第一篇：聯(lián)想集團(tuán)柳傳志致全體員工的一封信

聯(lián)想集團(tuán)柳傳志致全體員工的一封信

聯(lián)想集團(tuán)的全體同仁：

我們懷著非常興奮的心情向大家宣布，就在今天，2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元的價(jià)格并購(gòu)了IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，包括臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦，以及與個(gè)人電腦業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想將在5年之內(nèi)無(wú)償使用IBM品牌，并永久保

留使用全球著名的“Think”商標(biāo)的權(quán)利；與此同時(shí)，IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)19%左右的股份，成為聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略合作伙伴。并購(gòu)?fù)瓿珊?，新?lián)想將一舉成為全球第三大個(gè)人電腦公司，擁有在全球范圍內(nèi)更加廣泛的品牌認(rèn)知，更多元化的客戶基礎(chǔ)及龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)、全球一流的管理團(tuán)隊(duì)、世界級(jí)的領(lǐng)先科技、更豐富的產(chǎn)品組合、更高效的運(yùn)作能力，實(shí)現(xiàn)我們夢(mèng)寐以求的國(guó)際化戰(zhàn)略愿景。

12月8日將成為聯(lián)想人一個(gè)偉大的日子，也必將成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展歷史上的一個(gè)重要時(shí)刻。在聯(lián)想全體同仁所書寫的聯(lián)想歷史過(guò)程中，沒(méi)有一件事情能象今天這樣，對(duì)全球的IT行業(yè)以及經(jīng)濟(jì)社會(huì)產(chǎn)生震動(dòng)性的影響。這是聯(lián)想用進(jìn)取創(chuàng)新精神取得的無(wú)與倫比的戰(zhàn)略突破，更是聯(lián)想20年間所創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值的最好證明！我們和大家一道為能夠見(jiàn)證和參與這一歷史性的并購(gòu)而倍感驕傲和自豪！

并購(gòu)IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，使聯(lián)想成為一間全球性公司，是我們?cè)诩榷ǖ膰?guó)際化戰(zhàn)略道路上邁出的關(guān)鍵而重要的一步。在過(guò)去的十年間，靠著全體員工的努力拼搏，我們建立了在中國(guó)市場(chǎng)上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，奠定了國(guó)際化的雄厚基礎(chǔ)；今天，我們通過(guò)并購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，縮短了我們可能要花費(fèi)20年甚至更長(zhǎng)時(shí)間才能達(dá)到的國(guó)際化目標(biāo)歷程，這將是一個(gè)新的歷史起點(diǎn)，各位同仁過(guò)去創(chuàng)造了聯(lián)想的輝煌歷史，相信今后也同樣會(huì)全心致力于推動(dòng)新公司的成功運(yùn)作，創(chuàng)造更輝煌的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

并購(gòu)?fù)瓿芍螅侣?lián)想將進(jìn)入平穩(wěn)的過(guò)渡期和整合期，各方面運(yùn)營(yíng)將有序進(jìn)行，在近期，中國(guó)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將保持穩(wěn)定，我們已經(jīng)和客戶、渠道、供應(yīng)商和政府進(jìn)行了積極的溝通，通報(bào)了我們的進(jìn)展情況，并承諾產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)不變、服務(wù)團(tuán)隊(duì)不變、已簽署和在執(zhí)行的合約不變。中國(guó)市場(chǎng)是新聯(lián)想的大本營(yíng)，我們將保證中國(guó)業(yè)務(wù)穩(wěn)定和持續(xù)的增長(zhǎng)。新聯(lián)想的成功運(yùn)營(yíng)，需要各位同仁的全力投入和支持。首先，需要我們高度認(rèn)同公司的戰(zhàn)略，把公司的奮斗目標(biāo)和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)各個(gè)部門各個(gè)崗位認(rèn)真細(xì)致的工作，保證整合的順利進(jìn)行和業(yè)務(wù)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；其次，需要我們以堅(jiān)定而積極的心態(tài)來(lái)?yè)肀ё兏?，主?dòng)地迎接變革給我們帶來(lái)的挑戰(zhàn)，接受變化，積極應(yīng)對(duì)，在工作質(zhì)量和自身素質(zhì)方面向國(guó)際企業(yè)員工的標(biāo)準(zhǔn)靠近；新公司也將積極創(chuàng)造條件，通過(guò)培訓(xùn)和其他手段幫助員工適應(yīng)國(guó)際化帶來(lái)的變化，使大家適應(yīng)國(guó)際化公司的要求。

