第一篇：銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的匯報(bào)

經(jīng)營轉(zhuǎn)型工作匯報(bào)

經(jīng)營轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行現(xiàn)代化蛻變的必由之路。近年來，我行按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，積極應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)，突出發(fā)展，順勢求變，努力推進(jìn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型，致力追求更高質(zhì)量的業(yè)務(wù)增長方式和多樣化的盈利模式，取得了一定的進(jìn)步，但從整體上看，經(jīng)營轉(zhuǎn)型的力度小、步伐慢、層次淺，與快速變化的內(nèi)外部環(huán)境需要還有一定差距。通過這次會(huì)議，使我更加深刻地認(rèn)識(shí)到了經(jīng)營轉(zhuǎn)型的歷史背景、主要內(nèi)容、總體方向以及路徑選擇。下面，結(jié)合我行實(shí)際，談一談我行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的總體目標(biāo)、基本思路和主要構(gòu)想。

一、經(jīng)營轉(zhuǎn)型的目標(biāo)

經(jīng)營轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)非常龐大的系統(tǒng)工程，涉及到業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理模式、運(yùn)行機(jī)制、組織體系等經(jīng)營管理的方方面面，其主要內(nèi)容包括法人治理、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、業(yè)務(wù)流程等六個(gè)方面，其中優(yōu)化結(jié)構(gòu)是經(jīng)營轉(zhuǎn)型的核心。所以說，今后我們XXX市分行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的核心目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)方面的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。由單

一、傳統(tǒng)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向綜合、現(xiàn)代化的經(jīng)營結(jié)構(gòu)；由傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)提供者轉(zhuǎn)向提供保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、基金業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè) 1

務(wù)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)的綜合金融服務(wù)商；由以存款等被動(dòng)型負(fù)債為主的零售業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)向負(fù)債業(yè)務(wù)、個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)并重的零售業(yè)務(wù)模式；由以大客戶為主的客戶結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向以貢獻(xiàn)價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)大中小型客戶并重的客戶結(jié)構(gòu)；由利差收入為的收入結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向利差收入、非利差收入并重的收入結(jié)構(gòu)。

二、經(jīng)營轉(zhuǎn)型的總體思路和原則

經(jīng)營轉(zhuǎn)型的總體思路：按照科學(xué)發(fā)展觀要求，立足現(xiàn)代金融服務(wù)業(yè)的本質(zhì)，徹底摒棄單純追求速度、規(guī)模的外延式增長方式，向多元化價(jià)值增值型的內(nèi)涵式增長方式轉(zhuǎn)變；徹底摒棄高耗能、低效率的粗放型經(jīng)營模式，向以結(jié)構(gòu)調(diào)整、機(jī)制優(yōu)化為基礎(chǔ)的集約型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營績效和效率的全面提高，經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，資產(chǎn)組合和業(yè)務(wù)組合的精巧協(xié)調(diào)，人力資源的合理匹配。

經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中將始終堅(jiān)持以下幾項(xiàng)原則：總量增長和結(jié)構(gòu)優(yōu)化并舉的原則；傳統(tǒng)優(yōu)勢與改革創(chuàng)新并舉的原則；整體推進(jìn)與重點(diǎn)突破并舉的原則；理念引導(dǎo)和機(jī)制推動(dòng)并舉的原則；發(fā)展業(yè)務(wù)和加強(qiáng)管理并舉的原則。

三、經(jīng)營轉(zhuǎn)型的路徑選擇

（一）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。按照省行黨委的決策部署，根據(jù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型要求，結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際，積極探索存貸業(yè)務(wù)和增值服務(wù)并重的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和盈利增長模式，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的融資

