第一篇：IBM營(yíng)銷渠道分析

老師同學(xué)們大家好，我們是29組的，接下來跟大家分享ibm的營(yíng)銷渠道。

我們分析的流程有，公司概述，渠道環(huán)境分析，渠道策略，成員選擇，渠道管理，渠道評(píng)價(jià)，價(jià)值與啟示

IBM（IT公司-國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司）總公司在紐約州阿蒙克市，1911年托馬斯·沃森創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，擁有全球雇員 30多萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2007年，IBM公司的全球營(yíng)業(yè)收入接近一千億美元。Ibm主要產(chǎn)品有systems與服務(wù)器，儲(chǔ)存，軟件，打印產(chǎn)品。

渠道環(huán)境分析我們主要通過政治-法律環(huán)境因素分析，經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境分析，技術(shù)環(huán)境分析

政治-法律環(huán)境因素分析 1.進(jìn)入新世紀(jì)后，我們從全球總體和未來發(fā)展趨勢(shì)上來看，國(guó)際間局勢(shì)相對(duì)和平穩(wěn)定。這對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了較好的發(fā)展環(huán)境，有利于ibm公司的發(fā)展。

2.各種保護(hù)合理競(jìng)爭(zhēng)及正規(guī)產(chǎn)品的法律在全球各國(guó)及國(guó)際貿(mào)易中發(fā)揮巨大作用，這無疑對(duì)ibm進(jìn)行全球銷售有著巨大的保證。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析1.人口的劇增，導(dǎo)致勞動(dòng)力廉價(jià)，降低企業(yè)成本2.消費(fèi)者收入提高,追求更加極致的服務(wù)理念，便捷的渠道市場(chǎng)擴(kuò)大。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境分析1.云計(jì)算服務(wù)領(lǐng)域的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是Oracle，Oracle在成功收購(gòu)Sun公司之后，將其云計(jì)算產(chǎn)品與自身優(yōu)勢(shì)充分整合，逐漸成為云計(jì)算領(lǐng)域的先鋒服務(wù)提供商2.it產(chǎn)業(yè)方面，技術(shù)、產(chǎn)品同源化、同質(zhì)化的趨勢(shì)進(jìn)一步的加強(qiáng)

技術(shù)環(huán)境分析1.微電子技術(shù)的高速發(fā)展，導(dǎo)致芯片的運(yùn)算能力及性能價(jià)格比繼續(xù)按幾何級(jí)數(shù)的定律增長(zhǎng)，從而為大規(guī)模、多領(lǐng)域的數(shù)字化信息的加工處理、傳遞交流創(chuàng)造了條件；2.軟件技術(shù)的高速發(fā)展，使芯片和計(jì)算機(jī)硬件具有了智能，從而成倍地?cái)U(kuò)大了計(jì)算機(jī)技術(shù)的功能和應(yīng)用范圍；3.在微電子、軟件和激光三大技術(shù)的推動(dòng)下，通信技術(shù)加快了從模擬向數(shù)字、從低速向高速、從單一語(yǔ)言媒體向多媒體的轉(zhuǎn)變；4.計(jì)算機(jī)、通信與媒體技術(shù)的相互滲透與融合，正在將通信與信息技術(shù)的發(fā)展推向一個(gè)嶄新的階段。

公司及零售商的多渠道零售 多種渠道 ≠ 多渠道零售（多種渠道單指渠道的多和廣。多渠道零售是指，通過官方網(wǎng)上商城、平臺(tái)商城專賣店、社區(qū)商城等多渠道全網(wǎng)覆蓋，與網(wǎng)購(gòu)人群無縫對(duì)接，實(shí)現(xiàn)商品、促銷、資訊同步管理，從而建立全網(wǎng)集控體系。）

說到零售商，我們先來看看ibm的分銷吧。就ibm在我國(guó)為例，ibm，在我國(guó)分成了四個(gè)區(qū)域，分別是東部，西部，南部，北部。然后在將各各區(qū)域在一步劃分成以各各省為代表單位，省級(jí)在下來就是市級(jí)的代理商。這樣可以讓ibm更好的控制渠道，但是這樣只是單單到達(dá)市級(jí)銷售而已，產(chǎn)品沒有更大的覆蓋率。而且經(jīng)過調(diào)查可以知道們?cè)诂F(xiàn)代購(gòu)物已經(jīng)發(fā)生重大的改變。

這張圖可以讓我們看到人們的購(gòu)物情況，針對(duì)這個(gè)現(xiàn)象。Ibm又想到的一招可以，那就是對(duì)零售商進(jìn)行改進(jìn)。讓零售商也成為多渠道的零售。這樣就可以增加自身產(chǎn)品的覆蓋率了。

零售商的多渠道分銷支持多渠道的接觸點(diǎn)。如圖所示，接觸點(diǎn)有服務(wù)中心（目錄，電話），web（web，email），商店（kiosks，pos，移動(dòng)）這么多渠道來接觸到顧客。多渠道業(yè)務(wù)支持（訂單管理，庫(kù)存管理，商品和內(nèi)容管理，顧客信息管理，市場(chǎng)宣傳/CRM計(jì)劃管理），協(xié)作系統(tǒng)（商品管理，采購(gòu)和補(bǔ)貨，物流和配送，財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)，顧客計(jì)劃）

如圖所示，就是ibm，訂單的過程。

多渠道禮品登記，ibm通過送禮的方式讓顧客在多個(gè)渠道登陸，這樣ibm就可以更好的管理顧客。特點(diǎn)：1.多事件類型2.個(gè)人和公共登記3.利用 Web site 或 kiosk豐富創(chuàng)建和管理能力4.多共同登記者5.E-mail發(fā)給客人5.銷售者根據(jù)存貨狀況定義折扣6.感謝通知跟蹤7.店內(nèi)禮品咨詢工具8.單點(diǎn)結(jié)算優(yōu)點(diǎn)：1.吸引新的顧客 & 擴(kuò)展市場(chǎng)能力2.提高已有顧客的消費(fèi)額3.通過保證顧客獲得想要的禮品，提高顧客滿意度4.降低退貨處理成本5.擴(kuò)展商品種類(還可以與單渠道登陸分析講）

指導(dǎo)銷售，為了讓顧客更好的，以及快速的購(gòu)買到自己的產(chǎn)品，ibm提供人員指導(dǎo)顧客去消費(fèi)。特點(diǎn)1.自助服務(wù)或店員協(xié)助模式2.通用架構(gòu)和界面，支持Web, kiosk, 手持設(shè)備3.店員通過 Q&A 指導(dǎo)消費(fèi)者，選擇最適合的商品4.商品比較5.缺貨定貨6.擴(kuò)展店內(nèi)品類優(yōu)點(diǎn)1.通過改善查找和決策流程提高顧客滿意度 2.更快和更有效的周轉(zhuǎn)3.提高客單價(jià)（單比交易額）4.提高店員的服務(wù)能力5.顯著改善新商品培訓(xùn)

