第一篇：柳傳志《聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)》

柳傳志《聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)》

汪慶輝

有這樣的一家公司：

1984年20萬(wàn)元人民幣，11名科研人員創(chuàng)立。

2010年，聯(lián)想控股綜合營(yíng)業(yè)額1470億元，總資產(chǎn)1149億元，員工總數(shù)35000余人。是的，這就是聯(lián)想控股，中國(guó)人的驕傲！

9月26日，作為深圳市企業(yè)家聯(lián)合會(huì)的理事，有幸參加了在深圳市洲際大酒店舉辦的《聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)》主題演講。

1、不是架子問(wèn)題，確實(shí)是自己的一田三分地還沒(méi)有搞好

2、自己還沒(méi)有搞好，就出來(lái)跟大家亂講，對(duì)不起大家

3、聯(lián)想控股：聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、4、反復(fù)研究行業(yè)本質(zhì)

5、如何控制成本

6、如何形成核心竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)

7、庫(kù)存周期

8、供應(yīng)鏈如何暢通

9、成本控制十種方式，使我們連續(xù)三年降價(jià)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說(shuō)：聯(lián)想在自殺式的降價(jià)，抗不住了。結(jié)果我們連續(xù)幾年大大贏利。

10、關(guān)鍵在哪里：我們對(duì)行業(yè)研究很透

11、彩電研發(fā)：九十年代的中國(guó)，電源電壓極不穩(wěn)定，中國(guó)廠商以極低的價(jià)格改變電源，放映效果好很多，一下國(guó)產(chǎn)就上來(lái)了

12、跟據(jù)巿場(chǎng)需要：一鍵上網(wǎng)，一鍵恢復(fù)籌

13、可怕的戴爾：聯(lián)想雙模式

1、直銷(xiāo)；

2、渠道，深入研究戴爾，在這里，文化起了非常關(guān)鍵的作用：這個(gè)時(shí)候是混戰(zhàn)的時(shí)代，號(hào)令三軍，堅(jiān)決執(zhí)行，上下同欲，而后我們成功了。

14、成功收購(gòu)IBM：品牌被承認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)，員工流失風(fēng)險(xiǎn)，這兩個(gè)都不講了。為什么不講，這兩個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵是你要深入思考，只要你想了，就一個(gè)可以解決。所以關(guān)鍵是文化的融入。

15、總經(jīng)理是總導(dǎo)演，是管理的最高層，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。董事長(zhǎng)是制片，決定主要人事安排負(fù)責(zé)，績(jī)效考核激勵(lì)政策。

16、并購(gòu)失敗根本原因：管理層的心態(tài)和思想有問(wèn)題的時(shí)候，企業(yè)就麻煩了。管理層的短期行為，只重視業(yè)績(jī)和當(dāng)前利潤(rùn)增長(zhǎng)，忽視了戰(zhàn)略布局的重大價(jià)值，為今后的發(fā)展留下了極大隱瘓。公司變成了國(guó)家之間的矛盾，公司陷入萬(wàn)劫不復(fù)的地步，開(kāi)始虧損，這就是文化的沖突。

17、每個(gè)月召開(kāi)一次三天的不同國(guó)度的總裁會(huì)議，半年內(nèi)會(huì)議從務(wù)虛開(kāi)始，然后訂戰(zhàn)略，每個(gè)人暢所欲言，主要的責(zé)任和義務(wù)是什么?崗位責(zé)任是什么?

18、中西方共同承認(rèn)的核心價(jià)值觀：說(shuō)到做到，盡心盡力！1）搞清楚再承諾 2）承諾就要兌現(xiàn)

3）公司利益至上

4）每一年每一天我們都在進(jìn)步 5）敢為天下先

19、柳問(wèn)德國(guó)CEO：為什么要承諾？那是我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的尊重；為什么敢承諾？那是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們的包容！

20、文化特別重要的就是以身作則。

21、并購(gòu)成功的原因 1）把問(wèn)題想清楚

2）有好的并購(gòu)基地

3）管理三要素：定調(diào)子，搭班子

22、管理分為兩個(gè)層次：一是對(duì)行業(yè)的理解，運(yùn)作層面的管理一采購(gòu)，研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等；二是企業(yè)管理的共性，基礎(chǔ)層面的管理一機(jī)制、體制、三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。

23、定戰(zhàn)略的方法 1）愿景 2）中期目標(biāo) 3）戰(zhàn)略路線 4）領(lǐng)軍人物 5）具體步驟

24、建 1）群策

2）提高整個(gè)管理層威信 3）對(duì)一把手，形成制約 1）班子成員的條件 2）班子如何議事和工作 3）班子成員如何更換

25、帶隊(duì)伍

1）讓?xiě)?zhàn)士愛(ài)打戰(zhàn) 2）讓?xiě)?zhàn)士會(huì)打戰(zhàn)

