第一篇：IBM的財務(wù)分析模式

IBM的財務(wù)分析模式

眾所周知，IBM的財務(wù)管理流程及制度在業(yè)內(nèi)有著極好的口碑，一向以嚴(yán)謹(jǐn)著稱。以下結(jié)合筆者在IBM的工作經(jīng)驗(yàn)，淺析一下財務(wù)分析工作在IBM所處的位置及IBM是如何利用財務(wù)分析來預(yù)測企業(yè)的風(fēng)險，并采取相應(yīng)可能的規(guī)避措施，通過財務(wù)價值鏈為公司創(chuàng)造價值的。

透過財務(wù)分析預(yù)測企業(yè)風(fēng)險

IBM（中國）維持著一個相當(dāng)規(guī)模的財務(wù)分析團(tuán)隊（Financial Analyst，F(xiàn)A），團(tuán)隊成員加入IBM之前在各個行業(yè)，如制造業(yè)、會計師事務(wù)所、IT服務(wù)商等的知名企業(yè)都有著很深的經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)背景。與之相匹配的是復(fù)雜而嚴(yán)密的財務(wù)管理流程，在IBM許多項目執(zhí)行過程中的業(yè)務(wù)問題都需要FA的意見乃至批準(zhǔn)。

IBM涉及的行業(yè)較廣，既有目前的三大核心業(yè)務(wù)：硬件、軟件、咨詢服務(wù)，也有正在逐步退出中的制造業(yè)，但I(xiàn)BM的所有業(yè)務(wù)對銷售成本和收入的財務(wù)指標(biāo)都極為關(guān)注，因此以下將以這兩項指標(biāo)為例，從中管窺IBM的財務(wù)分析之道。

財務(wù)與業(yè)務(wù)深度結(jié)合在IBM（中國），企業(yè)高管都非常清楚自己的財務(wù)目標(biāo)（Target），以及每個季度要實(shí)現(xiàn)多少銷售收入和利潤，這些數(shù)字都是他們對亞太總部（AP）的承諾。這些承諾的實(shí)現(xiàn)是由在整個大中華區(qū)內(nèi)，由不同的項目經(jīng)理（ProjectManager，PM）負(fù)責(zé)的數(shù)百個正在進(jìn)行中的項目，以及銷售人員不斷開發(fā)爭取的新客戶可能帶來的新的收入來源促成的。

為確保項目的順利進(jìn)行和財務(wù)的可控性，IBM通過將財務(wù)與業(yè)務(wù)深度結(jié)合的方式共同推進(jìn)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

IBM（中國）將整個市場分為六大行業(yè)(Sector)，每個行業(yè)都有一位資深的財務(wù)分析師（Financial Analyst，F(xiàn)A）負(fù)責(zé)為該行業(yè)提供財務(wù)支持。每周各行業(yè)的執(zhí)行官(Executive)都要舉行例行銷售會議，由地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)(Country Leader)和合伙人（Engagement Partner）及該Sector的財務(wù)分析師參加，分析檢討目前的銷售形勢，核實(shí)每一個銷售機(jī)會的發(fā)展進(jìn)程。各行業(yè)FA在會議結(jié)束后會和執(zhí)行官討論確定預(yù)計本季度合同簽單量的最新版本，及由此可能帶來的當(dāng)季度新的收入。

之后，根據(jù)Executive的意見，F(xiàn)A會擬一份行業(yè)銷售預(yù)測報表送交高級管理層作為決策支持。在整個過程中，F(xiàn)A會和自己所支持的行業(yè)內(nèi)的項目經(jīng)理保持著密切聯(lián)系，隨時了解項目的最新進(jìn)展?fàn)顩r及可能面臨的問題，然后根據(jù)自己的專業(yè)理解把這些業(yè)務(wù)信息轉(zhuǎn)化為財務(wù)信息，從而得到該項目的最新收入和成本預(yù)測（Assessment），項目經(jīng)理會在第一時間收到FA制作好的每個項目在各會計期間收入與成本的預(yù)測，并及時予以確認(rèn)，保證項目收入和成本如期發(fā)生。當(dāng)項目上的情況發(fā)生重大變化時，如客戶對某階段工作有異議，可能拒簽此階段完工報告，或由于客戶管理層的突然重大變動，導(dǎo)致項目經(jīng)理無法按合同規(guī)定按時向客戶開出發(fā)票，或是發(fā)現(xiàn)項目的成本可能有超出預(yù)算的可能，項目經(jīng)理都會及時通知負(fù)責(zé)自己項目的FA，以確認(rèn)由此可能帶來的財務(wù)影響。

基于財務(wù)分析師和各項目經(jīng)理之間的溝通保證了項目收入和成本的預(yù)測是基于實(shí)際業(yè)務(wù)情況的判斷，避免了財務(wù)分析部門自己閉門造車做出脫離實(shí)際的數(shù)字報表。

每周末，財務(wù)分析部門會整合所有FA提交的預(yù)測報表，制作出大中華地區(qū)的營業(yè)收入預(yù)測報表，并和月初的營業(yè)收入預(yù)測報表相比對，找出有重大偏差的地方，看哪些項目的收入預(yù)測有重大的上升或下跌。財務(wù)預(yù)測上的重大偏差，如果排除掉財務(wù)分析部門預(yù)測工作的失誤之外，那就是該項目在業(yè)務(wù)上已經(jīng)出了問題，存在著重大的風(fēng)險。CFO將首先審閱這些重大差異及其原因，然后制作出路線圖。使那些風(fēng)險已經(jīng)或可能對月初的財務(wù)預(yù)測目標(biāo)造成不利影響，哪些潛在的機(jī)會可能在當(dāng)初的財務(wù)預(yù)測之外帶來新的收益一目了然。

公司高管會在月中舉行的高級經(jīng)理會議上討論這一路線圖，對表中所列出來的風(fēng)險和機(jī)遇項目逐一分析，制定出切實(shí)可行的行動方案，由專人負(fù)責(zé)，盡量減少風(fēng)險的發(fā)生，促使機(jī)遇盡早轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)收益。在整個流程中，由于財務(wù)分析部門可以準(zhǔn)確地從數(shù)百個項目中找出風(fēng)險和機(jī)遇所在，并揭示發(fā)生的原因和提出初步行動方案和建議，管理層就只需要認(rèn)真考慮那些被挑出來的少數(shù)項目并及早做出決策即可，從而保證了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險最小化，項目的財務(wù)狀況始終都在管理層的掌握之中，使之在準(zhǔn)確把握財務(wù)發(fā)展趨勢的情況下，對于能不能實(shí)現(xiàn)自己全年的財務(wù)目標(biāo)，離目標(biāo)還差多遠(yuǎn)就能做到心里有底，并做出相應(yīng)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。

差異分析控制風(fēng)險

在傳統(tǒng)的制造業(yè)，企業(yè)設(shè)立財務(wù)分析部門的目的更多是為了加強(qiáng)對成本的分析和控制，以盡量降低成本，提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。在所有成本和費(fèi)用中，諸如管理費(fèi)用等期間費(fèi)用因?yàn)樗计髽I(yè)總成本比重較小，不是分析的重點(diǎn)。而產(chǎn)品制造成本（直接材料、直接人工和制造費(fèi)用）則是最重要的成本。

IBM每個月都會制作管理報表（Management Reporting），分門別類地對人員工資、原材料消耗、生產(chǎn)報廢等成本要素進(jìn)行統(tǒng)計分析，首先要分析的就是實(shí)際成本與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本的差異。當(dāng)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本發(fā)生偏差，尤其是逆差，也就意味著企業(yè)在目前的生產(chǎn)經(jīng)營過程中出了問題，在一定程度上偏離了企業(yè)管理層的期望，如果不能迅速找出問題并解決，那么這個差異可能就會越來越大，在財務(wù)報表上看是企業(yè)沒能達(dá)成自己的財務(wù)目標(biāo)。

