第一篇：論文—淺談施工企業(yè)責任成本管理

淺談施工企業(yè)責任成本管理

淺談施工企業(yè)責任成本管理

王 飛（中鐵三局建安公司財務會計部助理會計師***）

【摘要】施工企業(yè)的市場競爭日益激烈，成本壓力持續(xù)增大的同時利潤率逐漸降低。在這樣的背景下，如何控制成本成為施工企業(yè)需要考慮的重要問題。全面推行責任成本管理正是企業(yè)進行低成本戰(zhàn)略的重要一步。本文旨在通過介紹責任成本管理的概念，然后就實施責任成本管理的必要性及現(xiàn)階段實施的現(xiàn)狀進行詳細闡述，最后提出加強責任成本管理的措施。

【關鍵詞】 施工企業(yè)責任成本管理

隨著全球經濟一體化以及市場經濟的快速發(fā)展，建筑市場的競爭日趨激烈，施工企業(yè)也越來越重視管理水平和綜合競爭能力的提高。施工企業(yè)之間競爭首先便是價格的競爭，而隱藏在價格之后的競爭則是成本管理水平的競爭。因此，加強成本管理是現(xiàn)代施工企業(yè)經營管理的一個重點和核心問題，施工企業(yè)要想在如此激勵的市場競爭中取得勝利，就必須采取有效的措施降低工程成本。責任成本管理是現(xiàn)代工程項目全過程成本管理和全面管理的理論基礎，建立完整的責任成本管理體系對于施工企業(yè)提高項目管理水平，提高企業(yè)綜合競爭力和經濟效益具有重要的意義。

一、責任成本管理的含義

項目成本作為施工企業(yè)的主要產品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料的轉移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式；簡言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發(fā)生進行控制和考核。

工程項目的成本管理是依據(jù)各項規(guī)定和格式把完成這個項目的軟硬要素通過反復優(yōu)化固定下來，進而計算出完成這個項目的最低的總成本,并以此做為總目標再進行目標的分解、責任的劃分和獎懲的約定，最終實現(xiàn)兩個確保：一是要確保項目整個活動過程的費用要控制在這個總成本范圍之內,并通過責任的鎖定實現(xiàn)責任利潤；二是確保總收入與總支出之差足額上交公司，公司再根據(jù)事先合同約定按一定的比例還返項目后項目按貢獻分配給各責任人。責任成本管理就是圍繞這樣一個工作思路的活動過程。

二、責任成本管理的核心

責任成本管理的核心是提高管理者的成本意識。項目責任成本管理的好壞關鍵在于管理者的觀念、意識。只有管理者具有強烈的成本意識才能自覺的承擔成本的責任，認真的控制成本，主動地探求提高成本管理效益的有效途徑和方法。因此，成本意識問題是施工企業(yè)現(xiàn)在推行責任成本最大的瓶頸。

三、施工企業(yè)實施責任成本管理的必要性

施工企業(yè)項目大都由單項工程構成,成本支出繁多,施工成本難以控制,如何降低工程建設過程中的耗費,使投入資金達到優(yōu)化配置,是當今所有企業(yè)所共同關注的問題。責任成本管理是將企業(yè)總體目標中的價值目標按照經營責任歸屬、傳遞、控制、考核、報告經濟信息,并對經營活動的業(yè)績與規(guī)定的目標進行比較

分析,形成全員參與,保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)一套科學化的管理方法。它強調按確定的經濟指標進行事前、事中控制、事后分析考核,做到經濟責任、經濟權力、經濟效益、經濟利益相結合,并把企業(yè)資產和生產資料的使用、經營、管理落實到每個職工,充分發(fā)揮其作用,這樣就能有力保證企業(yè)經濟效益有新的增長,企業(yè)資產能保值和增值。因此,在現(xiàn)代施工企業(yè)的管理中迫切需要建立責任成本管理。

現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭實際上是價格的競爭,而價格競爭的背后,實質上是成本的競爭。尤其是當今的建筑市場,建筑企業(yè)之間都在比拼成本，可以說誰的成本低,誰的價格就低,誰就能占有市場。因此,低成本戰(zhàn)略打造價格優(yōu)勢也是構建企業(yè)核心競爭力的重要手段。推行完全責任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段。效益來自收入和成本的差額是多少,增加收入和減少成本都是提高效益的有效手段,但收入是由市場確定的,而少支出則是企業(yè)自己可以控制的。責任成本管理是在當今市場經濟環(huán)境下的貫串整個項目施工全過程的動態(tài)的成本管理,是包括工、料、機、質量、安全、進度等在內的全面管理,具有綜合性;傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務部門算帳,算、干分離,職責不清;責任成本管理是責任層層分解落實,參加工程項目的全體人員參加算帳,參加管理,真正的生產第一線的管理和控制。責任成本管理可以促進全體職工和基層領導轉變思想觀念,克服那種只管進度不管效益的現(xiàn)象,提高全體職工的全面管理意識,調動全體職工的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費成本，為企業(yè)贏得“最大化效益”。

四、施工企業(yè)責任成本管理現(xiàn)狀

現(xiàn)代施工企業(yè)越來越意識到重視責任成本管理的重要性，大部分企業(yè)針對各自行業(yè)內的特征一一編制了符合各自特征的操作規(guī)程，因地制宜的創(chuàng)建了一套責任成本管理措施，盡管不斷的努力實施責任成本管理，然而和期望的效果仍有較大的差距，究其原因，大致有以下幾點：