中介向全能型的服務(wù)中介轉(zhuǎn)變，從社會(huì)資金提供型銀行向國民財(cái)富管理型銀行轉(zhuǎn)變。一是強(qiáng)力拓展零售業(yè)務(wù)。要充分發(fā)揮我行在人員、網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)絡(luò)和客戶資源在內(nèi)的各種優(yōu)勢，做好客戶的識(shí)別、篩選和細(xì)分工作，實(shí)施差異化金融服務(wù)。對(duì)個(gè)人高價(jià)值客戶實(shí)行一對(duì)一維護(hù)，為其提供貴賓服務(wù)、精品服務(wù)和增值服務(wù)，全面提高高價(jià)值客戶對(duì)我行的忠誠度和綜合貢獻(xiàn)率，努力推進(jìn)傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)向以理財(cái)業(yè)務(wù)為核心的財(cái)富管理型現(xiàn)代綜合理財(cái)服務(wù)轉(zhuǎn)型。二是強(qiáng)力拓展中間業(yè)務(wù)市場。要擴(kuò)充中間業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，重點(diǎn)發(fā)展信用卡、代理保險(xiǎn)、代理基金、投資銀行業(yè)務(wù)、第三方存管業(yè)務(wù)、企業(yè)年金業(yè)務(wù)等金融服務(wù)和產(chǎn)品，努力開拓中間業(yè)務(wù)增收渠道，不斷提高多元化收入水平。要圍繞價(jià)值客戶開展綜合營銷，充分挖掘已有客戶群體的盈利能力，把市場占有率轉(zhuǎn)化為效益。要建立效益導(dǎo)向的中間業(yè)務(wù)進(jìn)出機(jī)制，通過設(shè)置收費(fèi)門檻，主動(dòng)退出低效業(yè)務(wù)市場，優(yōu)化資源配置。三是提高對(duì)公業(yè)務(wù)綜合營銷水平。在強(qiáng)力營銷高端市場優(yōu)質(zhì)公司客戶、機(jī)構(gòu)客戶的同時(shí)，要根據(jù)客戶多元化的需求，加強(qiáng)前臺(tái)部門的橫向聯(lián)動(dòng)和協(xié)作，著力開發(fā)面向大客戶的產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)方案、貿(mào)易融資方案和價(jià)值管理等高端產(chǎn)品與服務(wù)，積極為客戶提供解決問題的增值服務(wù)，努力將自身的產(chǎn)品和服務(wù)融入到客戶的生產(chǎn)經(jīng)營中，逐步從單純的提供存、貸和結(jié)算業(yè)務(wù)，過渡到為其提供銀行服務(wù)的綜合業(yè)務(wù)經(jīng)營上，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和收入的多元化，逐步淡化業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利增長對(duì)資本的依賴。

（二）流程轉(zhuǎn)型。按照扁平化和業(yè)務(wù)線的方向，重構(gòu)以客戶為中心，以發(fā)展為主線，以風(fēng)險(xiǎn)控制為保障的組織體系，實(shí)現(xiàn)由部門銀行向“流程銀行”的徹底轉(zhuǎn)變，提高對(duì)客戶的服務(wù)效率，真正形成以客戶為中心的服務(wù)模式。一是重組組織機(jī)構(gòu)。按照“對(duì)公業(yè)務(wù)上收，零售業(yè)務(wù)下沉”的原則，突出專業(yè)性和集約化營銷要求，將重點(diǎn)法人客戶統(tǒng)一上收到市行進(jìn)行管理和營銷，做到高層切入、高層推動(dòng)，強(qiáng)化直接營銷的能力；要整合支行機(jī)構(gòu)設(shè)置，由支行負(fù)責(zé)中小企業(yè)拓展、管理和維護(hù)工作，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)承擔(dān)零售業(yè)務(wù)營銷，把市行打造成重點(diǎn)客戶的拓展平臺(tái)、支行構(gòu)建成中小企業(yè)運(yùn)作中心、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)成為零售業(yè)務(wù)營銷旗艦店，逐步建立起市行主營對(duì)公業(yè)務(wù)、支行拓展中小企業(yè)、網(wǎng)點(diǎn)營銷零售業(yè)務(wù)、層次分明、條線清晰、貼近市場的營銷體系。二是再造業(yè)務(wù)流程。按照客戶需求和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路來改造各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，建立能以最快速度響應(yīng)和滿足不斷變化需求的運(yùn)營機(jī)制及相關(guān)業(yè)務(wù)流程。同時(shí)注重對(duì)流程的持續(xù)改進(jìn)，積極開展對(duì)固化流程開展后評(píng)價(jià)，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，定期分析各項(xiàng)制度流程的科學(xué)性，保持對(duì)制度流程的持續(xù)改進(jìn)。三是推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。按照組織個(gè)人存款、營銷個(gè)人貸款、銷售零售產(chǎn)品、保障結(jié)算服務(wù)等職責(zé)劃分，本著功能分區(qū)、服務(wù)分層、業(yè)務(wù)分流的原則，加快建設(shè)一批功能完善、服務(wù)高效的財(cái)富管理中心、“金鑰匙”理財(cái)中心、特色網(wǎng)點(diǎn)和VIP窗口，充分發(fā)揮營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的主渠道作用，促進(jìn)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)從結(jié)算中心向營銷服務(wù)中心轉(zhuǎn)變。要設(shè)立市分行直管理財(cái)中心旗艦店，以旗艦店為先導(dǎo)，建立多層次理財(cái)中心，使理財(cái)中心成為維護(hù)高端客戶的品牌場所。四是 疏通電子渠道。加快電子化建設(shè)步伐，提高自助設(shè)備覆蓋面，引導(dǎo)低端客戶向自助銀行分流，對(duì)公客戶向網(wǎng)上、電話銀行分流，提高自助設(shè)備的業(yè)務(wù)分流率，減輕柜面辦理簡單業(yè)務(wù)的壓力，使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和專職個(gè)人客戶經(jīng)理專心致力于產(chǎn)品服務(wù)和營銷。