更深層次的問題是這些差異數(shù)字的背后隱藏的是企業(yè)未能察覺的風(fēng)險以及可能帶來的整個企業(yè)經(jīng)營失控的危險。例如存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的明顯偏低意味著企業(yè)把更多的資金積壓在了存貨和應(yīng)收賬款上，一方面這將對企業(yè)的資金管理提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)為了籌措其資金缺口將可能向銀行借款，被迫付出額外的借款利息，另一方面如果經(jīng)分析銷售狀況沒有大的變化，存貨周轉(zhuǎn)率的降低如果是來自存貨數(shù)量的大量增加，超過了企業(yè)的正常消耗水平，則可能意味著企業(yè)的相關(guān)采購政策和采購人員出了問題，這種問題如果不及時檢討并解決的話，決不只是多付一點(diǎn)銀行利息的問題，很有可能拖垮整個企業(yè)。

因此，從對比標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際的差異出發(fā)，再橫向?qū)Ρ葘?shí)際成本的歷史發(fā)展趨勢，并縱向去看成本結(jié)構(gòu)中各項成本要素比重的此消彼漲，有針對性地選取一些效率比指標(biāo)，從而找出有差異的地方，通過成本控制等手段來解決差異背后隱藏的問題，及早化解企業(yè)生產(chǎn)營運(yùn)過程中的不利成本因素。基于準(zhǔn)確及時財務(wù)分析，制訂行之有效的財務(wù)控制方法，以保證企業(yè)的成本在可控合理的范圍內(nèi)。

企業(yè)實(shí)際經(jīng)營中的財務(wù)分析當(dāng)然不只限于對收入或成本的分析，它涉及到企業(yè)財務(wù)狀況的方方面面，如企業(yè)現(xiàn)金流，固定資產(chǎn)投資決策，輔助生產(chǎn)部門外包……甚至還衍生出獨(dú)立于財務(wù)分析之外的客戶信用分析專家（Credit Analyst）。

可以說，在市場變化如此迅速，競爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)已經(jīng)越來越倚重財務(wù)分析。從審查客戶的信用資質(zhì)、合同風(fēng)險的控制、產(chǎn)品和勞務(wù)提供過程中成本與費(fèi)用的控制、供應(yīng)商的選擇、重大投資決定到合并兼購等等涉及企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，財務(wù)分析的作用已經(jīng)走出財務(wù)部一隅，貫穿于企業(yè)整個價值鏈之中。這一變化是企業(yè)管理層從實(shí)際的業(yè)務(wù)出發(fā)，力求及早地察覺價值鏈中每一個環(huán)節(jié)潛在的財務(wù)相關(guān)風(fēng)險對財務(wù)分析提出的需求。

以筆者多年的工作體會，無論是具體從事財務(wù)分析的工作人員還是作為企業(yè)高管的CFO，都不應(yīng)該將自己局限于財務(wù)部辦公室內(nèi)，既要隨著業(yè)務(wù)的變化更新自己的財務(wù)知識體系，也要從業(yè)務(wù)出發(fā)，自覺去了解整個企業(yè)價值鏈中相關(guān)的部門，相關(guān)的業(yè)務(wù)，加強(qiáng)與其他部門人員的溝通與互動，培養(yǎng)自己的業(yè)務(wù)意識（business sense），這樣，任何業(yè)務(wù)上的異動可能導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險都能敏銳的感覺到。IBM的財務(wù)分析體系之所以會對業(yè)務(wù)發(fā)展起作用也是基于財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度結(jié)合。

財務(wù)分析價值

雖然IBM的財務(wù)分析確有值得推崇的地方，但并不是所有的企業(yè)都需要財務(wù)分析。實(shí)際上在中國的很多企業(yè)中，僅存在傳統(tǒng)意義上的財務(wù)會計。因?yàn)橛许椖拷?jīng)理或會計管理部門，盡管沒有專門的FA部門的存在，項目仍然會照例運(yùn)行，會計結(jié)賬也不會耽誤。

任何試圖“加強(qiáng)管理”的做法都必然帶來成本的額外支出，如果財務(wù)分析不能讓企業(yè)認(rèn)為其“物有所值”就自然沒有存在的價值。那么，什么樣的企業(yè)需要財務(wù)分析部門，財務(wù)分析能為企業(yè)做什么？好的財務(wù)分析的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

洞察企業(yè)風(fēng)險

從IBM的案例看，IBM所屬的IT業(yè)從來就是高風(fēng)險行業(yè)，競爭異常慘烈，即便暫時處于行業(yè)之首，只要稍有不慎仍然會被后來者拉下馬。因此，IBM與競爭對手、與客戶、與第三方下包商等之間關(guān)系的任何一點(diǎn)微妙變化，都會使得其收入確認(rèn)存在很大的不確定性因素。從財務(wù)上就表現(xiàn)為每個月/每個季度的合同簽單量，項目的收入，成本實(shí)際結(jié)果可能會和之前的財務(wù)預(yù)測有明顯的差別，有時這個差別甚至?xí)艽蟆＿@對企業(yè)而言就意味著很大的經(jīng)營風(fēng)險。

股神巴菲特曾經(jīng)說過：沒有人愿意去投資一家看不懂的企業(yè)。投資者要看得懂企業(yè)，首先需要企業(yè)的管理者看得懂。一家營業(yè)收入總是在每個財政季度間跳上跳下（個別季度性較強(qiáng)的行業(yè)，如禮品制作，果類加工除外），其他各項財務(wù)指標(biāo)時好時壞，毫無規(guī)律，讓人無法相信其銷售預(yù)測是可以做到的，這樣的企業(yè)很難讓人信任。

投資人和企業(yè)管理者最希望看到一家企業(yè)的收入在每個季度間平穩(wěn)上升，簽單量節(jié)節(jié)提高，各項財務(wù)指標(biāo)都在健康的區(qū)域內(nèi)移動，因?yàn)檫@表示這家企業(yè)的經(jīng)營狀況在管理層的掌控之中，一切都會按照他在年初承諾的財務(wù)預(yù)測目標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)，而企業(yè)投資者，債權(quán)人等各方的利益都可以放心地得到保障。

因此，對于從事高風(fēng)險行業(yè)的企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)發(fā)展步入成熟階段，規(guī)模也比較龐大的時候，它們面臨的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險也都相應(yīng)放大，因此，這樣的企業(yè)需要有專門的財務(wù)分析來為管理層揭示相關(guān)的風(fēng)險與機(jī)遇，以期達(dá)到規(guī)避風(fēng)險的目的。

規(guī)范管理

因?yàn)樨攧?wù)分析的下一步必然就是財務(wù)控制，較好的管理水平能為財務(wù)控制的有效實(shí)施提供良好的土壤。當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越龐大，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜的時候，作為加強(qiáng)管理工作的一部分，對財務(wù)分析的要求應(yīng)運(yùn)而生。

行業(yè)風(fēng)險較小或行業(yè)利潤很高的企業(yè)相對的財務(wù)分析工作會簡單一些，而處于競爭激烈和毛利率較低的行業(yè)，對于深層次財務(wù)分析和財務(wù)控制的要求也就越高。所以高水平的財務(wù)分析專家，往往也就是從這樣的企業(yè)中鍛煉成長起來的。

重點(diǎn)指標(biāo)重點(diǎn)分析

不同的企業(yè)對財務(wù)分析的具體要求和側(cè)重點(diǎn)是不一樣的，并不一定面面俱到地將財務(wù)分析指標(biāo)和方法全都用上就是好的財務(wù)分析。比如著名的杜邦分析法中的13個財務(wù)分析指標(biāo)，在筆者經(jīng)歷過的幾家企業(yè)的財務(wù)分析報表體系中都能見到它們的身影，但沒有一家是把所有指標(biāo)全都用上的。