IBM的發(fā)展歷史有90年，聯(lián)想也在中國(guó)走過(guò)了20個(gè)年頭，兩間公司擁有共同的企業(yè)文化理念：以人為本、客戶導(dǎo)向、精益求精，強(qiáng)調(diào)為股東創(chuàng)造價(jià)值。雙方有著天然的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，但這些優(yōu)勢(shì)能否真正融合、協(xié)同產(chǎn)生出巨大的發(fā)展動(dòng)力，一定程度上取決于雙方員工的共同努力，需要我們相互尊重，謙虛學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，使新聯(lián)想成為一間有著共同的戰(zhàn)略愿景、企業(yè)文化和價(jià)值分享的受人尊重的公司。

新公司的董事局主席將由元慶出任，新CEO將由Steve Ward 先生出任。SteveWard先生現(xiàn)任IBM公司高級(jí)副總裁，在IBM公司任職26年，現(xiàn)主管個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)業(yè)務(wù)。元慶和Steve Ward先生已經(jīng)開(kāi)始了親密的合作，在他們的率領(lǐng)下，新的董事局和管理層的各級(jí)人員將依次就任，半年之內(nèi)一切工作將井然有序。

我們將及時(shí)向大家公布后續(xù)進(jìn)展的相關(guān)信息，在今天和以后的一段時(shí)間，我們將通過(guò)員工大會(huì)、網(wǎng)上C-TIME等多種形式和大家進(jìn)行交流，解答大家關(guān)心的問(wèn)題，如果你有什么疑問(wèn)或建議，也可以隨時(shí)聯(lián)系。（×××××@lenovo.com）

第二篇：“聯(lián)想三十年”柳總致全體員工的一封信

編者按

柳總曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“歷史像一本書，是一頁(yè)一頁(yè)裝訂成的”。2014年是聯(lián)想成立30年，這30年的創(chuàng)業(yè)史，正是由我們千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)聯(lián)想人共同書寫、裝訂而成，上面鐫刻著我們每一個(gè)人的燃情歲月，承載著我們每一個(gè)人的夢(mèng)想和追求。

今天，柳總就如何紀(jì)念公司成立30年，給聯(lián)想全體同仁寫了一封信，正式拉開(kāi)了“聯(lián)想30年”紀(jì)念活動(dòng)的序幕。

柳總從控股內(nèi)網(wǎng)上一篇員工的文章談起，首先聚焦到聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)”文化，回憶起聯(lián)想的大發(fā)動(dòng)機(jī)們，是如何從細(xì)嫩的苗木長(zhǎng)成參天大樹(shù)，大小發(fā)動(dòng)機(jī)又是如何一次次出色地完成任務(wù)，不斷收獲成就感和主人翁感。

柳總在這封信中反復(fù)提及的“發(fā)動(dòng)機(jī)”文化，切中了“聯(lián)想30年”紀(jì)念活動(dòng)的主題——“奔日子的人”。在今天的聯(lián)想大家庭中，有40后、50后、60后、70后、80后，如今還有了90后的加入。大家年齡懸殊，所在行業(yè)和崗位千差萬(wàn)別，但心中奔日子的想法卻別無(wú)二致。大家?guī)е餐氖姑下?，在沒(méi)有天花板的舞臺(tái)上，以“發(fā)動(dòng)機(jī)”精神不斷戰(zhàn)勝艱難險(xiǎn)阻，才得以翻過(guò)一座又一座山峰，共同成就了今天的聯(lián)想。30年來(lái)，聯(lián)想本身也像極了一個(gè)奔日子的人，前面永遠(yuǎn)有不斷往高了挑的目標(biāo)。

“30年下來(lái)，有足夠多的教訓(xùn)值得反思，足夠多的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該總結(jié)?！绷傊赋?，一個(gè)企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展，發(fā)動(dòng)機(jī)文化遠(yuǎn)不是充分必要條件。因此，我們今天以“發(fā)動(dòng)機(jī)”為始，藉此需要反思、總結(jié)的還有很多。

讓我們一起來(lái)紀(jì)念“聯(lián)想30年”。我們要做的，不是高奏凱歌，大宴賓朋，而是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，反思教訓(xùn)，為踏上更長(zhǎng)遠(yuǎn)的征途積蓄力量。對(duì)內(nèi)，從公司高層到普通員工都將積極參與，以一顆拳拳之心擁抱聯(lián)想每一段不平凡的歷程，在對(duì)歷史的洞察中尋找前行的不竭動(dòng)力。

對(duì)外，我們希望通過(guò)紀(jì)念“聯(lián)想30年”，從多個(gè)角度讓公眾看到一個(gè)真實(shí)的聯(lián)想?！奥?lián)想30年”紀(jì)念活動(dòng)將貫穿全年，既有公司高層與外部重量級(jí)人士的對(duì)話，又有我們?cè)谏鐣?huì)化媒體上策劃的主題活動(dòng)。既有別人眼中的聯(lián)想，也有我們自己的復(fù)盤和提煉。用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的語(yǔ)境來(lái)說(shuō)，我們是在用“小步快跑”、“碎片式傳播”的方式紀(jì)念聯(lián)想30年。