多渠道服務(wù)中心，特點(diǎn)1.查看／控制顧客的購(gòu)物車2.查看交叉銷售和促銷信息3.和比較商品，并查看是否有貨 4.建立，更新，取消定單和處理支付5.建立，管理顧客檔案和“難題”檔案6.支持與多商店，多定單，多顧客同時(shí)工作7.進(jìn)行報(bào)價(jià)并轉(zhuǎn)為定單8.更新合同和報(bào)價(jià)9.與其它應(yīng)用集成優(yōu)點(diǎn)1.提高服務(wù)中心業(yè)務(wù)代表的生產(chǎn)率2.通過交叉銷售增加服務(wù)中心的銷售3.提高對(duì)跨渠道顧客的服務(wù)4.降低 IT 成本和復(fù)雜性，通過使用單一多渠道平臺(tái)支持多渠道和多接觸點(diǎn)

統(tǒng)一的內(nèi)容管理 在這樣大型的公司中，內(nèi)容的統(tǒng)一是非常重要的。統(tǒng)一的內(nèi)容有（商品，商品價(jià)格，服務(wù)方式等等）。特點(diǎn)1.從 業(yè)務(wù)（b/e）系統(tǒng)向中央存儲(chǔ)引入數(shù)據(jù) 2.屬性字典,屬性繼承和重用 3.信息變化跟蹤,支持轉(zhuǎn)回以前版本4.數(shù)據(jù)有效性規(guī)則和拼寫矯正 5.工作流和email通知 6.多并發(fā)用戶 7.多未來日期目錄Multiple future-dated catalogs 優(yōu)點(diǎn)1.保證信息準(zhǔn)確,可用和一致,不論消費(fèi)者使用哪個(gè)渠道2.減少因手工處理造成的錯(cuò)誤和不一致3.使內(nèi)容管理流程更簡(jiǎn)化, 通過協(xié)調(diào)多內(nèi)容來源的輸入4.加速新商品的推出

單一顧客視圖

特點(diǎn)1.單一智能顧客 hub 來管理顧客數(shù)據(jù)2.數(shù)據(jù)質(zhì)量管理(party matching, 數(shù)據(jù)驗(yàn)證)3.可用顧客信息包括:家庭數(shù)據(jù), 顧客價(jià)值打分, 利潤(rùn)貢獻(xiàn)指標(biāo), propensity to churn, etc.4.管理顧客事件的能力和提前警示其它應(yīng)用采取適當(dāng)行動(dòng) 優(yōu)點(diǎn)1.改善顧客服務(wù)和提高個(gè)性化2.通過交叉銷售和最佳顧客定位提高銷售3.閉環(huán)的市場(chǎng)活動(dòng)(campaign)管理 4.提高數(shù)據(jù)管理的效率,并降低數(shù)據(jù)管理的成本

多渠道定單管理，由于通過這么多的渠道銷售，所以訂單的管理那是非常重要的。特點(diǎn)1.單一的定單狀態(tài)和可視庫(kù)存2.多渠道執(zhí)行 供貨和服務(wù)時(shí)間安排店內(nèi)執(zhí)行(店內(nèi)取貨, 直接商店供貨, etc.)3.全球庫(kù)存可視化 企業(yè)級(jí)庫(kù)存可視化 4.基于規(guī)則的貨源確定和分配及基于成本的優(yōu)化優(yōu)點(diǎn)1.降低定單處理成本, 通過自動(dòng)化和簡(jiǎn)化2.提高效率, 通過單一的跨渠道交易視圖3.提高顧客滿意度:可視化庫(kù)存和定單歷史更好的顧客服務(wù)

渠道成員的選擇1.獨(dú)立軟件開發(fā)商要以開放性標(biāo)準(zhǔn)做平臺(tái)； 2.分銷商愿意為IBM提供一些投入，與廠家共進(jìn)退，并且能控制分銷網(wǎng)絡(luò)；3.解決方案供應(yīng)商則要對(duì)增值的部分非常執(zhí)著，持續(xù)投入，由很有技能的人來幫助客戶真正實(shí)施解決方案

渠道管理。沖突來源 1.全國(guó)性客戶經(jīng)理與地區(qū)業(yè)務(wù)代表沖突 2.地區(qū)業(yè)務(wù)代表與電話行銷人員的沖突3.經(jīng)理商與經(jīng)銷商間的沖突管理

1.建立共識(shí)（1.生存2.市場(chǎng)占有率3.顧客滿意度）2.成員互調(diào)（諒解彼此的觀點(diǎn)）3.合作（相互得利）4.參與彼此的用業(yè)公會(huì) 5.外交，疏通或仲裁 管理二

若沖突的起因是兩個(gè)以上的通路目標(biāo)同一顧客群。由一下辦法解決1.區(qū)隔通路（區(qū)隔他們所能提供的服務(wù)，販賣產(chǎn)品）2.劃分銷售的勢(shì)力范圍3.強(qiáng)化或改變通路的價(jià)值主張

渠道合作伙伴的支援，主要（看圖）

渠道績(jī)效，評(píng)價(jià)與該造

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)正在推動(dòng)商業(yè)智能和性能管理的業(yè)務(wù)必須比以往任何時(shí)候都強(qiáng)烈之前。零售商的利用當(dāng)前的形勢(shì)推進(jìn)其分析能力不僅會(huì)影響當(dāng)前危機(jī)更好，但也位于一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)未來。

IBM零售性能分析（RPA）是一個(gè)完整的商業(yè)智能和性能管理解決方案，包括“快速入門”解決方案，范圍從抽取的質(zhì)量數(shù)據(jù)到注入的將此數(shù)據(jù)的用戶業(yè)務(wù)流程中最有意義的方式。這些快速啟動(dòng)解決方案使我們的零售客戶快速實(shí)現(xiàn)商業(yè)智能，分析和性能管理能力，加強(qiáng)其努力，成本的業(yè)務(wù)并推動(dòng)收入。

RPA結(jié)合了Cognos的商業(yè)智能和性能管理軟件和模板與深入的行業(yè)咨詢和系統(tǒng)集成專業(yè)知識(shí)的客戶加速器和模板，使IBM提供 業(yè)務(wù)變換解決方案零售商必須成功在今天的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)。7.價(jià)值與啟示

1.重視渠道的戰(zhàn)略重要地位 2.適合的渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 3.渠道沖突管理

第二篇：營(yíng)銷渠道分析

天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 《渠道策劃與管理》報(bào)告論文

題

作

學(xué)

單

專目 者 號(hào) 位 業(yè)營(yíng)銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽(yáng) 3011209148 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽(yáng) 研究方向 指導(dǎo)教師

二○一二年十二月

營(yíng)銷渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽(yáng)