3）學(xué)習(xí)力和職業(yè)發(fā)展

26、以身作則，不是企業(yè)文化?沒(méi)的重要途徑，而是企業(yè)文化?設(shè)的唯一途徑！

第二篇：聯(lián)想總裁柳傳志人才策略

聯(lián)想總裁柳傳志人才策略

2009-01-09

柳傳志，1944年4月，生于江蘇鎮(zhèn)江。1967年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學(xué)院，高級(jí)工程師，現(xiàn)任聯(lián)想控股有限公司總裁、中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì)副主席，九屆全國(guó)人大代表。曾在國(guó)防科工委十院四所和中科院計(jì)算所從事科學(xué)研究工作，1984年以20萬(wàn)元人民幣投資，與其他10名計(jì)算所員工共同創(chuàng)辦中科院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司，1988年以30萬(wàn)元港幣合資創(chuàng)辦香港聯(lián)想電腦有限公司；1989年成立聯(lián)想集團(tuán)。1997年，兩間公司經(jīng)過(guò)整合統(tǒng)一為聯(lián)想集團(tuán)有限公司。2000年聯(lián)想成功分拆，隨后成立聯(lián)想控股有限公司，下設(shè)聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資五家子公司。業(yè)務(wù)范圍涉及計(jì)算機(jī)軟、硬件生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，房地產(chǎn)，投資等多種業(yè)務(wù)。柳傳志作為聯(lián)想的最高決策者和管理者，負(fù)責(zé)制定公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

柳傳志40歲開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，用20年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了一個(gè)成功企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)傳奇。這個(gè)傳奇的意義，不僅僅在于他領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想由一家小公司成長(zhǎng)為中國(guó)最大的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，更重要的是，他的傳奇故事對(duì)許多立志創(chuàng)業(yè)的青年人來(lái)說(shuō)，是一種激勵(lì)。讓創(chuàng)業(yè)青年都可以懷有這樣一個(gè)希望——如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣成功。柳傳志以其親身經(jīng)歷告訴青年人，創(chuàng)業(yè)成功所必需的要素其實(shí)并不多。改革開(kāi)放后國(guó)家鼓勵(lì)多種所有制并存，提倡自主創(chuàng)新，大力發(fā)展民族工業(yè)，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都有成功的可能。

聯(lián)想集團(tuán)在20歲生日時(shí)，做出并購(gòu)IBM（PC）業(yè)務(wù)的沖天之舉，實(shí)現(xiàn)了民族品牌走向世界的大跨越。2006年3月聯(lián)想成為都靈冬奧會(huì)的贊助商，在國(guó)際市場(chǎng)叫響了中國(guó)計(jì)算機(jī)品牌。8月，又爆出戴爾亞太區(qū)的四位高管投入聯(lián)想的火辣新聞。聯(lián)想集團(tuán)在國(guó)際化道路上的步子越來(lái)越大。聯(lián)想控股所屬的其它四個(gè)子公司，神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資在多領(lǐng)域、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方面也蜚聲中外，與聯(lián)想集團(tuán)成為五朵并蒂蓮讓世界矚目。

聯(lián)想這家創(chuàng)建于1984年11月，當(dāng)時(shí)只有11人的小公司，為何能如此快速地向國(guó)際化、多元化發(fā)展？我們知道，這得益于柳傳志在堅(jiān)持自主創(chuàng)新的同時(shí)，把年輕管理者推向第一線的人才戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，許多聯(lián)想青年人擔(dān)負(fù)起高層管理的重任，在IT服務(wù)、投資領(lǐng)域、房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面再顯不凡身手。聯(lián)想是中國(guó)人的驕傲，是振興中華民族工業(yè)的成功典范。針對(duì)聯(lián)想超前的人才戰(zhàn)略，我探討了柳傳志在培養(yǎng)年輕一代掌門(mén)人時(shí)的幾個(gè)重要舉措。

聯(lián)想控股現(xiàn)在有五個(gè)子公司，每個(gè)公司執(zhí)掌帥印的都是年輕一代。楊元慶、郭為、朱立南、陳國(guó)棟、趙令歡被稱(chēng)為聯(lián)想少帥，也有媒體把他們馳騁商場(chǎng)的作為稱(chēng)作“五子登科”，在我看來(lái)他們更像聯(lián)想的五根頂梁柱。這種局面的形成是柳傳志慧眼識(shí)才，培養(yǎng)、指導(dǎo)、大膽啟用年輕人形成的一種強(qiáng)大的管理陣容。

給年輕人一個(gè)舞臺(tái)

1992年，信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域打開(kāi)了國(guó)門(mén)，也就是國(guó)家有關(guān)部門(mén)將批文去掉，關(guān)稅大幅度降低，外國(guó)企業(yè)的電腦大量涌入中國(guó)，像IBM、康柏等等這些廠家全進(jìn)來(lái)了，一下子推動(dòng)了中國(guó)的信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但是，對(duì)國(guó)內(nèi)PC廠家的沖擊也是巨大的，當(dāng)時(shí)可以說(shuō)是潰不成軍，聯(lián)想在1993年第一次沒(méi)有完成任務(wù)。