在制造型企業(yè)生產(chǎn)基地，由于其銷售訂單往往是由集團(tuán)中專門的銷售公司負(fù)責(zé)，或由地區(qū)總公司直接與客戶簽訂，下達(dá)生產(chǎn)訂單任務(wù)，很少能由自己控制或決定，因此對于銷售和市場相關(guān)的指標(biāo)并不太敏感，更是少有相關(guān)的分析，因?yàn)槟遣皇撬鼈円P(guān)心的重點(diǎn)。知道要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和單價，銷售收入基本就確定了。但是絕大部分的制造業(yè)工廠對成本和費(fèi)用極為重視，財務(wù)分析工作的大部分內(nèi)容就是對成本的分析，尤其是存貨，諸如存貨周轉(zhuǎn)率之類的指標(biāo)，都看得非常細(xì)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)制造業(yè)一般行業(yè)毛利率都較低，成本要素也極為復(fù)雜，如果任何一個成本要素控制不好的話，企業(yè)就很容易陷入虧損的困境。例如手機(jī)代工行業(yè)，毛利率（GP%）大概在2%-3%之間，而材料成本占到總成本的95%以上，如果存貨采購過多，每個月僅計提存貨減值準(zhǔn)備就可以吃掉全部的GP。因此，通過財務(wù)分析來預(yù)防此類成本相關(guān)的風(fēng)險，及早提出財務(wù)控制的改良意見，就成了財務(wù)分析工作的重中之重。而在咨詢服務(wù)業(yè)，成本相對比較簡單，主要都是與人相關(guān)的開支，但咨詢服務(wù)業(yè)的行業(yè)特性，決定了其收入確認(rèn)非常復(fù)雜，收入實(shí)現(xiàn)也具有很大的不確定性。因此，對于銷售收入的預(yù)測成為重點(diǎn)，準(zhǔn)確的預(yù)測出當(dāng)前月份和以后月份的銷售收入，找出哪些服務(wù)項目的收入確認(rèn)將存在重大風(fēng)險，為管理層描出路線圖，管理層據(jù)此通過調(diào)動公司各類資源，如市場、客戶關(guān)系、銷售，以期規(guī)避風(fēng)險，確保銷售收入的持續(xù)增長趨勢。

因此，筆者認(rèn)為在理論上，很多財務(wù)分析理念和指標(biāo)都是學(xué)習(xí)和運(yùn)用的基礎(chǔ)，但在實(shí)踐中，沒有一套具體的財務(wù)分析報告及相關(guān)分析方法是放之四海而皆準(zhǔn)的。如果本著求大求全的想法，試圖去制作一套包羅萬象的財務(wù)分析報表，最終的結(jié)果就可能成為三大財務(wù)報表的改版，成為一些數(shù)字的羅列和計算。財務(wù)分析工作就是為公司的決策提供支持。一方面要及時準(zhǔn)確地了解企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，另一方面必須深刻理解管理層對于財務(wù)分析的需求及其要達(dá)成的目標(biāo)。財務(wù)部門通過自己的專業(yè)認(rèn)知，將掌握的業(yè)務(wù)上的信息轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的信息，再加上自己的分析和建議并揭示出企業(yè)存在的風(fēng)險，才是真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的財務(wù)分析工作。

第二篇：IBM案例分析

請思考：

ibm公司的慶功會在公司內(nèi)部究竟都有哪些重大意義?這種活動對其他公司有何借鑒呢?

ibm公司的“金環(huán)慶典”活動屬于企業(yè)內(nèi)部的公共關(guān)系活動，它對企業(yè)公共關(guān)系有著極其重要現(xiàn)實(shí)意義。

第一，它可以增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力與向心力，顯現(xiàn)企業(yè)文化的氛圍。通過“慶典”活動，讓對企業(yè)有功的人員親身感受到企業(yè)高層主管對他們工作、學(xué)習(xí)、家庭及個人發(fā)展的關(guān)心，感受到企業(yè)ibm公司每年一度的“金環(huán)慶典”活動，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業(yè)職工聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)友情的一種手段。大家庭的溫暖。這是一種企業(yè)文化的氛圍，是企業(yè)發(fā)展的基石。它可以使公司內(nèi)部更多地聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)友情，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系。

第二，它可以使員工家庭和睦、健康。為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的銷售人員的家屬、親友也被企業(yè)邀請參加慶典活動，這會使這些受表彰者的家屬更多地了解自己的親人在工作中的表現(xiàn)，使其家屬在以后的工作中更多地支持親人們的工作，使之多一份理解與關(guān)愛，從而保證這些家庭的和諧氣氛。

第三，它可以使企業(yè)員工的積極性更高，使企業(yè)形象更好。接受表揚(yáng)者會產(chǎn)生一種繼續(xù)奮發(fā)向上，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)的決心。同時也會鼓勵更多的員工努力工作。在這種企業(yè)氛圍中，員工們會處處為企業(yè)著想，在工作中表現(xiàn)出良好的員工形象，進(jìn)而展示出企業(yè)的風(fēng)格。第四，它可以使企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益得到同步增長。企業(yè)員工熱愛自己的企業(yè)，以企業(yè)為榮，會自覺地為企業(yè)樹立良好的形象。這樣會使企業(yè)在社會公眾心目中擁有良好的形象，如人們會認(rèn)定ibm公司是一個有文化的公司、關(guān)愛社會的公司等社會效益的提高會最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

IBM公司的“金環(huán)慶典”活動屬于企業(yè)內(nèi)部的公共關(guān)系活動，不但影響到企業(yè)內(nèi)部的建設(shè)，對其外部形象的樹立與傳播也有很大作用，它對企業(yè)公共關(guān)系的發(fā)展有著極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。

美國IBM公司每年都要舉行一次規(guī)模隆重的慶功會，對那些在一年中做出過突出貢獻(xiàn)的銷售人員進(jìn)行表彰。這種活動常常是在風(fēng)光旖旎的地方，如歹幕大或馬霍卡島等地進(jìn)行。對3％的作出了突出貢獻(xiàn)的人所進(jìn)行的表彰，被稱作“金環(huán)慶典”。在慶典中，IBM公司的最高層管理人員始終在場，并主持盛大、莊重的頒獎酒宴，然后放映由公司自己制作的表現(xiàn)那些作出了突出貢獻(xiàn)的銷售人員工作情況、家庭生活，乃至業(yè)務(wù)愛好的影片。在被邀請參加慶典的人中，不僅有股東代表、工人代表、社會名流，還有那些作出了突出貢獻(xiàn)的銷售人員的家屬和親友。整個慶典活動，自始至終都被錄制成電視或電影片，然后被拿到IBM公司的每一個單位去放映。

IBM公司每年一度的“金環(huán)慶典”活動，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業(yè)職工聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)友情的一種手段。在這種慶典活動中，公司的主管同那些常年忙碌，難得一見的銷售人員聚集在一起，彼此毫無拘束地談天說地。

“金環(huán)慶典”公關(guān)活動增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力與向心力，顯現(xiàn)企業(yè)文化的氛圍。通過“慶典”活動，讓對企業(yè)有功的人員親身感受到企業(yè)高層主管對他們工作、學(xué)習(xí)、家庭及個人發(fā)展的關(guān)心，感受到企業(yè)大家庭的溫暖。使公司內(nèi)部更多地聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)友情，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。

“金環(huán)慶典”活動促使員工家庭和睦、健康。為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的銷售人員的家屬、親友也被企業(yè)邀請參加慶典活動，這會使這些受表彰者的家屬更多地了解自己的親人在工作中的表現(xiàn)，使其家屬在以后的工作中更多地支持親人們的工作，使之多一份理解與關(guān)愛，從而保證這些家庭的和諧氣氛。

“金環(huán)慶典”公關(guān)活動可以使企業(yè)員工的積極性更高，使企業(yè)形象更好。在這樣的慶典活動中，接受表揚(yáng)者會產(chǎn)生一種繼續(xù)奮發(fā)向上，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)的決心。同時也會鼓勵更多的員工努力工作。在這種企業(yè)氛圍中，員工們會處處為企業(yè)著想，在工作中表現(xiàn)出良好的員工形象，進(jìn)而展示出企業(yè)的風(fēng)格。

“金環(huán)慶典”公關(guān)活動使企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益得到同步增長。企業(yè)員工熱愛自己的企業(yè)，以企業(yè)為榮，會自覺地為企業(yè)樹立良好的形象。這樣會使企業(yè)在社會公眾心目中擁有良好的形象，如人們會認(rèn)定IBM公司是一個有文化的公司、關(guān)愛社會的公司等社會效益的提高會最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。人們認(rèn)定，擁有良好形象的企業(yè)，一定會生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，進(jìn)而愿意購買這樣企業(yè)的產(chǎn)品。