（天津大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國(guó)本土飲料界營(yíng)銷非常成功的一家企業(yè)。在企業(yè)初期，王老吉只是一家在兩廣地區(qū)略有業(yè)績(jī)的民營(yíng)企業(yè)，但在隨后幾年卻迅速占領(lǐng)了全國(guó)各大市場(chǎng)。其正確、多方面的營(yíng)銷渠道是王老吉成功的原因之一。

關(guān)鍵詞：王老吉涼茶；營(yíng)銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過一定的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)或代理商而賣向不同的區(qū)域，以達(dá)到銷售目的的流通路線。也是連接企業(yè)和消費(fèi)者的通道，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終都是以渠道傳遞給消費(fèi)者的。王老吉在創(chuàng)業(yè)初期一直走不出兩廣地區(qū)，銷售受到了嚴(yán)重的阻礙。所以在其后面的發(fā)展過程中，王老吉著力強(qiáng)化營(yíng)銷渠道建設(shè)。一般情況下，商品的營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)會(huì)隨著產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)狀況、市場(chǎng)條件和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素的不同而做出變化。讓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品或是提供的服務(wù)能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)男问?、送給恰當(dāng)?shù)娜?。因此王老吉為了能夠快速發(fā)展，采取了現(xiàn)代、傳統(tǒng)、餐飲和特通四種營(yíng)銷渠道水路并進(jìn)的建設(shè)模式，一舉打開了銷售市場(chǎng)，走向全國(guó)。

一、王老吉營(yíng)銷渠道

1.現(xiàn)代渠道

隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代渠道已經(jīng)成為營(yíng)銷渠道中不可或缺的一部分?，F(xiàn)階段現(xiàn)代渠道往往依附于龐大的商業(yè)集團(tuán)，因?yàn)檫@樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財(cái)務(wù)信用。其主要包括大賣場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)等。在現(xiàn)代渠道營(yíng)銷方面主要采取產(chǎn)品由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接供貨，并將產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣場(chǎng)。在確保鋪貨及時(shí)的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷商的后顧之憂。在一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場(chǎng)管理水平和辦公自動(dòng)化程度都較高，實(shí)行的是集中式、計(jì)算機(jī)化管理，所有分店統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結(jié)算?；趶?qiáng)大的資金實(shí)力和財(cái)務(wù)杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產(chǎn)品吞吐量為廣大生產(chǎn)廠商所側(cè)目。另外，大商場(chǎng)、大超市往往具有客流量大企且集中的特點(diǎn)，這樣就會(huì)形成免費(fèi)的廣告效應(yīng)，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國(guó)發(fā)展，就必須要打通現(xiàn)代渠道。但王老吉在現(xiàn)代渠道的建設(shè)中，并沒有一味的只是在做產(chǎn)品的銷售，而是在做產(chǎn)品的銷售的同時(shí)，展示自己品牌的特色。借助于各大商場(chǎng)超市的免費(fèi)廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過現(xiàn)代渠道銷售一點(diǎn)點(diǎn)的走進(jìn)了全國(guó)市場(chǎng)。

俗話說“攻城難，守城更難”。當(dāng)王老吉的產(chǎn)品進(jìn)入了全國(guó)市場(chǎng)，并被大家逐漸接受的同時(shí)，更大的挑戰(zhàn)也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護(hù)工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長(zhǎng)時(shí)間的，面對(duì)此情況，王老吉保證在各大賣場(chǎng)里的產(chǎn)品一定是最好最新的。在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在接到新貨后，會(huì)及時(shí)把賣場(chǎng)的舊貨換到其他渠道，始終給消費(fèi)者一種王老吉產(chǎn)品暢銷、新鮮的感覺。

同時(shí)王老吉在面對(duì)這一挑戰(zhàn)采取了著重細(xì)節(jié)的策略。在產(chǎn)品陳列上不斷推陳出新，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)外部都開展了競(jìng)爭(zhēng)。在外部競(jìng)爭(zhēng)方面，王老吉為了取得比競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更好的銷售業(yè)績(jī)，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競(jìng)爭(zhēng)。在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)方面，王老吉加大對(duì)外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動(dòng)，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運(yùn)會(huì)、2012年贊助中國(guó)好聲音等等。

2.傳統(tǒng)渠道

傳統(tǒng)渠道雖然是最原始的渠道，但在現(xiàn)階段的發(fā)展過程中依然占有這很多的比重。因此在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，常規(guī)渠道仍然是產(chǎn)品銷售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷商（代理商）、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)。

如何保證傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產(chǎn)品達(dá)到消費(fèi)者手中之前，先讓中間商賺到錢。因?yàn)橹挥邢茸尳?jīng)銷商掙到錢，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷售渠道，進(jìn)而保證獲得利潤(rùn)。當(dāng)然與渠道伙伴共同成長(zhǎng)本就是企業(yè)也不容辭的責(zé)任。王老吉在每個(gè)省設(shè)1個(gè)總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面可以發(fā)展多個(gè)經(jīng)銷商、郵差商。王老吉的營(yíng)銷模式最大優(yōu)點(diǎn)是能夠保障各個(gè)分銷環(huán)節(jié)的高利潤(rùn)，從而最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性。王老吉給省級(jí)經(jīng)銷商任務(wù)一般在3000萬元／年左右，區(qū)域經(jīng)銷商一般在300萬元／年左右，在經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經(jīng)銷商獲得5元／箱左右的利潤(rùn)，郵差商獲得4元／箱左右的利潤(rùn)，零售商獲得0.5元／支左右的利潤(rùn)。同時(shí)王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點(diǎn)，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個(gè)冰箱貼，正是這種強(qiáng)力的渠道開發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發(fā)展過程中，正因?yàn)槠涠ㄎ徊粶?zhǔn)導(dǎo)致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預(yù)防上火”的新定位，開展狂轟濫炸式廣告攻勢(shì)。同時(shí)選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠(chéng)意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行促銷活動(dòng)，并且把這些消費(fèi)終端場(chǎng)所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場(chǎng)。并為這些商家設(shè)計(jì)制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費(fèi)贈(zèng)送，讓消費(fèi)者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實(shí)惠的同時(shí)，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業(yè)，我們經(jīng)分析得出結(jié)論。

1.餐飲增長(zhǎng)快、容量大

我國(guó)的餐飲行業(yè)每年都以兩位數(shù)以上的速度發(fā)展，飲料消費(fèi)也在逐年大幅度提升。同時(shí)王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發(fā)展。

2.容易推廣

餐飲行業(yè)是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時(shí)讓大家親身品嘗產(chǎn)品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產(chǎn)品的推廣。

3.示范效應(yīng)