1994年年初，柳傳志組織聯(lián)想開(kāi)了三個(gè)月的會(huì)，認(rèn)真討論未來(lái)到底怎么做的問(wèn)題。研究聯(lián)想到底還能不能在中國(guó)計(jì)算機(jī)這一行做下去？跟人家比有沒(méi)有優(yōu)勢(shì)？在資金、技術(shù)水準(zhǔn)、管理、人力資源，全居于劣勢(shì)的情況下，這個(gè)仗打得還是打不得？當(dāng)時(shí)有人提出，實(shí)在做不出自己的品牌呢，干脆我們就做代理算了。但是研究的結(jié)果是，聯(lián)想堅(jiān)決要打這個(gè)仗，他們認(rèn)為自己的優(yōu)勢(shì)主要就在本土化方面。那年，他們把公司的組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)模式，徹底做了調(diào)整，一項(xiàng)項(xiàng)的進(jìn)行檢查，然后換了29歲的年輕人楊元慶來(lái)?yè)?dān)任這個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。

柳傳志的這一決策是正確的，從1994年起，聯(lián)想幾乎每年都按100%的速度在增長(zhǎng)，說(shuō)明在當(dāng)時(shí)把年輕人推到領(lǐng)導(dǎo)崗位這個(gè)做法成功了。柳傳志說(shuō)：“可以說(shuō)1994年我們成功跨越了一個(gè)坎兒?！?/p>

針對(duì)這一轉(zhuǎn)折，有人在問(wèn)楊元慶對(duì)聯(lián)想的貢獻(xiàn)時(shí)，楊元慶避開(kāi)實(shí)際業(yè)績(jī)不談，卻說(shuō)是“樹(shù)立起了聯(lián)想老一輩開(kāi)拓者對(duì)年輕人的信任和信譽(yù)”。針對(duì)楊元慶的這一說(shuō)法，柳傳志解釋說(shuō)，作為老一代創(chuàng)業(yè)者，我和其他人一樣對(duì)年輕人不是很放心，但是1993年在市場(chǎng)上的失利，讓我充分認(rèn)識(shí)到我們這一代人，在聯(lián)想打天下的過(guò)程中，發(fā)揮了奠基性的作用，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。但隨著時(shí)代的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步，創(chuàng)業(yè)梯隊(duì)的知識(shí)結(jié)構(gòu)陳舊，對(duì)市場(chǎng)變化反映遲鈍，對(duì)新知識(shí)的接受能力也不如年輕人了，潛在著“老馬可能拉不動(dòng)大車(chē)”的危機(jī)，必須大膽啟用年輕人。我找到了當(dāng)時(shí)集團(tuán)CAD部總經(jīng)理、年方29歲的楊元慶，告訴他聯(lián)想將有重大的改變，希望他以公司為重，放棄出國(guó)的念頭。

1994年3月，楊元慶出任聯(lián)想微機(jī)部總經(jīng)理。兩年之后，領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想微機(jī)在1996年首次勇奪第一，一舉打破了國(guó)內(nèi)微機(jī)市場(chǎng)多年以來(lái)被國(guó)外品牌占據(jù)第一的局面。年輕人的成功，不僅贏得了聯(lián)想老一代創(chuàng)業(yè)者的信任，更讓柳傳志在他們身上看到了希望，在競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的現(xiàn)實(shí)面前沒(méi)有什么比企業(yè)的希望更重要，更讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)精神振奮，給年輕人一個(gè)舞臺(tái)、一個(gè)廣闊的發(fā)展空間，他們會(huì)大有作為。后來(lái)，柳傳志專(zhuān)門(mén)成立了總裁辦公室，目的就是把一些具有良好可塑性的、有潛力的人才集中起來(lái)。一方面進(jìn)行訓(xùn)練與選拔，一方面讓這些年輕人在工作中加強(qiáng)合作與協(xié)調(diào)，把他們培養(yǎng)成聯(lián)想的中堅(jiān)力量。

2004年，聯(lián)想集團(tuán)在柳傳志協(xié)助下，楊元慶并購(gòu)IBM（PC）業(yè)務(wù)，2005年順利完成了并購(gòu)與調(diào)整，使聯(lián)想真正跨入了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的行列，體現(xiàn)了年輕一代聯(lián)想人的膽識(shí)和勇氣。雖然國(guó)際市場(chǎng)暫時(shí)還處于整合階段，相信他們很快就會(huì)創(chuàng)造出驕人的業(yè)績(jī)。

第三篇：聯(lián)想柳傳志談文化融合問(wèn)題

企業(yè)文化在聯(lián)想和IBM，雖然是東西方的公司，但是有根本相同的東西。比如說(shuō)求實(shí)、進(jìn)取跟以人為本，他們提出像對(duì)客戶(hù)的誠(chéng)信，像創(chuàng)新，實(shí)際上這個(gè)內(nèi)容是差不多的，和以人為本差不多的。因此做到文化相同，大家把相同東西是什么，我們對(duì)清楚，哪些東西認(rèn)為在聯(lián)想符合做，在IBM不符合做，那么我們暫時(shí)不做，把它放在外面。所以能夠把相同東西尋找出來(lái)，然后用我們共同的有利的方法把它貫徹下去，這些東西都是聯(lián)想以前做過(guò)的，如何貫徹這個(gè)文化。關(guān)鍵的問(wèn)題最高層如果能夠互相認(rèn)可，對(duì)這個(gè)文化能夠認(rèn)可他就能夠往下一個(gè)一個(gè)做，如果高層不行，產(chǎn)生分裂，這個(gè)問(wèn)題就比較大。

