第一篇：農業(yè)銀行經營轉型初探

農業(yè)銀行經營轉型初探

【摘要】農業(yè)銀行股份制改革已經完成,在經營業(yè)績、服務水平、競爭力等方面與國內外先進銀行的差距不斷縮小,但在新的市場環(huán)境下,也面臨著許多新的課題,客觀上要求農業(yè)銀行加速實現(xiàn)經營轉型,才能在激烈的市場競爭中取得一席之地。

【關鍵詞】經營 轉型 銀行

【中圖分類號】TU247.1 【文獻標識碼】A 【文章編號】1009-9646(2009)02(a)-0171-01 農業(yè)銀行經營轉型的主要動因

1.1 傳統(tǒng)利差業(yè)務面臨挑戰(zhàn)

我國正進入一個融資結構快速調整和直接融資快速擴張的時期,隨著資本市場的發(fā)展,企業(yè)可以通過上市、發(fā)行債券等方式直接融資,在一定程度上導致了“脫媒”現(xiàn)象。資產方面:股票、短期融資券等作為銀行貸款的替代品,能幫助一部分優(yōu)質客戶降低融資成本,同時也分流了一部分銀行優(yōu)質貸款;負債方面:股票、基金、理財產品等層出不窮,多樣化的產品分流了銀行部分儲蓄存款,部分機構將會出現(xiàn)流動性短缺。

1.2 宏觀經濟調控帶來的壓力

銀行業(yè)的經營業(yè)績和效益波動與宏觀經濟周期有較大關聯(lián),經濟擴張時一般貸款投放較多。而過去5年經濟擴張時期發(fā)放的貸款尚沒有經過整個周期的檢驗。從以往情況看,在經濟上行周期中,一部分企業(yè)的財務和經營管理問題被充裕的信貸資金所掩蓋,一旦經濟回落將會浮現(xiàn)出來,造成銀行資產質量的惡化。

1.3 市場化考驗定價能力

2004年10月和2005年7月,對調控宏觀經濟最為重要的兩個市場化杠桿――利率和匯率進行了市場化改革,目前我們還面臨著利率和匯率波動帶來的風險。一方面,進行風險管理和對沖的工具及外匯市場提供的創(chuàng)新渠道非常有限;另一方面,存款短期化、貸款長期化,“借短用長”形成存貸款期限錯配,存在潛在金融風險。農業(yè)銀行經營轉型的目標和衡量標準

2.1 農業(yè)銀行經營轉型的目標

農業(yè)銀行經營轉型的目標是多重的,但歸根結底是構建集約化經營的現(xiàn)代金融企業(yè)。對外要主動適應外部經濟金融環(huán)境變化;對內必須主動適應客戶與市場需求變化,調整經營戰(zhàn)略,再造業(yè)務流程,優(yōu)化經營結構,實現(xiàn)客戶滿意度和農行利潤相互增進。

2.2 經營轉型成功的衡量標準

⑴業(yè)務發(fā)展的均衡性和協(xié)調性。成功的經營轉型必須實現(xiàn)規(guī)模與效益的統(tǒng)一、速度與質量的和諧、效率與成本的匹配、資產負債業(yè)務與中間業(yè)務的協(xié)調發(fā)展、客戶結構與收入結構的合理分布。負債業(yè)務做得好但資產業(yè)務做得不好,或人民幣業(yè)務做得好但外幣業(yè)務做得不好,過度依賴傳統(tǒng)利差收益而中間業(yè)務收入占比過低等,都不能稱為成功的經營轉型。

⑵經營結構的合理性和適應性。經營結構的適應性要求農業(yè)銀行以結構調整為主線,不斷優(yōu)化經營結構,通過有效的結構調整,不斷適應外部環(huán)境變化,保障經營效益持續(xù)增長,是衡量經營轉型成功的標準之一。

⑶資產質量的健康性和穩(wěn)定性。目前,信用風險仍是風險控制的首要任務,操作風險存在于大部分業(yè)務之中,覆蓋面廣,是風險控制的難點,建立全面的風險控制體系,加強風險的計量、監(jiān)測、預警和化解,是農業(yè)銀行核心競爭力的重要體現(xiàn)。通過健全的風險管理體系,將不良貸款率穩(wěn)定控制在國際先進銀行平均水平以內,是經營轉型成功的重要衡量標準。農業(yè)銀行經營轉型應重點把握的問題