(1)畏難情緒嚴重。鑒于工程企業(yè)行業(yè)的特征,員工流動性大,項目管理復雜,跨度大,項目經理部基本上都是臨時組建的,再加上其產品較為單一，同質性不好，以至于責任成本管理的推行困難重重。然而一味的以客觀原因為借口，不去重視現(xiàn)實存在的問題和缺陷，還沉醉于過往的預算包干、以包代管,或者是事后算賬，究其原因在于思想上畏首畏尾。沒有迎難而上的信心就不會有能力去解決問題。所以，充分重視責任成本管理的宣傳，有利于促進員工積極的配合責任成本的實施。

(2)績效考核不全面。預算部門應在明確規(guī)定各個工作流程中的預算指標的基礎上編制責任預算，對員工績效考核時要細致到各個環(huán)節(jié)。然而具體實施過程中，分部預算不清晰，大多數(shù)績效考核僅僅重視結果，忽略了過程，這樣即便到達綜合考核指標，實際上掩蓋了某些過程中沒有達到的目標。

(3)編制責任預算不細。對于責任成本管理來說，編制責任成本預算是非常關鍵的工作，它的核心任務是確定責任中心成本控制額，建立責任單元考核標準，所以，要細化此項工作，落實責任至每個員工。當前大多數(shù)工程企業(yè)相關人員，在做責任預算時運用都是粗放式的模式，忽略了某些重要的預算成本，以至于現(xiàn)場只有一個大體的責任中心，而不是每個現(xiàn)場人員都有精確的成本責任。

五、施工企業(yè)加強責任成本管理的有效措施

(一)完善責任體系，深化成本管理

將投標部門納入成本管理中心。好的工程造價決定著好的效益預期。消滅投標部門只管承攬不管效益的錯誤觀念。項目在承攬之前我單位應組織評估小組對項目進行綜合評估。切忌盲目承攬。過去投標部門為了完成指標不計效益盲目的承攬項目導致項目從預算就開始虧損，直到項目結束一虧到底。這樣慘痛的教訓不得不讓我們深思。因此，要想加強成本管理必須從源頭做起。

（二）建立項目經理培訓班

建立項目經理培訓班，按照各項目類別進行培訓，讓項目經理成為職業(yè)經理人。施工企業(yè)項目經理普遍都是從基礎干起的技術人員中提拔起來的，就技術方面一般都已比較過關，其缺乏的就是“項目管理能力”?，F(xiàn)代企業(yè)管理擁有精通管理的領導，這樣能將一個體系當中的各個要素充分的鏈接起來然后發(fā)揮其最大優(yōu)勢。而作為我單位的基層項目領導，在管理方面并沒有經過培訓，他們的管理能力完全由自身的天賦和自學能力來決定。想想就知道公司將動輒幾億的項目的重擔壓在一個自學成才的管理者身上有多么冒險。

（三）建立項目內部責任管理體制

明確責任中心的責任和劃分原則實行責任成本核算，要對每個責任層次所進行的經濟活動進行明確的責任范圍劃分，這個能夠使各個責任層次嚴格控制的活動范圍稱之為責任中心。責任中心作為責任成本核算的主體，其建立要科學，規(guī)范、無責任交叉，要本著“負責什么，就控制什么”的原則，以責任中心負責人為主要責任承擔者來建立。同時，要注意劃清責任、獨立核算的原則。建立責任中心實際上就是對項目責任成本的一種分解，不論哪一個層次的責任中心，都要做到能清晰界定責任范圍，便于核算、考核和獎懲兌現(xiàn)。

（四）設立專業(yè)的項目評估小組

現(xiàn)在很多企業(yè)已經公開對外招聘項目成本概算和項目成本評估專業(yè)人才了，這些人才將對工程項目的成本進行動態(tài)評估，出具評估報告，使項目成本更加透明化。有了透明化的成本才能想出相應的對策進行節(jié)約，才能進行有效的分配。組建這支評估小組的必須是獨立于其他相關部門的責任小組。

由項目評估小組對項目進行成本的動態(tài)評估?，F(xiàn)在我公司項目大多都是自項目上場有計劃部門甚至直接用投標部門提供一個項目預估總成本，然后一直用到項目結束，最后以“肉爛在鍋里”的方式調整一下預計總成本然后成本對沖銷項。這種老套的管理方法對項目的成本管理十分不利。首先是項目的預估成本跟項目的實際情況已完全脫離，更談不上成本控制了。進行項目成本的動態(tài)評估就是由項目成本評估小組定期（根據(jù)項目的投資額和工期來定）對項目的預測總成本進行跟蹤式評估，對項目的變更（成本調增調減，收入調增調減）進行科學化的分析，并重新調整各部門的責任成本。

（五）提高財會人員業(yè)務素質

推行責任成本核算管理、與財務人員業(yè)務素質高、決策能力強的財務隊伍是分不開的。因此，在項目管理中，財會人員在經營管理中是起著重要作用的。加強財會人員培訓，提高財會人員的素質以適應進一步、完善和加強責任成本核算管理的需要。

（六）嚴格執(zhí)行責任成本效益考核

責任成本的成果要給予考核和評價。結合施工項目責任預算分析所核定的工程量進行驗收，本著公平合理的原則，對責任預算執(zhí)行情況，人員收入，工程產品中的安全、質量給于綜合性評價，從中找出成功的經驗和存在的問題，并據(jù)此給每個責任成本中心兌現(xiàn)經濟效益，以有利于進一步加強管理，改進工作，提高項目經濟效益。通過對責任成果的考核與評價，可以為編制下期責任預算提供依據(jù)，從而使項目能編制出更加科學、更加合理的責任預算，推進項目責任成本預算在工程項目管理中的重要地位。