所以我們自己認(rèn)為聯(lián)想跟IBM的文化，聽(tīng)著很多地方差得很遠(yuǎn)，比如說(shuō)也許聯(lián)想紀(jì)律性很強(qiáng)，IBM更追求自由或者怎么樣。這個(gè)地方作為子文化的部分大家可以商量，開(kāi)會(huì)遲到要不要罰站這些問(wèn)題可以考慮。但是相同的東西，根源的東西完全是可以提煉出來(lái)的。

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第四篇：柳傳志經(jīng)典語(yǔ)錄

柳傳志經(jīng)典語(yǔ)錄

1、小公司做事，大公司做人。

2、大環(huán)境改造不了，你就努力去改造小環(huán)境。小環(huán)境還是改造不了，你就好好去適應(yīng)環(huán)境，等待改造的機(jī)會(huì)。

3、自打“文化大革命”以來(lái)，報(bào)紙一登就全是革命，全是斗爭(zhēng)，全是社論，而《人民日?qǐng)?bào)》竟然登載養(yǎng)豬的文章，氣候真是要變了！

4、哎喲，里面那么多好吃的。過(guò)去困難時(shí)期，買(mǎi)東西都要排隊(duì)，沒(méi)有那么多好吃的。逛食品店的時(shí)候容易回憶起當(dāng)時(shí)的情景，這是一種很愉快的事情。

5、我作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，應(yīng)該講聯(lián)想就是我的命。在這種情況下，需要我的時(shí)候我出來(lái)，應(yīng)該也是我義不容辭的事情?；谶@個(gè)考慮，就出來(lái)再重新工作。我不可能在失敗的時(shí)候退下來(lái)，一定是走到勝利的軌道以后我才下來(lái)。

6、（企業(yè)家的主要失敗原因）一是沒(méi)有把目標(biāo)想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結(jié)果卻把企業(yè)做死了；二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國(guó)家的利益；三是把長(zhǎng)跑當(dāng)成了短跑。企業(yè)成長(zhǎng)猶如跑步，倘若一萬(wàn)米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領(lǐng)跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來(lái)。

7、搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。

8、說(shuō)來(lái)慚愧，我愛(ài)逛的商店除了書(shū)店就是食品店。這是因?yàn)轲囸I給我們這代人留下了太深刻的印象。記得以前逢年過(guò)節(jié)，男人的一個(gè)重要任務(wù)就是到菜市場(chǎng)去買(mǎi)菜，要起大早在菜市場(chǎng)開(kāi)門(mén)之前就排在前面，一開(kāi)門(mén)就往里沖，以便在憑票定量供給的豬肉和雞蛋之外還能買(mǎi)到一只雞。

9、我們?cè)诠芾磉^(guò)程中形成了兩個(gè)層次，畫(huà)個(gè)屋頂，做在自己行業(yè)專(zhuān)業(yè)的事。在錢(qián)不多的時(shí)候，用成熟型技術(shù)，賺到錢(qián)后再做研發(fā)，做創(chuàng)新型的技術(shù)，創(chuàng)新型的技術(shù)需要對(duì)行業(yè)了解才能做出來(lái)?！鴤髦窘邮堋?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》談管理理念

10、無(wú)論風(fēng)險(xiǎn)投資還是并購(gòu)?fù)顿Y，CEO的選擇重于行業(yè)選擇。（聯(lián)想投資的理念是“事在先，人為重?！保?/p>

11、我的退出是為了讓聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展得更好。

12、從社會(huì)責(zé)任上講，我覺(jué)得企業(yè)根本的社會(huì)責(zé)任還是提供好的產(chǎn)品，認(rèn)真交稅，把客戶(hù)服務(wù)好，公益只是一種社會(huì)潤(rùn)滑劑，主要責(zé)任還在政府，需要與經(jīng)濟(jì)改革配套的社會(huì)和政治改革，不能把社會(huì)責(zé)任上升為企業(yè)的主要責(zé)任。

13、第一，我就是從聯(lián)想集團(tuán)退下來(lái)，到聯(lián)想集團(tuán)的母公司里面繼續(xù)開(kāi)展工作。第二，人確實(shí)還是有老和不老的區(qū)別的，只有個(gè)別的人是不同的，比如像周恩來(lái)，很老還依然聰明睿智。我覺(jué)得自己和年輕時(shí)候比相差不少。雖然是經(jīng)驗(yàn)豐富了，但是敏銳程度都有很大的差別。我還要特別控制住一般老年人羅嗦的毛病?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