（三）管理轉(zhuǎn)型。一是強(qiáng)化資本約束。要倡導(dǎo)資本占用和資本回報(bào)理念，以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本收益率為監(jiān)測指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)整體信貸結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，逐步建立以經(jīng)濟(jì)資本為核心的風(fēng)險(xiǎn)和收益約束機(jī)制。二是優(yōu)化資源配置。充分發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的導(dǎo)向作用，在確保支行營業(yè)費(fèi)用的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用與有效收入、低成本資金、經(jīng)濟(jì)利潤掛鉤的激勵(lì)政策，以資源配置引導(dǎo)價(jià)值增長，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理由核算管理型向價(jià)值管理型的轉(zhuǎn)變。三是建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。圍繞經(jīng)營轉(zhuǎn)型，結(jié)合監(jiān)管部門的要求和巴塞爾新資本協(xié)議的原則，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)架，建立統(tǒng)一、優(yōu)化的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平、經(jīng)濟(jì)資本配置水平和績效考核水平，使全行風(fēng)險(xiǎn)管理工作重點(diǎn)從單一的信用風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變到覆蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)等各種風(fēng)險(xiǎn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理，從主觀的經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)變到量化的科學(xué)管理，進(jìn)而使經(jīng)營轉(zhuǎn)型建立在比較可靠的風(fēng)險(xiǎn)管理保障之上。

（四）文化轉(zhuǎn)型。堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向型的企業(yè)文化，緊緊圍繞著“3510”這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，著眼經(jīng)營轉(zhuǎn)型、組織再造、流程重組、風(fēng)險(xiǎn)管理模式轉(zhuǎn)變等多個(gè)層面，遵循著現(xiàn)代商業(yè)銀行文化的積累、傳播和變革規(guī)律，加快文化因子的吐故納新，篩選提煉形成并倡導(dǎo)一套新的價(jià)值觀念、企業(yè)精神以及行為準(zhǔn)則，打造新型團(tuán)隊(duì)文化、誠信文化、服務(wù)文化、風(fēng)險(xiǎn)文化、創(chuàng)新文化，構(gòu)建以新戰(zhàn)略為軸心的新型企業(yè)文化，用新的企業(yè)文化提升戰(zhàn)略思維，推進(jìn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的盡快落地。

第二篇：貫徹落實(shí)經(jīng)營轉(zhuǎn)型會(huì)議精神匯報(bào)

貫徹落實(shí)經(jīng)營轉(zhuǎn)型會(huì)議精神匯報(bào)

總行：

銀行組織全體員工召開工作會(huì)議，傳達(dá)省聯(lián)社經(jīng)營轉(zhuǎn)型會(huì)議精神，集中學(xué)習(xí)了《加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型，推進(jìn)跨越發(fā)展》、《支農(nóng)支小講話》等文件，對(duì)照經(jīng)典案例，結(jié)合銀行實(shí)際情況，認(rèn)真開展討論，深刻進(jìn)行思考，現(xiàn)將貫徹落實(shí)會(huì)議精神情況報(bào)告如下：

一、經(jīng)營轉(zhuǎn)型會(huì)議精神學(xué)習(xí)情況

《加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型，推進(jìn)跨越發(fā)展》的講話，開頭就明確地提出為何轉(zhuǎn)的問題，“回顧一下過去所熟知的現(xiàn)實(shí)，分析一下當(dāng)前不同于以往所熟知的現(xiàn)實(shí)?！痹诨仡欉^去八年經(jīng)營改革的輝煌成果后，以較大篇幅分析了新形勢下全省農(nóng)信社經(jīng)營模式面臨巨大挑戰(zhàn)，即是外部挑戰(zhàn)的五大壓力、內(nèi)部挑戰(zhàn)的五大壓力，在此基礎(chǔ)上提出了怎么轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略：必須在市場定位、經(jīng)營方向、管理機(jī)制、內(nèi)部控制、科技建設(shè)、法人治理等方面科學(xué)規(guī)劃、合理設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)推進(jìn)。

在會(huì)上，全體員工重點(diǎn)學(xué)習(xí)了關(guān)于怎么轉(zhuǎn)的六個(gè)方面：一是要深耕縣城突出特色，就是要牢牢堅(jiān)持“一立足三面向”市場定位，叫響“支農(nóng)服務(wù)的主力銀行”和“小微企業(yè)的伙伴銀行”兩大品牌，盡快把“三農(nóng)”和縣域業(yè)務(wù)打造成我們最具特色和最具競爭力的業(yè)務(wù)。二是大力推進(jìn)精細(xì)化管理，就是要大力推進(jìn)信貸管理、財(cái)務(wù)管理、案防管理和流程建設(shè)的精細(xì)化，不斷通過管理水平的提高降低成本，提高效率，強(qiáng)化內(nèi)控，打牢全面風(fēng)險(xiǎn)管理根基。三是大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，就是要發(fā)展低風(fēng)險(xiǎn)、低成本、高收益的中間業(yè)務(wù)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，改變盈利結(jié)構(gòu)，促進(jìn)增長轉(zhuǎn)型，最終實(shí)現(xiàn)收益多元化。