推行責任成本管理是企業(yè)管理中的重大變革，因為人們對新生事物的發(fā)展需要有一個長時間的認知和認同的過程，由于沒有太多的現(xiàn)成的經驗可尋，或者受陳舊思想和觀念的束縛，責任成本管理不可能一蹴而就。但只要各級領導堅持不懈的強調和推廣，相信責任成本管理的方式方法必將在施工生產過程中取得扎扎實實的效果。相信只要堅持以責任成本管理管理為中心，堅持成本預控，就一定能夠實現(xiàn)企業(yè)增效、職工增收的目標！

參考文獻

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第二篇：施工項目責任成本管理

施工項目責任成本管理

文/蔣曙光山西臨汾中鐵十二局一處

【摘要】工程項目是施工企業(yè)的效益之源，責任成本管理是把“責任”和“成本”有機地結合起來的一種科學的成本管理，是目前企業(yè)降低成本，提高經濟效益的有效手段。

工程項目是施工企業(yè)的效益源頭，項目管理的好壞關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。當前的基建行業(yè)已不再是拼設備比消耗的低水平競爭，在建筑市場管理進一步規(guī)范化、法制化的情況下，能否在競爭激烈的建筑市場中立于不敗之地，關鍵是取決于管理的好壞，取決于成本的高低。只有推行責任成本管理，使責任中心和職工個人的一切經濟活動都與其經濟利益密切掛鉤，才能轉變基層領導和職工的思想觀念，克服重產出數(shù)量不重投入成本、重產值不重效益的思想，促使職工從過去“要我算”到“我要算”的轉變，從而實現(xiàn)算中挖潛不斷增效，企業(yè)的經營機制從“廣種薄收”的粗放式經營向追求投入產出雙向效益的集約化經營轉變。責任成本管理的特點和原則 1.1 責任成本管理的特點

責任成本管理集預算管理、定額管理、財務管理、會計核算管理等方法于一體，具有較強的綜合管理職能，因而能有效地控制成本支出。責任成本管理涉及的部門多、人員廣，需要各業(yè)務部門的密切配合和全體職工的共同參與，責任成本管理是全員參加、全方位進行的管理，責任預算實行層層分解，責任成本進行層層歸集，經濟利益進行層層兌現(xiàn)。責任成本管理的責任、職權、利益分明，每一個職工、每一個業(yè)務部門，既是管理的參與者，也是管理的組織者。

1.2 責任成本管理的原則

(1)目標一致性原則。就是要求各責任層次在執(zhí)行責任預算或編制所屬責任中心的責任預算時，要使本層次的目標與企業(yè)的經營目標相一致。

(2)可控性原則。就是在編制責任預算和進行責任績效考核時，要以各責任中心對成本的控制能力為前提，只要責任中心能夠控制的，就要列入其控制范圍，對不可控的成本，要列入其它責任中心或上一層次的責任中心。

(3)合理性原則。在編制責任中心的責任預算時，應在遵循可控性原則的基礎上，公平合理地確定各責任中心的定額數(shù)量和責任單價，明確其所包括的內容，平衡各責任中心的經濟關系，做到實事求是、公平合理。

(4)責、權、利相結合的原則。就是要明確各責任中心應承擔的責任，明確其在責任范圍內的權利，還要根據(jù)各責任中心運作的情況兌現(xiàn)經濟利益，進行獎罰。責任成本預算的編制

責任預算是開展責任成本管理最基礎的工作，是預測成本的基礎和控制各責任中心成本支出的依據(jù)，也是各施工生產單位和各責任中心計量與統(tǒng)計、預測與規(guī)劃、調節(jié)與控制的目標成本。責任預算的合理公正與否決定著成本管理的成敗。

2.1 責任預算的編制依據(jù)

(1)實施性施工組織設計。包括施工方法、施工工序、場地布置、勞力組織、工期要求、進度安排、安全質量措施、機械設備及物資供應等。

(2)現(xiàn)場實測的實物工程量。根據(jù)設計施工圖紙和具體的施工方法、施工工序、施工條件確定的實際施工細目工作量，施工過程中實際工作量有出入時，應及時調整責任預算。

(3)工料機內部施工定額。按各單位制定的能夠反映本企業(yè)管理水平的工料機施工定額執(zhí)行。

(4)經上級批準的編制及定員。即必須按照上級批準的項目部編制和定員編制工費和間接費責任預算，不能以項目部實際人數(shù)編制。

(5)內部結算價格。企業(yè)制定的用于責任成本核算的內部工料機單價。(6)內部計費和費用開支標準。

(7)同業(yè)主簽訂的施工合同。編制責任預算必須要充分保證甲方的工期、質量和安全要求。

2.2 責任預算的編制范圍

(1)按成本項目劃分。包括直接費、其他直接費和間接費。直接費: 包括人工費、材料費、機械使用費和材料運雜費。

其他直接費: 包括冬季施工增加費、雨季施工增加費、夜間施工增加費、風沙地區(qū)施工增加費、高原地區(qū)施工增加費、原始森林地區(qū)施工增加費、行車干擾增加費、生產工具用具使用費、工程定位復測及場地清理費、檢驗實驗費。

間接費: 包括臨時設施費、現(xiàn)場管理費和施工隊伍轉移費。

(2)按成本的性質劃分。即在編制責任預算時按照實際施工隊伍的不同而分別采取不同的編制方法。目前一般包括外部勞務隊責任預算、內部施工隊責任預算和現(xiàn)場管理費責任預算。

(3)責任預算不包括的成本項目。項目部上交的上級管理費、養(yǎng)老保險金、待業(yè)保險費、住房公積金、各項稅金、按照工資總額提取的工資附加費等。由于項目部本身對其數(shù)量無法控制，屬項目部的不可控成本，一般不應包括在責任預算總額內。