14、惡劣的環(huán)境下，搭建一個(gè)溫室，讓幼苗無(wú)所顧忌地成長(zhǎng)。成長(zhǎng)過(guò)程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

15、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來(lái)惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯(lián)想在全國(guó)有5萬(wàn)多員工，我發(fā)動(dòng)一部分起來(lái)比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當(dāng)被問(wèn)及對(duì)網(wǎng)絡(luò)“水軍”的看法時(shí)，柳傳志如是說(shuō)。

16、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認(rèn)你比他大。當(dāng)你真像鴕鳥(niǎo)那么大時(shí)，小雞才會(huì)心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

17、人生在世，要受許多委屈。而一個(gè)人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命獲得極值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學(xué)會(huì)一笑置之，要學(xué)會(huì)超然待之，要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)化勢(shì)能。智者懂得隱忍，原諒周?chē)切┤?，讓我們?cè)趯捜葜袎汛蟆！鴤髦居写魏蜅钤獞c談話

18、歷史像一本書(shū)，是一頁(yè)一頁(yè)裝訂成的。

19、只要老倪說(shuō)的都對(duì)，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績(jī)。

20、要是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向、能力、以身作則，決定這個(gè)班子能不能團(tuán)結(jié)得好，能不能人盡其才。這個(gè)班子的領(lǐng)導(dǎo)作用，除了群策群力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能為所欲為。我自己本身也是需要制約的。聯(lián)想班子的成員可以證明他們確實(shí)在制約著我?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

21、我在辦企業(yè)26年當(dāng)中，見(jiàn)過(guò)相當(dāng)多的企業(yè)倒下，就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有雄心壯志，一心要把企業(yè)辦成大企業(yè)，但沒(méi)有分出階段來(lái)實(shí)現(xiàn)。然后拼足全力往上攻，結(jié)果都摔下來(lái)。這給了我很大的啟發(fā)：企業(yè)要有高遠(yuǎn)的目標(biāo)，但你不能把長(zhǎng)跑當(dāng)成短跑。

22、第一年根本談不上戰(zhàn)略。

23、治理一家企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)。這里面有方方面面要考慮的問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)全身。你如果為了解決某一個(gè)問(wèn)題就單兵突進(jìn)，這個(gè)問(wèn)題看似解決了，其他方面全亂了。

24、人和人不一樣，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，這是一種建議。還有一種，希望生活過(guò)得更安穩(wěn)的人。目的不同，建議就不一樣。——摘自柳傳志辭去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

25、我會(huì)帶著歷史的比較去看事情。一個(gè)挨過(guò)餓的人和一個(gè)沒(méi)有挨過(guò)餓的人，對(duì)一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

26、我是一個(gè)企業(yè)家，是一個(gè)叫聯(lián)想的企業(yè)的主要?jiǎng)?chuàng)始人。聯(lián)想1984年初始的時(shí)候只有20萬(wàn)元的資本，到了2007年，我們已有600多億元的總資產(chǎn)，旗下公司的總營(yíng)業(yè)額1400億，有3萬(wàn)多名員工。我之所以說(shuō)明這一點(diǎn)是因?yàn)槠髽I(yè)大到了一定的程度，企業(yè)家就必須除了關(guān)心自己的業(yè)務(wù)，關(guān)心自己的員工以外，還應(yīng)關(guān)心政治、關(guān)心經(jīng)濟(jì)、關(guān)心社會(huì)，除了關(guān)心中國(guó)的，還要關(guān)心國(guó)際的。因此我認(rèn)為我看2007年的中國(guó)，視野相對(duì)會(huì)更廣闊，角度相對(duì)會(huì)更客觀。

27、看油畫(huà)的時(shí)候，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠(yuǎn)點(diǎn)，就能明白黑是為了襯托白，再遠(yuǎn)點(diǎn)，才能知道整幅畫(huà)的意思。打這個(gè)比喻是為了時(shí)時(shí)提醒我們牢記目標(biāo)，不至于做著做著就做糊涂了。

28、我創(chuàng)業(yè)的時(shí)候已經(jīng)40歲了，如果還是以前的環(huán)境，永遠(yuǎn)不可能。第二是我和同事們集體努力，有一個(gè)高貴的目標(biāo)，然后一起努力，才有了今天?！?jiǎng)傂度味戮种飨牧鴤髦具@樣總結(jié)自己的成功經(jīng)驗(yàn)

29、這對(duì)一般的創(chuàng)業(yè)企業(yè)為什么不行呢？因?yàn)閷?duì)于這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)，實(shí)際上最重要的就是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)首先困境的關(guān)鍵人，其實(shí)是領(lǐng)軍的人。而這個(gè)領(lǐng)軍的人在沒(méi)有受到文化熏陶背景感動(dòng)以前，他還是要看物質(zhì)激勵(lì)的面子，就是你到底給他多少報(bào)酬，他才決定在不在你這兒工作，他們往往是決定你這個(gè)企業(yè)勝敗的關(guān)鍵。