柳總的這封信，拉開(kāi)了“聯(lián)想30年”紀(jì)念活動(dòng)的序幕。我們每一個(gè)人的積極參與，每一篇文章，每一段文字，每一塊映射著光芒的思想碎片，每一個(gè)記憶猶新的歷史瞬間，匯聚起來(lái)，將共同寫成“聯(lián)想30年”這座里程碑上的汪洋篇章！

聯(lián)想控股公關(guān)外聯(lián)部

2014年4月8日

聯(lián)想全體同仁：

今年是聯(lián)想成立30周年，這是一個(gè)非常值得紀(jì)念的年份。

這段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放電影一樣浮現(xiàn)。其中15年前的一個(gè)畫面，清晰可見(jiàn)。那是1999年在人民大會(huì)堂，聯(lián)想萬(wàn)名員工聚在一起紀(jì)念公司成立十五周年，我的主題報(bào)告的開(kāi)篇，也是我心中濃縮的感慨：

“在聯(lián)想的隊(duì)列里，已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)1978年出生的年輕人了。歷史象一本書，是一頁(yè)一頁(yè)裝訂成的。新的頁(yè)面上出生長(zhǎng)大的人，很難理解、想象已翻過(guò)去的一頁(yè)上所描述的事情。1978年出生的這些聯(lián)想隊(duì)伍中最年輕的成員，充滿羨慕地在聽(tīng)著大哥哥大姐姐們關(guān)于購(gòu)買新汽車款式的討論，他們無(wú)法想象，他們的父母在二十年前，為孩子添置一條棉毛褲要提前一個(gè)月做出預(yù)算的饑寒交迫的窘?jīng)r。而我們，在1978年以前被階級(jí)斗爭(zhēng)搞得心驚膽戰(zhàn)，被無(wú)所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者們，也無(wú)論如何沒(méi)有想到由于一個(gè)偉人的出現(xiàn)，由于一個(gè)歷史會(huì)議的出現(xiàn)，20年后中國(guó)的一切會(huì)變得翻天覆地得如此令人難以置信！聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者們更是無(wú)論如何沒(méi)有想到，十五年前他們起家創(chuàng)業(yè)的那間中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所的小傳達(dá)室，竟會(huì)成了共和國(guó)波瀾壯闊的改革開(kāi)放歷史的一個(gè)見(jiàn)證。”

面對(duì)這段文字，回想起最近這十五年的日日月月，不由得心中浮想聯(lián)翩，漣漪起伏。

1978年出生，1999年入職聯(lián)想的朋友應(yīng)該是不多的，當(dāng)年被大哥哥大姐姐帶著干活的小屁孩轉(zhuǎn)眼已經(jīng)36歲了，如今你們都在哪兒呢？有車有房了嗎？日子過(guò)得還行嗎？

紀(jì)念聯(lián)想成立30周年的主辦單位公關(guān)外聯(lián)部要求我寫一篇文章登在公司內(nèi)網(wǎng)上，主要是兩點(diǎn)：一是告訴大家我們準(zhǔn)備籌辦紀(jì)念30周年的活動(dòng)（這是執(zhí)委會(huì)討論決定的），二是要

我在這篇文章中寫一件這三十年中感慨最深的事。

第一件事好辦，執(zhí)委會(huì)的想法很一致，明后年是聯(lián)想控股的上市年，有大量的工作要做，我們就不花精力大擺筵席、大請(qǐng)賓朋了。但三十年下來(lái)，有足夠多的教訓(xùn)值得反思，足夠多的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該總結(jié)。怎么總結(jié)呢？最好先是碎片式的總結(jié)：大家隨時(shí)有感而發(fā)寫出來(lái)登在內(nèi)網(wǎng)上，發(fā)到微信、微博上；也組織各種座談會(huì)、論壇，請(qǐng)公司內(nèi)外的朋友和我們一起清理思路、評(píng)價(jià)得失。今年也只是三十年，我們后面還要繼續(xù)跑，跟上時(shí)代永不掉隊(duì)。在碎片式的總結(jié)之后，到年底我們?cè)俑鶕?jù)情況決定要不要開(kāi)集中會(huì)議。

第二件就難辦了，難就難在只允許說(shuō)一件印象最深的事。在這三十年中，我們有過(guò)無(wú)數(shù)次要死要活的坎，其中有的是早年間國(guó)家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制給帶來(lái)的大麻煩，有的是我們戰(zhàn)略決策錯(cuò)誤造成的苦果，這里面有大量的難以忘懷的痛苦；當(dāng)然，在這三十年中，我們更充滿了拼命咬牙堅(jiān)持，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅——有大量鮮活的、栩栩如生的故事。