IBM的這種做法也值得其他企業(yè)借鑒，更多地開展企業(yè)內(nèi)部的公關(guān)活動，以增強(qiáng)企業(yè)職工與領(lǐng)導(dǎo)、職工與職工之間的感情，創(chuàng)造出良好的內(nèi)部公共關(guān)系氛圍。除了可以舉辦像IBM公司這樣的慶典活動來聯(lián)絡(luò)感情、增進(jìn)友情之外，還可以采用諸如組織全體職工開展文體活動，利用各種有意義的事件（如廠慶日，新產(chǎn)品投產(chǎn)和新設(shè)施的剪彩等）和有意義的節(jié)目（如新年、元旦、國慶節(jié)、五一節(jié)以及職工的生日等）舉辦各種形式的工作聚餐會、周末、文化沙龍、知識競賽以及其他聯(lián)宜活動。

第三篇：聯(lián)想IBM組織結(jié)構(gòu)分析

聯(lián)想與IBM組織結(jié)構(gòu)比較

一． 公司介紹

1.聯(lián)想

聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位。2004年4月1日，聯(lián)想集團(tuán)的英文名稱由“Legend”改為現(xiàn)在的“Lenovo”?！癓enovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”，“-novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購 IBM PC事業(yè)部，并獲得在5年內(nèi)使用IBM品牌權(quán)，成為全球第三大PC廠商。聯(lián)想的總部設(shè)在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設(shè)立兩個主要運(yùn)營中心，通過聯(lián)想自己的銷售機(jī)構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務(wù)合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。聯(lián)想在全球有19000多名員工。研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。聯(lián)想和 IBM 宣布達(dá)成協(xié)議，聯(lián)想將收購 IBM 全球個人電腦（臺式電腦和筆記本電腦）業(yè)務(wù)。新聯(lián)想將成為全球個人電腦行業(yè)的第三大供應(yīng)商。

2007年加入了idea品牌

2008年聯(lián)想總營收達(dá)到167.88億美元，首度進(jìn)入全球500強(qiáng)企業(yè)排行榜，排名第499位。2.IBM 國際商業(yè)機(jī)器公司，或萬國商業(yè)機(jī)器公司，簡稱IBM（International Business Machines Corporation），公司網(wǎng)址：004km.cn?？偣驹诩~約州阿蒙克市公司，1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員 30萬多人，業(yè)務(wù)遍及 160多個國家和地區(qū)。2006年，IBM 公司的全球營業(yè)收入達(dá)到 914億美元。該公司創(chuàng)立時的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，及后轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，然后到計算機(jī)和有關(guān)的服務(wù)。

在過去的九十多年里，世界經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，現(xiàn)代科學(xué)日新月異，IBM 始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。眾所周知，早在 1969年，阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員，肩負(fù)著人類的使命，首次登上了月球；1981年哥倫比亞號航天飛機(jī)又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著 IBM 無與倫比的智慧。

IBM創(chuàng)始人為老托馬斯·沃森,后來公司在他的兒子小托馬斯·沃森的率領(lǐng)下開創(chuàng)了計算機(jī)時代。

IBM現(xiàn)任CEO為Samuel Palmisano,音譯薩繆爾·帕米沙諾, 他的中文名叫彭明盛。

IBM中國, 也即 IBM(國際商業(yè)機(jī)器有限公司)大中華區(qū)現(xiàn)任董事長是周偉焜（Henry Chow）, 2007年初由錢大群擔(dān)任CEO。

IBM 為計算機(jī)產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大型/小型機(jī)和便攜機(jī)(ThinkPad)方面的成就最為矚目。其創(chuàng)立的個人計算機(jī)(PC)標(biāo)準(zhǔn)，至今仍被不斷的沿用和發(fā)展。

另外，IBM還在大型機(jī)，超級計算機(jī)（主要代表有深藍(lán)和藍(lán)色基因），UNIX，服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界。

軟件方面，IBM軟件部(Software Group)整合有五大軟件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是軟件界的領(lǐng)先者或強(qiáng)有力的競爭者。99年以后,微軟的總體規(guī)模才超過IBM軟件部。截止目前,IBM軟件部也是世界第二大軟件實(shí)體。

IBM 還在材料、化學(xué)、物理等科學(xué)領(lǐng)域有很大造詣。硬盤技術(shù)即為IBM所發(fā)明，掃描隧道顯微鏡(STM)，銅布線技術(shù)，原子蝕刻技術(shù)也為IBM研究院發(fā)明。

IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自 1993年起，IBM連續(xù)十三年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研發(fā)人員共累積榮獲專利22358項，這一記錄史無前例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過IT界排名前十一大美國企業(yè)所取得的專利總和，這11家IT強(qiáng)手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等.IBM在2005年提出了2,941項專利申請，雖然少于2004年的3,248項專利申請，但是仍舊將第二名甩開很大的距離。

二． 組織結(jié)構(gòu)分析

IBM IBM公司作為備受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能夠在近百年的歷史過程中，多次領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)革命，尤其是在IT行業(yè)中，制定多項標(biāo)準(zhǔn)，并努力幫助客戶成功。另，該公司一直在世界500強(qiáng)中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的歷史當(dāng)中，一直堅持遵守“沃森哲學(xué)”，而IBM的組織結(jié)構(gòu)同意是通過時間考證。

IBM 并不把自身定位為一個服務(wù)于低端，大眾市場的，以低成本見長的企業(yè)，它的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作特點(diǎn)符合其為高端高利潤市場服務(wù)的特點(diǎn)。PC 部門作為一個分支機(jī)構(gòu)，也不可避免的帶有了這種“高貴血統(tǒng)”。IBM 的整體組織結(jié)構(gòu)如下，是一個典型的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)：

IBM 通常以橫向和縱向來組織營銷，在縱向上，所有銷售組織以行業(yè)（如金融，制造，運(yùn)輸，中小企業(yè)，石油化工等等）為縱向組織銷售，強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系和行業(yè)的深入，因此，包括 IBM ＰＣ在內(nèi)的所有產(chǎn)品分橫向排列，稱為產(chǎn)品組。包括硬件（大型機(jī)，高端服務(wù)器，ＩＢＭ ＰＣ），軟件，服務(wù)，等等。每一格有兩個匯報體系，即縱向匯報到行業(yè)銷售，橫向匯報到產(chǎn)品線上。可見，該網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)在管理復(fù)雜度，匯報關(guān)系，溝通成本，運(yùn)作效率，管理成本上都要求很高，同時，部門之間的權(quán)責(zé)定義要非常明確，主和次的匯報線要定義的非常明確，否則會引出許多溝通的成本。正是由于這個復(fù)雜的網(wǎng)狀組織，ＩＢＭ的反應(yīng)遲緩，被行業(yè)戲稱為“大象“。為了加強(qiáng)有效管理，ＩＢＭ不得不采用了泰勒式的管理方式來加快組織運(yùn)作和溝通。

1.管理層次很深。在中國，據(jù)我所知，從一個普通工程師到ＩＢＭ中國總經(jīng)理大概有９層管理層。由于管理層次很深，ＩＢＭ部門中有許多高級經(jīng)理在ＩＢＭ已經(jīng)工作了１５年以上，因循守舊，深受ＩＢＭ“深藍(lán)”文化的影響并對此深信不疑。這可能是新聯(lián)想文化整合的一個難題。

2.每一個位置上的權(quán)力和責(zé)任被清楚的定義，因此，ＩＢＭ的員工在流程創(chuàng)新上是缺乏主動的。這點(diǎn)在ＩＴ行業(yè)里都有共識。ＩＢＭ的員工往往離開ＩＢＭ到其它公司以后，缺乏主動意識和創(chuàng)新動力，工作上“等，要，拿”的思想比較嚴(yán)重。同時，由于工作職責(zé)定義關(guān)系，往往一個大的銷售案子中有７，８個不同的角色，如產(chǎn)品銷售，解決方案顧問，銷售經(jīng)理，服務(wù)銷售經(jīng)理，等等，這樣龐大的銷售組織帶來的是流程的復(fù)雜，時間的浪費(fèi)和效率的降低。但是對于特別大的單子卻十分有效，顯示了一個公司的實(shí)力和完善的解決方案的能力。因此，該銷售的組織方式是對大不對小，對高（端）不對低（端）。

