第一篇：諾基亞成本管理誤區(qū)

nokia成本控制的誤區(qū)

案例

二、戰(zhàn)略資源控制降低成本

手機行業(yè)屬于消費電子行業(yè)，當有消費熱點出現(xiàn)時容易產(chǎn)生相應(yīng)的熱銷，如當年的攝像頭手機、Mp3手機等等潮流的出現(xiàn)都帶來的相應(yīng)元器件的短缺，同時價格飛漲，很多手機企業(yè)甚至因此而停產(chǎn)或者減少計劃，很多國產(chǎn)手機就是受害者。而諾基亞公司在這些短缺事件中沒有受到任何影響，它對供應(yīng)商的價格控制能力究竟來自哪里呢？

起決定性作用的還是采購量的大小，諾基亞公司2005年給其供應(yīng)商下的訂單是2億部手機的零部件；國內(nèi)的手機產(chǎn)量總和翻幾番恐怕也難以匹敵，并為后來進入的競爭者設(shè)置了不小的壁壘。采購價格是成本中最重要的部分，與供應(yīng)商的討價還價能力使得不同的企業(yè)取得了與競爭對手不同的成本，而諾基亞公司通過戰(zhàn)略配合所達到的影響和控制供應(yīng)商的能力足以將成本控制到競爭對手無法想象的程度。

巨大的采購量除了來自Nokia巨大的產(chǎn)量基數(shù)之外，也來源于Nokia從戰(zhàn)略的角度對采購的控制，如產(chǎn)品中有很多通用的、標準化的設(shè)計和部件，同一零部件定點幾家采購，將戰(zhàn)略與采購和成本管理結(jié)合，自然形成了手機行業(yè)的資源大鱷。

案例

三、標準化帶來的低成本

諾基亞的任何一款手機的配件全都是通用的，因為通用，讓賣場進貨的風(fēng)險非常小，故都可以在商店里面很容易買到。不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機內(nèi)部看不見的零件，在諾基亞都是標準化的。這種標準化和高度集成化，使得一臺手機里面使用的原材料個數(shù)限制在300個以內(nèi)，所有型號手機的原材料個數(shù)也超不過800個。

而大部分國產(chǎn)手機的零部件個數(shù)要超過800個，各種型號手機的零件總數(shù)量要超過2000種；每增加一個零部件就意味著增加一個供應(yīng)商管理，增加一個物料編碼，數(shù)據(jù)庫中增加了巨大的存儲量，增加財務(wù)處理的復(fù)雜程度，還增加了倉儲的難度，導(dǎo)致了盤點的工作量大為增加

等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手機的不可靠性，正應(yīng)了ABC成本法的理論：成本的上升不是來源于產(chǎn)出量，而是來源于復(fù)雜度。那么，Nokia如何達到如此高品質(zhì)的標準化結(jié)果呢？諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的10%。研發(fā)方面的投入不僅加強了產(chǎn)品競爭能力、創(chuàng)新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整個產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來標準化元器件、配件、性能指標等，這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)。

“標準化”所它帶來的成本節(jié)省是無法估量的，而實際上決定實施標準化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上制定，并且一定要“執(zhí)著”地執(zhí)行。

上面兩段是作為管理學(xué)成功案例的，總結(jié)時間是2006年前后，也就是nokia的高峰時期。

但是在2007年iphone時代，之后，nokia就面臨危機，2008年安卓發(fā)布之后，逐漸惡化。

表面上，nokia的問題是保守、反應(yīng)慢。硬件坑爹，軟件不變，換個操作系統(tǒng)到2011年，很希望的n900，自己殺死。

實際上，仔細研究一下，NOKIA的保守、反應(yīng)慢、硬件坑爹，軟件陳舊，都和NOKIA的這個成本控制有關(guān)。

NOKIA通過配件大批量代購、各個型號硬件通用，降低硬件成本，保證超額利潤。

所以，NOKIA的科技以換殼為本，因為硬件要通用，不同型號之間的差別就只能換殼了。

當iphone和安卓把手機電腦化之后，nokia的那套實際是不行的pc化以后，硬件換代符合摩爾定律，nokia的大批量策略，會讓nokia的硬件跟新?lián)Q代速度遠遠落后于對手。

供貨合同已經(jīng)簽訂了，即使市場上這個硬件早過時了，NOKIA還要堅持做完。

硬件大批量采購了，塞班換linux是不行的，所以N900是個短命產(chǎn)品。

知道nokia的采購方式，不難理解，nokia把qvga從2005年用到2010年，不難理解為什么現(xiàn)在nokia還在用arm11，還在用640*360的屏幕，500萬的卡爾蔡司認證鏡頭。

nokia相當于電腦廠商囤積486，簽訂3年的采購合同，實際上3年后已經(jīng)是p2主流了，nokia的486合同還沒執(zhí)行完，還要硬著頭皮出486電腦。

這個成本控制思路到了手機電腦化的時代是落后的。等到手機硬件過剩了，可能重新有用

諾基亞手機軟件頻出錯 都是成本惹的禍？

2006-06-07 18:03 作者：吳 為 來源：eNet硅谷動力

隨著手機技術(shù)的日新月益，手機有逐步向個人手上終端發(fā)展的趨勢，因此軟硬件的配合也漸漸成為手機市場上日益鮮明的問題。而近來有關(guān)手機軟件問題的投訴也見多，其中，手機市場上的老大諾基亞就首當其沖。

軟件總?cè)堑?諾基亞最近不消停

本報曾在3月底報道了民間打假人士王海兩度向相關(guān)管理單位提出：諾基亞N70型號手機存在著商務(wù)手機無保密功能等設(shè)計缺陷，但兩次上書均如石沉大海，至今還無結(jié)果。而諾基亞方面除了將問題推到軟件開發(fā)上，便再無別話。

到了5月底，諾基亞手機再度曝出用戶投訴。

一位在網(wǎng)站工作的諾基亞手機用戶投訴諾基亞手機不能識別號碼前3位。她向媒體介紹說，由于工作關(guān)系，她將自己一位同事的名字輸入了諾基亞手機中，一次她給這位同事打電話時，發(fā)現(xiàn)雖然撥錯了號，但手機仍然顯示的是這位同事的名字，可是接電話的卻是另外一個人。經(jīng)過查詢發(fā)現(xiàn)，她使用的諾基亞手機不能識別撥出電話號碼的前3位。事實上，經(jīng)過有關(guān)媒體的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，諾基亞手機不僅存在撥出電話號碼前3位不能識別的問題，而且來電號碼也存在不能被識別的問題。也就是說，不管手機號碼的前3位數(shù)字如何變換，只要后8位號碼一致，諾基亞手機都會顯示手機里已存儲人的名字，也就表明諾基亞手機無法識別手機號碼的前3位。

諾基亞方面對這個問題的解釋是：手機能識別多少位數(shù)是各廠家遵守國際GSM協(xié)會制定的軟件標準和對市場調(diào)研后，采用多少位數(shù)來確定顯示存儲姓名的功能規(guī)范，我國信息產(chǎn)業(yè)部并未對此作出規(guī)定，所以包括諾基亞在內(nèi)的大多數(shù)國外手機品牌都可能存在這個問題，這也算是手機軟件的預(yù)設(shè)置的問題，并非是手機在存儲電話號碼和電話簿顯示的功能上存在設(shè)計缺陷。

與王海的質(zhì)疑相同的是，在諾基亞6610i的使用手冊中，記者除了找到一處關(guān)于手機識別來、去電電話號碼位數(shù)的描述：“如果通訊錄中未儲存來電號碼，但來電號碼和另一個姓名下儲存的號碼的最后7位數(shù)字相同，則手機可能顯示一個錯誤的姓名”之外，沒有再發(fā)現(xiàn)諾基亞對此問題進行任何有關(guān)的說明。