如果只說(shuō)一件，說(shuō)什么呢？

前兩天在公司內(nèi)網(wǎng)上，我看到了香港辦事處總經(jīng)理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事們由不習(xí)慣聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)”文化，通過(guò)努力適應(yīng)并提高的過(guò)程：

“這些同事大部分都象我本人一樣習(xí)慣埋頭苦干，卻不善言辭，他們過(guò)往的工作環(huán)境都以逐級(jí)負(fù)責(zé)的指令工作方式為主，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)像聯(lián)想那樣不僅高層真正重視集體智慧，總結(jié)規(guī)劃，還把制定整體工作計(jì)劃，全面盤點(diǎn)工作得失推到前線基層管理人員，把說(shuō)的真當(dāng)成做的看待的情況，再加上日常工作已經(jīng)很繁重，來(lái)了不到一年，就要拿出符合甚至超過(guò)公司預(yù)期的總結(jié)和計(jì)劃相當(dāng)不容易?！?/p>

在我印象中，香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權(quán)。在聯(lián)想把這叫“齒輪文化”，齒輪可以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但本身不產(chǎn)生動(dòng)力。聯(lián)想提倡的是“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，意思是最高管理層是大發(fā)動(dòng)機(jī)，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。

大發(fā)動(dòng)機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線（當(dāng)然制定這些時(shí)也會(huì)請(qǐng)小發(fā)動(dòng)機(jī)參加研究），每個(gè)小發(fā)動(dòng)機(jī)努力吃透總目標(biāo)，然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo)，以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)和利（責(zé)、權(quán)、利是可以和大發(fā)動(dòng)機(jī)討論商榷的）。據(jù)此，小發(fā)動(dòng)機(jī)定出一套

工作方案，先提出個(gè)概要和大發(fā)動(dòng)機(jī)對(duì)一下，看是否正確了解了上級(jí)意圖，這稱為“對(duì)大血管”。然后就可以召集本部門的骨干研究，要過(guò)到河那邊去摘桃子，咱們到底是造船，還是建橋？游泳行嗎？于是小發(fā)動(dòng)機(jī)就會(huì)有各種創(chuàng)新的方案，就會(huì)發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子，而且自覺(jué)地不斷提高執(zhí)行力，把激勵(lì)使用得更到位，最后的結(jié)果，大多數(shù)情況是出色地完成了任務(wù)。

這種做發(fā)動(dòng)機(jī)完成任務(wù)的感覺(jué)，和做齒輪完成任務(wù)的感覺(jué)是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設(shè)計(jì)、執(zhí)行之中，主人翁的感覺(jué)也越來(lái)越濃，小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子涌現(xiàn)得越來(lái)越多。這些小發(fā)動(dòng)機(jī)不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺(tái)。

細(xì)想想聯(lián)想獨(dú)當(dāng)一面的大發(fā)動(dòng)機(jī)們，楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國(guó)棟??不就是這樣由細(xì)嫩的苗木長(zhǎng)成了參天大樹(shù)嗎？

在聯(lián)想千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)之中，我想特別講講陳紹鵬的例子。紹鵬從基層銷售干起，從西北轉(zhuǎn)戰(zhàn)到華南、中南，雖然都是很有挑戰(zhàn)的地區(qū)，但他總能找到辦法，在每個(gè)地方都很快地打開(kāi)了局面。后來(lái)他負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)，最后負(fù)責(zé)整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)的全球新興市場(chǎng)，這些大家都很清楚了，我重點(diǎn)想說(shuō)的是他到聯(lián)想控股領(lǐng)軍農(nóng)業(yè)板塊后的事。

聯(lián)想控股決心進(jìn)軍現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，盡管知道這是很有前途的行業(yè)，但由于從來(lái)沒(méi)做過(guò)，全國(guó)連學(xué)習(xí)借鑒的對(duì)象都不容易找到，可想而知有多難。紹鵬原先在IT行業(yè)可謂輕車熟路，但剛邁進(jìn)農(nóng)業(yè)的大門，一切從零開(kāi)始，自然面臨著不少的問(wèn)題：怎樣才能盡快深入了解這個(gè)行業(yè)？應(yīng)當(dāng)拿出怎樣的戰(zhàn)略？建立什么樣的企業(yè)文化？符合現(xiàn)代農(nóng)業(yè)需要的人才從哪來(lái)？??