3.盡管對外宣稱尊重個人，實(shí)質(zhì)上ＩＢＭ不鼓勵權(quán)力下發(fā)。實(shí)際上ＩＢＭ是采取集權(quán)方式。各個地區(qū)在標(biāo)準(zhǔn)合同的修改，合同條款的本地化，以及價格的審批上的權(quán)限是有限的。尤其在合同主要的條款上各個地區(qū)是沒有修改權(quán)力的。同時，各個階層的老板都有明確的審批權(quán)限，越權(quán)處理是會造成嚴(yán)重處分的。筆者之一經(jīng)歷過一個案例，一個普通的合同審核大概要有至少７個部門以上的主管同意才能夠拿給客戶討論。在審查階段會有許多職能部門提出各種問題，來規(guī)避風(fēng)險。該管理方式對于大的風(fēng)險型項目特別有效。筆者之一在ＩＢＭ幾年工作經(jīng)歷中，較少發(fā)現(xiàn)項目在實(shí)施中出現(xiàn)重大問題的情況，就源于合同的完善管理。但是，該流程放在 PC 行業(yè)，就成為了不利因素。該行業(yè)技術(shù)成熟，風(fēng)險較低，如果采取該種方式，就會運(yùn)作效率下降。對市場反應(yīng)遲鈍。這是戴爾電腦取勝 IBM 的主要原因之一。4.IBM 人員有較高的薪水水平。在中國，平均工資大概在年薪 20 萬元左右，而且，由于福利非常好，公司在人員的費(fèi)用方面支出很大。這一點(diǎn)上與中國 PC 行業(yè)的平均工資差別很大。舊聯(lián)想大概平均工資在 7 萬元左右。兩個組織合并后，尤其聯(lián)想承諾不降工資，不裁員，這將是一個很大的挑戰(zhàn)。當(dāng)年 IBM 收購普華永道，由于兩邊的工資有差異，就引起了很多內(nèi)部矛盾。

從IBM中國公司網(wǎng)站可以查到以下文字“IBM 中國公司，正秉承“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”的核心價值觀，引領(lǐng)中國客戶共同走向隨需應(yīng)變的轉(zhuǎn)型之路?！保湟栔械膬?nèi)容，正是“沃森哲學(xué)”對客戶態(tài)度的表述。

聯(lián)想集團(tuán)

1998年的聯(lián)想集團(tuán)采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤。

聯(lián)想事業(yè)部制是總公司下面按產(chǎn)品、地區(qū)、業(yè)務(wù)范圍劃分事業(yè)部分公司。事業(yè)部分公司自主經(jīng)營，獨(dú)立核算。其特征是：決策權(quán)并不完全集中于公司最高管理層，而是分權(quán)給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理、獨(dú)立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務(wù)，集中精力進(jìn)行重大決策的研究；公司的適應(yīng)性強(qiáng)；適于規(guī)模大，產(chǎn)品種類多，經(jīng)營范圍廣，分地區(qū)經(jīng)營，技術(shù)上，生產(chǎn)上可以相互獨(dú)立進(jìn)行的企業(yè)； 管理層次多，管理費(fèi)用高，各事業(yè)部協(xié)助比較困難，易產(chǎn)生各自為政、本位主義的傾向。

現(xiàn)在的聯(lián)想組織架構(gòu)圖

聯(lián)想實(shí)現(xiàn)收購 IBM PC事業(yè)部后組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，以類化的形式與IBM相似的聯(lián)想式的矩陣型組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點(diǎn)，克服了二者的缺點(diǎn)。主要表現(xiàn)為：

★有了直接對項目負(fù)責(zé)的人

★能夠以項目為導(dǎo)向

★有了客戶問題處理中心

★協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔(dān)

★能夠明確責(zé)任

★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享

★專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 ★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結(jié)束后，員工“有家可歸”

項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負(fù)責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項目的成功提供所需資源。

鉅陣型組織是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶（業(yè)主）的特點(diǎn)，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。這種結(jié)構(gòu)將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對每一項目任務(wù)快速反應(yīng)的要求。對于現(xiàn)在IT行業(yè)快速發(fā)展提高了適應(yīng)能力。

三．總結(jié)

一個公司是否成功，關(guān)鍵看文化是否支持公司的目標(biāo)方向。由于 IBM 面對的復(fù)雜的企業(yè)解決方案市場，客戶差異程度大，人員要求高，因此，我們認(rèn)為這種網(wǎng)狀的組織和不同專業(yè)人員組成的方案隊伍的方式非常適合該行業(yè)特點(diǎn)。目前，恐怕還沒有哪一家在面對高端高利潤市場上能夠有 IBM 強(qiáng)大的競爭能力。在微軟公司目的之一就是建立在企業(yè)級用戶市場上和 IBM 抗衡的能力，但目前客觀來說，兩家公司在這個市場上還是有較大差距。但是，尺有所長，寸有所短，該文化和組織方式放在大眾化的低端消費(fèi)者的 PC 市場上，就成為了不利因素了:反應(yīng)遲鈍，運(yùn)作成本高昂，人員負(fù)擔(dān)重，缺乏進(jìn)取精神和市場創(chuàng)新意識等，反之都是戴爾電腦的強(qiáng)項，因此，可見聯(lián)想和IBM結(jié)合如果想成功，新公司的文化必須進(jìn)行變革，組織結(jié)構(gòu)的機(jī)動性與靈活性與應(yīng)變能力成為成功的踏板，充分發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢進(jìn)行新一代的電子商務(wù)革命。

第四篇：聯(lián)想收購IBM文化差異分析

組織行為學(xué)無小組討論——聯(lián)想和IBM，吉利和沃爾沃的文化差異沖突問題。

一．聯(lián)想并購IBM的文化沖突問題

【摘要】 聯(lián)想和IBM同屬于當(dāng)代興起的IT行業(yè)，但它們在企業(yè)文化乃至其所代表的商業(yè)文化價值取向方面存在明顯的差異。本文從兩家企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)管理制度和市場戰(zhàn)略三個方面來分析當(dāng)代中美商業(yè)文化的特征和差異，通過分析和比較，揭示出了差異的根源和利弊，為理解和促進(jìn)中美商業(yè)文化發(fā)展提供以一個全新的、健康的視角。

【關(guān)鍵詞】 聯(lián)想IBM商業(yè)文化

差異

一、IT里的當(dāng)代商業(yè)文化IT作為20世紀(jì)30年代興起的高科技服務(wù)行業(yè)，從時間軸上來看，它是全新商業(yè)時代到來的標(biāo)志，也是當(dāng)代商業(yè)文化的代表和縮影。聯(lián)想和IBM作為中美IT行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，它們的企業(yè)文化能夠直接反映出整個行業(yè)的價值取向。每一個時代的商業(yè)文化都會有它的時代烙印，在過去的中美商業(yè)文化研究中，大多文獻(xiàn)都在批斗中國的種種弊端而將美國的優(yōu)勢放大化。本文將從正面、健康的視角來比較和分析聯(lián)想和IBM背后的當(dāng)代中美商業(yè)文化所獨(dú)具的特色，并給它們賦予全新的含義。