2.3 責任預算的編制方法及審批程序

責任預算采取逐級編制上報、逐級審批下達的方法進行。項目開工前，項目部有關業(yè)部門應向計統(tǒng)部門提供實施性施工組織設計、工程細目進度控制圖、細目工程量、日工資、材料費、機械臺班費、材料運雜費單價、管理費計劃指標等資料。由計統(tǒng)部門匯總編制責任預算，經項目長簽字后報上級成本管理辦公室審批。在施工過程中，凡發(fā)生政策性變化、設計變更、設計與施工嚴重不符、自然災害等因素和因上級責任因素造成的成本增減，應逐級向上申請調整責任預算，上級應及時審批下達。3 責任中心的劃分及責任范圍

責任預算批復下達后，施工項目部要根據(jù)內部管理系統(tǒng)的各個責任層次和責任預算各項費用的性質，按照“可控性”原則，建立若干個責任中心，并明確其責任范圍，將上級批復下達的責任預算向各責任中心進行分解。

3.1 責任中心的劃分

建立責任中心，既可按行政編制將直接從事生產作業(yè)的工班、班組、機組等劃分為責任中心，也可按工序、分部、分項工程、單機、單車劃分為責任中心，一個業(yè)務部門可以是一個或幾個責任中心，幾個業(yè)務部門也可合并為一個責任中心，也可劃分有具體成本控制指標的責任中心，也可劃分只有考核標準要求而無具體成本控制指標的責任中心。一般情況下項目部可劃分有人工費責任中心、材料費責任中心、機械使用費責任中心、管理費責任中心、技術責任中心、安全質量責任中心等。具體操作時要結合現(xiàn)場的實際，按照“可控性”的標準采取靈活多樣的劃分方式。

3.2 責任中心責任范圍的確定

責任中心的責任范圍是與其相應的職權范圍而對應的。能夠控制什么，就對什么負責，各責任中心的責任范圍大致可按以下標準確定。

(1)人工費中心。對本項目部人工費的節(jié)超負控制責任。因改善上級的施工組織設計，提供降低成本措施而形成的節(jié)約，應作為其實現(xiàn)的責任利潤。

(2)材料費責任中心。對本項目材料費的節(jié)超負控制責任。因材料費中心控制自購價格、合理組織材料供應，努力降低庫存、推廣應用新材料、新工藝、修舊利廢，提出降低成本措施而形成的節(jié)約，應作為其實現(xiàn)的責任利潤。

(3)機械使用費責任中心。對本項目部機械使用費的節(jié)超負控制責任。因設備管理人員責任因素造成的各項節(jié)約應作為其實現(xiàn)的責任利潤。

(4)管理費責任中心。對本項目部管理費用節(jié)超負控制責任。

(5)技術安全、質量責任中心。對本項目部施工技術和安全質量負控制責任。責任預算的分解

劃分了責任中心、明確了責任范圍后，就可根據(jù)每個責任中心的責任范圍，按照“可控性”原則將上級批準的責任預算分解落實到各個責任中心，實行分級歸口管理，以此作為考核各個責任中心工作績效的標準和獎罰的依據(jù)。

4.1 分解的依據(jù)

項目責任預算的構成、各責任中心的責任范圍及工作標準和要求。4.2 分解的目的

使項目成本控制指標落實到每個責任中心，至每個職工頭上，增強各責任中心和每個職工控制成本的壓力和動力，從而實現(xiàn)全員、全方位、全過程對成本支出進行控制，達到控制支出、提高效益的目的。

4.3 分解的方法

由項目部成本管理部門根據(jù)各個責任中心的責任范圍和對成本的可控制程度，對每個責任中心重新編制責任預算，對上級批準下達的項目責任預算進行二次預算分割。正確合理地分解責任預算是開展責任成本管理的重要環(huán)節(jié)，將直接影響到考核兌現(xiàn)的準確性。這一環(huán)節(jié)做不好，開展責任成本管理就無落腳點，等于流于形式。責任成本承包責任制

責任成本承包責任制是開展責任成本管理的主要形式，其性質是責任預算承包，即項目部對上級批準下達的責任預算進行承包，項目部各個責任中心對項目部編制下達的中心責任預算進行承包，并以責任預算的執(zhí)行情況和責任利潤的實現(xiàn)情況確定承包單位和部門的職工收入水平，同時掛鉤考核產值、工期、安全、質量、設備管理、物能消耗指標及各項應上交款的完成情況。其具體方式就是簽訂責任成本承包合同，通過合同的形式來明確各自的職責、權限及經濟效益。

5.1 企業(yè)與項目部的合同

項目長的經濟責任、企業(yè)費用的收繳額度、項目部的職工工資總額和工資單價要在這一合同中加以明確，其目的是要明確企業(yè)與項目部的經濟關系。

5.2 項目部與各個責任中心的合同

各責任中心的工作職責和經濟責任、責任成本工資的分配方案等要在這一合同中明確，其目的是明確項目部與各責任中心之間的經濟關系。責任成本的核算

責任成本的核算是責任成本管理工作的一項重要內容，是考核責任中心責任預算完成情況、評價責任中心績效和給責任中心兌現(xiàn)經濟利益的依據(jù)。6.1 責任成本核算的方法

責任成本核算的對象為各責任中心，核算的范圍包括納入責任預算的一切成本費用支出。責任成本的核算，首先要將各責任中心當期發(fā)生的可控成本歸集起來，計算出每個責任中心的責任成本，然后將責任成本與責任預算進行比較，計算本期的責任盈虧，并進行相應的會計處理，最后根據(jù)上述計算結果，編制業(yè)績報告，進行經濟效益兌現(xiàn)。