四是大力加強(qiáng)科技建設(shè)，就是要加快系統(tǒng)研發(fā)，加快電子銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展速度，用高科技支撐經(jīng)營轉(zhuǎn)型。五是努力提高隊(duì)伍素質(zhì)，就是要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求地錘煉出一支高素質(zhì)的營銷隊(duì)伍，為成功轉(zhuǎn)型提供源動(dòng)力。六是逐步完善法人治理，就是要完善公司治理，正確引導(dǎo)外部股東參與監(jiān)督管理。

二、經(jīng)營轉(zhuǎn)型會(huì)議精神貫徹落實(shí)情況

經(jīng)過學(xué)習(xí)，銀行全體員工一致認(rèn)為：我們完全有理由為過去八年取得的一切成就而自豪，但我們沒有絲毫理由因此而自滿，我們決不能也決不會(huì)躺在過去的功勞簿上。

但是，在當(dāng)前銀行業(yè)競爭壓力不斷增加的嚴(yán)峻形勢下，來自外部和內(nèi)部的挑戰(zhàn)已不容我們有絲毫的懈怠。利率市場化不斷地壓縮著銀行的利潤空間，存款保險(xiǎn)制度的實(shí)施在增加財(cái)務(wù)成本的同時(shí)，也增加了競爭的壓力，新資本協(xié)議的推行不斷抬高經(jīng)營成本、擠壓未分配利潤、增加管理壓力，金融脫媒態(tài)勢的日益加劇對(duì)商業(yè)銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營產(chǎn)生了較大的沖擊，市場競爭的壓力越來越大，農(nóng)信社面臨著空前巨大的競爭壓力。

我們將何去何從？ “一個(gè)人最大的競爭對(duì)手就是自己”。對(duì)危機(jī)的麻木、遲鈍和消極應(yīng)對(duì)，是我們當(dāng)前最大的競爭對(duì)手和亟待解決的問題。只有對(duì)自身存在的間題進(jìn)行深入的剖析，看到危機(jī)，提前采取應(yīng)對(duì)措施，才能迎接未來的挑戰(zhàn)。

通過對(duì)銀行目前的狀況進(jìn)行認(rèn)真的分析和研究，找出制約我行發(fā)展的問題及其根源所在，理順?biāo)悸?，制訂一些具體的措施和辦法：

1、轉(zhuǎn)型要從轉(zhuǎn)變思想觀念開始。對(duì)銀行業(yè)而言，情況是在不斷地變化，要使自己的思想適應(yīng)新的情況，就得學(xué)習(xí)。

轉(zhuǎn)型首先是人的轉(zhuǎn)型，包括人們思想觀念與能力的轉(zhuǎn)型。只有轉(zhuǎn)變了思想觀念，才能真正地從根本上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在以后的工作中，我們要不斷學(xué)習(xí)最新的業(yè)務(wù)及管理知識(shí)，認(rèn)真實(shí)踐現(xiàn)代化的金融產(chǎn)品與服務(wù)，不斷提高業(yè)務(wù)水平，努力增強(qiáng)營銷能力。

2、轉(zhuǎn)型要從扎實(shí)工作開始。

第三篇：整合經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)資源 促進(jìn)銀行服務(wù)轉(zhuǎn)型

整合經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)資源 促進(jìn)銀行服務(wù)轉(zhuǎn)型

內(nèi)容提要營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是商業(yè)銀行參與市場競爭的重要資源商業(yè)銀行在進(jìn)入全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間如何整合現(xiàn)有經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)資源大力發(fā)展以電子化手段為載體的自助服務(wù)實(shí)現(xiàn)銀行服務(wù)轉(zhuǎn)型提高經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的市場競爭力是銀行經(jīng)營管理層需認(rèn)真思考和研究的新課題

關(guān)鍵詞銀行內(nèi)部管理網(wǎng)點(diǎn)整合

一、經(jīng)營理念決定經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置

銀行經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)不僅是服務(wù)客戶的窗口而且是參與市場競爭的重要資源如何有效配置經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)資源提升網(wǎng)點(diǎn)的競爭力與銀行經(jīng)營管理層的經(jīng)營理念有著直接的關(guān)系