僅僅兩年后，紹鵬便逐一破題。他帶著團(tuán)隊(duì)，用一年時(shí)間遍訪國(guó)內(nèi)外農(nóng)業(yè)企業(yè)和專家學(xué)者，對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的養(yǎng)殖種植、深加工、冷鏈物流、渠道銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷等等不僅了如指掌，而且形成了自己的一套打法；他們制定出全產(chǎn)業(yè)鏈、全球化、全程可追溯的“三全”戰(zhàn)略，創(chuàng)造出“六個(gè)統(tǒng)一”的連鎖種植模式；在聯(lián)想根文化的基礎(chǔ)上，提出了符合佳沃現(xiàn)階段特點(diǎn)的五項(xiàng)文化重點(diǎn)；為了解決人才問(wèn)題，又開(kāi)始跟高校合作定向培養(yǎng)。僅拿全球化來(lái)說(shuō)，思路就非常開(kāi)闊，一下子解決了很多在中國(guó)解決不了的難題，比如，每樣水果都有它的季節(jié)性，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好的互補(bǔ)。

紹鵬大學(xué)畢業(yè)后不久即進(jìn)入聯(lián)想，做農(nóng)業(yè)之前一直在元慶的部門工作，是元慶帶出來(lái)的發(fā)動(dòng)機(jī)。如今，我為農(nóng)業(yè)有陳紹鵬這樣的領(lǐng)軍人物自豪，我更為楊元慶能帶出一批象陳紹鵬

這樣的人才自豪！

如果讓我只說(shuō)一件事，我就說(shuō)說(shuō)這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)文化吧。只有大小發(fā)動(dòng)機(jī)都傾力投入，企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了，反過(guò)來(lái)才能為大小發(fā)動(dòng)機(jī)創(chuàng)造更大的舞臺(tái)。雖然，一個(gè)企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展，發(fā)動(dòng)機(jī)文化遠(yuǎn)不是充分必要條件，但30年來(lái)，聯(lián)想就像一個(gè)奔日子的人，前面，永遠(yuǎn)有不斷往高了挑的目標(biāo)；腳下，正是大小發(fā)動(dòng)機(jī)層出不窮，而且同步開(kāi)足馬力，才催生了無(wú)比澎湃的動(dòng)力，推動(dòng)我們勇往直前。

柳傳志

2014年4月7日

第三篇：聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志給公司全體員工發(fā)出了一封信

聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志給公司全體員工發(fā)出了一封信。在這封信中，他表達(dá)了對(duì)聯(lián)想目前遭遇困境的兩個(gè)原因：金融危機(jī)與自身原因，更大的篇幅則表達(dá)了對(duì)公司前景的強(qiáng)烈信心。計(jì)世網(wǎng)獨(dú)家獲取了這封郵件，以下為這封信的全文。親愛(ài)的同事：

外界有的評(píng)論說(shuō)聯(lián)想此刻站在懸崖的邊上，萬(wàn)分危險(xiǎn)。而我真心地認(rèn)為聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來(lái)了。今天的聯(lián)想雖然還會(huì)充滿險(xiǎn)阻，但絕不是什么在死亡線上掙扎，而是通往勝利道路上的坎坷。

今天造成聯(lián)想困難的兩大根本原因，客觀原因是金融風(fēng)暴——不管它多強(qiáng)烈但總是要刮過(guò)去的;而主觀的原因則確是值得我們認(rèn)真思考的!

在并購(gòu)IBMPC以前的中國(guó)聯(lián)想，其領(lǐng)導(dǎo)人、團(tuán)隊(duì)都是經(jīng)受過(guò)千錘百煉的考驗(yàn)的。但自從并購(gòu)以后，則一切全變了，商業(yè)環(huán)境變了，團(tuán)隊(duì)變了，公司的治理結(jié)構(gòu)變了——過(guò)去是單一大股東為主的董事會(huì)，現(xiàn)在是一個(gè)真正國(guó)際的董事會(huì)。過(guò)去打仗的方法要在新的環(huán)境下調(diào)整。要調(diào)整、要學(xué)習(xí)，那就會(huì)磨合、碰撞、矛盾;于是，戰(zhàn)略會(huì)不清晰了，文化要重新建立了，這之中有大量的痛苦，要付很多學(xué)費(fèi)。但應(yīng)該講這全在規(guī)律之中，全是必然的。如果并購(gòu)是極簡(jiǎn)單的事情，連這點(diǎn)學(xué)費(fèi)都不要付的話，聯(lián)想并購(gòu)IBMPC就根本用不著引起這么大的驚訝和震動(dòng)。好在我認(rèn)為我們付出的學(xué)費(fèi)真正學(xué)到了東西，這個(gè)學(xué)習(xí)的結(jié)晶就是楊元慶為 CEO，Rory Read為COO的領(lǐng)導(dǎo)班子。所謂學(xué)到了東西，是誰(shuí)學(xué)到了才有用呢?當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)到才有用。他們要學(xué)會(huì)怎么樣制定適合國(guó)際商業(yè)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并能正確堅(jiān)決地執(zhí)行，學(xué)會(huì)怎樣建立起中西方包容的企業(yè)文化，讓員工都積極努力、愉快的工作。我認(rèn)為經(jīng)過(guò)四年的磨煉，在中國(guó)辦企業(yè)有豐富經(jīng)驗(yàn)的元慶學(xué)會(huì)了這些，已經(jīng)是一個(gè)成熟的國(guó)際團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)帥，當(dāng)然他還在繼續(xù)學(xué)習(xí)。而COO Rory有三條突出的優(yōu)點(diǎn)：一是熱情，二是合作性格，三是執(zhí)行力強(qiáng)。元慶和Rory的搭配將是千挑萬(wàn)選中最互補(bǔ)最默契的一對(duì)。

