盈利性收入增長，如銷售更多的現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)/額外的產(chǎn)品或服務(wù)，改善現(xiàn)有客戶的盈利性。生產(chǎn)率戰(zhàn)略（減少開支）——兩個(gè)途徑：途徑1：改善成本結(jié)構(gòu)：通過降低直接和間接成本來削減成本，如減少現(xiàn)金支出/減少缺陷——提高成品率。途徑2：提高資產(chǎn)利用率：更有效地利用財(cái)務(wù)和實(shí)物資產(chǎn)，如現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力/進(jìn)行增量投資減少瓶頸。）（2）客戶層面（總成本最低戰(zhàn)略，產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，全面客戶解決方案，系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略），內(nèi)部流程（運(yùn)營管理流程，客戶管理流程，創(chuàng)新流程，法規(guī)與社會(huì)流程），學(xué)習(xí)成長（人力資本，信息資本，組織資本）第四章

1對(duì)薪酬概念界定的三類方法： 第一種為寬口徑的界定，即將薪酬等同于報(bào)酬。雇員因完成工作而得 到的內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì)，內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理 形式，外在薪酬則包括貨幣獎(jiǎng)勵(lì)和非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。第二種是窄口徑的界定，及薪酬僅包括貨幣性薪資，而不包括福利。第三種是中等口徑的界定，即員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在，而從雇主那 取得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利，包括基本薪酬、可變薪酬和福利。

2基本薪酬 ：指一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所 具有的完成工作的技能或能力而為員工支付的相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源，而且往往是確定可變薪酬的一個(gè)主要依據(jù)。

3可變薪酬 ：是薪酬系統(tǒng)中與績效有直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，有時(shí)也被 稱為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金。目的是在績效與薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系。主要研究可變薪酬的形式及適用的員工群體。

4間接薪酬 ：即員工福利和服務(wù)，不是以員工為企業(yè)工作的時(shí)間為計(jì)算 單位的。薪酬水平?jīng)Q策

5薪酬水平?jīng)Q策 ：領(lǐng)先型：一種基于一流人才的戰(zhàn)略，采取領(lǐng)先型薪酬策略的企業(yè)為員 工提供高于市場(chǎng)平均水平的薪酬來吸引市場(chǎng)上最優(yōu)秀的人才加盟本企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。跟隨型：一種基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略，采取跟隨型薪酬策略的企業(yè)在決定企業(yè)的薪酬支付水平時(shí)不是基于企業(yè)的內(nèi)部因素，而是根據(jù)市場(chǎng)平均工資水平的變化而變化，持續(xù)保持本企業(yè)支付給員工的薪酬水平與 市場(chǎng)平均薪酬水平相一致。滯后型：一種基于成本的戰(zhàn)略，采取滯后型薪酬策略的企業(yè)一般是追 求成本領(lǐng)先的企業(yè)，其員工的市場(chǎng)可替代性較強(qiáng)，企業(yè)支付給員工的工資將保持在稍微低于市場(chǎng)平均薪酬水平。

6薪酬結(jié)構(gòu)：指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級(jí)數(shù)量以及不同薪酬等級(jí)之 間的薪酬差距大小。7等級(jí)化薪酬結(jié)構(gòu) ：通常要求對(duì)每個(gè)等級(jí)所做的工作給出細(xì)致的描述，明確每個(gè)人的職責(zé)。這種薪酬結(jié)構(gòu)承認(rèn)員工之間技能、責(zé)任和對(duì)組織貢獻(xiàn)的差別，認(rèn)為頻繁的職位升遷能夠很好地發(fā)揮對(duì)員工的激勵(lì)作用。

8扁平化薪酬結(jié)構(gòu)：界定的每個(gè)等級(jí)的任務(wù)職責(zé)范圍比較寬泛，從而使員工擁有更大的決策自主權(quán)。這種薪酬結(jié)構(gòu)認(rèn)為所有的員工都應(yīng)平等對(duì)待，越平等就越能提高員工的工作滿意度，促使形成企業(yè)內(nèi)的工作團(tuán)隊(duì)，提高員工績效。

10薪酬支付的原則：公平性：企業(yè)為員工支付的薪酬在多大程度上反應(yīng)員工對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的差異。競(jìng)爭(zhēng)性：企業(yè)為員工支付的薪酬與企業(yè)外部從事相同工作的人員的薪酬相比是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。有效性：企業(yè)是否獎(jiǎng)勵(lì)了正確的人和正確的行為，以及企業(yè)為員工支付的薪酬在多大程度上反映員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)。

11薪酬公平的形式：外部公平：員工與組織外部從事相同或相似工作的他人進(jìn)行比較； 內(nèi)部公平：員工與組織內(nèi)部從事不同工作的他人進(jìn)行比較； 個(gè)人公平：員工與組織內(nèi)部從事相同或相似工作的他人進(jìn)行比較； 程序公平：薪酬政策和制度是公開、公正和透明的。第五章

1職位薪酬體系：首先對(duì)職位本身的價(jià)值作出客觀的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)價(jià)的結(jié)果賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辍T工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。2職位薪酬體系的特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，操作簡單，管理成本低。晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力。缺點(diǎn)：由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時(shí)，也就沒有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會(huì)受挫由于職位相對(duì)穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對(duì)穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對(duì)于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。3職位薪酬體系設(shè)計(jì)的基本流程：職位分析、職位評(píng)價(jià)、市場(chǎng)薪酬調(diào)查、外部市場(chǎng)界定、薪酬政策線、薪酬市場(chǎng)線、薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬結(jié)構(gòu)的管理