無獨有偶的是，在中國其他地區(qū)，同樣發(fā)現(xiàn)了一些諾基亞其他型號的手機使用者連續(xù)幾天出現(xiàn)無法開機的故障，除手機號碼前3位無法識別外，有些諾基亞手機對時間、日期的記憶力也很差，更換電池時，電池離開機體超過5秒左右，就要重新設(shè)定時間、日期。諾基亞方面對于手機更換電池，電池離開機體超過5秒左右，就要重新設(shè)定時間日期的問題表示，公司目前已經(jīng)注意到這個問題，該問題主要是和手機的操作平臺有關(guān)系，正在研究這方面的解決方案。解決方案一出臺，諾基亞肯定會通過多種公共傳播方式提醒消費者。

此外，對于手機號碼無法識別前3位的問題，多家手機廠商表示，正準備進行軟件升級。

（小標題）軟件問題頻傳 根子就在成本？

諾基亞毫無疑問是國際手機市場上的重要廠商之一，其銷售量大，自然受眾面也廣，因此出現(xiàn)這樣那樣的投訴也不足為奇，但是作為一家力志要引領(lǐng)手機科技新趨勢的領(lǐng)導(dǎo)廠商，怎么會帶出如此之頻繁的手機軟件之誤呢？

一位手機業(yè)內(nèi)人士對記者分析說：“諾基亞雖然目前在國際上還保持有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢，但是毫無疑問，三星等韓系手機廠商目益臨近的追趕腳步已經(jīng)令其感覺到了壓力，所以諾基亞一直以來力求以推出新品的頻率來帶動整個市場競爭的布局，相應(yīng)而來的，自然就是手機的軟件更新升級跟不上了。而且，關(guān)鍵的一點是，手機軟件都是需要經(jīng)過一定時間的驗證和磨合，才能夠比較完善的。但現(xiàn)在新手機誰出得早就掙錢，手機廠商很多就是一拿來就推向市場，有部分手機甚至?xí)谲浖形唇?jīng)過成熟測試的情況下就推向市場。至少不是全方位、面面俱到的測試。這也是諾基亞最近有關(guān)手機軟件問題投訴不少的原因吧。”該人士進一步指出，研發(fā)能力較強的洋品牌能根據(jù)維修部門的反饋及時對軟件進行更新，對漏洞進行填補，并在新生產(chǎn)的同型號產(chǎn)品上使用新的軟件。

而且，在手機研發(fā)的整體成本中，軟件成本往往占不到一成，但即使這樣，這一成的成本也面臨著隨時要被裁減的可能。一位不愿透露姓名的手機維修工程師透露：“一臺手機的成本其實基本上

與PC的成本差不多，其中主要的硬件大概占了60%以上，而軟件往往占10%都不到，有一些品牌的手機每一臺的軟件成本最多也就是在100到200元之間，即使是最高端的智能手機軟件成本也不會超過500元。即使這樣，當手機市場價格戰(zhàn)愈演愈烈，由于硬件的價格空間只與采購規(guī)模有關(guān)，而且在硬件配置上大家也拉不開太多距離，因此軟件往往是成本?縮水?的重要來源。比如現(xiàn)在網(wǎng)上有人指責(zé)諾基亞的智能手機在屏幕顯示上表現(xiàn)不佳，這并不是他做不好，而是成本使然，我們現(xiàn)在都知道，一個手機顯示屏幾乎就要占手機成本的四分之一到三分之一，算是元件中的?大戶?。如果他用好點的屏幕，2000塊的就要賣3000塊，就是屏和外觀的區(qū)別就要你多掏1000塊，但是這樣就涉及產(chǎn)品定位與推廣的問題了，因此他們就選擇更差一點的屏與其他用了更好效果顯示屏的產(chǎn)品進行競爭，至于其他差價如何產(chǎn)生，就有可能在軟件上進行一些節(jié)省了?！?這也是手機軟件問題頻出的原因之一。與此相呼應(yīng)的是，前不久，王海投訴的N70就剛剛進行了一次降價促銷。

一位在上海從事多年手機市場推廣的先生對記者說：“公司做大了，在元器件采購上就有可能出現(xiàn)壟斷，射頻前端大家都差不多，毫無疑問，諾基亞手機在業(yè)內(nèi)還算有一定的口碑，但是其手機的賣點并不多，就是更新一個主板，附加點其他的軟件功能，外型色彩上更新一下就可以作為新機推向市場，當然，諾基亞的技術(shù)和工藝水平可以確保這樣的手機沒大錯，只有小漏，反正可以用軟件升級來解決，到了一定年限，手機的硬件出了問題，諾基亞就會勸你換新機了。其實在諾基亞推出的那些售價在3500元以上的手機，功能為什么不會做很全，總有點缺陷，就是這個道理，要你一定時期后再買他們的新機，這也算是一種市場推廣的策略吧。”

（小標題）軟件問題不是病 可發(fā)作起來煩得要命

在不久前結(jié)束的中國移動通信產(chǎn)業(yè)高峰論壇上，信產(chǎn)部科技司質(zhì)量監(jiān)督處馬民認為，手機軟件問題已經(jīng)上升到非常嚴重的地步，同時，這也是導(dǎo)致手機投訴連年居中消協(xié)產(chǎn)品投訴之首的重要原因。

手機的軟件問題到底是一個什么的問題呢？為何諾基亞每每遇到這樣的投訴之后，將問題向軟件升級一推就可屢屢完全地度過？

據(jù)了解，手機軟件引起的故障可分成3種。最嚴重的是軟件自身設(shè)計的缺陷，輕則導(dǎo)致某些功能無法正常使用，重則引起頻繁死機等。這種問題在高價位的智能手機上表現(xiàn)得尤其明顯。事實上，在去年諾基亞就曾面對過一次這樣的投訴。

第二種情況就是軟件穩(wěn)定性欠佳造成的，第三種是手機軟件的兼容性問題；這個問題更多出現(xiàn)在新應(yīng)用上，不同品牌的手機互相之間不支持。

據(jù)了解，在彩屏、攝像頭、MP3解碼芯片全球供貨趨于穩(wěn)定、產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升的情況下，軟件成為了手機質(zhì)量的“隱形殺手”?！俺Ｒ姷乃罊C、自動關(guān)機、無信號、花屏，以及諸如下載了文章沒法看等問題都極有可能是軟件問題，事實上，我們每天要接待的維修用戶也有相當比例是因為軟件

問題前來維修的。對于這一點消費者因為不太了解，所以往往會以為就是手機的質(zhì)量有問題。”北京中關(guān)村一位手機維修人員告訴記者。

國內(nèi)專業(yè)的手機軟件平臺開發(fā)商博動科技的公關(guān)部邢小姐對記者說：“任何優(yōu)秀的軟件都不可避免地存在一些問題，就像再成熟的辦公軟件都需要打補丁一樣，對待手機軟件的問題，我們應(yīng)該有一種平和的心態(tài)，但同時，也必須提醒這些手機品牌商，漏洞不可免但可避，只有你重視了手機軟件開發(fā)的問題，才不會使自己的產(chǎn)品成本陷入投訴的泥沼中去。”

第二篇：餐飲成本管理的誤區(qū)

1.2.3.餐飲成本管理的誤區(qū) 廣州餐飲策劃 隨著餐飲業(yè)競爭的白熱化，又加上相關(guān)職能部門對餐飲業(yè)的要求和社會關(guān)注越來越高，原材料、人工工資、房租、水電氣等成本不斷的上漲，很多餐飲企業(yè)都感覺最近幾年的生意越來越難做了，生意不如以前好了，而各項費用卻在急劇上升。如何進行有效的成本控制，成了熱門的話題，同時也是老板們下達給店管理者的硬性指標要求。