30、中國(guó)企業(yè)是有機(jī)會(huì)走出去的。聯(lián)想的并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一種探索，是中國(guó)資本在使用外國(guó)資本、人才為我服務(wù)的嘗試。

31、我覺(jué)得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業(yè)家在中國(guó)都是很了不起的人物。首先，不管結(jié)果如何，他們把完全不可救藥的企業(yè)，在當(dāng)時(shí)非常困難的條件下做大做強(qiáng)，而且大都是國(guó)有的，為國(guó)家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，他們能夠獨(dú)樹(shù)一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹(shù)立自己的品牌。這個(gè)過(guò)程中，他沒(méi)有選擇并購(gòu)，而是自己去創(chuàng)建。這個(gè)方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

32、“中國(guó)制造”和“中國(guó)創(chuàng)造”，兩者本身并非涇渭分明。聯(lián)想并不是按照先“中國(guó)制造”，再“中國(guó)創(chuàng)造”，而是兩者結(jié)合發(fā)展的?？茖W(xué)院出身的聯(lián)想對(duì)技術(shù)很感興趣，但只有不斷學(xué)習(xí)市場(chǎng)、積累資金，才能有更進(jìn)一步的可能，比如技術(shù)創(chuàng)造。聯(lián)想“貿(mào)工技”路徑完全符合實(shí)際。——柳傳志接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》談中國(guó)式路徑

33、（聯(lián)想并購(gòu)IBM pC事業(yè)部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗(yàn)：就是預(yù)先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問(wèn)題如何應(yīng)對(duì)，一步步一層層都想清楚；要有系統(tǒng)地想，這不是一個(gè)人或者董事長(zhǎng)來(lái)想，而是有一個(gè)組織來(lái)考慮。當(dāng)然，盡管不可能都想得和實(shí)際中完全一樣，那么意外發(fā)生時(shí)要很快知道問(wèn)題所在，情況就很好處理了。

34、而大量的基層員工，當(dāng)他們熱愛(ài)公司，一切都感覺(jué)很好的時(shí)候，絕不代表你的公司就不會(huì)失敗。而你的公司要做到更好的時(shí)候，這時(shí)候他們就是一個(gè)非常重要的基礎(chǔ)原因了。應(yīng)該講，一個(gè)公司開(kāi)始要激勵(lì)就是領(lǐng)軍的骨干，當(dāng)你公司文化形成以后，現(xiàn)在我們的骨干都共同認(rèn)識(shí)了以后，這時(shí)候我們先從下面激勵(lì)。——摘自柳傳志辭去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

35、我不會(huì)用言語(yǔ)去回應(yīng)質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績(jī)贏取信任。

36、聯(lián)想現(xiàn)在激勵(lì)方式的特點(diǎn)對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司比較年以借鑒是有了比較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，比如聯(lián)想的管理層一致認(rèn)為，如果要提薪的話，先給中下層的員工提高待遇，是得空氣濕潤(rùn)，而骨干層要和業(yè)績(jī)連起來(lái)，最后才是最高管理層，要對(duì)他們的考量，不僅是當(dāng)前的業(yè)績(jī)，而且是未來(lái)。

37、要有理想，但是不要理想化！

38、很難想象，一個(gè)企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進(jìn)行人事建設(shè)和激勵(lì)。讓這樣的企業(yè)與高度專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進(jìn)行激勵(lì)。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨(dú)立法人，可以有獨(dú)立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系。

39、（對(duì)一個(gè)跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力的看法）第一，最基本的一條是對(duì)業(yè)務(wù)的深刻理解。第二，能有非常強(qiáng)的目的性，采用斗爭(zhēng)、妥協(xié)等不同的手段來(lái)形成一個(gè)好的管理層、班子，這一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。目的性要極強(qiáng)，要不然妥協(xié)就沒(méi)價(jià)值。第三，要制訂出更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，把企業(yè)帶到一個(gè)更高目標(biāo)，并且懂得如何分步實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略。

40、任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨(dú)樹(shù)一幟，堅(jiān)決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā)，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個(gè)做法相對(duì)任正非要緩慢一些，但是我覺(jué)得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達(dá)到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對(duì)他充滿(mǎn)敬重。

41、我的業(yè)余愛(ài)好就是學(xué)打高爾夫，之所以加上學(xué)字，是因?yàn)榇虻貌缓?，但是很愿意打。我打高爾夫是仇殺高爾夫，幾?duì)人馬捉隊(duì)廝殺，把成績(jī)記錄下來(lái)，下次再報(bào)仇。另外還喜歡看雜書(shū)，特別喜歡和有內(nèi)涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜歡跟他聊天。也喜歡看好的電視劇和電影?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

42、民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展確實(shí)還有一點(diǎn)困難，首先像貸款問(wèn)題，因?yàn)槠髽I(yè)如果沒(méi)有做到一定程度，得不到私募基金支持的時(shí)候，貸款是一個(gè)重要問(wèn)題。怎么能夠解決錢(qián)的問(wèn)題，這是很重要的?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