6.2 責任成本核算的臺帳制度

為及時準確地做好責任成本核算工作，必須建立科學嚴格的臺帳制度。責任成本核算臺帳分成責任成本總帳、責任成本明細臺帳和責任成本輔助臺帳三類。責任成本總帳由項目部財務部門設置和登記，責任成本明細臺帳由各責任中心分別設置和登記。各類臺帳的登記必須以各責任中心認可的實際收支為依據(jù)。各責任中心發(fā)生成本支出時，首先要經各責任中心負責人簽字認可，然后再履行正常的審批手續(xù)，財務部門據(jù)此編制會計憑證，進行會計核算，并同時登記責任成本總帳。各類臺帳均要按月小計，按季按年累計。責任成本核算過程并不是簡單的數(shù)據(jù)積累，而是對施工過程各項支出的認真分析、歸集、分攤、計算，只有這樣才能保證核算的準確性和真實性。責任成本的考核與兌現(xiàn)

責任成本管理體現(xiàn)的是以人為本，通過建立責任體系激發(fā)員工的主動性，提高責任心，加強對施工過程的成本控制，減少失控環(huán)節(jié)，以達到少投入多產出的目的。要最大程度的激發(fā)員工的主動性，加強對成本支出各細節(jié)的考核控制，必須根據(jù)考核結果嚴格兌現(xiàn)獎罰。

7.1 完善考核制度，認真落實“責任”

為了保證責任成本管理的健康運行，從項目長到普通職工，都要無條件地納入制度管理?？己素熑纬杀窘Y果，一方面要依據(jù)各責任中心的臺帳記錄，另一方面要依據(jù)制度條款，誰的責任誰承擔，一清二楚，明明白白，哪個責任主體的費用節(jié)約了，就按規(guī)定提獎，哪個責任主體的費用超支了，就用工資彌補，用事實說話，公正合理，做到罰者無怨無悔，獎者心安理得。

7.2 完善分配方案，實行“按效取酬”

責任成本工資制就是以崗位定工資，以績能分配工資，建立按能、按責、按勞、按效的分配體系。其基本內容是，以項目部職工檔案工資中的技能、崗位等基本工資為基礎，核定項目部的責任工資單價，編制項目部職工工資預算，納入項目責任預算總額，在分配時打破檔案工資平均分配的方式，按照責任者執(zhí)行責任預算的情況進行分配。實現(xiàn)責任利潤時，要把責任利潤的大部分用于效益工資的發(fā)放，當出現(xiàn)責任虧損時，金額從責任者工資中扣回，檔案工資只作為編制工資責任預算和職工調出時的依據(jù)。其根本目的就是在項目部實行按效取酬的工資分配制度，以充分體現(xiàn)責任成本管理“按效取酬”原則，充分調動項目部職工開展責任成本管理的積極性。

責任成本管理是從西方國家引進的一種科學的、現(xiàn)代化的成本管理方法，已被西方國家的很多企業(yè)證明是一種行之有效的管理手段，在我國有一些企業(yè)應用比較成功。他們通過建立“模擬市場核算，實行成本否決”的責任成本管理運行機制，有效地控制了成本。但是作為建筑施工企業(yè)來說，成本項目不規(guī)則，成本支出不確定，如何搞好施工項目責任成本管理，還需要不斷摸索探討，在實踐中逐步完善其管理體制和運行機制。

利用現(xiàn)代化的信息技術，使用類似施工項目責任成本管理系統(tǒng)，項目部可進行成本管理水平的自檢。責任成本管理環(huán)節(jié)是否缺失，各部門業(yè)務數(shù)據(jù)是否缺項等真實情況，上場即可洞悉，提高了責任成本管理的透明度。

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第三篇：施工企業(yè)工程成本管理

施工企業(yè)工程成本管理

施工企業(yè)是國民經濟中的一個特殊行業(yè)，主要從事建筑工程、設備安裝工程和其他專門工程的生產，因建筑產品本身所固有的特殊性，施工企業(yè)的生產過程和經營管理都有著不同于其他行業(yè)的特點，成本管理工作貫穿于施工生產及經營管理活動的全過程和各個層面，對施工企業(yè)的生存發(fā)展起著至關重要的作用。而近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業(yè)經濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在實際工作中，許多施工企業(yè)卻并沒有認識到工程成本管理的重要性，有的企業(yè)雖然施行了工程項目評估和考評辦法，但工程成本卻始終沒有得以有效控制。究其原因是對工程成本管理缺乏足夠的認識，沒有可操作的實施辦法或制度辦法在執(zhí)行中流于形式。

一、工程成本管理中存在的問題

1、對工程成本管理認識上的誤區(qū)。工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些施工企業(yè)經理一提到成本管理就認為這是財務部門的事情，簡單的將成本管理的責任歸于會計人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費和機械使用、調遷等費用增加；如果技術人員提供的材料用量不準確，必然會導致材料供應的不及時或超儲積壓。而技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，也必然會使成本增大。由此可見，會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的成本控制依據(jù)。工程成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程項目作為施工企業(yè)生產的產品，由于其結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結束其歷史使命。因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標成本則十分關鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經理部內部又將這一目標成本按照工程成本的構成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。

3、缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制。堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

二、提高工程成本管理水平的對策

1、全過程施行工程成本管理

（1）在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；工程管理部門提出施工組織方案和設備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結構和人員規(guī)模；結合招標文件規(guī)定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調遣的人員和設備數(shù)量計算出機構調遣費用；財務部門根據(jù)項目經理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。然后根據(jù)招標文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。