4.老板們給管理者下了達成本控制的目標，對于做得好的進行現(xiàn)金的激勵，沒有達到要求進行相關(guān)的處罰，所謂的有獎有罰，做到了獎罰分明。當月經(jīng)營結(jié)束損益報表一出來老板們一看，控制得不錯，營業(yè)額雖然比以前下降了，但成本比規(guī)定范圍內(nèi)都呈下降的趨勢，該獎勵，只要一涉及到現(xiàn)金的獎勵，誰不喜歡？這種不看過程，只看結(jié)果的老板，根本不知道為什么生意不如以前了，營業(yè)額越來越低的原因是因為什么？老板們只會聽到管理者說，這個片區(qū)又新開了幾家新店，他們都在做促銷優(yōu)惠活動，我們現(xiàn)在的菜品味道沒有同檔次的餐廳好吃，客人反應(yīng)現(xiàn)在菜品的價格貴了，等等一系列的原因。

5.為什么以前生意好，現(xiàn)在的生意不好了，其中的原因之一：過度的控制成本！強調(diào)要節(jié)約，節(jié)約，一切以節(jié)約為前提。有些管理者們學(xué)習(xí)了一些成本管理課程后，只懂表面，沒有學(xué)習(xí)到里面的精髓，隨后便制定一系列的成本控制方案，只以成本點下降為準，忽略了經(jīng)營中要明確成本控制的要點。其實制訂科學(xué)的成本控制指標以及有效的降低成本的最佳方法。

6.餐飲管理者別走入成本管理的誤區(qū)

7.對于餐飲管理者們進行成本控制容易走入的誤區(qū)如下：

8.一、制訂目標成本，比較的盲目，沒有經(jīng)過嚴格的審核，只是大概，差不多就行了，缺少數(shù)字上面的嚴謹性。比如：

9.1）對于每個菜品的成本計算方面，沒有嚴格遵循銷售價與成本價的配比原則，沒有計算出菜品真正的成本價是多少，只是進行大概的估算，大概是多少而已。

10.2）銷售菜品的定價方面不在所控制的范圍之內(nèi)，到底我們定多少價才合理，只是看市場行情價，看別人餐廳定的是多少？只要買得出去，不管成本高低。

11.3）餐廳在制作菜譜搭配的時候，沒有考慮到，整個菜譜利潤高的占百分之多少，利潤中等占百分之多少，利潤薄的占百分之多少，對于特殊菜品幾乎沒有什么利潤，但餐廳又不得不推的特色的菜品，又占百分之多少，菜品的利潤結(jié)構(gòu)沒有進行合理的比例搭配。

12.二、盲目的制訂銷售計劃，盲目向顧客推銷，從而影響顧客的滿意度。比如：

13.1）只向顧客推銷高價菜。對于菜品來說，其實貴的并不代表毛利高，便宜的并不代表毛利低。

14.2）樓面點菜員沒有進行專業(yè)的培訓(xùn)，作為點菜員，即是餐廳的營銷員，又是營養(yǎng)搭配師，如何做到既能提高營業(yè)額，又能給客人進行合理營養(yǎng)搭配同時又能控制好成本。

15.3）盲目只顧向顧客推銷，而不顧客人的感受，現(xiàn)在人們都講究健康飲食，誰還會暴飲暴食？女士們誰不想吃點、喝點既能養(yǎng)顏又能美容的東西。

16.三、沒有制定原材料采購標準，出現(xiàn)以次充好，成品未按標準味道和份量執(zhí)行。比如：

17.1）菜品沒有統(tǒng)一的進貨標準，全憑廚房領(lǐng)導(dǎo)說了算，打一個比方，市場上的雞精有很多種，每一種價格都不一樣，廚房在制作菜品時，到底該有用什么牌子的才能達到要求，才能保證味道的一致性，沒有進行明確。

18.2）有時只圖菜品購進價格便宜，表面上進貨價是便宜，但是在進行加工時淘汰的多，導(dǎo)致出成率低，從而增加采購量且影響菜品質(zhì)量。3）在原材料方面以次充好，將就可以就行，反正沒有什么大礙，比如制作某個菜品需要用雞肉，市場上面有幾種價格的雞肉，以前是用十多塊錢一斤的土雞肉，現(xiàn)在用幾塊錢一斤的注水雞肉，可是兩種價格的雞肉，做出來的口感完全是不一樣的。

19.3）某種菜品要吊原湯，吊原湯是很麻煩的事情，首先要配備相關(guān)的原材料，然后進行熬制，是一件耗時，費力的工作，而現(xiàn)在卻直接加白開水，多放點雞精就行了。

20.4）在份量上不按照菜譜上規(guī)定的標準執(zhí)行，在配菜操作過程中，沒有對主料和輔料進行過秤，全憑手上的感覺。所以不難在餐廳中聽到客人說：“怎么這里的味道越來越差了，是不是換廚師了，怎么我上次來的份量要多少些，這次的這么少”？維持餐廳的生命，除了服務(wù)質(zhì)量之外，重要的因素是要讓客人吃到可口的菜品，讓菜品去拴住客人的舌頭，吊住客人的胃口，客人才會再次光臨，才會向他們的親戚朋友作好的推薦。

21.餐飲管理者別走入成本管理的誤區(qū)

22.四、緊縮人手，嚴格控制人力成本，導(dǎo)致餐廳的清潔衛(wèi)生下降，服務(wù)質(zhì)量等下降，這些是客人一進入餐廳就能感受得到的。客人進入餐廳時，地面沒有打掃干凈，桌面上餐具上還有臟的水跡污垢等，顧客坐上餐桌，沒有服務(wù)人員及時開臺，餐中需要服務(wù)，向服務(wù)員招手，無人理睬，叫買單時卻是服務(wù)員最積極的時候，離開時，聽不到一句歡送的聲音。作為客人憑什么花錢買罪受，享受這樣的待遇？中國就幾大菜系，客人在哪里都可以吃到想吃的菜系，憑什么非要在你這里來用餐？對于一個餐廳來說，有一套嚴格的標準服務(wù)流程，不能隨意的減少和降低，否則就會影響到客人的利益和企業(yè)餐廳的形象。這種不切實際的，片面的追求成本的控制，餐廳的經(jīng)營將陷入惡性的循環(huán)之中。

23.五、樓面管理者只管做促銷活動，以靠平時給顧客進行打折及贈送來維持關(guān)系，缺少監(jiān)控。比如：

24.1）逢年過節(jié)大力做促銷，客人不但享受一重優(yōu)惠，還要享受二重以上至多重優(yōu)惠。一個節(jié)日做下來就影響了成本上升幾個百分點，這種只顧頭不顧尾的做法，是不可取的。

25.2）對于平時的客戶，不但送酒水或菜品，而且還要進行打折及免房費的優(yōu)惠，的確是讓客人得到了實惠。客人能回頭，能帶新的客源來，除了能得到實惠之外，是否想過沒有客人還需要的是什么？

26.六、嚴格控制水電氣以及低值消耗品的用量。比如：

27.1）客人來到餐廳，夏天不涼爽，吃得汗流浹背卻沒空調(diào)；冬天卻不暖和，越吃越冷；中途因聊天，冷了的菜服務(wù)員不提供加熱服務(wù)。

28.2）餐廳的燈不管天氣有無變化，必須是到規(guī)定的時間才能開，正餐時間，沒有開的區(qū)域就把燈關(guān)了，客人還沒有走完，就開始以關(guān)燈來催促客人趕快離開。

29.3）餐用具出現(xiàn)破損的現(xiàn)象，不進行更換，將就使用，客人一不小心，有可能會劃破嘴皮或舌頭。這些做法，實際等于是告訴了客人下次別在來這里了。

30.餐飲管理者別走入成本管理的誤區(qū)

31.七、硬件設(shè)備設(shè)施沒有進行有效的配置和配置后的管理。比如：

32.1）配置硬件設(shè)施設(shè)備時，能不配的盡量不配，避免增加投資和日常的耗用。

33.2）餐廳的設(shè)備設(shè)施舍不得花人力和財力進行保養(yǎng)和維護，導(dǎo)致設(shè)備設(shè)施的提前報損，這種沒有達到預(yù)期使用壽命，其實造成更大的浪費，而任其消耗進入當期損益。