43、妥協(xié)也好，堅(jiān)持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會(huì)把握得好這個(gè)度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個(gè)手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個(gè)手段，那就會(huì)出事。這兩個(gè)一定要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。

44、中玻要收購(gòu)藍(lán)星玻璃，中玻的周誠(chéng)是大能人，藍(lán)玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人先交朋友，交了一年，研究好誰(shuí)當(dāng)董事長(zhǎng)，誰(shuí)當(dāng)CEO，將來(lái)各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人之間也水乳交融。這些做法是我們長(zhǎng)期摸索出來(lái)的，因?yàn)槲覀兗娌⑦^(guò)別人，也親身體驗(yàn)過(guò)兼并存在什么問(wèn)題，才會(huì)出這樣的主意。

45、第一就是國(guó)際化的收入，國(guó)際化的利潤(rùn)，有國(guó)際化的市場(chǎng)。第二，有國(guó)際化的人才，國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)。第三，有站在國(guó)際視野的戰(zhàn)略目標(biāo)。我覺(jué)得能做到最后一條，就是當(dāng)你把目標(biāo)放在作為全球領(lǐng)先企業(yè)的時(shí)候，那就算是國(guó)際化的成功?！粤鴤髦巨o去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職的微訪談

46、不要成為改革的犧牲品。（后來(lái)改為：“不要在改革中犯錯(cuò)誤。”）

47、現(xiàn)在逛食品店，看見(jiàn)這么多好吃的東西，真是過(guò)癮——當(dāng)然是過(guò)眼癮，我已經(jīng)進(jìn)入了“有豆沒(méi)牙”的年齡，醫(yī)生和太太以保健為名，聯(lián)合起來(lái)努力遏制我解饞的快樂(lè)。當(dāng)我看到人們用薪酬中相對(duì)不大的比例就能享受我們過(guò)去做夢(mèng)也享受不著的美味，我真是高興。

第五篇：柳傳志語(yǔ)錄

柳傳志語(yǔ)錄

柳傳志，中國(guó)著名企業(yè)家，投資家，曾任聯(lián)想控股有限公司董事長(zhǎng)、聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席。1966年畢業(yè)于西北電訊工程學(xué)院（現(xiàn)西安電子科技大學(xué)），之后在國(guó)防科工委十院四所和中科院計(jì)算所從事科學(xué)研究工作，1984年創(chuàng)辦北京計(jì)算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想集團(tuán)前身），曾任總經(jīng)理、總裁。1988年創(chuàng)建香港聯(lián)想并出任主席。1997年北京聯(lián)想與香港聯(lián)想合并，柳傳志出任聯(lián)想集團(tuán)主席。2000年1月被《財(cái)富》雜志評(píng)選為“亞洲最佳商業(yè)人士”。2011年11月2日，聯(lián)想集團(tuán)宣布柳傳志卸任董事長(zhǎng)一職，將擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)名譽(yù)董事長(zhǎng)及高級(jí)顧問(wèn)。

柳傳志語(yǔ)錄

1、自打“文化大革命”以來(lái)，報(bào)紙一登就全是革命，全是斗爭(zhēng)，全是社論，而《人民日?qǐng)?bào)》竟然登載養(yǎng)豬的文章，氣候真是要變了！

2、只要老倪說(shuō)的都對(duì)，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績(jī)。

3、要有理想，但是不要理想化！

4、惡劣的環(huán)境下，搭建一個(gè)溫室，讓幼苗無(wú)所顧忌地成長(zhǎng)。成長(zhǎng)過(guò)程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

5、第一年根本談不上戰(zhàn)略。

6、搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。

7、看油畫(huà)的時(shí)候，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠(yuǎn)點(diǎn)，就能明白黑是為了襯托白，再遠(yuǎn)點(diǎn)，才能知道整幅畫(huà)的意思。打這個(gè)比喻是為了時(shí)時(shí)提醒我們牢記目標(biāo)，不至于做著做著就做糊涂了。

8、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認(rèn)你比他大。當(dāng)你真像鴕鳥(niǎo)那么大時(shí)，小雞才會(huì)心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

9、很難想象，一個(gè)企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進(jìn)行人事建設(shè)和激勵(lì)。讓這樣的企業(yè)與高度專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進(jìn)行激勵(lì)。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨(dú)立法人，可以有獨(dú)立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系。

10、（聯(lián)想并購(gòu)IBM pC事業(yè)部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗(yàn)：就是預(yù)先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問(wèn)題如何應(yīng)對(duì)，一步步一層層都想清楚；要有系統(tǒng)地想，這不是一個(gè)人或者董事長(zhǎng)來(lái)想，而是有一個(gè)組織來(lái)考慮。當(dāng)然，盡管不可能都想得和實(shí)際中完全一樣，那么意外發(fā)生時(shí)要很快知道問(wèn)題所在，情況就很好處理了。

11、（企業(yè)家的主要失敗原因）一是沒(méi)有把目標(biāo)想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結(jié)果卻把企業(yè)做死了；二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國(guó)家的利益；三是把長(zhǎng)跑當(dāng)成了短跑。企業(yè)成長(zhǎng)猶如跑步，倘若一萬(wàn)米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領(lǐng)跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來(lái)。