消費(fèi)者很容易完成初次的嘗試性消費(fèi)，體驗(yàn)產(chǎn)品和品牌，形成放射性的傳播效應(yīng)。

4.性價(jià)比較高

廠家的資源投入集中，費(fèi)用相對(duì)比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)渠道對(duì)于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發(fā)費(fèi)用越來越高，大型商場(chǎng)、超市收取的陳列費(fèi)用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場(chǎng)超市短兵相接，各類促銷活動(dòng)已經(jīng)讓消費(fèi)者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價(jià)格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤(rùn)逐年下滑。傳統(tǒng)渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一營(yíng)銷渠道。飲料產(chǎn)品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會(huì)，歌舞廳，酒吧中進(jìn)行。除了常規(guī)的導(dǎo)購(gòu)、提供品嘗品之外，還進(jìn)行了聯(lián)合促銷，如與啤酒搞聯(lián)合促銷打出的“買1扎啤酒贈(zèng)送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網(wǎng)吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費(fèi)，提供品嘗品，提供冰桶，對(duì)網(wǎng)吧工作人員進(jìn)行收集拉環(huán)兌換小禮品活動(dòng)。這些銷售手段大大加強(qiáng)了自身的推廣。

二、王老吉營(yíng)銷渠道發(fā)展

1、完善的營(yíng)銷渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對(duì)可口可樂或者百事可樂這倆大巨頭企業(yè)時(shí)，王老吉成功的避開了飲料行業(yè)中的這倆大強(qiáng)勁的對(duì)手，這也就使他可以得到更多的發(fā)展。同時(shí)作為涼茶性飲料的王老吉相對(duì)于可口和百事來說，其有著巨大的市場(chǎng)空白。但是在王老吉不斷向外擴(kuò)張的同時(shí)，對(duì)于營(yíng)銷渠道的挑戰(zhàn)也會(huì)不斷增加。商品的流通是否還能繼續(xù)以一個(gè)高速的狀態(tài)運(yùn)行，都將決定王老吉的發(fā)展。所以這就要求王老吉必須要有一個(gè)完善的營(yíng)銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項(xiàng)制度，充分發(fā)揮辦事處的職能，加強(qiáng)辦事處的財(cái)務(wù)管理。加強(qiáng)辦事處的業(yè)務(wù)人員績(jī)效管理，優(yōu)化辦事處的營(yíng)銷渠道營(yíng)銷，從而建立完善營(yíng)銷渠道系統(tǒng)。

2、推陳出新

隨著時(shí)代的進(jìn)步，消費(fèi)者的選擇也越來越多，對(duì)其飲料的口感也越來越挑剔。因此面對(duì)現(xiàn)階段的消費(fèi)者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領(lǐng)域研發(fā)。探索符合新時(shí)代的飲料。這有這樣才能一直走在行業(yè)的前面，也才能走的更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經(jīng)營(yíng)管理者，2008.（8）

2、吳憲和.分銷渠道管理【M】.上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飆紅主線【J】.成功營(yíng)銷，2004.（12）

第三篇：營(yíng)銷渠道分析

娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道的管理現(xiàn)狀

3.1 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤(rùn)9億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的15％，全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國(guó)公司。在中國(guó)29個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。2006年，娃哈哈投產(chǎn)了15個(gè)新品，5個(gè)產(chǎn)品通過省、市、區(qū)級(jí)科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到40多億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)9億元，新產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率得到40%。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長(zhǎng)27.2%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)50.54億元，增長(zhǎng)50.36%。2009年9月30號(hào)，娃哈哈最終與達(dá)能達(dá)成以30億元人民幣的對(duì)價(jià)換取達(dá)能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間的10年“聯(lián)姻”。2010年福布斯中國(guó)富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產(chǎn)登頂首富。

3.2 娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式

如果現(xiàn)在，你同時(shí)派人去東北的長(zhǎng)白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險(xiǎn)難的青藏高原，你隨便走進(jìn)一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過三個(gè)。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個(gè)。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯(lián)銷體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，是集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后從1994年開始打造、歷經(jīng)十余年苦心經(jīng)營(yíng)的成果，它最顯著的特點(diǎn)是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通過實(shí)習(xí)保證金制度和保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會(huì)資源，降低了企業(yè)成本，營(yíng)造了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，加快了市場(chǎng)發(fā)展的速度[7]。

聯(lián)銷體模式把渠道上各個(gè)層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗(yàn)、資金、倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)，甚至配送體系等各項(xiàng)資源有機(jī)整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營(yíng)銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場(chǎng)上與人競(jìng)爭(zhēng)為3000家企業(yè)合力與人競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這一模式時(shí)至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營(yíng)思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯(lián)銷體走農(nóng)村保衛(wèi)誠(chéng)實(shí)的道路，是讀毛主席語(yǔ)錄讀出來的?！?/p>

娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級(jí)批發(fā)商—特約二級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售終端。每年特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ诿看翁嶝浨?，結(jié)清上一次的費(fèi)用。特約一級(jí)批發(fā)商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級(jí)批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級(jí)批發(fā)商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國(guó)的一級(jí)經(jīng)銷商有2000多家，特約二級(jí)批發(fā)商有20000多家。

娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三個(gè)階段:第一階段,1987 年～20 世紀(jì)90 年代中期。在該期間,中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的流通局面還未徹底改變,國(guó)有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團(tuán)與國(guó)有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級(jí)、三級(jí)批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品,娃哈哈集團(tuán)的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀(jì)90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革力度的加大,國(guó)有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起而迅速改變,個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商憑借其靈活多變的經(jīng)營(yíng)機(jī)制優(yōu)勢(shì)取代了原有的國(guó)營(yíng)批發(fā)商,中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一次大重組。娃哈哈集團(tuán)及時(shí)根據(jù)這一變化調(diào)整其既有的分銷模式,與各地市場(chǎng)中興起的大戶聯(lián)手,重新組建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。正是通過大大小小的經(jīng)銷商,娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。第三階段,20 世紀(jì)90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的分銷模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷、竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致公司對(duì)渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團(tuán)摒棄了原有的粗放式的營(yíng)銷路線,最終建立自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。

3.3 娃哈哈營(yíng)銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實(shí)行保證金制度

20世紀(jì)90年代，“三角債”已經(jīng)成為制約整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障礙，國(guó)務(wù)院還為此多次召開全國(guó)清理“三角債”工作會(huì)議。身為國(guó)家顧及不到的民營(yíng)企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷商資金鏈安全運(yùn)轉(zhuǎn),1994 年初,娃哈哈集團(tuán)的總經(jīng)理在經(jīng)銷商大會(huì)上宣布實(shí)行保證金制度,就是經(jīng)銷商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時(shí)候，許多經(jīng)銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報(bào)；三是生意長(zhǎng)久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時(shí)淘汰了一批差劣的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動(dòng)性更強(qiáng)。

3.3.2 基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過長(zhǎng)期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營(yíng)十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的默契。在宗慶后的營(yíng)銷寶典中有這么一個(gè)法則：信用是一切營(yíng)銷體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。

講誠(chéng)信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈的經(jīng)銷商賣不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會(huì)因?yàn)橥薰呢涃u不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)像一個(gè)充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國(guó)的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。因?yàn)檎沁@份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。