34.八、經(jīng)營費用過度控制。餐廳發(fā)展到今天，還有人認為，在宣傳上花錢不值得，節(jié)假日也不用做促銷活動，不花這一部分錢生意照樣做，從而出現(xiàn)經(jīng)營費用的過度控制。其實，合理經(jīng)營費用的投入，可使餐廳獲得更多機會，從而提高社會知名度以及使經(jīng)營更上一層樓。

35.九、領(lǐng)導(dǎo)只顧在廚房、樓面去摳、去砍，而缺少對采購、財務(wù)部門的監(jiān)管，任其發(fā)揮。別小看了財務(wù)管理，當你知道這個月的確切銷售數(shù)據(jù)和財務(wù)報表以及這些報表的財務(wù)分析時你才能知道接下來該做什么，不要認為自己收到錢就就可以不去計較那些，當你看到每個月的錢莫名其妙就象水一樣往你的帳外流的時候，你就要開始緊張了。比如：

36.1）對采購環(huán)節(jié)缺乏有效的控制和監(jiān)督，使采購成本居高不下，造成大量利潤無形的流失，這比在經(jīng)營環(huán)節(jié)上的浪費更驚人。我們來算一筆帳，假如一個餐廳每天的豬肉牛肉原材料用量是200斤，如果采購價格每斤抬高0.5元，那么每天就要多支付100元，一個月就多增加成本3000元，一年下來就是3.6萬元，而這3.6萬元就是純利潤，試問要做多少的營業(yè)額，才能的賺回3.6萬元的純利呢？也許至少要經(jīng)營20-30萬左右，而這樣數(shù)額的營業(yè)額，足夠一個小店經(jīng)營一個月，也就是說這一個月的經(jīng)營就這樣白白流失掉了。

37.2）庫管收貨未按標準和原則進行，完全有可能采購員、庫管員、供應(yīng)商串通一氣，報假帳，收紅包吃回扣等現(xiàn)象的發(fā)生。而庫房里面的貨未做到先進先出，庫房里面的原材料保管不善，導(dǎo)致變質(zhì)變味過期，沒有正常的處理。領(lǐng)用物品時，審批不嚴，出現(xiàn)少用多領(lǐng)，不用冒領(lǐng)，將領(lǐng)出的物品節(jié)存下來占為已有。

38.3）吧臺人員私自帶煙、酒進入吧臺進行變賣獲利；

39.4）收銀員工作馬虎，多給客人發(fā)票，收款混亂，銷毀單據(jù)私吞營業(yè)款等等。

40.十、對于餐廳突發(fā)事件處理滯后，領(lǐng)導(dǎo)們能不出面時，盡量不出面，免得餐廳遭受直接的經(jīng)濟損失。即時沒有辦法去處理現(xiàn)場，承諾給客人的優(yōu)惠，又偷工減料，只要不被客人發(fā)現(xiàn)就好。對于這種做法，其實讓餐廳遭受的不但是經(jīng)濟上的損失，而且聲譽上的損失會更大。享受了這種待遇的客人，不會在餐廳鬧得更兇，不會向他們的親戚宣傳宣傳餐廳的這種做法？

41.成本控制是現(xiàn)代餐飲行業(yè)經(jīng)營的重要一環(huán)，然而，成本控制，不是一味地去“摳”，一味的去砍，因成本費用而影響餐廳的服務(wù)質(zhì)量、菜品質(zhì)量，客人的滿意度時，這就是餐廳成本控制的誤區(qū)。作為餐廳的管理者，平時在工作中不能盲目的來進行成本控制，一定要有重點、科學(xué)計劃的進行成本控制，才能使餐廳能夠在激勵的競爭中獲得生存下來的條件之一！

第三篇：諾基亞公司的成本控制分析

江蘇省無錫交通高等職業(yè)技術(shù)學(xué)校

畢

業(yè)

論

文

諾基亞公司的成本控制分析

系 部：汽車與交通工程系

專 業(yè)：

物流管理

班 級：

061441

學(xué) 號： 54

學(xué)生姓名： 梅宇菁

指導(dǎo)教師：

王玉玲

2011 年 2 月 24 日

目錄

前言...............................................................01 第一章：諾基亞公司的簡介............................................02 第二章：成本控制的內(nèi)容..............................................02 第三章:產(chǎn)業(yè)鏈集群降低物流成本......................................03 第四章:利用地域優(yōu)勢合理配置人力資源成本............................04 第五章:用自己的成本優(yōu)勢打價格戰(zhàn)....................................04 第六章:售后服務(wù)成本控制在售前......................................05 第七章:營銷體系隨需應(yīng)變............................................06 第八章：標準化創(chuàng)造低成本............................................07 第九章：控制公司運營成本．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．09 結(jié)論...............................................................10 致 謝.............................................................11 參考文獻...........................................................12

江蘇省無錫交通高等職業(yè)技術(shù)學(xué)校畢業(yè)論文

諾基亞公司的成本控制分析

前言

成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達到對經(jīng)濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

關(guān)鍵詞：成本控制 人力資源成本 降低成本

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從戰(zhàn)略角度考慮，降低成本有兩種途徑，一種是通過提高運作效率和控制成本的技術(shù)與技巧；另一種是通過降低產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)到可以接受的程度而達到降低成本的目的。

而戰(zhàn)略成本管理的終極目標是提高收益水平，提高成本效率，而非單純降低成本?！叭∩帷睘閼?zhàn)略，對不同環(huán)節(jié)的成本管理設(shè)定不同的目標、進行適當?shù)娜∩崾菓?zhàn)略成本管理的思想，它是一個決策過程，而非一個執(zhí)行和作業(yè)過程。

第三章：產(chǎn)業(yè)鏈集群降低物流成本

2000年，北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)為星網(wǎng)工業(yè)園（諾基亞工業(yè)園區(qū)）劃出了150萬平方米的土地免費使用。而這150萬平方米中諾基亞公司占地只有10萬平方米，其他的面積，全部分給了將要與諾基亞一同搬家到星網(wǎng)的上游供應(yīng)商，這些供應(yīng)商有遠道而來的日本、美國和歐洲的企業(yè)，也有身處國內(nèi)的合資公司和本土企業(yè)，有的供應(yīng)商甚至是初次進入中國。到2001年，工業(yè)園基本就緒，初具規(guī)模的星網(wǎng)工業(yè)園當年銷售額就超過了300億元。至此，歷時兩年，經(jīng)過艱苦談判和溝通，一個現(xiàn)代集群產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)完成了。諾基亞公司此舉是為提高對消費者的反應(yīng)速度、降低總體成本而進行的一次戰(zhàn)略調(diào)整，調(diào)整主旨是降低最終產(chǎn)品成本，提高市場競爭能力。

過去，諾基亞安排生產(chǎn)工廠進貨間隔是6個小時，但是經(jīng)常出現(xiàn)斷貨的情況。比如從機場運貨到公司的汽車半路拋錨，或者飛機晚點沒有即時清關(guān)出港等等不可抗因素導(dǎo)致的問題。為了減少斷貨情況發(fā)生，諾基亞專門在工廠內(nèi)部開辟出3000平方米的臨時周轉(zhuǎn)庫，造成了成本上升。

工業(yè)園建成后，送貨時間縮短為每兩小時一次，而極少出現(xiàn)斷貨情況。所有主要物料基本上都在工業(yè)園內(nèi)用電平車運送，臨時周轉(zhuǎn)庫也立刻失去了作用，極大的節(jié)省了成本。工業(yè)園內(nèi)設(shè)置了統(tǒng)一的第三方物流中心，所有供應(yīng)商使用統(tǒng)一的計劃協(xié)調(diào)信息平臺，并且與海關(guān)聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管，效率之高，成本之低是前所未有的。

在沒有建立工業(yè)園時，盡管倉儲成本、溝通協(xié)調(diào)成本和運輸保險成本已經(jīng)降低到同行最低，但仍然無法與現(xiàn)在的情況相比。雖然在工業(yè)園的建立過程中一次