上個(gè)世紀(jì)八十年代末、九十年代初銀行經(jīng)營管理層的競爭意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、集約化經(jīng)營意識(shí)不強(qiáng)為搶占市場份額曾不計(jì)成本、不講效益盡可能多地在城市主要街道市口、居民小區(qū)、甚至大企業(yè)（公司）、高等院校內(nèi)部設(shè)立經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)或設(shè)立單一功能的聯(lián)（代）辦儲(chǔ)蓄所這種靠外延廣設(shè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營模式雖然一度對(duì)吸收存款做大負(fù)債業(yè)務(wù)起到過一定的積極作用但是成本高、效益差、風(fēng)險(xiǎn)隱患多等弊端也逐漸凸現(xiàn)隨著金融改革的深入金融監(jiān)管的加強(qiáng)經(jīng)營管理層眼界的開闊以及電子化發(fā)展的快速推進(jìn)各商業(yè)銀行的經(jīng)營理念發(fā)生了重大變化尤其是眾多股份制商業(yè)銀行的組建及經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置模式、經(jīng)營理念的出新對(duì)國有商業(yè)銀行的經(jīng)營理念帶來了巨大的沖擊過去那種廣設(shè)網(wǎng)點(diǎn)、依靠外延擴(kuò)張型經(jīng)營沖動(dòng)已回歸理性各行在加強(qiáng)成本管理、強(qiáng)化內(nèi)控建設(shè)、網(wǎng)點(diǎn)合理布局、加快自助服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面都有了比較清醒的認(rèn)識(shí)并形成了清晰的理念可歸納為以下幾點(diǎn)

1、一家銀行的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)布局在一個(gè)城市要形成網(wǎng)絡(luò)不僅要方便客戶而且要有一定的業(yè)務(wù)覆蓋面并能產(chǎn)生幅射帶動(dòng)效應(yīng)

2、經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的功能要齊全網(wǎng)點(diǎn)要成為能為客戶提供對(duì)公對(duì)私、本幣外幣、存款貸款、中間業(yè)務(wù)及以電子化為載

體的電話銀行、手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行等各類服務(wù)的金融“超市”或成為把某項(xiàng)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)的“特色銀行”

3、為滿足客戶需要經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)除必須有足夠的“窗口”為廣大散戶和VIP客戶提供優(yōu)質(zhì)柜面服務(wù)外還要有一批與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)、熟悉銀行產(chǎn)品、有營銷技巧的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理以此實(shí)現(xiàn)由粗放型經(jīng)營向集約化經(jīng)營由傳統(tǒng)的單一柜面“微笑服務(wù)”向多元化、人性化服務(wù)方式轉(zhuǎn)變

4、經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的形象是銀行的無形資產(chǎn)“酒香不怕巷子深”的時(shí)代已一去不復(fù)返了今天銀行的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)不僅要有寬暢明亮的營業(yè)大廳統(tǒng)一標(biāo)識(shí)的裝修和便民的服務(wù)設(shè)施而且要有星級(jí)酒店的服務(wù)水準(zhǔn)使客戶享有“賓至如歸”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和“養(yǎng)眼”的視覺享受

5、在行式、離行式自助服務(wù)銀行（區(qū)）是人工經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的補(bǔ)充電話銀行、手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行等新的金融自助工具是銀行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的重要組成部分無論在行式還是離行式自助服務(wù)銀行（區(qū)）都應(yīng)配有存、取款機(jī)、以及查詢等多種自助設(shè)備才能滿足客戶多種自我服務(wù)的需求同時(shí)以電子化為

載體的自助服務(wù)不僅操作要方便而且一定要安全、可靠讓客戶無后顧之憂

基于以上認(rèn)識(shí)各家商業(yè)銀行近年來在經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)布局調(diào)整、開發(fā)推出新型金融服務(wù)工具方面開始了新一輪資源整合和更加激烈的競爭

二、同業(yè)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置給我們的啟示

近期筆者對(duì)同城商業(yè)銀行經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置及有關(guān)情況作了初步了解截止2005年9月30日存款余額超過200億元商業(yè)銀行經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)及存款情況見表

通過上表對(duì)比可以看出工、農(nóng)、中、建四大國有商業(yè)銀行雖然人工網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量多但是網(wǎng)均存款很少均在5億元以下農(nóng)行網(wǎng)均存款僅為2.8億元而招行、民生、浦發(fā)、華夏等4家股份制商業(yè)銀行雖然網(wǎng)點(diǎn)不多但是網(wǎng)均存款均達(dá)15億元以上招行甚至超過了20億元達(dá)到24.7億元城市商行也相類似

數(shù)量偏多人員配備少網(wǎng)點(diǎn)功能單一制度制約機(jī)制薄弱網(wǎng)均存款較少與股份制商業(yè)銀行尤其是與招行等4家行相比有很大的差距除網(wǎng)均存款上的差距外