3.3.3 合理的價(jià)差：讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都有錢賺

在“聯(lián)銷體”模式提出的同時(shí)，宗慶后還提出了一個(gè)有非凡意義的口號(hào)：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價(jià)差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應(yīng)的利潤(rùn)。命門在此，娃哈哈的，每一個(gè)動(dòng)作都在全力維護(hù)這個(gè)價(jià)差體系。

所謂價(jià)差與價(jià)格，是兩個(gè)迥異的概念。價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個(gè)產(chǎn)品而言一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。明確銷售渠道的價(jià)差體系，明細(xì)經(jīng)銷商、而批商和零售終端的利潤(rùn)空余空間，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠誠(chéng)地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤(rùn)

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個(gè)思路，即“以新產(chǎn)品來確保渠道理論”，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年，營(yíng)養(yǎng)快線上市當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內(nèi)也實(shí)現(xiàn)了7億元的利潤(rùn)。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一個(gè)成功一個(gè)。

對(duì)經(jīng)銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場(chǎng)上還沒有同類產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，也很難被消費(fèi)者認(rèn)可。同時(shí)，每年推出新產(chǎn)品的時(shí)候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時(shí)候，新品能夠補(bǔ)充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險(xiǎn)也是很小的。只有保證長(zhǎng)期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。

3.3.5 增強(qiáng)渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體

聯(lián)銷體是指制造商與銷售商通過協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:

首先,繼續(xù)實(shí)施保證金及保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的營(yíng)銷政策。

其次,著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制。為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，大多制造商會(huì)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇三到四個(gè)經(jīng)銷商，希望通過競(jìng)爭(zhēng)來拓展市場(chǎng)；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷，公司派員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權(quán)的獨(dú)家經(jīng)銷商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷售任務(wù)、實(shí)施促銷活動(dòng)。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對(duì)所有經(jīng)銷商進(jìn)行區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時(shí)避免了因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。

第三,理順銷售渠道的價(jià)差體系。

第四,建立專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團(tuán)制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制，確保公司各項(xiàng)營(yíng)銷政策、策略及指令的執(zhí)行。營(yíng)銷聯(lián)合體模式并不是對(duì)所有企業(yè)都有效，要使?fàn)I銷聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個(gè)條件：(1)企業(yè)需要有較高的營(yíng)利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷對(duì)路、成長(zhǎng)速度很快；(3)企業(yè)實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產(chǎn)品越區(qū)銷售，也是對(duì)分銷區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動(dòng)機(jī)、目的和竄貨對(duì)市場(chǎng)的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場(chǎng)內(nèi)的竄貨、不同市場(chǎng)之間的竄貨、交叉市場(chǎng)之間的竄貨等三類。娃哈哈集團(tuán)為解決竄貨問題而采取的對(duì)策主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)在合同中明示獎(jiǎng)懲原則，制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度。面對(duì)竄貨行為有嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度，并將相關(guān)條款寫入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時(shí)制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價(jià)格級(jí)差體系。(3)產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷時(shí)，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵(lì)措施，為誠(chéng)信關(guān)系的維持提供持久動(dòng)力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)專門成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷商的竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實(shí)效的關(guān)鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長(zhǎng)

對(duì)于娃哈哈來說，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經(jīng)銷商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長(zhǎng)”。“這么多年來，宗慶后每年都要把全國(guó)各個(gè)區(qū)域跑個(gè)遍，幾乎熟悉每個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的?！蓖薰?jīng)銷商孫俐在接受《財(cái)經(jīng)觀察》采訪時(shí)說。

廠商之間的感情對(duì)防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、忠誠(chéng)度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會(huì)維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會(huì)輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長(zhǎng)起來的。

娃哈哈對(duì)經(jīng)銷商信守諾言，為此每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點(diǎn)就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進(jìn)廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國(guó)“聯(lián)銷體”會(huì)議，會(huì)上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強(qiáng)感情、鞏固合作關(guān)系。娃哈哈營(yíng)銷渠道的思考與建議

4.1 對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的思考

娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)

環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、促銷方式等每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率與渠道優(yōu)勢(shì)。任何一個(gè)營(yíng)銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯(lián)銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力

目前來看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對(duì)于其運(yùn)作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者越來越多的受到零售終端市場(chǎng)活動(dòng)影響。制造商及零售商都開始注重對(duì)渠道和消費(fèi)者研究的投入，越來越多的企業(yè)開始不斷建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向以消費(fèi)者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費(fèi)者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)需求，這樣才能“拉”住消費(fèi)者，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，所以控制銷售終端對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場(chǎng)。

但是，娃哈哈一貫堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心，把經(jīng)銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營(yíng)銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對(duì)缺乏對(duì)零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，甚至喪失部分市場(chǎng)份額。而對(duì)于消費(fèi)者來說，其是相對(duì)被動(dòng)的，當(dāng)然這也會(huì)影響消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺(tái)

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的不斷發(fā)展而帶動(dòng)物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺(tái)。在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財(cái)務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉(cāng)庫(kù)。但是娃哈哈并沒有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺(tái),其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運(yùn)”問題,給整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產(chǎn)品營(yíng)銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大

在一、二線城市經(jīng)過長(zhǎng)期的努力，占領(lǐng)主要市場(chǎng)份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業(yè)開始逐步建立渠道，慢慢滲透進(jìn)娃哈哈所開始擁有的“農(nóng)村”市場(chǎng)，同時(shí)，統(tǒng)一、康師傅等國(guó)內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個(gè)市場(chǎng)攻城略地，競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈。

面對(duì)著同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品渠道上的步步逼近,相對(duì)于可口可樂、百事可樂等國(guó)際品牌有著明顯品牌劣勢(shì)的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地,為迎接來自財(cái)力雄厚、品牌過硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計(jì)劃[10]。

4.2 對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規(guī)范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

4.2.2 促進(jìn)渠道的扁平化、深度化發(fā)展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會(huì)滲透到縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，因此要深

化對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)、管理和維護(hù)。

4.4.3進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系

可以考慮由總公司與全國(guó)性的第三方物流企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，避免各級(jí)經(jīng)銷商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。

4.2.4 加強(qiáng)品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)

這不僅是娃哈哈在今時(shí)今日必須要面對(duì)的問題，國(guó)內(nèi)的無論是國(guó)營(yíng)還是民營(yíng)企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因?yàn)闆]有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò),也沒有永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己得來的利益及長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象，建立獨(dú)特的品牌資產(chǎn)。讓中國(guó)的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因?yàn)槲覀冇兄袊?guó)人自己的可樂，真正的可樂。