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質(zhì)量帶來了極低的返修成本，這就是戰(zhàn)略成本選擇。

這一成本結(jié)構(gòu)在正常市場競爭中表現(xiàn)并不明顯，一旦競爭對手開始打價格戰(zhàn)，諾基亞的優(yōu)勢就會顯現(xiàn)出來了。它可以將價格降到非常低的水平，只要超過材料和加工成本就可以，每多賣一臺，都可以分擔前期的投入，當前期的投入分擔完后，剩下的都是毛利；而在競爭對手的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，前期投入少，導(dǎo)致材料成本和維修成本高，稍微一降價，就進入虧損的漩渦，在這種情況下，每多賣一臺，公司都要虧損若干。所以，同樣降價賣，底氣和結(jié)果完全不同。

比如諾基亞一臺手機的材料成本500元，固定費用分攤300元，而競爭對手的某一款手機材料成本800元，固定費用分攤50元，當銷售價格在900元時，兩種成本策略的優(yōu)劣并不明顯，但是當銷售價格在700元時，諾基亞的手機依然可以大量銷售，對手的手機就必須停止生產(chǎn)。

這個成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢還需要有諾基亞強大的品牌優(yōu)勢保駕，諾基亞長期的品牌建設(shè)投入使得在降價的過程中，伴隨而來的是諾基亞的市場份額迅速上升，額外增加的銷售量帶來的邊際貢獻就成了利潤，這也是很多競爭對手做不到的。

上面僅僅是一個假設(shè)，事實上，諾基亞并沒有在價格戰(zhàn)中“跟風(fēng)”降價，而是憑借其強大的品牌力量在市場中依然“我行我素”，而且更加確立了自己的市場地位和盈利能力。這種變動成本與固定成本的結(jié)構(gòu)帶來的每多銷售一臺手機，成本都可以進一步下降幾個百分比的效果，的確令對手望而生畏。

價格戰(zhàn)是市場成熟期過后，過渡競爭導(dǎo)致的必然結(jié)果，而戰(zhàn)略成本策劃安排將使企業(yè)在未來的價格戰(zhàn)中立于不敗之地。

第六章：售后服務(wù)成本控制在售前

2002年年底，北京諾基亞運營財務(wù)總監(jiān)向總部打報告，通過詳細的分析，闡明預(yù)提的產(chǎn)品保修費用過高，希望降低保修費用的提取比例，從而提高利潤指標。這個問題對國內(nèi)很多企業(yè)來說是匪夷所思的——不要求提高費用已經(jīng)很好了，難道預(yù)提的保修費用還用不完嗎？原來，諾基亞公司在全球的手機售后服務(wù)都預(yù)提保修費，因其全球質(zhì)量一樣，所以預(yù)提的比例也相同，可是這個很低的比例在國內(nèi)卻用不完。

諾基亞公司經(jīng)過分析，認為中國的消費者尚不成熟，很多需要的服務(wù)沒有提

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渠道解決方案而耗費公司資源的時候，諾基亞公司已經(jīng)開始加速營銷了，在這種市場環(huán)境下，此舉使得該公司市場份額從此一路攀升。

而競爭者此時正忙于控制區(qū)域的營銷費用，降低廣告與宣傳費用，撤銷部分二三級城市的辦事處，甚至從新房子搬入老房子，意在降低成本，以彌補銷售慘淡的不足。雖然所有這些活動都達到了降低成本的目的，卻沒能達到提高公司的銷售額和市場占有率的目的。利潤的下降早已超過了成本的節(jié)約，并不是成本管理出了問題，而是戰(zhàn)略管理出了問題，沒有戰(zhàn)略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一樣。

營銷體系越來越成為成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)最大比例的成本動因。對很多企業(yè)而言，龐大的營銷開支都是揮之不去的“痛”，而壓縮這方面的開支又會導(dǎo)致業(yè)績下滑，究竟該何去何從，大部分企業(yè)都束手無策。

傳統(tǒng)觀念認為應(yīng)該大副度投入營銷費用，因為它能直接帶來“看得見，摸的著”的收入。但是在股東價值至上的今天，“利潤”而不是“收入”成了最重要的問題。作為價值工程設(shè)計師的CFO，應(yīng)該從戰(zhàn)略成本角度考慮并協(xié)助設(shè)計營銷體系這個最具價值的機構(gòu)。

第八章：標準化創(chuàng)造低成本

一個客戶正在手機充電站要為自己的手機充電，手機充電站的充電線有幾十條，他很容易地找到了諾基亞公司的充電線頭，因為諾基亞的任何一款手機的充電線頭都是一樣的。不僅是充電器，諾基亞公司的耳機，插孔，電池，軟件等都可以在商店里面很容易買到。這不僅因為諾基亞手機的銷售量大，最主要是其配件在所有手機中全部通用，這一點讓零售店認為進貨的風(fēng)險非常小。

不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機內(nèi)部看不見的零件，在諾基亞都是標準化的。這種標準化和高度集成化，使得一臺手機里面使用的原材料個數(shù)限制在300個以內(nèi)，所有型號手機的原材料個數(shù)也超不過800個，用一個簡單的Excel表格就可以對BOM清單進行輕松管理。大部分國產(chǎn)手機的零部件個數(shù)要超過800個，每年與各種型號手機打交道的零件數(shù)量要超過2000種；每增加一個零部件就意味著增加一個供應(yīng)商管理，增加一個物料編碼，數(shù)據(jù)庫中增加了巨大的存儲量，增加財務(wù)處理的復(fù)雜程度，增加了倉儲的難度，盤點的工作量大為增

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企業(yè)決定在研發(fā)期間對所有主要部件進行標準化。但是，當設(shè)計的一兩款產(chǎn)品銷售出去后發(fā)現(xiàn)市場競爭激烈，于是就決定使用差異化戰(zhàn)略，使產(chǎn)品設(shè)計追求獨特性。結(jié)果，企業(yè)就在這種“戰(zhàn)略變化比計劃還快”的節(jié)奏中迷失了自己。

成本管理責(zé)任的分解與落實本身也是戰(zhàn)略成本管理的環(huán)節(jié)之一。任何模仿之所以沒有奏效就是因為最后這個看不到的情景起到了決定性的作用。戰(zhàn)略成本管理的重要性毋庸贅言，但它終究是戰(zhàn)略層面的東西，也就是一種選擇，一種取舍。最終還要靠超強的執(zhí)行力來實現(xiàn)。

第九章：控制公司運營成本

電信設(shè)備商諾基亞西門子周二表示，為控制公司運營成本確保盈利，未來將裁員大約1820人，主要集中在芬蘭和德國，此次裁員計劃是該公司的20億歐元（約合25.8億美元）成本降低計劃的最后一部分。諾基亞西門子在一份聲明中表示，電信市場形勢嚴峻，公司有必要進行進一步裁員。

諾基亞西門子表示，將在芬蘭裁去750個職位，并關(guān)閉在德國慕尼黑的一個分支機構(gòu)，該機構(gòu)現(xiàn)有500名員工。另外，它還決定出售在德國的一家制造工廠，該工廠擁有大約500名員工。并且諾基亞西門子計劃分別在埃及和美國裁員50人和20人。裁員預(yù)計在明年完成。

諾基亞西門子是由諾基亞和西門子兩家公司合資組建而成，成立于2007年4月，雙方各占50%股份，成立之后不久就開始了一輪大規(guī)模裁員。該裁員計劃總體將會裁員約9000人，目的是幫助公司在2009年年底前將運營利潤提高至10%。諾基亞西門子在第三季度的基本運營利潤率從上一季度的6.7%下降到了5.1%。愛立信、諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊是目前全球電信設(shè)備市場上排名前三位的廠商，中國的華為、中興通訊一直在挑戰(zhàn)這些廠商的市場地位。諾基亞西門子通信中國公司相關(guān)人士表示，這一裁員對中國影響不是很大，而且在TD-SCDMA方面，諾基亞西門子中國公司將進一步擴大其對中國3G標準TD的投入力度，近期將在華的TD專業(yè)服務(wù)團隊擴展到1200人。