筆者還了解到股份制商業(yè)銀行的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量雖不多但都實(shí)行綜合性經(jīng)營其特點(diǎn)是網(wǎng)點(diǎn)功能齊全、人員配備充足一般經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)員工數(shù)都在20人以上崗位配置為正、副支行行長2-3人分工明確有的側(cè)重外部營銷有的側(cè)重內(nèi)部管理高、低柜柜面窗口8-10個(gè)不等配備綜合柜員10-12人左右另配備客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理8-10人左右專司公、私業(yè)務(wù)的營銷和新品推廣工作這種人力資源的合理配置使經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)既可經(jīng)營對(duì)公、對(duì)私、本外幣業(yè)務(wù)又可從事票據(jù)、貼現(xiàn)、貿(mào)易融資等授信業(yè)務(wù)還可以辦理諸如保險(xiǎn)、有價(jià)債券等中間業(yè)務(wù)這種全功能的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)通過各種業(yè)務(wù)的優(yōu)勢互補(bǔ)形成了團(tuán)隊(duì)合力的放大效應(yīng)對(duì)客戶具有強(qiáng)有力的吸引筆者同時(shí)了解到民生、浦發(fā)等股份制商業(yè)銀行的人工經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量雖不多但自助銀行（區(qū)）為數(shù)不少電話銀行、手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)開展得非?；钴S這種以現(xiàn)代化通訊技術(shù)和電子化平臺(tái)為載體的新型服務(wù)工具的使用和推廣與傳統(tǒng)的人工網(wǎng)點(diǎn)的柜面服務(wù)形成了優(yōu)勢互補(bǔ)相得益彰新型服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變吸引了廣大有潛質(zhì)的中青年客戶和貢獻(xiàn)率較高的VIP大客戶

三、整合經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)資源加速銀行新型服務(wù)方式轉(zhuǎn)變

為實(shí)現(xiàn)銀行服務(wù)轉(zhuǎn)型就經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置這一具體問題而言商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和辦精品網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展目標(biāo)要求加快經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)布局的重新整合和新型金融服務(wù)工具的開發(fā)、推廣工作

一是更新經(jīng)營理念各級(jí)經(jīng)營管理層一定要跳出傳統(tǒng)的柜面“文明用語”、“微笑服務(wù)”等被動(dòng)模式的經(jīng)營理念束縛充分認(rèn)識(shí)在同業(yè)愈演愈烈的競爭中要想求得速度、質(zhì)量、效益的三者和諧健康發(fā)展必須要更新經(jīng)營理念加快服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變一定要整合現(xiàn)有經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)資源實(shí)行綜合經(jīng)營；一定要從過去靠外延型的單一服務(wù)模式向大力發(fā)展無柜臺(tái)的自助服務(wù)模式轉(zhuǎn)變加速電話銀行、手機(jī)銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行建設(shè)大力推進(jìn)知識(shí)服務(wù)、技術(shù)服務(wù)、誠信服務(wù)、個(gè)性服務(wù)、親情服務(wù)、綜合服務(wù)、通過服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變贏得市場贏得競爭的主動(dòng)權(quán)

二是整合網(wǎng)點(diǎn)資源在充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)有

人工經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)重新規(guī)劃整合資源如把3-4個(gè)營業(yè)面積小、形象不佳、人員較少、功能單

一、無發(fā)展?jié)摿Φ男≈型ㄟ^重新整合組建成具有形象好、綜合性功能的大支行提高單一經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的市場競爭力通過資源整合一是節(jié)省資源、降低成本；二是完善經(jīng)營功能形成優(yōu)勢互補(bǔ)提高網(wǎng)點(diǎn)單產(chǎn)貢獻(xiàn)率；三是改變網(wǎng)點(diǎn)形象更好吸引客戶提升無形資產(chǎn)；四是集中管理有利于內(nèi)控建設(shè)降低風(fēng)險(xiǎn)

三是加速新品開發(fā)銀行服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變是商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一項(xiàng)重要內(nèi)容在服務(wù)轉(zhuǎn)型過程中在對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)資源重組的同時(shí)要以自助服務(wù)銀行（區(qū)）來替補(bǔ)人工經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)整合后的空缺要加強(qiáng)以電子化為載體的自助金融產(chǎn)品的開發(fā)和推廣速度并加大安全使用金融新產(chǎn)品的宣傳和管理以新型服務(wù)工具的推出、新型服務(wù)模式的推廣占領(lǐng)市場贏得客戶不斷提升銀行的經(jīng)營水平和經(jīng)營效益

第四篇：銀行一季度經(jīng)營情況分析匯報(bào)

銀行一季度經(jīng)營情況分析匯報(bào)

銀行一季度經(jīng)營情況分析匯報(bào)

銀行2006年一季度經(jīng)營情況分析

xx支行按照xx的部署與要求，認(rèn)真貫徹xx行長在年初工作報(bào)告中提出的“堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)，確保實(shí)現(xiàn)新發(fā)展”的工作指導(dǎo)思想，迎難而上，奮力開拓，2006年一季度，各項(xiàng)業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長，各項(xiàng)存款總額x萬元，各項(xiàng)貸款總額x萬元，存貸比為x％，經(jīng)營利潤x萬元，經(jīng)營狀況良好，為完成全年任務(wù)打下了較好基礎(chǔ)。