結(jié)論

通過對(duì)娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道的分析，可以得出以下結(jié)論：(1)娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設(shè)計(jì)。(2)娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對(duì)娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時(shí)對(duì)我國(guó)飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營(yíng)銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化調(diào)整。(4)在我國(guó)現(xiàn)階段的國(guó)情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強(qiáng)對(duì)渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實(shí)際情況和地域的特點(diǎn)，將各種分銷渠道模式的理論與實(shí)際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運(yùn)行效率。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：可口可樂營(yíng)銷渠道分析

目錄

1.可口可樂公司現(xiàn)狀.............................................................................................................................................2 1.1可口可樂公司概況.....................................................................................................................................2 1.2可口可樂公司產(chǎn)品.....................................................................................................................................2 2.可口可樂公司渠道結(jié)構(gòu).....................................................................................................................................2 2.1長(zhǎng)度結(jié)構(gòu).......................................................................................................................................................2 2.2寬度結(jié)構(gòu).......................................................................................................................................................2 2.3廣度結(jié)構(gòu).....................................................................................................................................................2 3.可口可樂公司渠道管理方案...........................................................................................................................2 3.1間接渠道成員管理.....................................................................................................................................2

3.1.1可口可樂的渠道成員的選擇...........................................................................................................2 3.1.2可口可樂分銷渠道成員的培訓(xùn)......................................................................................................3 3.1.3分銷渠道成員的激勵(lì)........................................................................................................................3

3.2分銷渠道物流管理.....................................................................................................................................3 3.3分銷渠道預(yù)售制管理.................................................................................................................................3 4.可口可樂公司渠道建設(shè)中存在的問題..........................................................................................................4 4.1價(jià)格不易管理..............................................................................................................................................4 4.2跨區(qū)分工合作不明確.................................................................................................................................4 4.3工作效率低...................................................................................................................................................4 4.4銷售積極性低..............................................................................................................................................4 5.可口可樂公司渠道改進(jìn)和創(chuàng)新的建議..........................................................................................................4 5.1統(tǒng)一利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)..............................................................................................................................................4 5.2制定統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn).....................................................................................................................................4 5.3重視培訓(xùn)專業(yè)人才.....................................................................................................................................4 5.4提高利潤(rùn).......................................................................................................................................................5 可口可樂公司營(yíng)銷渠道決策與管理研究

1.可口可樂公司現(xiàn)狀

1.1可口可樂公司概況 可口可樂總部在美國(guó)，是全球最大的飲料公司，同時(shí)，在全球的飲料銷售市場(chǎng)上，它也是領(lǐng)袖和先鋒。其包括世界最著名的五大軟飲料品牌中的四個(gè)，分別是可口可樂、芬達(dá)、雪碧和健怡可口可樂。可口可樂已連續(xù)成為中國(guó)最著名商標(biāo)之一，據(jù)1999年，蓋洛普在中國(guó)的調(diào)查顯示，81%中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)可口可樂牌號(hào)，并連續(xù)9年被權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)選為“最受歡迎飲料”。

可口可樂目前是中國(guó)市場(chǎng)最暢銷的飲料，占了中國(guó)9%的軟飲料市場(chǎng)，以及33%的中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)?？煽诳蓸烽L(zhǎng)期擁有中國(guó)碳酸飲料最知名四大品牌中的三位?？煽诳蓸饭灸壳暗膰?guó)產(chǎn)化率高達(dá)98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷售?？煽诳蓸饭久磕赀€會(huì)在國(guó)內(nèi)采購(gòu)原材料價(jià)值超過60億人民幣，并且每年上繳給國(guó)家稅款達(dá)16億人民幣。1.2可口可樂公司產(chǎn)品

可口可樂公司主要的產(chǎn)品有：可樂（可口可樂，健怡可口可樂），引用純凈水（水森活），汽水（雪碧，芬達(dá)，醒目），果汁飲料（美汁源，酷兒），茶飲料（茶研工坊），其中各產(chǎn)品的配方和規(guī)格也各有異。

2.可口可樂公司渠道結(jié)構(gòu)

可口可樂公司是一個(gè)大型的快速消費(fèi)品公司，所以，其營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)也是一個(gè)復(fù)雜的結(jié)合體。概括的說，就是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級(jí)渠道并存的多渠道組合。2.1長(zhǎng)度結(jié)構(gòu)

利用其他組織機(jī)構(gòu)的分銷渠道和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，迅速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，對(duì)資金的使用有一定的安全性企業(yè)不必設(shè)置專門機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT人員，節(jié)省人力、物力和財(cái)力。所以可口可樂的分銷商由代理商，零售商和經(jīng)銷商。2.2寬度結(jié)構(gòu)

密集型分銷渠道，也稱為廣泛型分銷渠道。指制造商在同一渠道層級(jí)上選用盡可能多的渠道中間商來經(jīng)銷自己的產(chǎn)品的一種渠道類型。而可口可樂正是密集型分銷渠道。這種分銷渠道能增大產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，網(wǎng)點(diǎn)密度高?？煽诳蓸饭镜漠a(chǎn)品出現(xiàn)在百貨公司、連鎖超市、便利店、小商店等地方，總之，在任何地方人們只要想買飲料，就能買到可口可樂的產(chǎn)品，這種十分密集的渠道策略，增強(qiáng)了可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)力，為可口可樂公司提供了廣闊的市場(chǎng)覆蓋面。同時(shí)密集型分銷渠道存在缺點(diǎn)是容易導(dǎo)致市場(chǎng)混亂，渠道管理成本較高。2.3廣度結(jié)構(gòu)

渠道的廣度結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是渠道的一種多元化選擇?？煽诳蓸饭臼褂昧硕喾N渠道的組合，即采用了混合渠道模式來進(jìn)行銷售。

3.可口可樂公司渠道管理方案

3.1間接渠道成員管理

3.1.1可口可樂的渠道成員的選擇

1．制造商：制造商自己生產(chǎn)，尋找合作伙伴實(shí)行就地聯(lián)營(yíng)生產(chǎn)。2．批發(fā)商：大型的綜合批發(fā)市場(chǎng)，如浙江商城等批發(fā)市場(chǎng)；或在每個(gè)地方直接設(shè)立公司的經(jīng)銷商子公司。

3．零售商選擇：傳統(tǒng)食品零售渠道，如食品店、食品商場(chǎng)等；娛樂場(chǎng)所，如旅游景點(diǎn)，健身場(chǎng)所等；小攤位，如小櫥窗商店等。

4．代理商：制造代理商、銷售代理商、采購(gòu)代理商、傭金代理商、進(jìn)口和出口代理商、信托代理商

3.1.2可口可樂分銷渠道成員的培訓(xùn)

可口可樂公司的用人策略，最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“本土化”。其精髓就是：在市場(chǎng)當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝耍讳N售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。1．基礎(chǔ)培訓(xùn)。主要包括入職簡(jiǎn)單的培訓(xùn)、公司規(guī)章制度培訓(xùn)、公司企業(yè)文化培訓(xùn)、個(gè)人激勵(lì)培訓(xùn)等。通過這些培訓(xùn)，讓員工了解到可口可樂公司的發(fā)展歷史、企業(yè)精神和文化等。