4薪酬調(diào)查：是一個(gè)搜集和判斷關(guān)于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程

5職位評(píng)價(jià)的方法:排序法（直接排序法、交替排序法、配對(duì)比較排序法）分類法、記點(diǎn)法、要素比較法

6薪酬調(diào)查結(jié)果的運(yùn)用主要有兩種方式：一是對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析得到市場(chǎng)薪酬線，并結(jié)合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)出企業(yè)的薪酬政策線；二是直接針對(duì)某一職位或者某些職位的調(diào)查數(shù)據(jù)，分析企業(yè)在該職位上應(yīng)該如何付酬。

7薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成要素：薪酬等級(jí)、薪酬區(qū)間和相鄰兩個(gè)薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊關(guān)系。8薪酬區(qū)間滲透度：薪酬等級(jí)中值級(jí)差越大，總體薪酬等級(jí)的數(shù)量就越少 9中值級(jí)差：PV＝FV/（1＋i）n 10相鄰薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊: 薪酬等級(jí)的區(qū)間中值級(jí)差越大，同一薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率越小，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越小優(yōu)點(diǎn):利用薪酬相鄰薪酬等級(jí)之間的銜接，避免晉升所帶來的較大的薪酬差距，消除了內(nèi)部矛盾；另外避免晉升機(jī)會(huì)不足所帶來的薪酬增長局限，對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。

11薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)步驟:1按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組2通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序3根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍4將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來5考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整6根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。

12薪酬寬帶：指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)進(jìn)行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。

13寬帶薪酬的特征和作用：1寬帶薪酬適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整的需要 2支持組織扁平化設(shè)計(jì)3關(guān)注員工技能和能力的提高 4有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展 5促進(jìn)績效的改進(jìn) 6對(duì)員工具有維持、保障、激勵(lì)功能 7對(duì)企業(yè)具有保值增值功能 8對(duì)社會(huì)具有勞動(dòng)力資源的再配置功能。

14傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)與寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的比較：薪酬寬帶薪資戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略易配套；薪酬寬帶結(jié)構(gòu)與勞動(dòng)力市場(chǎng)的關(guān)系是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)是第二位的；直線經(jīng)理幾乎沒有參與，寬帶型結(jié)構(gòu)中直線經(jīng)理更多的參與；薪酬寬帶的薪資調(diào)整的方向是橫向及縱向，傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)只有縱向；薪酬寬帶組織結(jié)構(gòu)扁平，傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)層級(jí)多；傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工的工作表現(xiàn)松散，寬帶結(jié)構(gòu)緊密；傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)薪資等級(jí)多、級(jí)差小、薪資變動(dòng)范圍窄

15技能薪酬體系：是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度。這種薪酬制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪酬計(jì)劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄匠暧?jì)劃和廣度技能薪酬計(jì)劃兩種。

16深度技能：即通過在一個(gè)范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。在這種情況下，員工要想達(dá)到良好的工作績效，一開始可能需要?jiǎng)偃我恍┫鄬?duì)比較簡單的工作內(nèi)容，然后逐漸開始還要從事一些需要運(yùn)用較為復(fù)雜技能的活動(dòng)。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個(gè)過程。

17廣度技能：與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游或者是同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學(xué)會(huì)在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。

18技能薪酬體系的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：1向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息2有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解3一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作4在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性5有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成。19技能薪酬體系的設(shè)計(jì)流程：1技能分析。工作任務(wù)描述，評(píng)價(jià)各項(xiàng)工作任務(wù)的難度和重要程度。2成立設(shè)計(jì)小組。一般至少由來自不同層次和部門的五個(gè)人組成。3確定技能模塊。員工為了按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)而必須能夠執(zhí)行的一個(gè)工作任務(wù)單位或一種工作職能。4技能培訓(xùn)與認(rèn)證。類似于大學(xué)中”學(xué)分制+畢業(yè)論文”5制定技能薪酬方案。

20經(jīng)典勝任力模型-冰山模型：六個(gè)層次：行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn)。知識(shí)與技能：對(duì)特定領(lǐng)域的了解和對(duì)實(shí)踐的掌握。價(jià)值觀與態(tài)度：對(duì)特定事物的偏好和判斷。自我形象：一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同。個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征。內(nèi)驅(qū)力與社會(huì)動(dòng)機(jī)：內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好，它將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)

21能力模型的類型：1核心能力模型。這種能力模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致。2 職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能——比如財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等——建立起來的能力模型。3角色能力模型。這種能力模型適用于在一個(gè)組織中的某些人所扮演的特定角色——比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域4職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因?yàn)樗贿m用于單一類型的職位。

22能力薪酬體系設(shè)計(jì)的基本流程：1開發(fā)分層分類的能力模型2對(duì)能力以及每項(xiàng)能力的每個(gè)級(jí)別進(jìn)行定價(jià)3建立基于能力的工資結(jié)構(gòu)4對(duì)員工進(jìn)行能力評(píng)價(jià)以決定工資分配