（2）在施工準備階段的成本管理。工程中標后，項目經理部要根據(jù)企業(yè)本部下達的預算成本編制責任預算。一是根據(jù)圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件。二是在對當?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經過反復比較制定出材料、機械單價控制表，結合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。

編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸獥l件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

（3）在施工過程中的成本管理。施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術工人，合理調節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。材料費控制：材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進貨關，對用量較大的材料應采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，以免造成庫存積壓和損失；實行限額領發(fā)料制度，嚴格避免材料浪費。機械使用

費控制：切實加強設備的維護與保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉，對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄。非生產費用控制：要壓縮非生產人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產開支。項目財務部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，找出產生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質量損失；對盈虧比例出現(xiàn)異常的，要特別引起重視，及時準確查清原因；對于由于采用新技術、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應及時推廣；對于以犧牲工程質量、偷工減料降低費用的應及時糾正。

（4）在工程結算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經業(yè)主驗收后，進入工程結算階段，直到該工程項目的所有款項收回結束。在結算之前，項目技術、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認，確保取得足額結算收入。

在工程保修期內，項目經理部應根據(jù)實際工程質量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。

2、建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制

（1）分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權利不對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據(jù)經營的具體情況，適時調整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。

分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務。本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠實現(xiàn)目標。同時，應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。

（2）適時考核，獎罰到位。責權利明確之后，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束、總體工程竣工考核。企

業(yè)應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規(guī)定，制造費用的考核應以日歷期間劃分。

按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。

施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責權利相結合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對項目經理部的責權利關系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。

第四篇：工程項目部責任成本管理論文

現(xiàn)在的施工企業(yè)已被完全的推向了市場經濟,施工企業(yè)已由生產型向生產經營型轉變,企業(yè)的生產經營完全按市場經濟規(guī)律辦事,加上目前建筑行業(yè)招標投標市場很不規(guī)范,暗箱操作時有發(fā)生,標價一降再降,更有甚者,保本經營也相當困難,而施工企業(yè)還處在粗放型的管理模式,致使企業(yè)效益流失嚴重。因此,加強企業(yè)的管理已刻不容緩,尤其在加強成本管理上更是重中之重,要從管理要效益,加強成本管理,把施工企業(yè)從粗放型向集約型轉變,把企業(yè)的效益達到最大化。

成本分為可控成本與不可控成本,即是財務管理中說的變動成本和固定成本。不可控成本一般情況下,是不隨銷售增長而成正比增長。只有可控成本才會隨銷售的增長而成正比增長。所以,在對成本進行控制時,對可控成本的控制應下功夫,將可控成本進行分解,層層落實,落實到具體的責任人,也就是開展責任成本。

一、下面對責任成本作一下簡單介紹

1.責任成本的概念

責任成本是按照項目的經濟責任制要求,在項目組織系統(tǒng)內部的各個責任層次,進行分解項目全面的預算內容,形成了“責任預算”,稱為責任成本。責任成本劃清了項目成本的各種經濟責任,對責任預算的執(zhí)行情況進行計量、記錄、定期作出業(yè)績報告,對于項目管理是非常必要的,也是加強工程成本管理的一種科學方法。

2.目前工程項目的成本管理還是粗放型的,主要問題表現(xiàn)如下:

(1)成本管理不是在整個工程施工過程的管理和控制,因此,出現(xiàn)待項目完成后作出決算才得知項目的盈虧,一旦項目虧損也無法補救。

(2)目前很少編制施工預算作為目標成本對項目施工過程的成本進行核算,發(fā)現(xiàn)虧損及時采取措施糾正成本的偏差。

(3)項目生產第一線的生產消耗很少采取措施進行控制。

(4)項目施工方案很少編制相應的預算,并與合同價格(或與企業(yè)承包價格)比較,因此,出現(xiàn)按項目制定的施工方案組織施工,結果是施工成本大于合同價格(或企業(yè)承包的價格)。

(5)決策加快施工進度,不考慮是否加大施工成本。

克服上述問題,必須要面向市場,轉變思想觀念,樹立市場經濟觀念,加強一切經濟活動的核算和控制,從工程項目中取得更大的收益。

3.工程項目責任成本管理與控制與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾點:

(1)傳統(tǒng)的成本管理是計劃經濟下的成本管理模式,屬于靜態(tài)管理,工程完成后算帳。而責任成本管理與控制是市場經濟下形成的管理模式,是對工程項目整個施工過程,實施施工成本管理和控制,是屬于動態(tài)管理,也是現(xiàn)代化管理成本的模式。

(2)傳統(tǒng)的成本管理具有單一的屬性,而工程項目責任成本管理具有終合管理的屬性。

(3)傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務部門算帳,而責任成本管理和控制是工程項目全體人員參與算帳、參加管理。

(4)責任成本管理與控制,責任明確,充分體現(xiàn)了經濟責任體制在基層施工單位的落實,真正起到控制生產第一線的資源消耗量。終上所述,可以看出責任成本管理和控制的優(yōu)越性:第一,它可以促進職工和基層領導轉變思想觀念,克服那種只管干不管算,重完成產量不重視資源投入,重完成的產值不重視效益的現(xiàn)象,扭轉過去要我算轉變?yōu)槲乙?人人講算,上下講算,增產節(jié)約,不斷提高經濟效益;第二,提高工程項目全體人員質量意識,從而達到提高工程質量的目的,正確處理質量與成本的關系;第三,可以調動工程項目全體人員的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費成本。