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致

謝

在校生活一晃而過，回首走過的歲月，心中倍感充實。首先誠摯的感謝我的論文指導(dǎo)老師王玉玲老師，她在忙碌的教學(xué)工作中擠出時間來審查修改我的論文，非常幸運能成為您的學(xué)生。在此，我也真誠感謝所有院領(lǐng)導(dǎo)與老師四年的培養(yǎng)。同學(xué)的關(guān)心與鼓勵也讓我在校四年生活充滿快樂

最后，我要向百忙之中抽時間對本文進行審閱，評議和參與本人論文答辯的各位老師表示忠心的感謝。

第四篇：企業(yè)成本管理的誤區(qū)及對策

企業(yè)成本管理的誤區(qū)及對策

當前，企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化，成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴重，成本水平居高不下，嚴重制約著企業(yè)效益的提高影響企業(yè)的發(fā)展。究其原因，主要是企業(yè)在“誰來管”、“管什么”、“怎么管”這三個基本問題上陷入了誤區(qū)，造成管理上的認識偏差與行為偏差。

“誰來管”的誤區(qū)，即企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤。長期以來，企業(yè)一直把成本管理作為少數(shù)管理人員的專利，認為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴重，企業(yè)的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。

“管什么”的誤區(qū)，即對現(xiàn)代成本管理對象與內(nèi)容認識不清，仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的控制。目前，很多企業(yè)對人力資源耗費缺乏重視，企業(yè)內(nèi)存大量冗員，人員配置不合理。勞動條件較差的一線生產(chǎn)崗位勞動力相對不足，企業(yè)不得不招收大量農(nóng)村剩余勞動力頂崗，而二線作業(yè)的生產(chǎn)輔助人員和三線服務(wù)性人員中卻存在著大量的閑置人員，從而形成“一線緊、二線松、三線脹”的局面。同時，忽視對人力資源的培養(yǎng)（如對職工進行專業(yè)培訓(xùn)），業(yè)務(wù)不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高?；蛘呗犎稳肆Y源的流失與浪費，如對人員安排用非所學(xué)，對人力外流無動于衷等，這些都致使人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費巨大。

“怎么管”的誤區(qū)，即適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的管理模式?jīng)]有確立。首先，企業(yè)現(xiàn)時的成本管理不是全面的、系統(tǒng)的。成本的控制偏重于事后的反饋，而事前、事中控制不力。沒有切實貫穿于從產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品產(chǎn)出的全過程，沒有切實實施企業(yè)成本控制工程。表現(xiàn)在缺少科學(xué)的、有實際指導(dǎo)意義的成本計劃、成本預(yù)算。其次，成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業(yè)原始記錄不夠健全，資產(chǎn)定期盤點制度執(zhí)行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎(chǔ)管理制度不完善，甚至出現(xiàn)制度只“寫在紙上”，“貼在墻上”，只求形式，不講實效，制度完全失去監(jiān)督、考查作用。有的企業(yè)成為“無收支計劃、無正常審批手續(xù)、無領(lǐng)報制度”的三無企業(yè)。這種花架子管理，自然是管而無效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表現(xiàn)在：考核只是企業(yè)內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)系起來；考核只考核到車間一級，沒有落實到個人；獎懲措施力度不大，達不到調(diào)動職工積極性的目的。

如何改變現(xiàn)狀，擺脫成本居高不下的困境呢？

1.強化成本意識。成本意識是推動成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必須首先使企業(yè)所有人員對成本管理和控制有足夠的重視，把成本意識、成本觀念貫穿到成本管理的各個領(lǐng)域，讓成本意識深入人心。同時，加強對企業(yè)人員的培訓(xùn)，讓人人都懂得只有用盡量少的消耗生產(chǎn)出更多符合社會需要的產(chǎn)品，用最少的支出取得最大的利潤，才能實現(xiàn)資本的增值，實現(xiàn)企業(yè)增效、個人增收。促使廣大職工進一步樹立投入產(chǎn)出觀念、成本效益觀念，自覺把自己置身于增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支活動中。

2.實施成本控制。成本控制的關(guān)鍵在于制定目標成本。目標成本需要經(jīng)過多次測算，從目標利潤中選出最佳方案。應(yīng)以市場為依托，依據(jù)市場信息、行情，市場上各類產(chǎn)品的比價、需求趨勢，本企業(yè)的資源狀況，產(chǎn)品的使用價值及功能計量，測算出具有競爭力的產(chǎn)品最優(yōu)惠價，然后通過產(chǎn)品銷售市場調(diào)查，以銷定產(chǎn)測算本期目標銷售收入，優(yōu)先扣除上交國家稅金以及預(yù)測并分析有關(guān)經(jīng)濟信息，制定產(chǎn)品銷售目標利潤。再依據(jù)公式：產(chǎn)品單位目標成本=產(chǎn)品單位銷售價－產(chǎn)品單位目標利潤，擬定企業(yè)的目標成本。但這不是最后敲定的目標成本，有關(guān)人員還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、設(shè)備水平以及材料供應(yīng)渠道、價格水平等具體情況，參照以“最優(yōu)投入”原則進行的小規(guī)模試產(chǎn)得出的各項消耗定額，進行測算、分析、比較，如所得成本達不到擬定的目標成本，要進行調(diào)整或重新設(shè)定。

3.推行成本責(zé)任制度。成本控制牽涉面很廣，必須由財務(wù)部門在企業(yè)各部門的協(xié)同下對整個生產(chǎn)過程中每一成本形成環(huán)節(jié)進行控制，這樣就產(chǎn)生了成本責(zé)任問題。成本責(zé)任的主旨在于將企業(yè)的整體成本目標分解為不同層次的子目標分配給各責(zé)任中心，責(zé)任中心應(yīng)對其可控成本負責(zé)。這樣不僅能協(xié)調(diào)各責(zé)任中心的目標與企業(yè)總目標的一致性，而且能發(fā)揮各責(zé)任中心的成本潛力，實現(xiàn)企業(yè)總體目標成本。

首先，確立成本責(zé)任中心。在生產(chǎn)過程中消耗材料、支付勞務(wù)費、計提折舊是企業(yè)各車間、部門發(fā)生的，這些單位就是成本發(fā)生的區(qū)域，即是企業(yè)的成本中心，各中心應(yīng)對成本的發(fā)生負責(zé)。

其次，把目標成本分解到責(zé)任中心。制定目標成本只是提出企業(yè)總體的目標，要實現(xiàn)這一目標應(yīng)與經(jīng)濟責(zé)任制相結(jié)合，即從成本支出發(fā)生的根源出發(fā)，結(jié)合企業(yè)專業(yè)點線管理，對目標成本進行分解。