根據(jù)xx的通知，現(xiàn)將xx支行一季度經(jīng)營狀況匯報(bào)如下：

一、各項(xiàng)指標(biāo)完成情況

按xx年初下達(dá)的各項(xiàng)工作計(jì)劃，xx支行制定了xx的工資績效考核制度，各部門狠抓落實(shí)，積極開拓，共同努力，完成如下：

1、存款目標(biāo)：一季度末。xx支行各項(xiàng)存款總額x萬元，較年初增加x萬元，完成本年任務(wù)x萬元x，未完成本計(jì)劃。其中對(duì)公存款x萬元，較年初x萬元，全年計(jì)劃增長x萬元，未完成季度計(jì)劃。儲(chǔ)蓄存款x萬元，較年初年初增加x萬元，完成全年計(jì)劃增長x萬元x。

2、新增貸款目標(biāo)：x行各項(xiàng)貸款總額x萬元，較年初凈增加x萬元，其中存量貸款下降x萬元，新增貸款x萬。

3、不良清收：一季度實(shí)清收不良貸款x萬元，完成全年計(jì)劃x萬元x，完成季度計(jì)劃x萬元x。不良資產(chǎn)率為x，較年初下降x，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)；

4、抵貸資產(chǎn)管理，一季度xx支行加強(qiáng)了抵貸資產(chǎn)的處置力度，全年計(jì)劃處置x萬元，季度計(jì)劃處置x萬元，年初即向總部申請(qǐng)?zhí)幹玫仲J資產(chǎn)x筆金額x萬元。共清收x萬元，完成全年計(jì)劃x

萬元x，未完成計(jì)劃指標(biāo)。

5、收息目標(biāo)：一季度實(shí)收利息x萬元，每季收息按年末存量貸款計(jì)算計(jì)劃為x萬元，完成x。其中存量貸款收息x萬元，季度計(jì)劃x萬元，全年計(jì)劃x萬元；不良貸款收息x萬元，完成季度計(jì)劃x萬元x，完成全年計(jì)劃x萬元x；新增貸款收息x萬元，完成全年計(jì)劃x萬元x。

6、利潤目標(biāo)：一季度我行共實(shí)現(xiàn)收入x萬元，總計(jì)支出x萬元，本計(jì)劃實(shí)現(xiàn)利潤x萬元，一季度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)x萬元，實(shí)際完成x萬元。其中一季度計(jì)提定期存款應(yīng)付未付利息x萬元；應(yīng)計(jì)提拆借總部資金利息x萬元未收，應(yīng)付總部臨時(shí)借款利息x萬元未付，實(shí)完成利潤x萬元。

二、經(jīng)營狀況分析

通過以上數(shù)據(jù)分析，xx支行各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展基本達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)，呈現(xiàn)出以下幾個(gè)特點(diǎn)：

一是存款總額有所增長，其中儲(chǔ)蓄

存款增幅超過對(duì)公存款增幅，且以儲(chǔ)蓄存款為主。從我支行各項(xiàng)存款所占的比重來看，發(fā)展極不均衡。對(duì)公存款中活期存款占存款總額的x，較年初x萬元，與去年同比x萬元；定期存款占存款總額的x，較年初增加x萬元，比重持平，與去年同比x萬元，定期存款占對(duì)公存款的x，較年初比重增加x?；钇趦?chǔ)蓄占存款總額的x，較年初增加x萬元，比重下降x，與去年同比x萬元；定期儲(chǔ)蓄占存款總額的x，較年初增加x萬元，比重增加x，與去年同比多增x萬元；定期儲(chǔ)蓄存款占儲(chǔ)蓄存款總額的x，比重較年初增加x。

從以上數(shù)據(jù)我們分析，對(duì)公存款增勢不好，受存款大戶影響，下降幅度較大。對(duì)公存款下降主要是我單位存款大戶xx運(yùn)用造成存款下降，雖然年初以來，我們加大了對(duì)企業(yè)存款的營銷力度，走訪了鏡內(nèi)的大小企業(yè)，宣傳xx行支持企業(yè)的態(tài)度，在取得企業(yè)的信任的同時(shí)也擴(kuò)大了xx行的知名度。同時(shí)受本地區(qū)經(jīng)

濟(jì)資源和客戶資源的限制，雖然我們做了一些工作，但收效甚微。一季度xx支行新增存款帳戶xx戶，其中基本帳戶xx戶，一般帳戶x戶，但新增存款余額不大，不足以彌補(bǔ)大額存款的下降。