2．技能培訓(xùn)，就是根據(jù)公司發(fā)展所確定的各種崗位工作的需要，對(duì)在崗人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。培訓(xùn)的目標(biāo)是著重提高在崗職工實(shí)際工作能力或勞動(dòng)技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。這樣能讓企業(yè)的職員具備一定基礎(chǔ)技能。對(duì)專業(yè)人員進(jìn)行管理技能培訓(xùn)，即對(duì)好的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行持續(xù)不斷的教育。鍛煉他們管理能力。讓企業(yè)更加的高效運(yùn)作。主要有知識(shí)擴(kuò)大型培訓(xùn)和知識(shí)更新型培訓(xùn)。

3.1.3分銷渠道成員的激勵(lì)

主要采取一般企業(yè)的激勵(lì)模式：為員工提供各類獎(jiǎng)勵(lì)，包括禮品卡、印有公司標(biāo)志的物品、運(yùn)動(dòng)會(huì)門票等；提供晉升的鼓勵(lì)；提高工資或者發(fā)放獎(jiǎng)金等。3.2分銷渠道物流管理

可口可樂在中國(guó)有三大合作伙伴：嘉里集團(tuán)，太古集團(tuán)和中糧集團(tuán)，擁有分布在全國(guó)不同區(qū)域的裝瓶廠共25家。加上即將投產(chǎn)的長(zhǎng)沙和長(zhǎng)春兩個(gè)裝瓶廠，以及今年剛剛簽下的湛江、蘭州和重慶三個(gè)裝瓶廠，可口可樂在中國(guó)的裝瓶廠總數(shù)將很快達(dá)到30個(gè)。從地圖上來看，其在中國(guó)的布局，算是基本完成了。

在可口可樂建立銷售運(yùn)作模式的前提條件下，銷售和物流分成了“銷售中心”及“銷售中心外”兩種運(yùn)作模式，占到總銷量40%以上的銷售中心城市，由裝瓶廠直接負(fù)責(zé)銷售。雖然可口可樂的物流全部交由第三方物流公司來做，但在這些城市，公司還是保留了少數(shù)的自備車輛，為需要個(gè)性化服務(wù)的客戶提供服務(wù)。比如對(duì)游樂中心、家樂福這樣的大賣場(chǎng)、或特別高檔的酒店的配送，都由銷售中心的裝瓶廠直接送運(yùn)，對(duì)庫(kù)存等方面也親自管理，這種針對(duì)大客戶終端的直銷方式，大大提高了可口可樂的市場(chǎng)反應(yīng)能力。3.3分銷渠道預(yù)售制管理

1.有序地開發(fā)客戶：由業(yè)務(wù)代表定期、按區(qū)域、按線路拜訪客戶（零售客戶和經(jīng)銷商客戶），先訂貨后送貨。

2.有序地建立銷售渠道：分區(qū)劃定線路，劃分銷售區(qū)域。

3.有序地管理業(yè)務(wù)代表：一個(gè)銷售區(qū)域一位區(qū)域經(jīng)理或主任，每一條銷售線路一位業(yè)務(wù)代表和一位駕駛員。4.有序地管理市常:（1）差異性管理：由于分銷售區(qū)域、銷售線路會(huì)碰到地段好壞、客戶分布不均勻，造成銷量與努力程度不一致、苦樂不均這個(gè)問題?？煽诳蓸凡捎孟旅鎺讉€(gè)辦法來解決: 一是線路范圍大小調(diào)節(jié)。市中心一類商業(yè)區(qū)銷量潛力大的，線路范圍就小一些；二三類商業(yè)區(qū)的線路范圍就大些。二是銷量指標(biāo)調(diào)節(jié)。每條銷售線路 的銷量指標(biāo)不搞一刀切，采用系數(shù)，銷售線路之間銷量指標(biāo)最高的與最低的相差一倍。三是按完成率考核，不按絕對(duì)數(shù)考核，銷量第一的并不是完成率第一的。四是獎(jiǎng)金考核按完成率計(jì)算，而且完成率最高只占獎(jiǎng)金的6O％，獎(jiǎng)金的其余40％是生動(dòng)化、客戶關(guān)系、建議等軟性指標(biāo)。

（2）區(qū)別對(duì)待跨區(qū)域銷售問題：對(duì)客戶總部在某個(gè)區(qū)域、某條銷售線路，分店在另一個(gè)銷售區(qū)域、另一個(gè)銷售線路上，由總部總店配送的情況，總部總店在誰的區(qū)域、誰的線路上銷量就歸誰。對(duì)偷襲其他區(qū)域、其他銷售線路客戶的情況，一是不發(fā)現(xiàn)不管，二是發(fā)現(xiàn)后歸還客戶，三是沒收銷量。對(duì)跨區(qū)殺價(jià)搶客戶的情況，一發(fā)現(xiàn)即停止送貨，扣當(dāng)事業(yè)務(wù)代表及其主管獎(jiǎng)金，或警告處分、調(diào)離線路。

4.可口可樂公司渠道建設(shè)中存在的問題

4.1價(jià)格不易管理

可口可樂產(chǎn)品的出廠價(jià)格各銷售區(qū)域并不一致，部分地區(qū)間差價(jià)明顯,容易出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，且不易管理。4.2跨區(qū)分工合作不明確

跨區(qū)域及系統(tǒng)間合作存在困難。中國(guó)客戶管理組與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，并且尚沒有建立起直接有效的溝通機(jī)制和流程。4.3工作效率低

渠道中間商的工作單一，沒有創(chuàng)新。使得銷售業(yè)績(jī)等沒有突破。4.4銷售積極性低

渠道銷售商積極性不高，因?yàn)槔麧?rùn)不高。就市場(chǎng)而言，可口可樂產(chǎn)品的價(jià)格標(biāo)桿作用使得多數(shù)客戶都將其作為吸引下游客戶的主要品種，普遍更傾向于讓利于其下游客戶，這就使得市場(chǎng)中自然而然的形成了任何一個(gè)中間商都無力維持可口可樂產(chǎn)品的高利潤(rùn)狀態(tài)的局面。事實(shí)上，每當(dāng)可口可樂需要采取措施提高客戶單位利潤(rùn)時(shí)，伴隨而來的必然是大量的區(qū)域或者渠道間沖貨問題的產(chǎn)生。同時(shí)，就可口可樂公司而言，維持合理的低的批發(fā)價(jià)格可以使得可口可樂產(chǎn)品獲得更大的市場(chǎng)占有率，獲得更多的總體銷量，因此，嚴(yán)格控制中間商的毛利是可口可樂公司始終都十分重視的工作。