3.1 農業(yè)銀行的經營轉型不能急于求成

⑴我國銀行改革處于初級階段。雖然各商業(yè)銀行經營轉型的壓力和迫切性很強,但畢竟剛剛起步,因此,農業(yè)銀行經營轉型不能忽略發(fā)展階段上的差異,必須以國外商業(yè)銀行轉型初期的狀況為參照。

⑵我國的金融市場發(fā)展不充分。我國金融市場上交易工具稀缺,參與主體少,特別是金融衍生產品不豐富,限制了各商業(yè)銀行資金交易收益。處于起步階段的金融衍生品市場,暫時無法對資金交易貢獻較多收益,也制約著農業(yè)銀行資金交易業(yè)務向更高級的風險管理業(yè)務發(fā)展。

⑶我國金融史忽視了商業(yè)銀行的經營原則。由于目前收費的要求與服務的改進沒有同步,社會上對發(fā)展收費業(yè)務也有很大的反對慣性。目前,雖然農業(yè)銀行某些業(yè)務已經開始收費,但仍脫離不了行政性收費標準的圈子,外部環(huán)境的改變需要時間和過程。

3.1 農業(yè)銀行轉型成功的關鍵

⑴存貸利差在相當長的時間內仍是農業(yè)銀行重要的盈利支柱。從我國金融發(fā)展的長期進程看,存貸利差大幅度減少這一趨勢不會改變。因此,在農業(yè)銀行轉型過程中,要緊緊抓住利率市場化過渡階段的大好時機和轉型初期難得的5―10年的時間,盡最大可能利用存貸利差獲取高額利潤,為今后的戰(zhàn)略轉型儲備足夠財力。

⑵個人金融業(yè)務是未來農業(yè)銀行經營發(fā)展的重點。從增量客戶來看,隨著個人財富的不斷增長,個人對金融產品和服務的需求不斷向多元化方向發(fā)展,催生出許多新興市場。因此,農業(yè)銀行要想在經營轉型上短期內有大的突破,較為現(xiàn)實的選擇就是大力發(fā)展個人金融業(yè)務,豐富服務內涵,在個人財富管理、支付交易結算、個人資產業(yè)務等方面有較大突破。農業(yè)銀行經營轉型的實施策略

4.1 理念轉型

⑴要樹立資本約束觀。農業(yè)銀行要改變單一的以存款和貸款為中心的經營模式,徹底杜絕擺脫片面、盲目規(guī)模擴張的慣性思維和經營取向,在風險可控的基礎上將效益的同步甚至更快增長作為規(guī)模擴張的前提。

⑵要樹立長期績效觀。農業(yè)銀行只有有效控制全部風險,在收益計量中考慮到所有風險成本、資本成本等成本因素,短期回報和長期盈利才可能統(tǒng)一,農業(yè)銀行的價值才可能在持續(xù)發(fā)展中穩(wěn)步提高。

⑶要樹立現(xiàn)代服務觀。在服務理念上,要突出為客戶創(chuàng)造價值,在服務意識上,要突出主動服務和整體服務,在服務體系上,要突出差別化服務,在服務手段上,要突出綜合服務渠道。

4.2 業(yè)務轉型

⑴優(yōu)化收益結構。一是借鑒外資銀行的經驗,加強與有影響力的金融機構合作;二是要密切關注市場需求,加大中間業(yè)務創(chuàng)新力度;三是既要注重現(xiàn)有資產負債業(yè)務對中間業(yè)務的帶動作用,又要努力開發(fā)不依賴于資產業(yè)務的收費服務產品。

⑵優(yōu)化資產結構。以經濟資本回報為導向,用最少資本占用獲取最大的盈利回報。

⑶優(yōu)化負債結構。農業(yè)銀行應轉變傳統(tǒng)負債業(yè)務經營思路,探索新型負債管理模式。為應對流動性過剩導致的存款定期化,嚴格存款定活期比例管理,調整負債結構,降低付息成本。