差異

二、聯(lián)想和IBM背后的中美當(dāng)代商業(yè)文化

1、核心價值觀（1）中國聯(lián)想——與時俱進(jìn)。各方參考文獻(xiàn)對于聯(lián)想核心價值觀的說法不一，有的說是“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”、“贏文化”，還有的說是“拼”、“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”和2001年聯(lián)想副總裁杜建華提出的“12345”。聯(lián)想集團(tuán)從1984年成立至今仍沒有一個統(tǒng)一不變的核心價值觀，這種情況在美國必然對企業(yè)是一個致命的威脅，但中國是一個發(fā)展中國家，經(jīng)濟(jì)和政治體制不斷的變化和完善就是它的特點(diǎn)，例如從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)。在這樣特殊的國情下，聯(lián)想的核心價值觀為了適應(yīng)不斷發(fā)展的國情而逐步改變，這是不斷自我更新的過程，只有這樣才能與時俱進(jìn)，如圖1所示。圖1中國聯(lián)想——與時俱進(jìn)（2）IBM——恪守規(guī)律。都說中國商人墨守成規(guī)，但其實(shí)最“墨守成規(guī)”的是美國商人。中國商人雖無法比擬美國的創(chuàng)新時代，但能與時俱進(jìn)是當(dāng)之無愧的。IBM經(jīng)歷百年洗禮，仍然堅守老祖宗的“沃森哲學(xué)”——必須尊重個人、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這三點(diǎn)是企業(yè)在美國生存的守則但又非常普通，發(fā)展較好的美國公司都具有這三點(diǎn)特征。IBM從老祖宗哲學(xué)中發(fā)展出了管理人性化、客戶第一和追求高績效文化，形成了三足而鼎立核心價值觀。美國百年來只堅持一個市場體制，并施加嚴(yán)刑峻法規(guī)范市場，在這樣嚴(yán)格統(tǒng)一的環(huán)境下企業(yè)的建立是有規(guī)律可循的。正如圖2所表示的那樣，IBM第一個找出了這個規(guī)律，在三足鼎立的基礎(chǔ)上從技術(shù)創(chuàng)新、制度完善等方面瘋狂的開枝散葉。圖2IBM——恪守規(guī)律

2、企業(yè)管理制度核心價值觀是企業(yè)的精神脊柱，精神脊柱的壯大或萎縮還要看企業(yè)如何調(diào)配和管理內(nèi)部和外部的資源。（1）中國聯(lián)想——家長式領(lǐng)導(dǎo)、道德思想統(tǒng)一和權(quán)利調(diào)配。聯(lián)想的第一批領(lǐng)導(dǎo)班子是由中科院的11名公務(wù)員組成并且一半以上的股權(quán)為政府所控，因此聯(lián)想的管理和決策無不有中央集權(quán)的影子。然而在當(dāng)今中華新生兒都高喊著言論自由和個性化的潮流中，老傳統(tǒng)的集權(quán)根本不可能造就全球化的聯(lián)想。那么當(dāng)代的集權(quán)管理到底是怎樣的呢？聯(lián)想管理層的集權(quán)不是拒絕聽取或提出意見，對于改革和挽救性的意見他們的態(tài)度是當(dāng)機(jī)立斷，但是對于完善性的意見則要花費(fèi)很長時間去消化。但是家長制家長式領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)是執(zhí)行力度高、完成獨(dú)立項目速度快。

這就是為什么聯(lián)想能夠成為國際奧委會全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運(yùn)會和2008年北京奧運(yùn)會獨(dú)家提供計算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持，與此同時還能成功收購 IBM 全球個人電腦業(yè)務(wù)。如此迅速的調(diào)配整合速度，沒有家長指引和紀(jì)律制約是不可能完成的。聯(lián)想的紀(jì)律不是強(qiáng)行的命令，而是自愿的道德思想統(tǒng)一。無論是儒家、法家還是墨家，中國自古就有一套統(tǒng)一的道德標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)想推出“從我做起，共建親情文化”的統(tǒng)一道德標(biāo)準(zhǔn)，易調(diào)動員工的主觀自我約束性，促使員工主動改變自己的品行作風(fēng)來配合企業(yè)的發(fā)展，無疑有利于企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化。另一方面，也約束了員工的思維、個性和風(fēng)格。此外從經(jīng)濟(jì)利益層面分析，聯(lián)想的德治化管理相當(dāng)節(jié)約成本的。員工的付出是基于道德標(biāo)準(zhǔn)，其索取的只是精神上的滿足感和安慰感。然而這種付出給聯(lián)想創(chuàng)造了高度統(tǒng)一的執(zhí)行力，其所帶來的經(jīng)濟(jì)效益并不計入員工回報中。就算是聯(lián)想的高層也要遵循道德標(biāo)準(zhǔn)。固然他們不可能去私吞沒有分配給員工的利潤。這些利潤到底去了哪里呢？此時的聯(lián)想管理層開始動用家長的權(quán)利，將這些利潤調(diào)用到產(chǎn)品研發(fā)、員工培訓(xùn)、售后服務(wù)和基礎(chǔ)建設(shè)改良中去了。這就是顧全大局下的用權(quán)利來調(diào)配資源。如果聯(lián)想的家長們一直自我反省并保持道德和理智，如果員工一直信仰道德標(biāo)準(zhǔn)并且能源源不斷得到滿足感的話，那么聯(lián)想的持久發(fā)展是絕對可行的。這兩個如果也將是長期存在的，因?yàn)檫@就是中國國情——不僅法制和德治相結(jié)合，經(jīng)濟(jì)和道德也互相作用。雖然這種模式可以使企業(yè)存活并發(fā)展，但并沒有將資源最佳合理配置，長此以往，員工創(chuàng)造的利益將大多服務(wù)于公司和社會而不是員工自己，如圖3所示。（2）美國IBM——法制化、利益第一和效益調(diào)配。美國人多是從歐洲流放的罪犯或是狂熱淘金者的后裔，因而美國是一個道德精神并不濃厚的國家，它追求的自由、平等和民主必須建立在嚴(yán)厲的法制化框架下才可能行之有效。在這樣的前提下，聯(lián)想和IBM的不同顯而易見：聯(lián)想是用情和理讓員工配合企業(yè)、為企業(yè)改變，而IBM不斷完善人力和績效制度是在配合員工的需求，為員工的利益而改變企業(yè)。IBM對員工的工作和生活進(jìn)行整合，遵循靈活的工作方式，提出“彈性辦公”的概念，使員工可以在任何時間、任何地點(diǎn)，以任何方式工作，重要的是在工作的同時兼顧對家人的照顧。IBM在1935年雇傭了首批25名女性系統(tǒng)工程師，同時宣布“不論男女，同工同酬”，然而美國政府直到1963年才頒布“同酬法案”。1914年，IBM就雇傭了第一個殘疾員工，而76年后，美國殘障人法案才問世。此外，IBM還培養(yǎng)每個員工對多民族、多種族、多樣文化的包容心理，為不同性取向的員工創(chuàng)造平等、開放和包容的環(huán)境。上述行為并不是IBM的親情政策或者道德約束，IBM這么做的唯一目的就是為了讓員工給它創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)利益。IBM管理層將員工看作是他們的第一批顧客，從工作時間、員工年代、性別、種族、性取向等方面對員工進(jìn)行市場細(xì)分，按員工的特質(zhì)來進(jìn)行需求配置，從而提高績效管理和員工忠誠度。與此同時，IBM受法律制約也必須這么做。如果員工的付出沒有得到相應(yīng)的利益回報，員工可以將公司告上法庭；如果公司想要員工為其付出更多，必須先完善自身，員工才愿意與其平等交易。在思想和道德不統(tǒng)一的環(huán)境下，IBM想要員工為企業(yè)付出更多，其必須按效益相應(yīng)的回饋利潤給員工，從而形成了按效益來調(diào)配資源。IBM和員工的目標(biāo)共同化為企業(yè)提供了長久發(fā)展并帶來資源的最佳合理配置，如圖4所示。

3、市場戰(zhàn)略（1）中國聯(lián)想——步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打。聯(lián)想作為發(fā)展中國家的跨國企業(yè)，深知沒有國內(nèi)的堅實(shí)基礎(chǔ)難以攻下發(fā)達(dá)國家的壁壘，所以在穩(wěn)扎穩(wěn)打的全球化戰(zhàn)略中它打響的第一槍不是大舉攻外，而是夯實(shí)大本營。聯(lián)想將消費(fèi)者分為個人及家庭用戶、成長型企業(yè)、政教及大型企業(yè)三個等級，進(jìn)而推出各系列品牌以滿足不同消費(fèi)群。為了進(jìn)一步鞏固內(nèi)地市場占有率，通過細(xì)化國內(nèi)消費(fèi)者在需求和購買力上的差異化，聯(lián)想不僅鎖住了白領(lǐng)和游戲類的高端用戶，更敏銳的抓住了跨國企業(yè)容易忽視的農(nóng)村和大學(xué)生的低端用戶。中國2/3的人口都是農(nóng)民，他們是聯(lián)想在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟的基石；而大學(xué)生將是未來社會的中流砥柱，是聯(lián)想長線投資的潛力股。顯然，聯(lián)想抓住了中國最具影響力和潛力的用戶群，這正是它步步為營的核心。