我堅(jiān)信有元慶和Rory作為班子的核心，聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來(lái)了，這就是說(shuō)再經(jīng)過(guò)一年左右的準(zhǔn)備時(shí)間，聯(lián)想大反攻的時(shí)候到來(lái)了!今天聯(lián)想的員工是由幾部分人構(gòu)成的，中國(guó)的、原IBM的、后來(lái)招聘的，都有自己明顯的優(yōu)勢(shì)、明顯的特征，如果能很好的互補(bǔ)合作，擰成一股繩就將是無(wú)敵的力量。

能不能做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是在CEO的身上。元慶對(duì)我說(shuō)，他不但會(huì)對(duì)待各種國(guó)籍、不同來(lái)源的員工一視同仁，任人唯賢;而且在當(dāng)前會(huì)格外注意傾聽(tīng)、尊重不同國(guó)籍員工的意見(jiàn)，在未來(lái)，他則要努力消除人們對(duì)自己來(lái)自哪里的印象，變成一家人。

我相信元慶一定會(huì)這樣做的，因?yàn)槎聲?huì)選擇元慶當(dāng)CEO是因?yàn)槲覀兞私馑坏心芰Γ沂且鲆环笫聵I(yè)的人。而他要想成就這一番大事業(yè)，他就一定要有做一個(gè)國(guó)際公司統(tǒng)帥的胸懷和能力。我是在1984年創(chuàng)辦的聯(lián)想，我的理想是希望把聯(lián)想辦成一個(gè)偉大的公司。能稱得上偉大，除了它有很長(zhǎng)的壽命，有很好的利潤(rùn)增長(zhǎng)、很高的市值以外，它要能對(duì)人類的進(jìn)步作出貢獻(xiàn)，比如技術(shù)的貢獻(xiàn)，企業(yè)管理理論的貢獻(xiàn)，為地球環(huán)保的貢獻(xiàn)等等?？赡艽蠹矣X(jué)得我說(shuō)的太遙遠(yuǎn)了，或者是不可能的。但是如果你看看我們當(dāng)年創(chuàng)辦聯(lián)想時(shí)的小房子的照片，再對(duì)比一下今天聯(lián)想的規(guī)模，你就會(huì)相信這是可能的。作為一個(gè)偉大的企業(yè)的員工感到滿意的一定不僅僅是口袋里鼓鼓的錢包，而且會(huì)為這個(gè)企業(yè)的榮譽(yù)而自豪!

作為董事長(zhǎng)，我的主要工作是用最低的成本和最高的效率監(jiān)督考核管理層的工作，用最有效的方法把管理層和廣大員工的利益和公司的利益結(jié)合在一起，全力支持管理層的工作。

最后，我特別要向阿梅里奧先生表示感謝，感謝他為聯(lián)想這棵未來(lái)的大樹(shù)澆水施肥作了很多艱苦的工作。聯(lián)想的歷史會(huì)記住這位勤勞園丁的名字。

謝謝!

柳傳志

第四篇：聯(lián)想總裁柳傳志人才策略

聯(lián)想總裁柳傳志人才策略

2009-01-09

柳傳志，1944年4月，生于江蘇鎮(zhèn)江。1967年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學(xué)院，高級(jí)工程師，現(xiàn)任聯(lián)想控股有限公司總裁、中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì)副主席，九屆全國(guó)人大代表。曾在國(guó)防科工委十院四所和中科院計(jì)算所從事科學(xué)研究工作，1984年以20萬(wàn)元人民幣投資，與其他10名計(jì)算所員工共同創(chuàng)辦中科院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司，1988年以30萬(wàn)元港幣合資創(chuàng)辦香港聯(lián)想電腦有限公司；1989年成立聯(lián)想集團(tuán)。1997年，兩間公司經(jīng)過(guò)整合統(tǒng)一為聯(lián)想集團(tuán)有限公司。2000年聯(lián)想成功分拆，隨后成立聯(lián)想控股有限公司，下設(shè)聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資五家子公司。業(yè)務(wù)范圍涉及計(jì)算機(jī)軟、硬件生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，房地產(chǎn)，投資等多種業(yè)務(wù)。柳傳志作為聯(lián)想的最高決策者和管理者，負(fù)責(zé)制定公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