二、如何開展責任成本

根據(jù)項目目前的經營模式,施工生產任務絕大多數(shù)都是由施工隊伍完成的,所以,對施工隊伍的成本控制應為成本管理的重中之重。

(一)工計價方面的控制

施工企業(yè)驗工計價是指對施工隊或分包方所完成的工程量予以收方驗收,并結合相關單價計算出完成產值的工作過程。對業(yè)主做的驗工報表是核算財務收入確定債權的依據(jù);對施工隊的驗工報表是核算成本支出確定債務的依據(jù);對內部班組完成工程量的驗工報表是成本分析、承包考核的依據(jù)。因此說驗工計價工作是施工企業(yè)財務管理的核心。驗工報表將實物量統(tǒng)一以貨幣計量,并以此作為會計核算、監(jiān)督、分析的依據(jù),它在施工企業(yè)會計原始憑證中占有舉足輕重的地位。

由于驗工計價具有不同的行業(yè)特征,同時這項工作在不同的企業(yè)具有多樣性,操作上不規(guī)范,隨意性大,基礎資料不全,事后監(jiān)督困難。現(xiàn)實中,施工單位對業(yè)主少計漏計、對施工隊多計重復計等情況屢有發(fā)生,甚至利用驗工計價弄虛作假,這些都對企業(yè)效益造成極大危害,更無法利用它來進行內部考核和分析,進而造成管理混亂,項目效益差、虧損原因不明。對此,建立完備的驗工計價操作規(guī)范迫在眉睫。以下是根據(jù)實際情況提出一些改進措施:

1.驗工計價每月25日由工地生產負責人召集技術、機械、質檢等部門相關人員組成驗收組,驗收組在工地生產負責人的帶領下對當月完成的所有工程量進行收方并按驗工計價人員記錄分項簽認。工程量收方一定要走出去,不能靠估計、推斷、閉門造車。明確誰組織、誰參加、誰記錄、定日期,責任明確,避免扯皮,防止大家都在管,實際沒人管,最后一個人說了算,人浮于事的現(xiàn)象發(fā)生。

2.特別在對下計價方面,項目部各部門人員要全員把關,嚴防個別人員弄虛作假、損公肥私。根據(jù)目前項目的實際情況,絕大部分工程量都由施工隊完成,現(xiàn)在的對下計價控制體系還不完善,這在很大程度上嚴重影響了項目的效益,至使項目始終走不出完成產值多而利潤相對少的怪圈。所以我認為加強對施工隊成本的控制是項目在開展責任成本管理的重中之重。應加強以下幾方面工作:

現(xiàn)在單位在新項目上已經實行二次分割制度,總的是好的,在具體工作上還應該把此項工作開展得更加深入,在上級來人考核的時候要廣泛聽取技術、計劃、物資、財務等部門的意見,根據(jù)各地的實際情況確定材料單價、明晰各單項工程的實際工程量,制定出整個工程的直接費與間接費的開支情況,在上級的監(jiān)督下與施工隊伍簽下施工合同,上級還要與該項目部簽管理費用開支責任狀,責任明確道人;同時還要制定獎罰措施,節(jié)約的要獎、超支的也要罰,使整個工程的成本開支始終處于可控狀態(tài)。

在具體的施工過程中,技術、計劃、物資、安質及財務部門要經常到施工現(xiàn)場了解實際情況,在月底對施工進度、施工隊完成工程量情況各部門要坐到一起開會,把將要給施工隊計價情況內部公開化,在工程量、單價等方面有不合理的地方都提出來,最后各有關部門都在計價單上簽字,這樣就避免了個別人說了算的現(xiàn)象,有利于施工隊成本的控制。

(二)對工程物資的管理與控制

工程費用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以項目要加強成本控制,首先要從物資采購上采取措施,以下是對物資管理方面的建議:

1.物資采購要實現(xiàn)真正意義上的陽光采購。物資采購涉及以下部門:計劃部門、使用部門、采購部門、驗收部門、保管部門和財務部門。各個部門要各負其責,嚴把進貨質量、價格及采購數(shù)量關,不論哪一環(huán)節(jié)出錯都要追究當事人的責任。

2.采購前要由使用部門提出采購申請,技術、計劃部門按工程實際情況提供真實、準確的采購計劃單,報送項目經理同意后遞交采購部門采購,同時財務部門準備采購資金。大量采購的物資單價要經各經管部門共同同意后方可簽采購合同,防止個別人說了算、弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生。

3.物資采購回來后,驗收部門要嚴格查驗所購貨物的質量和數(shù)量,檢驗合格后要與采購部門簽字。

總之,對責任成本的管理要從各方面進行,從組成成本各要素進行控制。責任成本管理的方法不是一成不變的,要因地制宜,適時控制,實行領導帶頭,全員參與。同時要有一定的獎罰措施,按照本單位制定的責任成本管理辦法,合理及時兌現(xiàn)工資,調動全員參加成本管理的積極性。真正把責任成本管理體制建立起來,實現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標。

第五篇：路橋施工管理論文 施工成本控制論文

路橋施工管理論文施工成本控制論文

路橋施工中成本的控制探討

【摘要】隨著市場經濟競爭的日益激烈，有效的成本控制成為了路橋企業(yè)得以生存和發(fā)展的重要保障。本文對路橋施工成本控制應遵循的原則，及加強其成本控制的措施進行了初步探討。

【關鍵詞】路橋施工；成本控制；責任成本管理

為了滿足我國經濟和社會發(fā)展的需要，高速公路、高架橋梁如雨后春筍般應運而生。路橋施工企業(yè)為了提高自身的核心競爭力，就必須在保證施工質量和進度的前提下遵循成本控制原則，制定和落實嚴格有效的成本控制措施，才能最大限度地合理降低成本，創(chuàng)造良好的經濟效益和社會效益。所以，探討路橋施工中成本的控制具有重要的現(xiàn)實意義。路橋施工成本控制應遵循的原則