4.實行成本避免。即企業(yè)為了實現(xiàn)目標成本與責(zé)任成本，應(yīng)盡可能地避免無效成本的發(fā)生。第一，企業(yè)應(yīng)強化監(jiān)督職能，實施“職能警察線”的監(jiān)督方法，設(shè)技術(shù)“警察”（工藝、質(zhì)檢等部門），經(jīng)濟“警察”（財務(wù)、審計等部門），紀律“警察”（紀檢、監(jiān)察等部門），各負其責(zé)。第二，加強物資管理，定期組織有關(guān)人員對各車間物資管理及倉庫保管工作進行檢查、整改，并定期查庫盤點，做到賬、卡、物三對口，避免物資流失。同時，監(jiān)督物資用向，推行限額領(lǐng)料制度，剩余材料及時退庫，以防丟、毀、損等現(xiàn)象的發(fā)生。特殊物資管理要責(zé)任到人，避免挪作他用而造成浪費。第三，資源閑置浪費是成本居高不下的主要因素之一，企業(yè)現(xiàn)代化管理制度應(yīng)為充分利用資源創(chuàng)造條件。1企業(yè)閑置物資以價值量的形式流動，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。通過對庫存情況進行全面系統(tǒng)清查，制定物資調(diào)劑、結(jié)賬和限購措施，對一些不需用物資進行處理，盤活閑置資產(chǎn)。對企業(yè)中多余閑置和利用率低的固定資產(chǎn)，包括廠房、土地、設(shè)備，想盡一切辦法加以利用。這種利用可以是投產(chǎn)適銷對路的新產(chǎn)品，也可以出租、出讓或?qū)嵭衅髽I(yè)重組的辦法。這是避免無效成本的存在，確保資本增值的好途徑。2企業(yè)有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)需要增減人員和固定資產(chǎn)，實行人員和設(shè)備合理配置。先規(guī)劃出理想的人機比例關(guān)系，然后通過分析現(xiàn)有人員的技術(shù)層次及現(xiàn)有的技術(shù)裝備水平，設(shè)計實現(xiàn)現(xiàn)有人機的合理配置，并通過不斷提高職工的技術(shù)層次和技術(shù)裝備水平達到較合理的人員與設(shè)備的平衡，防止人員或機器閑置。

5.加強成本考核與分析。成本管理是否達到預(yù)期的目的，要通過成本考核來檢驗。首先，企業(yè)以目標成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料對各成本中心目標成本執(zhí)行的工作成果進行分析、評價。其次，在考核中要注意兩個問題：一是把成本指標與銷售收入實現(xiàn)情況相結(jié)合。即改變過去就成本看成本，以成本比成本的考核方法，把成本與銷售收入捆起來考核，提高成本考核的全面性和完整性。二是建立獎懲制度，把各責(zé)任中心工作成果與物質(zhì)利益緊密結(jié)合。具體地說，把責(zé)任成本指標納入考核范圍，按照“責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合”和“多節(jié)多獎，少節(jié)少獎，不節(jié)不獎，超支罰款”的原則進行考核。最后，在考核的基礎(chǔ)上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因。這里的差異分析是指將企業(yè)實際發(fā)生的成本與企業(yè)的目標成本、同行業(yè)平均成本以及國外同類企業(yè)的成本比較，將差異發(fā)生的原因作為決策的依據(jù)，提高企業(yè)效益。由此可見，合理的成本考核與分析是成本管理順利實施并取得最佳效果的重要保證。

企業(yè)成本產(chǎn)生于一切生產(chǎn)管理活動中，每一環(huán)節(jié)，每一時點，每一員工都是成本可能產(chǎn)生的地方，都應(yīng)有相應(yīng)的成本控制、監(jiān)督和考核措施，通過“對癥下藥”，提高企業(yè)成本管理水平，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

第五篇：諾基亞供應(yīng)商管理最新版目錄

1.1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.6 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5 1.7.6 1.7.7 1.7.8 1.7.9 1.8 1.9 1.10 1.10.2 2.2.1 2.1.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3.3.1 MANAGEMENT RESPONSIBILITY管理職責(zé) Business vision and strategy 商業(yè)遠景和戰(zhàn)略 Strategy process 戰(zhàn)略步驟

Stakeholder analysis 利益相關(guān)者分析 Business intelligence 商業(yè)情報

Strategy communication, implementation and follow-up 戰(zhàn)略溝通，執(zhí)行及跟進 Strategy based targets and rewards 戰(zhàn)略目標及獎勵

Business opportunity based risk management 商業(yè)機遇中的風(fēng)險管理 Organization and responsibilities 組織和職責(zé)

Organization and responsibilities, Environment and Ethics 組織與職責(zé)，環(huán)境與道德 Customer relationship management 客戶聯(lián)系管理 Account management 賬戶管理 Collaboration resources 合作資源

Contract / agreement review system 合同/協(xié)議評審體系 Customer satisfaction program 客戶滿意度計劃 Business metrics and controls 商業(yè)指標及控制

Measurement, analysis and improvement management 測量，分析和改善管理 Product and service performance related metrics 產(chǎn)品和服務(wù)績效的相關(guān)指標 Process performance related metrics 制程績效相關(guān)指標 Continuous Improvements 持續(xù)改善 Business scorecard 商業(yè)記分卡

Business Management review 商業(yè)管理評審 Guiding policies 指導(dǎo)方針 Quality 質(zhì)量

Risk management 風(fēng)險管理

Intellectual Property Rights 知識產(chǎn)權(quán)

Product safety, security and liability 產(chǎn)品安全，保密和責(zé)任 Business Ethics and Human Resources 商業(yè)道德和人力資源 Health and Safety 健康與安全 Environment 環(huán)境

Conflict mineral policy 沖突礦石政策

Information security and confidentiality 信息安全和保密

Communication, whistleblowing & feedback channels 溝通，舉報和反饋渠道 Legal compliance 法律符合性(遵守法律)Financial control and funding 財務(wù)控制與融資 Budgets and business plan 預(yù)算和商業(yè)計劃

MANAGEMENT SYSTEM ELEMENTS 管理體系要素 Management systems 管理體系

Management system certification 管理體系認證 Documentation management 文件管理 Management of records 記錄管理 Internal audits 內(nèi)部審核

Corrective and preventive actions 糾正和預(yù)防措施

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 人力資源管理 Labour conditions management system 勞動環(huán)境管理體系 1.10.1 Accounting standards 會計標準 3.2 3.3 3.4 3.4.1 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.2 4.2.1 4.2.2 5.5.1 5.1.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.2 Communication and training on rights & responsibilities 權(quán)利和義務(wù)溝通與培訓(xùn) Resource planning 資源計劃

Competence analysis and development 能力分析和發(fā)展 Nokia specific training and certification 諾基亞特定培訓(xùn)和證書 Child labour avoidance & young workers 禁止使用童工和青少年工 Freely chosen employment 自由選擇職業(yè) Recruitment and Exit 招聘和理智

Working time and time off 工作時間和休息 Compensation and benefits 薪資和津貼 Disciplinary practices 處罰程序 Grievance procedures 投訴程序

Non discrimination & fair treatment 無歧視和公平對待 Performance management 績效管理 Freedom of Association 結(jié)社自由 Employee satisfaction 員工滿意度

HEALTH AND SAFETY MANAGEMENT 健康與安全管理 Health & Safety management system 健康與安全管理體系 Health & Safety Risk management 健康和安全風(fēng)險管理 Industrial Hygiene 工業(yè)衛(wèi)生

Health Safety training & hazard communication 健康安全培訓(xùn)和危險溝通 Injury and illness reporting and investigation 職業(yè)傷害和職業(yè)病報告與調(diào)查 Emergency Preparedness and Response 應(yīng)急準備與響應(yīng) Fire safety 消防安全 First aid 急救

Health services 健康服務(wù)

Employee amenities 員工生活福利設(shè)施 Food & Water 飲食

Dormitories & other employee facilities 宿舍和其他員工設(shè)施

ENVIRONMENTAL MANAGEMENT 環(huán)境管理 Environmental management system 環(huán)境管理體系 EMS certification EMS認證

Resource reduction and continuous improvement 資源減少和持續(xù)改善 Chemical Management 化學(xué)品管理 Air emissions 氣體排放

Waste & waste water management 廢料和廢水管理

Raw Material Content Data Management 原材料目錄數(shù)據(jù)管理

RISK MANAGEMENT 風(fēng)險管理

Risk management system 風(fēng)險管理體系

Definition of risk management responsibilities and practices 風(fēng)險管理責(zé)任和實踐的定義 Review of objectives 風(fēng)險評估

Risk identification and analysis 風(fēng)險確認和分析 Managing risks 管理風(fēng)險 Risk monitoring 風(fēng)險監(jiān)測

Business continuity / contingency 商業(yè)持續(xù)性/意外事故 7.7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 8.8.1 8.2 8.3 9.9.1 9.2 9.2.1 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.7.1 10.10.1 10.2 CORPORATE SECURITY 企業(yè)安全 Security Management 安全管理 Incident Handling 突發(fā)事故管理 Emergency Response 應(yīng)急響應(yīng) Business Continuity 商業(yè)持續(xù)性 Personnel Security 員工安全