12、任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨(dú)樹(shù)一幟，堅(jiān)決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā)，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個(gè)做法相對(duì)任正非要緩慢一些，但是我覺(jué)得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達(dá)到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對(duì)他充滿(mǎn)敬重。

13、我覺(jué)得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業(yè)家在中國(guó)都是很了不起的人物。首先，不管結(jié)果如何，他們把完全不可救藥的企業(yè)，在當(dāng)時(shí)非常困難的條件下做大做強(qiáng)，而且大都是國(guó)有的，為國(guó)家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，他們能夠獨(dú)樹(shù)一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹(shù)立自己的品牌。這個(gè)過(guò)程中，他沒(méi)有選擇并購(gòu)，而是自己去創(chuàng)建。這個(gè)方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

14、無(wú)論風(fēng)險(xiǎn)投資還是并購(gòu)?fù)顿Y，CEO的選擇重于行業(yè)選擇。（聯(lián)想投資的理念是“事在先，人為重。”）

15、不要成為改革的犧牲品。（后來(lái)改為：“不要在改革中犯錯(cuò)誤?！保?/p>

16、我的退出是為了讓聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展得更好。

17、從社會(huì)責(zé)任上講，我覺(jué)得企業(yè)根本的社會(huì)責(zé)任還是提供好的產(chǎn)品，認(rèn)真交稅，把客戶(hù)服務(wù)好，公益只是一種社會(huì)潤(rùn)滑劑，主要責(zé)任還在政府，需要與經(jīng)濟(jì)改革配套的社會(huì)和政治改革，不能把社會(huì)責(zé)任上升為企業(yè)的主要責(zé)任。

18、大環(huán)境改造不了，你就努力去改造小環(huán)境。小環(huán)境還是改造不了，你就好好去適應(yīng)環(huán)境，等待改造的機(jī)會(huì)。

19、歷史像一本書(shū)，是一頁(yè)一頁(yè)裝訂成的。

20、哎喲，里面那么多好吃的。過(guò)去困難時(shí)期，買(mǎi)東西都要排隊(duì)，沒(méi)有那么多好吃的。逛食品店的時(shí)候容易回憶起當(dāng)時(shí)的情景，這是一種很愉快的事情。

21、（對(duì)一個(gè)跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力的看法）第一，最基本的一條是對(duì)業(yè)務(wù)的深刻理解。第二，能有非常強(qiáng)的目的性，采用斗爭(zhēng)、妥協(xié)等不同的手段來(lái)形成一個(gè)好的管理層、班子，這一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。目的性要極強(qiáng)，要不然妥協(xié)就沒(méi)價(jià)值。第三，要制訂出更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，把企業(yè)帶到一個(gè)更高目標(biāo)，并且懂得如何分步實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略。

22、妥協(xié)也好，堅(jiān)持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會(huì)把握得好這個(gè)度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個(gè)手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個(gè)手段，那就會(huì)出事。這兩個(gè)一定要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。

23、中玻要收購(gòu)藍(lán)星玻璃，中玻的周誠(chéng)是大能人，藍(lán)玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人先交朋友，交了一年，研究好誰(shuí)當(dāng)董事長(zhǎng)，誰(shuí)當(dāng)CEO，將來(lái)各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人之間也水乳交融。這些做法是我們長(zhǎng)期摸索出來(lái)的，因?yàn)槲覀兗娌⑦^(guò)別人，也親身體驗(yàn)過(guò)兼并存在什么問(wèn)題，才會(huì)出這樣的主意。

24、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來(lái)惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯(lián)想在全國(guó)有5萬(wàn)多員工，我發(fā)動(dòng)一部分起來(lái)比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀

式，當(dāng)被問(wèn)及對(duì)網(wǎng)絡(luò)“水軍”的看法時(shí)，柳傳志如是說(shuō)。

25、小公司做事，大公司做人。

26、治理一家企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)。這里面有方方面面要考慮的問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)全身。你如果為了解決某一個(gè)問(wèn)題就單兵突進(jìn)，這個(gè)問(wèn)題看似解決了，其他方面全亂了。

27、我不會(huì)用言語(yǔ)去回應(yīng)質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績(jī)贏取信任。

28、我會(huì)帶著歷史的比較去看事情。一個(gè)挨過(guò)餓的人和一個(gè)沒(méi)有挨過(guò)餓的人，對(duì)一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

29、中國(guó)企業(yè)是有機(jī)會(huì)走出去的。聯(lián)想的并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一種探索，是中國(guó)資本在使用外國(guó)資本、人才為我服務(wù)的嘗試。

30、我作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，應(yīng)該講聯(lián)想就是我的命。在這種情況下，需要我的時(shí)候我出來(lái)，應(yīng)該也是我義不容辭的事情?；谶@個(gè)考慮，就出來(lái)再重新工作。我不可能在失敗的時(shí)候退下來(lái)，一定是走到勝利的軌道以后我才下來(lái)