1.1 節(jié)約原則

節(jié)約就是項目施工中人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約是要積極創(chuàng)造條件，著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案。從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。檢查每筆成本費用的合理性，避免返工損失、減少并杜絕工程延期違約罰款和安全事故損失的費用發(fā)生。

1.2 全面控制原則

成本控制涉及到項目組織的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關。因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性。真正樹立起全員控制的觀念。同時，成本控制貫穿項目施工過程的每個階段，每項經濟業(yè)務都要納入成本控制的軌道。

1.3 動態(tài)控制原則

成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則。所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。

加強路橋施工中成本控制的措施

2.1 樹立現(xiàn)代成本控制理念

首先，把成本控制貫穿于路橋施工的全過程。傳統(tǒng)的成本控制模式往往偏重于事后采取相應的措施加以控制。而現(xiàn)代的成本控制體系要注重事前的計劃測算，事中的控制調節(jié)及核算，事后的分析和考核；其次，完善成本控制的內容，不僅要重視工程成本的控制，還要對技術成本、質量成本、安全成本、方案設計成本及工期成本進行有效控制。

2.2 建立責任成本管理制

為了能夠實現(xiàn)成本控制目標，必須把管理人員的績效與成本指標相掛鉤，落實責任成本管理，做到責、權、利清晰分明。具體做法如

下：第一，施工工程負責人要對整個工程的成本控制負責，制定詳細的成本目標管理計劃，協(xié)調好各部門和各環(huán)節(jié)的關系；第二，企業(yè)的各職能部門要對施工質量和進度進行監(jiān)督檢查，要對因為檢查不到位造成的經濟損失負責；第三，工程技術部門要負責對施工人員培訓，及時解決施工中出現(xiàn)的技術問題，并且對因組織施工不當和技術原因造成的工程質量和安全問題而付出的額外成本費用負責。

2.3 強化施工階段的成本費用控制

2.3.1 人工費的控制

人工費占據(jù)全部工程費用的10%左右，所以控制人工費用對降低成本支出有重要意義。首先在用工數(shù)量上，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，控制工程成本；其次在用工工時上，充分利用有效的工作時間，避免工時浪費，做好人機配套工作，減少工作中的非生產時間；再次，不斷提高施工隊伍的綜合素質，注意加強對零散用工得管理，提高整體的勞動生產率。

2.3.2 材料費的控制

材料費一般占全部工程費的60%—70%，直接影響工程成本和經濟效益。材料費的控制主要包括以下三個方面：第一，加強材料采購成本的控制。對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料，保證采購的材料在價格和質量上更符合預期計劃，以及采購的過程足夠透明化、規(guī)范化。對于運輸成本的控制要充分考慮施工進度、運輸距離、運輸工具及運輸路線等因素，在保證不影響材料施

工供應的前提下，選擇最為經濟的運輸方式；第二，加強材料的倉儲成本控制。為了使材料的倉儲成本降到最低，必要提高倉庫利用率，合理規(guī)劃材料物資的存放。根據(jù)電力施工的實際情況，制定詳實的物資材料倉儲管理制度，建立物資保管明細賬，做到每日清賬、每月結賬及定期盤點庫存，保持賬面庫存與實物相一致。在材料領用出庫時，要遵循先進先發(fā)的原則，保證材料的時效性。對于需要露天存放的材料物資，要歸攏整齊便于看管，時刻注意氣候變化對需要維護的物資進行維護和保養(yǎng)，以免因為管理人員的疏忽大意而造成不必要的損失；第三，加強材料的使用管理。建立計劃用料制度，確定限額領料量，控制材料的使用量。對于在電力施工中出現(xiàn)的浪費、違規(guī)用料、偷盜材料等現(xiàn)象要進行監(jiān)督整改，必要時要做出嚴厲的處罰。

2.3.3 機械費的控制

盡量減少施工中所消耗的機械費用支出，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率。同時，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作。降低大修、經常性修理等各項費用的開支。避免不正當使用造成機械設備的閑置。加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械租賃價格。做好機上人員與輔助人員的協(xié)調與配合，提高施工機械作業(yè)率。

2.4 做好成本預測與計劃、成本分析工作

在施工之前必須做科學的分析論證,預測出完成工程項目所需要的總成本額,以此作為進行計劃成本控制與目標考核的依據(jù)。對各項

管理費的編制要遵循實事求、厲行節(jié)約的原則；在階段性施工完畢后做好成本分析，確定各項費用成本的總支出，對超額支出的部分，分析其造成的原因和提出避免再次發(fā)生的合理性建議；當工程竣工后，對工程的整個過程及結果進行全面、系統(tǒng)的分析和評價，尋求進一步降低成本的途徑和方法。

2.5 重視安全成本和質量成本控制

安全成本控制要著眼于預防事故的發(fā)生,制定應急預案,一旦發(fā)生事故,應當立即采取措施將損失降至最低程度。并且要規(guī)范施工操作，設置安全防護措施，減少事故的發(fā)生次數(shù)，就可以避免不必要的安全性成本支出。施工企業(yè)不能因為一味的追求低成本提高利潤而忽略了工程質量，這樣只會造成在驗收過程中因為質量不達標而發(fā)生窩工、返工的現(xiàn)象，不但要付出額外的成本，還會給施工企業(yè)帶來名譽上的損失。

結論：

總之，路橋施工中的成本控制直接影響到企業(yè)的經濟效益和長遠發(fā)展，必須引起是施工企業(yè)的高度重視，并且要對成本控制不斷地進行實踐探討，制定和實施有效的成本控制措施來降低成本費用支出，擴大企業(yè)的利潤空間，確保企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

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