Awareness and competence development 意識與能力發(fā)展 Physical Security 物理安全

Asset Management and Protection 資產(chǎn)管理與保護

Handling of Product Information and Prototype

產(chǎn)品信息和樣板處理 IT Security IT安全

INTELLECTUAL PROPERTY RIGHTS AND LIABILITY 知識產(chǎn)權(quán)和義務(wù) IPR policy communication 知識產(chǎn)權(quán)政策傳達 IPR policy conformance 知識產(chǎn)權(quán)政策的一致性

IPR of free and open-source software 自由軟件和開放源代碼軟件的知識產(chǎn)權(quán)政策

PRODUCT SAFETY, SECURITY AND LIABILITY 產(chǎn)品安全，保密和責(zé)任 Product safety, security and liability management 產(chǎn)品安全，保密和責(zé)任管理 Product safety, security risk management 產(chǎn)品安全，保密的風(fēng)險管理

Product safety, security risk management in design phase 設(shè)計環(huán)節(jié)的產(chǎn)品安全和保密風(fēng)險管理 Product safety and security training and awareness 產(chǎn)品安全和保密培訓(xùn)意識 Product security communication 產(chǎn)品保密傳達 Liability protection 責(zé)任保護 Liability insurance 責(zé)任保險 Product traceability 產(chǎn)品可追溯性 End-to-end traceability 端到端的可追溯性

PRODUCT LIFE CYCLE MANAGEMENT 產(chǎn)品生命周期管理 Product management 產(chǎn)品管理 Quality Planning 質(zhì)量策劃

10.2.1 Program quality plan 項目品質(zhì)計劃

10.2.2 Program quality and reliability focus 項目質(zhì)量和可靠性的關(guān)注點 10.2.3 10.2.4 10.3 Program quality and reliability planning 項目質(zhì)量和可靠性計劃 Program quality and reliability validation 項目質(zhì)量和可靠性驗證

Requirements management and development 產(chǎn)品要求的管理和發(fā)展

10.3.1 Customer requirements capture 客戶要求找準 10.3.2 Derivation of specifications 詳細標準衍生

10.3.3 Design for Environment

環(huán)保設(shè)計 10.3.4 Design for manufacturing 面向生產(chǎn)的設(shè)計

10.3.5 Requirements identification and database 要求確認和數(shù)據(jù)庫 10.3.6 Requirements traceability 要求的可追溯性

10.3.7 Change management and design changes 變更管理和設(shè)計變更 10.4 10.5 10.6 Architecture planning and implementation 體系架構(gòu)的計劃和執(zhí)行 Reuse 再利用

Project planning 項目計劃

10.6.1 Scheduling 日程安排

10.6.2 Project risk identification 項目風(fēng)險識別 10.6.3 Review and test planning 評估和測試計劃 10.6.4 Release and integration planning 啟動和整合計劃 10.7 Project monitoring and control 項目監(jiān)測和控制

10.7.1 Project meeting practices 項目會議 10.7.2 Project resource monitoring 項目資源監(jiān)測

10.7.3 Project risk analysis, reporting, control and escalation 項目風(fēng)險分析，報告，控制和升級 10.7.4 Reporting and escalation to customer 向客戶的報告和升級 10.8 10.8.2 10.8.3 10.9 Product verification, qualification and validation 產(chǎn)品驗證，認證和確認 Reviews and inspections 評審和檢驗 Testing 測試

Release and integration management 發(fā)行和整合管理 10.8.1 Product verification, qualification and validation capability 產(chǎn)品驗證，認證和確認的能力

10.9.1 Builds and version control 結(jié)構(gòu)和版本控制 10.9.2 Integration and release 整合和啟動 10.10 10.11 10.12 10.13 10.14 Configuration management 結(jié)構(gòu)管理 Defect management 缺陷管理

Development tools and software 開發(fā)工具和軟件

New product introduction planning and implementation 新產(chǎn)品導(dǎo)計劃和執(zhí)行 Product maintenance , care and end-of-life management 產(chǎn)品維修，保養(yǎng)和報廢管理 10.13.1 Nokia product introduction and production line transfer 諾基亞產(chǎn)品導(dǎo)入和生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移 10.14.1 Product maintenance and care 產(chǎn)品維護和保養(yǎng) 10.14.2 Helpdesk 幫助平臺

10.14.3 End of life management 報廢管理

11.11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 12.12.1

SUPPLIER MANAGEMENT AND PURCHASING 供應(yīng)商管理和采購

Supplier base strategy and supplier selection 供應(yīng)商基本戰(zhàn)略和供應(yīng)商選擇 Supplier management 供應(yīng)商管理

Supply document management 供應(yīng)商文件管理

Nokia supplied data and material control 諾基亞供應(yīng)數(shù)據(jù)和材料控制

Sub-supplier environmental and social performance management 子供應(yīng)商環(huán)境和社會績效管理 Conflict minerals due diligence 沖突金屬共勉

DEMAND / SUPPLY MANAGEMENT 供需管理 Planning process 計劃流程

12.1.1 Supply planning 供應(yīng)計劃

12.1.2 System-to-system integration 系統(tǒng)到系統(tǒng)的整合 12.1.3 Flexibility planning 彈性計劃

12.1.4 Collaborative demand / supply planning 合作供需計劃 12.2 Execution process 執(zhí)行流程

12.2.1 Supplier Managed/Owned Inventory capability 供應(yīng)商管理的/自有的庫存能力 12.2.2 Supplier Direct Nokia Delivery capability 供應(yīng)商直接供貨能力 12.2.3 Self-billing capability 自結(jié)算能力 12.2.4 Global supply structure 全球供應(yīng)結(jié)構(gòu)

12.2.5 Demand / Supply chain constraint notification 供需鏈約束通知

12.2.6 Demand / Supply Network performance and improvement plans 供需網(wǎng)絡(luò)績效和改善計劃

13.13.1

MANUFACTURING PROCESS DESIGN AND DEVELOPMENT 生產(chǎn)流程設(shè)計和開發(fā) Continuous improvement of systems and processes 系統(tǒng)和流程的持續(xù)改善 13.2 13.3 13.4 13.5 14.14.1 Use of concurrent engineering 并行工程使用

New Production process qualification 新產(chǎn)品流程認證 Supply line integration and logistics 補給線整合及物流

Resource planning for production process design 產(chǎn)品流程設(shè)計的資源計劃

PRODUCTION PROCESS MANAGEMENT 產(chǎn)品流程管理 Process map 流程圖

14.1.1 Layout 流程布局

14.1.2 Inspection and test flow 檢測和測試流程圖 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7 14.8 14.9 14.10 14.11 14.12 14.13 14.14 14.15 14.16 14.17 14.18 14.19 14.20 14.21 14.22 Process and material qualification 流程和物料驗證 Incoming material verification 來料檢驗

Material release for production / service 生產(chǎn)/服務(wù)的物料發(fā)放 Material handling and storage 物料管控和存貯 Inventory control 庫存控制 Work instructions 操作指引 Process control 流程控制

Production and test equipment 生產(chǎn)和測試設(shè)備 Inspection and test records 檢測和測試記錄 Tool management and control 工具管控

Energy management and backup 能源管理和貯備 Housekeeping 內(nèi)務(wù)

Production process continuous improvement 生產(chǎn)流程的持續(xù)改善 Process capability 過程能力 Rework 返工

Failure analysis capability 不合格分析能力

Reliability / environmental / off-line testing 可靠性/環(huán)境/脫線測試

Control of non-conforming materials/products 不符合材料或者產(chǎn)品控制 Product identification 產(chǎn)品鑒定

Product handling, storage, packing, packaging and delivery 產(chǎn)品處理，存貯，打包，包裝和發(fā)貨 Release for delivery 發(fā)貨放行