（2）美國IBM——創(chuàng)新和冒險精神。當(dāng)聯(lián)想在PC和電子領(lǐng)域穩(wěn)扎穩(wěn)打時，IBM早于五年前摒棄了硬件行業(yè)，而主攻軟件和信息服務(wù)領(lǐng)域。IBM的“智慧的地球”計劃是未來十年中IBM戰(zhàn)略發(fā)展的核心，IBM每年的研發(fā)投資達(dá)60億美元，其中一半都用在“智慧的地球”項目上。該戰(zhàn)略定義大致為：將感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、建筑、大壩、油氣管道等各種現(xiàn)實(shí)物體中，形成物物相聯(lián)，然后通過超級計算機(jī)和云計算將其整合，實(shí)現(xiàn)社會與物理世界融合。在此基礎(chǔ)上，人類可以以更加精細(xì)和動態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，提高資源利用率和生產(chǎn)力水平，改善人與自然間的關(guān)系。當(dāng)IBM提出這項發(fā)展計劃的同時，也描繪出了IT行業(yè)未來的走勢，從而又一次證明了IBM是IT行業(yè)的領(lǐng)軍者，它向世人展示了它的創(chuàng)新與冒險精神。

差異三.中美當(dāng)代商業(yè)文化差異給我國的啟示每個企業(yè)都有自己的獨(dú)特之處，有特色的企業(yè)文化才具有生命力和競爭力。但是只要談到中美商業(yè)文化對比，大多國內(nèi)學(xué)者都將我國的民族特色當(dāng)作弊端進(jìn)行批斗而將美國的優(yōu)勢夸張化，這種偏見的根源是中國不如美國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)。如果中國經(jīng)濟(jì)超越了美國，我們還會說自己的管理方式和企業(yè)文化不如美國嗎?我國經(jīng)濟(jì)已騰飛30年之久，其持續(xù)發(fā)展的事實(shí)已經(jīng)描繪出一幅具有中國特色商業(yè)文化雛形的藍(lán)圖。我們應(yīng)該拋開以往的偏見，以全新的、健康的視角看待中國當(dāng)代商業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展。另外，我國商業(yè)文化在很多方面的確不如美國完善和健全。美國的先進(jìn)自然有很多優(yōu)勢值得我國學(xué)習(xí)和借鑒，但我們在取經(jīng)時不可盲目的取其精華，并不是所有的精華都符合我國自身的國情。我們要學(xué)習(xí)的是最適合自己的精髓，并結(jié)合本國國情創(chuàng)造性營造出適合本土企業(yè)發(fā)展的商業(yè)文化環(huán)境。一個保有自身特色的民族企業(yè)和國家才可能在世界上做一個領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者！

第五篇：聯(lián)想并購IBM案例分析

聯(lián)想并購IBM案例分析

J11021334 劉燈輝

摘要：

隨全球經(jīng)濟(jì)形勢的大幅度變化，企業(yè)并購也逐漸成為了企業(yè)快速發(fā)展的一種途徑。面對全球經(jīng)濟(jì)化的大變化，我國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系也日益緊密。這股企業(yè)并購熱潮更是席卷我國，造成了不可避免的趨勢。

并且隨著企業(yè)并購的高峰期到來，有相當(dāng)多的企業(yè)并購方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購后，企業(yè)與企業(yè)的整合后，對并購方案效果決定性作用差異。因此，研究企業(yè)并購后的整合問題，這是關(guān)鍵性的。也是提高企業(yè)并購成功率的重中之重。本文從企業(yè)的并購的理論入手，闡述了企業(yè)并購與跨國并購的基本概念。以聯(lián)想公司的并購IBM整合結(jié)果為基本案例，將相關(guān)企業(yè)并購整合理論，綜合運(yùn)用到聯(lián)想集團(tuán)的并購實(shí)踐中，對其企業(yè)并購整合效果進(jìn)行詳細(xì)的分析。最后對其可借鑒性進(jìn)行探討并得出結(jié)論。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)并購、聯(lián)想、IBM、整合

無論對企業(yè)還是社會而言，企業(yè)并購是社會資源的重組，意義都非常重要。并購方案的失敗，將會將并購雙方企業(yè)拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會資源大幅度浪費(fèi)，造成社會損失。從而企業(yè)并購的各種要素在企業(yè)并購后整合，及在企業(yè)并購中，都有著相當(dāng)重要的意義。也是保證企業(yè)并購整合順利，并購方案實(shí)施成功的重中之重。

企業(yè)并購整合在經(jīng)濟(jì)一體化的全球，倍加受到我國企業(yè)界與我國理論界相當(dāng)大的關(guān)注量，吸引了各方企業(yè)的眼球。企業(yè)并購整合的具體實(shí)例著實(shí)不少。值得一說的是，2004年底的一起跨國并購案，夜就是聯(lián)想集團(tuán)并購IBM PC部門。這個跨國并購卻引起了爭議。不光在全中國，全世界各個企業(yè)領(lǐng)域也引發(fā)了極大的爭議。因?yàn)樵谖覈?，企業(yè)的并購還像個新生兒，并不是很成熟。更別說是大型的跨國并購。所以在企業(yè)并購中，我國各企業(yè)對整合工作的研究相當(dāng)不足，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)也是相當(dāng)欠缺。但是值得預(yù)見的是，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢，我國市場化程度也會逐漸提高。也因?yàn)槿绱耍覈髌髽I(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競爭也會越來越激烈，物競天擇。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)并購整合也會出充滿發(fā)生的可能性。

然而對企業(yè)并購后，應(yīng)該如何整合雙方企業(yè)的的資源，也是一個嚴(yán)峻的問題。我們試圖從企業(yè)并購與跨國并購的理論，聯(lián)系聯(lián)想并購案例的的實(shí)際，從客觀角度出發(fā)，并且對企業(yè)并購整合的意義，企業(yè)并購整合的具體步驟，進(jìn)行一個實(shí)務(wù)分析，并有助于企業(yè)并購的實(shí)際工作。

一、企業(yè)并購與跨國并購

企業(yè)并購形象的來說，是企業(yè)的控制權(quán)的一種讓渡行為。這是各企業(yè)增強(qiáng)自己企業(yè)實(shí)力，向外部擴(kuò)張策略經(jīng)營的一種途徑。其目的是為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，增長企業(yè)的受益。實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營，拓并且寬企業(yè)經(jīng)營范圍，最終實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營形式的綜合化經(jīng)營。而且，在企業(yè)并購的行為中，企業(yè)收購行為都是以企業(yè)控制產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的交易對象。

而跨國并購實(shí)質(zhì)是企業(yè)并購的延伸，因此也可以細(xì)分為跨國兼并和跨國收購。跨國并購的基本含義：一國的企業(yè)為了達(dá)到某種目的，去也通過手段，一定的支付手段和渠道，將另一國的企業(yè)，其整個企業(yè)資產(chǎn)，或者是足夠能行使經(jīng)營企業(yè)的控制權(quán)的大部分股份購買下來。跨國并購涉及的是兩個國家甚至的兩個以上國家的企業(yè)。其本身是某企業(yè)，對全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化，針對自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)、體制、規(guī)模、功能等一系列方面進(jìn)行重新組合。并將調(diào)整企業(yè)的的組織，進(jìn)行變革或企業(yè)制度創(chuàng)新維護(hù)，也將是企業(yè)對全球經(jīng)濟(jì)市場的直接投資的另外一種重要形式。

二、雙并購方簡介

聯(lián)想集團(tuán)簡介

一、1989-1993年創(chuàng)業(yè)階段

1984年由中國科學(xué)院計算機(jī)研究所投資二十萬元成立的。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實(shí)現(xiàn)了1.2億港元的營業(yè)額。