5.可口可樂公司渠道改進(jìn)和創(chuàng)新的建議

5.1統(tǒng)一利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于部分跨區(qū)域的重要客戶，可口可樂公司應(yīng)該盡早協(xié)調(diào)并制訂跨系統(tǒng)間的統(tǒng)一的利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)。必須明確規(guī)定，什么客戶拿什么價(jià)，那么只能在那個(gè)區(qū)域賣，不能越區(qū)，否則給與一定的懲罰，如：取消其售貨資格，罰款等。這樣的方式可以很好的解決各地區(qū)供貨價(jià)格不統(tǒng)一的問題。5.2制定統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

強(qiáng)化中國(guó)客戶管理組與各裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠之間的分工和協(xié)作的關(guān)系。要解決跨區(qū)域及系統(tǒng)間合作與溝通的障礙問題，首先，可口可樂必須提前制訂對(duì)現(xiàn)代渠道客戶的統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠通過培訓(xùn)和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠，切實(shí)保證能夠以同一個(gè)聲音溝通，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)每一個(gè)客戶門店及區(qū)域。

5.3重視培訓(xùn)專業(yè)人才

可口可樂公司一貫重視對(duì)于人才的培訓(xùn)。他們?cè)谑澜绺鞯亟⒂杏?xùn)練中心、管理學(xué)院，對(duì)不同等級(jí)、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練。以中國(guó)為例，可口可樂公 司在天津就建立有一所培訓(xùn)中心，對(duì)整個(gè)可口可樂生產(chǎn)的過程、技術(shù)訓(xùn)練、個(gè)別專業(yè)的講題、講座，都在天津培訓(xùn)中心展開。另外，可口可樂公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個(gè)可口可樂管理學(xué)院，目標(biāo)是專業(yè)培訓(xùn)高層管理人員?？煽诳蓸废到y(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會(huì)派員工到美國(guó)總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。5.4提高利潤(rùn)

努力重視提高合作伙伴的利潤(rùn)，增強(qiáng)其銷售可口可樂系列產(chǎn)品的信心，同時(shí)，十分注意保持恰當(dāng)?shù)暮献骰锇榈膮^(qū)域規(guī)模，爭(zhēng)取能夠保持可口可樂產(chǎn)品的總利潤(rùn)能夠保持在一個(gè)比例較高的水平，提高可口可樂產(chǎn)品對(duì)于客戶的影響程度，維持客戶的積極性。保持合作伙伴與一般批發(fā)客戶的利益平衡是維護(hù)合作伙伴和批發(fā)商的銷售積極性的重要因素，也是最難以管理和控制的因素。這種平衡需要可口可樂既要保持價(jià)格平衡同時(shí)還要保持區(qū)域及渠道間的平衡，并且平衡是一個(gè)處于不斷變化的狀態(tài)，需要可口可樂持續(xù)的調(diào)整。然而，在現(xiàn)實(shí)中，部分運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)好并且管理到位的可口可樂裝瓶廠的實(shí)際控制能力表現(xiàn)得非常出色。強(qiáng)化對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的中間商渠道客戶的研究工作，一方面可以幫助可口可樂更好的了解中間商客戶的運(yùn)作特點(diǎn)和運(yùn)作方法，同時(shí)，還可以更加有效的提高可口可樂101項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作質(zhì)量；另一方面，可以幫助可口可樂更加專業(yè)的與客戶溝通，教育和影響客戶，使得客戶能夠更好的接受可口可樂文化。

第五篇：蘋果公司營(yíng)銷渠道分析

蘋果公司營(yíng)銷渠道分析

手機(jī)產(chǎn)品由于天生對(duì)運(yùn)營(yíng)商的依賴性，其市場(chǎng)基本分為運(yùn)營(yíng)商訂制渠道和非運(yùn)營(yíng)行訂制即開放渠道，其中通過運(yùn)營(yíng)商訂制渠道，在國(guó)外較主流，相反，在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，通過開放市場(chǎng)銷售產(chǎn)品是各大廠家的主導(dǎo)渠道，運(yùn)營(yíng)商訂制渠道只占銷量的小部分，據(jù)賽諾通訊數(shù)據(jù)顯示，2008年中國(guó)移動(dòng)訂制的GSM手機(jī)只占市場(chǎng)全部銷售GSM手機(jī)的17%，但隨著3G市場(chǎng)在中國(guó)的逐步成熟，相信這個(gè)比重會(huì)越來越大；蘋果公司手機(jī)產(chǎn)品在中國(guó)開放市場(chǎng)

（1）獨(dú)立分銷商（國(guó)代）全國(guó)共有兩家，分別為中國(guó)郵電器材總公司和深圳天音公司，兩個(gè)全國(guó)代理商（簡(jiǎn)稱國(guó)代）在各省省會(huì)城市、直轄市分別建有自己的分公司；是蘋果公司在中國(guó)大陸的指定渠道代理商，雙方代理的產(chǎn)品據(jù)有排他性，一款產(chǎn)品給到天音，就不能再給到器材了，反之亦然。目前這兩家公司分別各代理蘋果公司多款手機(jī)產(chǎn)品。通過他們的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，能夠覆蓋全國(guó)各地、市、縣、鄉(xiāng)的各級(jí)零售店。這兩家公司也是諾基亞、三星、LG、多普達(dá)等產(chǎn)品的全國(guó)代理商。在全國(guó)手機(jī)分銷實(shí)力居于前兩位，相互之間各有特點(diǎn)，不分伯仲。當(dāng)然，iPhone產(chǎn)品的上市就涉及到在這兩代理商之間選擇代理的問題。

（2）大規(guī)模零售商（DKR），也稱直供商或直供客戶，在中國(guó)主要有電器零售公司國(guó)美電器、蘇寧電器、迪信通電器及全國(guó)其他各省供80家左右當(dāng)?shù)刈畲蟮碾娖髁闶凵袒蚴謾C(jī)零售商，合計(jì)83家大規(guī)模零售商，這些零售商和蘋果公司簽有直供協(xié)議，根據(jù)協(xié)議不通過國(guó)代直接從蘋果公司進(jìn)貨，比普通零售商享有更大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)支持，但同時(shí)蘋果公司對(duì)其的要要求和管理強(qiáng)度都很高。該類客戶相互之間不具有排他性，基本涉及不到渠道選擇問題。

(3)普通零售店（KR）直接從上述兩個(gè)代理商處采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行終端銷售。全國(guó)目前公有3850個(gè)主要KR客戶，即M公司銷售代表能故天天拜訪的客戶。經(jīng)過多年發(fā)展，手機(jī)零售市場(chǎng)相對(duì)成熟，小型批發(fā)商（KW）批發(fā)業(yè)務(wù)很小，本文并入KR客戶類，不再單列；同時(shí)在全國(guó)市場(chǎng)有78家授權(quán)專賣店，放入KR客戶中，不再單獨(dú)列出。對(duì)不同產(chǎn)品上市，零售渠道及KR客戶層面在產(chǎn)品不同生命周期設(shè)計(jì)到渠道選擇問題。