從以上數(shù)據(jù)我們分析，儲(chǔ)蓄存款始終保持良好增勢，一是目前xx是主因，二是xx支行加強(qiáng)對(duì)儲(chǔ)蓄存款的xx也促進(jìn)了增長。從年初伊始，xx支行就制定了本年工作計(jì)劃，把存款放在首位，并制定了相應(yīng)的規(guī)則，xx崗位員工思想負(fù)擔(dān)減少，工作態(tài)度轉(zhuǎn)變，工作積極性增高，并通過加強(qiáng)和提高優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)，積極穩(wěn)定老客戶，發(fā)展新儲(chǔ)源。xx崗位員工也通過各自的社會(huì)關(guān)系，努力挖掘儲(chǔ)源。

從以上同比數(shù)據(jù)我們分析，xx存款同比增勢絕對(duì)值基本持平，一方面反映出我單位xx存款總體增勢的穩(wěn)定；另一方面也反映出我們?cè)趚x上缺少優(yōu)質(zhì)客戶。

與本行其他支行相比我們xx存款

增幅較小，排位靠后，一方面受地域和客戶群體行為的限制，我們?cè)诒镜貐^(qū)xx為中心進(jìn)行了一次各金融機(jī)構(gòu)xx存款市場份額的調(diào)查，全城共有xx個(gè)儲(chǔ)蓄營業(yè)機(jī)構(gòu)，儲(chǔ)蓄存款總額x億，平均每個(gè)儲(chǔ)蓄機(jī)構(gòu)分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)余額為x萬元，我們?nèi)齻€(gè)儲(chǔ)蓄營業(yè)機(jī)構(gòu)按平均值計(jì)算為x萬元，低于標(biāo)準(zhǔn)余額。共有人口全口徑約x萬人，按人均分?jǐn)傉加袠?biāo)準(zhǔn)余額為x萬元，xx支行現(xiàn)共有開戶x萬戶，按平均值計(jì)算人均占有x萬元，低于標(biāo)準(zhǔn)余額。

二是貸款適度投放，加強(qiáng)信貸管理。一季度末，xx行各項(xiàng)貸款總12全文查看

第五篇：銀行轉(zhuǎn)型心得體會(huì)

轉(zhuǎn)型，樹立三種意識(shí)

在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、全體經(jīng)濟(jì)一體化的今天，銀行業(yè)之間的競爭更趨激烈，客戶對(duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)、辦理效率、產(chǎn)品開發(fā)都提出了更高的要求。全面提升營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)質(zhì)文明的服務(wù)水平，提高綜合競爭力，是農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展的必由之路。轉(zhuǎn)型也是大勢所趨，我認(rèn)為轉(zhuǎn)型的成功與否，必須從樹立“三種意識(shí)”開始。

一、樹立憂患意識(shí)。

改革，既是農(nóng)村商業(yè)銀行自身發(fā)展的需要，同時(shí)也是為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的潮流，不改革就要落后、甚至要被淘汰；逆水行舟不進(jìn)則退。因此，每個(gè)員工，都要樹立一種憂患意識(shí)，要認(rèn)識(shí)到農(nóng)村商業(yè)銀行和個(gè)人當(dāng)前面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，主動(dòng)積極投身到農(nóng)村商業(yè)銀行改革中去，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，全面提升自身能力和水平。

二、樹立大局意識(shí)。

農(nóng)村商業(yè)銀行是一個(gè)整體，作為一名職工，要把個(gè)人的發(fā)展和命運(yùn)與農(nóng)村商業(yè)銀行緊密結(jié)合，要明白農(nóng)村商業(yè)銀行這個(gè)整體如果發(fā)展不好，個(gè)人更無從談其發(fā)展，每個(gè)人應(yīng)有“單位興，則個(gè)人興；單位衰，則個(gè)人敗”的意識(shí)。因此，我們要時(shí)刻心系農(nóng)村商業(yè)銀行的建設(shè)和發(fā)展，想農(nóng)村商業(yè)銀行所想，急農(nóng)村商業(yè)銀行所急。

三、樹立服務(wù)意識(shí) 轉(zhuǎn)型是為了更好的為客戶提供服務(wù)，增加產(chǎn)品銷售，通過專業(yè)的、貼心的服務(wù)，去贏得客戶，留住客戶，營造從上到下重視文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的氛圍，全面推廣使用個(gè)人客戶服務(wù)信息計(jì)算機(jī)維護(hù)與管理，進(jìn)一步提升客戶服務(wù)滿意度。作為員工個(gè)人，一是要儀容儀表動(dòng)作語言規(guī)范，二是要熟悉各種業(yè)務(wù)，三是規(guī)范辦理流程，用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)營銷模式，實(shí)現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和客戶體驗(yàn)的一致性，從而提高網(wǎng)點(diǎn)功能的全面轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。

農(nóng)村商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型，讓我們每個(gè)職工，從樹立憂患意識(shí)、大局意識(shí)、服務(wù)意識(shí)做起，我們深信，只要全體職工團(tuán)結(jié)一心、眾志成城，農(nóng)村商業(yè)銀行必將發(fā)展成為銀行業(yè)的一顆璀璨星星。