柳傳志40歲開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，用20年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了一個(gè)成功企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)傳奇。這個(gè)傳奇的意義，不僅僅在于他領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想由一家小公司成長(zhǎng)為中國(guó)最大的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，更重要的是，他的傳奇故事對(duì)許多立志創(chuàng)業(yè)的青年人來(lái)說(shuō)，是一種激勵(lì)。讓創(chuàng)業(yè)青年都可以懷有這樣一個(gè)希望——如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣成功。柳傳志以其親身經(jīng)歷告訴青年人，創(chuàng)業(yè)成功所必需的要素其實(shí)并不多。改革開(kāi)放后國(guó)家鼓勵(lì)多種所有制并存，提倡自主創(chuàng)新，大力發(fā)展民族工業(yè)，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都有成功的可能。

聯(lián)想集團(tuán)在20歲生日時(shí)，做出并購(gòu)IBM（PC）業(yè)務(wù)的沖天之舉，實(shí)現(xiàn)了民族品牌走向世界的大跨越。2006年3月聯(lián)想成為都靈冬奧會(huì)的贊助商，在國(guó)際市場(chǎng)叫響了中國(guó)計(jì)算機(jī)品牌。8月，又爆出戴爾亞太區(qū)的四位高管投入聯(lián)想的火辣新聞。聯(lián)想集團(tuán)在國(guó)際化道路上的步子越來(lái)越大。聯(lián)想控股所屬的其它四個(gè)子公司，神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資在多領(lǐng)域、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方面也蜚聲中外，與聯(lián)想集團(tuán)成為五朵并蒂蓮讓世界矚目。

聯(lián)想這家創(chuàng)建于1984年11月，當(dāng)時(shí)只有11人的小公司，為何能如此快速地向國(guó)際化、多元化發(fā)展？我們知道，這得益于柳傳志在堅(jiān)持自主創(chuàng)新的同時(shí)，把年輕管理者推向第一線的人才戰(zhàn)略。現(xiàn)在，許多聯(lián)想青年人擔(dān)負(fù)起高層管理的重任，在IT服務(wù)、投資領(lǐng)域、房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面再顯不凡身手。聯(lián)想是中國(guó)人的驕傲，是振興中華民族工業(yè)的成功典范。針對(duì)聯(lián)想超前的人才戰(zhàn)略，我探討了柳傳志在培養(yǎng)年輕一代掌門人時(shí)的幾個(gè)重要舉措。

聯(lián)想控股現(xiàn)在有五個(gè)子公司，每個(gè)公司執(zhí)掌帥印的都是年輕一代。楊元慶、郭為、朱立南、陳國(guó)棟、趙令歡被稱為聯(lián)想少帥，也有媒體把他們馳騁商場(chǎng)的作為稱作“五子登科”，在我看來(lái)他們更像聯(lián)想的五根頂梁柱。這種局面的形成是柳傳志慧眼識(shí)才，培養(yǎng)、指導(dǎo)、大膽啟用年輕人形成的一種強(qiáng)大的管理陣容。

給年輕人一個(gè)舞臺(tái)

1992年，信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域打開(kāi)了國(guó)門，也就是國(guó)家有關(guān)部門將批文去掉，關(guān)稅大幅度降低，外國(guó)企業(yè)的電腦大量涌入中國(guó)，像IBM、康柏等等這些廠家全進(jìn)來(lái)了，一下子推動(dòng)了中國(guó)的信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但是，對(duì)國(guó)內(nèi)PC廠家的沖擊也是巨大的，當(dāng)時(shí)可以說(shuō)是潰不成軍，聯(lián)想在1993年第一次沒(méi)有完成任務(wù)。

1994年年初，柳傳志組織聯(lián)想開(kāi)了三個(gè)月的會(huì)，認(rèn)真討論未來(lái)到底怎么做的問(wèn)題。研究聯(lián)想到底還能不能在中國(guó)計(jì)算機(jī)這一行做下去？跟人家比有沒(méi)有優(yōu)勢(shì)？在資金、技術(shù)水準(zhǔn)、管理、人力資源，全居于劣勢(shì)的情況下，這個(gè)仗打得還是打不得？當(dāng)時(shí)有人提出，實(shí)在做不出自己的品牌呢，干脆我們就做代理算了。但是研究的結(jié)果是，聯(lián)想堅(jiān)決要打這個(gè)仗，他們認(rèn)為自己的優(yōu)勢(shì)主要就在本土化方面。那年，他們把公司的組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)模式，徹底做了調(diào)整，一項(xiàng)項(xiàng)的進(jìn)行檢查，然后換了29歲的年輕人楊元慶來(lái)?yè)?dān)任這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人。

柳傳志的這一決策是正確的，從1994年起，聯(lián)想幾乎每年都按100%的速度在增長(zhǎng)，說(shuō)明在當(dāng)時(shí)把年輕人推到領(lǐng)導(dǎo)崗位這個(gè)做法成功了。柳傳志說(shuō)：“可以說(shuō)1994年我們成功跨越了一個(gè)坎兒。”