1989年正式命名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。從此開始批量生產(chǎn)和出口主板。

1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設(shè)立分公司，開始跨國經(jīng)營。1992年初在美國硅谷設(shè)立實(shí)驗(yàn)室，以便及時獲取電腦最新技術(shù)情況與信息。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。

二、1994-2003年的PC階段

1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標(biāo)志著公司已經(jīng)正式成為一個集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。開始以市場為導(dǎo)向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的頹勢。

1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。同年以10%的市場占有率居國內(nèi)市場首位。

2000年聯(lián)想集團(tuán)分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團(tuán)控股公司作為母公司。

2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼CEO

三、2004年開始的全球化階段。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國際奧委會簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。

2005年聯(lián)想正式宣布并購IBM全球PC業(yè)務(wù)，標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)國際化戰(zhàn)略邁出實(shí)質(zhì)性的第一步。

IBM公司簡介

IBM是“國際商業(yè)機(jī)器公司”的簡稱，1911年創(chuàng)立于美國，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，曾列美國四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍(lán)色巨人”。該公司的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，最后才到計算機(jī)及其有關(guān)服務(wù)。

IBM仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，IBM連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。

公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。

IBM是計算機(jī)產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大小型和便攜機(jī)（Thinkpad）方面成就相當(dāng)矚目。其創(chuàng)立的個人計算機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，仍不斷的沿用和發(fā)展。

另外IBM還在大型機(jī)，超級計算機(jī)，UNIX，服務(wù)器方面都領(lǐng)先于業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強(qiáng)有力的競爭者。

三、企業(yè)并購

（一）、并購目的

央視財經(jīng)《高朋滿座》論壇，我國的聯(lián)想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說道：“如果當(dāng)時不做并購今天的聯(lián)想充其量就是一個非常平庸的企業(yè)，甚至有可能在這幾年被強(qiáng)勢國外企業(yè)兼并，落得溫水煮青蛙的結(jié)果?！?/p>

聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的目的是： 隨著中國市場的開放，計算機(jī)行業(yè)的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價格戰(zhàn)，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機(jī)市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機(jī)行業(yè)攫取新的利潤增長點(diǎn)的必由之路。對于有國際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團(tuán)，并購成為其短時間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇。

曾經(jīng)，聯(lián)想作為一家上市公司，但是由于主營業(yè)務(wù)單一，屆時在國內(nèi)由于電腦市場同質(zhì)化加劇，價格拉鋸戰(zhàn)慘烈。而聯(lián)想的CEO楊元慶提出了多元化的發(fā)展聯(lián)想企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。但是在其實(shí)施過程中受到各種阻礙，聯(lián)想做出了一個決定：回歸PC主業(yè)、進(jìn)行戰(zhàn)略收縮和剝離ＩＴ服務(wù)的決定。并且將將商標(biāo)更改為“Lenovo”，在當(dāng)時成為了奧運(yùn)會全球的合作伙伴。新生的聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖是“專業(yè)化與國際化”。

（二）并購方法：

根據(jù)收購交易條款，聯(lián)想企業(yè)支付給IBM的交易代價是12.5億美元。包括約6.5億美元現(xiàn)金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯(lián)想企業(yè)的股份。雙方的交易完成后，IBM將擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來自IBM約5億美元的凈負(fù)債。他們的具體實(shí)施方法如下： 1、1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金

并購后，IBM 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。雙方企業(yè)在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，IBM無疑 成為并購后的聯(lián)想集團(tuán)的第二大股東。聯(lián)想集團(tuán)此次并購的總價為12.5億美元。但在三年鎖定期結(jié)束時，IBM 也將獲得至少6.5 億美元的現(xiàn)金和價值至多6 億美元的聯(lián)想集團(tuán)的股份。但聯(lián)想還承擔(dān)了來自 IBM約5 億美元的凈負(fù)債。而IBM 將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東之前，IBM的股權(quán)在三年之內(nèi)都不可以對外出售。2、1+1= 并購融資 + 股權(quán)投資

對于交易額中聯(lián)想企業(yè)應(yīng)支付的6.5億美元現(xiàn)金。聯(lián)想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的方式。

四、并購面臨的風(fēng)險和制約因素

（一）政治與法律因素

據(jù)熟悉美國法律的律師稱，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(FTc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業(yè)投資委員會(CFIUS)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個最重要的政府審查環(huán)節(jié)。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯(lián)名致信美國外國投資委員會，認(rèn)為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調(diào)查，45天后美國外國投資委員會宣布批準(zhǔn)聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。

（二）市場因素

IBM電腦的金字招牌在市場上占據(jù)著較大的消費(fèi)群體，當(dāng)PC部門被一家中國的企業(yè)收購之后，推出的產(chǎn)品是否還會得到市場的認(rèn)可，能否避免客戶流失是聯(lián)想需要思考的問題。因?yàn)樵?002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯(lián)想需要制定新的市場戰(zhàn)略吸引新客戶的購買。并購前聯(lián)想的市場范圍僅為亞太地區(qū)，對于識別其他區(qū)域消費(fèi)傾向能力，市場推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場能否認(rèn)可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。

（三）文化因素

聯(lián)想集團(tuán)與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發(fā)展角度來看，IBM的公司歷史比聯(lián)想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理IBM來自全球50多個國家的PC機(jī)構(gòu)，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯(lián)想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是IBM將聯(lián)想變成其PC業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍(lán)色巨人?突然間被一家發(fā)展中國家的公司收購了，對于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認(rèn)同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對聯(lián)想來說存在不小的整合難度。

五、并購帶來的收益與機(jī)會

(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 并購提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對上游廠商的議價能力加大，控制供應(yīng)鏈的能力增強(qiáng)，不但利用IBM原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購成本。此次并購意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達(dá)到1190萬臺，銷售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長4倍。戴爾在全球PC市場以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯(lián)想以約占全球PC份額的7.8%躋身前三。

（二）有利于國際化戰(zhàn)略實(shí)施

聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸PC主業(yè)并決心打造成為國際品牌。聯(lián)想得到了全球認(rèn)知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內(nèi)使用IBM品牌，為聯(lián)想的品牌過渡做好鋪墊。

（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競爭優(yōu)勢 通過并購，聯(lián)想集團(tuán)得到了IBM關(guān)于臺式機(jī)與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發(fā)中心，對于聯(lián)想在PC領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢，彌補(bǔ)了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢。

六、總結(jié)

企業(yè)并購并不是兩個企業(yè)生產(chǎn)要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機(jī)的整體。因此并購整合被稱為并購過程中最關(guān)鍵、風(fēng)險最大的危險期。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略、財務(wù)控制、國際營銷、人才國際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。這是關(guān)系并購能否成功的最重要環(huán)節(jié)。

由于并購本身的高難度、高風(fēng)險。聯(lián)想高層在并購談判過程中，充分估計了可能遇到的風(fēng)險，并采取相應(yīng)的防范措施，極大地降低了并購的 風(fēng)險。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協(xié)助下，經(jīng)過13個月的艱苦談判，最后在董事會結(jié)構(gòu)、CEO人選、總部位置等方面達(dá)成了協(xié)議，最終達(dá)成交易。根據(jù)雙方協(xié)議，整個并購交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造、采購業(yè)務(wù)等入手，開始進(jìn)入歷時3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，通過聯(lián) 合采購，重新規(guī)劃兩個公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低其營運(yùn)成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個市場、銷售渠道和研發(fā)等進(jìn)行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場。

隨著越來越多的企業(yè)采用并購式的擴(kuò)張和發(fā)展模式，面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，中國企業(yè)必須做大做強(qiáng)，但不能再認(rèn)為只要有足夠的資金就可以實(shí)現(xiàn)成功的企業(yè)并購，購買有形資產(chǎn)是一回事，如何將有 形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)（包括技術(shù)、人才、經(jīng)驗(yàn)、思想觀念等）有機(jī)結(jié)合、發(fā)揮創(chuàng)造性的價值增值功能，才是企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。

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