針對(duì)這一轉(zhuǎn)折，有人在問(wèn)楊元慶對(duì)聯(lián)想的貢獻(xiàn)時(shí)，楊元慶避開(kāi)實(shí)際業(yè)績(jī)不談，卻說(shuō)是“樹(shù)立起了聯(lián)想老一輩開(kāi)拓者對(duì)年輕人的信任和信譽(yù)”。針對(duì)楊元慶的這一說(shuō)法，柳傳志解釋說(shuō)，作為老一代創(chuàng)業(yè)者，我和其他人一樣對(duì)年輕人不是很放心，但是1993年在市場(chǎng)上的失利，讓我充分認(rèn)識(shí)到我們這一代人，在聯(lián)想打天下的過(guò)程中，發(fā)揮了奠基性的作用，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。但隨著時(shí)代的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步，創(chuàng)業(yè)梯隊(duì)的知識(shí)結(jié)構(gòu)陳舊，對(duì)市場(chǎng)變化反映遲鈍，對(duì)新知識(shí)的接受能力也不如年輕人了，潛在著“老馬可能拉不動(dòng)大車”的危機(jī)，必須大膽啟用年輕人。我找到了當(dāng)時(shí)集團(tuán)CAD部總經(jīng)理、年方29歲的楊元慶，告訴他聯(lián)想將有重大的改變，希望他以公司為重，放棄出國(guó)的念頭。

1994年3月，楊元慶出任聯(lián)想微機(jī)部總經(jīng)理。兩年之后，領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想微機(jī)在1996年首次勇奪第一，一舉打破了國(guó)內(nèi)微機(jī)市場(chǎng)多年以來(lái)被國(guó)外品牌占據(jù)第一的局面。年輕人的成功，不僅贏得了聯(lián)想老一代創(chuàng)業(yè)者的信任，更讓柳傳志在他們身上看到了希望，在競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的現(xiàn)實(shí)面前沒(méi)有什么比企業(yè)的希望更重要，更讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)精神振奮，給年輕人一個(gè)舞臺(tái)、一個(gè)廣闊的發(fā)展空間，他們會(huì)大有作為。后來(lái)，柳傳志專門成立了總裁辦公室，目的就是把一些具有良好可塑性的、有潛力的人才集中起來(lái)。一方面進(jìn)行訓(xùn)練與選拔，一方面讓這些年輕人在工作中加強(qiáng)合作與協(xié)調(diào)，把他們培養(yǎng)成聯(lián)想的中堅(jiān)力量。

2004年，聯(lián)想集團(tuán)在柳傳志協(xié)助下，楊元慶并購(gòu)IBM（PC）業(yè)務(wù)，2005年順利完成了并購(gòu)與調(diào)整，使聯(lián)想真正跨入了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的行列，體現(xiàn)了年輕一代聯(lián)想人的膽識(shí)和勇氣。雖然國(guó)際市場(chǎng)暫時(shí)還處于整合階段，相信他們很快就會(huì)創(chuàng)造出驕人的業(yè)績(jī)。

第五篇：聯(lián)想柳傳志談文化融合問(wèn)題

企業(yè)文化在聯(lián)想和IBM，雖然是東西方的公司，但是有根本相同的東西。比如說(shuō)求實(shí)、進(jìn)取跟以人為本，他們提出像對(duì)客戶的誠(chéng)信，像創(chuàng)新，實(shí)際上這個(gè)內(nèi)容是差不多的，和以人為本差不多的。因此做到文化相同，大家把相同東西是什么，我們對(duì)清楚，哪些東西認(rèn)為在聯(lián)想符合做，在IBM不符合做，那么我們暫時(shí)不做，把它放在外面。所以能夠把相同東西尋找出來(lái)，然后用我們共同的有利的方法把它貫徹下去，這些東西都是聯(lián)想以前做過(guò)的，如何貫徹這個(gè)文化。關(guān)鍵的問(wèn)題最高層如果能夠互相認(rèn)可，對(duì)這個(gè)文化能夠認(rèn)可他就能夠往下一個(gè)一個(gè)做，如果高層不行，產(chǎn)生分裂，這個(gè)問(wèn)題就比較大。

所以我們自己認(rèn)為聯(lián)想跟IBM的文化，聽(tīng)著很多地方差得很遠(yuǎn)，比如說(shuō)也許聯(lián)想紀(jì)律性很強(qiáng)，IBM更追求自由或者怎么樣。這個(gè)地方作為子文化的部分大家可以商量，開(kāi)會(huì)遲到要不要罰站這些問(wèn)題可以考慮。但是相同的東西，根源的東西完全是可以提煉出來(lái)的。

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