4.3 流程轉型

⑴轉變業(yè)務營銷模式。一是明確分層營銷職責,提升營銷層次,二是整合營銷隊伍,將支行層面的公司營銷客戶經理和個人營銷客戶經理整合,重點培養(yǎng)客戶經理維護高中端客戶的能力。

⑵改進網點管理。一是加大網點綜合化改造力度,推進網點經營轉型,二是發(fā)揮物理網點與虛擬網點的協(xié)同效應。

⑶推進業(yè)務流程和管理流程的再造。按照“前后臺分離,前臺延伸、后臺集中”的思路,改變原有傳統(tǒng)的業(yè)務處理方法,改造業(yè)務流程和管理流程。

4.4 管理轉型

⑴建立資本管理體制。一是強化經濟資本的約束,根據業(yè)務線或地區(qū)資產組合的風險大小科學配置經濟資本,強化分支機構資本占用成本。二是實行風險限額管理,確定在經濟資本約束下銀行風險回報最大化的各類信貸組合風險總量和總體信貸風險總量,建立適應農業(yè)銀行管理需要的信貸組合和信貸結構框架。

⑵建立全面風險管理體制。一是建立全面風險管理流程體系,二是加快形成覆蓋全行機構、全部業(yè)務和貫穿業(yè)務全過程的內控管理機制,建立適合農業(yè)銀行特點的內控管理組織,確保內控合規(guī)職能的有效履行。

第二篇：農業(yè)銀行經營理念

1、使命 面向“三農” 服務城鄉(xiāng) 回報股東 成就員

2、愿景 建設城鄉(xiāng)一體化的全能型國際金融企業(yè)

3、核心價值觀 誠信立業(yè) 穩(wěn)健行遠

4、核心價值觀指導下的相關理念

5、經營理念：以市場為導向 以客戶為中心 以效益為目標

6、管理理念：細節(jié)決定成敗 合規(guī)創(chuàng)造價值 責任成就事業(yè)

7、服務理念：客戶至上 始終如一

8、風險理念：違規(guī)就是風險 安全就是效益

9、人才理念：德才兼?zhèn)?以德為本 尚賢用能 績效為先

10、“3510”發(fā)展戰(zhàn)略，農行的基本目標是從2008年起用三年時間使農行發(fā)生顯著變化，五年發(fā)生根本性變化，十年即2017年把農行打造成國內領先的、世界一流的商業(yè)銀行。

11、“1234”工程：

實現(xiàn)一個跨越：實現(xiàn)微利行向區(qū)域強行跨越；實現(xiàn)兩個提升：同業(yè)占有率提升；同行位次提升；實現(xiàn)三個控制?。嚎刂谱★L險案件和安全事故；控制住不良貸款；控制住影響農行形象的負面事件；實現(xiàn)四個：

12、“四大考驗”：公司治理經受住了考驗，保持了持續(xù)平穩(wěn)較快的發(fā)展勢頭；發(fā)展能力經受住了考驗，業(yè)務經營取得了不錯成績；風險管理經受住了考驗，保持了穩(wěn)健經營態(tài)勢；干部隊伍經受住了考驗，全行上下團結一致、迎難而上，戰(zhàn)勝了各種艱難險阻。

13、“4113”工程：

選好4個左右的優(yōu)質開發(fā)；樓盤；選好1個二手房中介機構；選好1個商品專業(yè)市場；選好3條繁華商業(yè)街

14、“六大亮點”

負載業(yè)務實現(xiàn)平穩(wěn)較快增長；凈息差繼續(xù)保持同行業(yè)領先優(yōu)勢；凈利潤增速領先同業(yè)；資產質量保持穩(wěn)定；“雙輪驅動”戰(zhàn)略成效顯著；綜合實力進一步提升。

15、“四不為”：不作為；不敢為；不會為；慢作為。

16、“三農”六個風險點：選好戶；把好度；用好人；不做假；嚴管理；勤催收。

17、“三項專項治理”：訴訟案件專項治理；賄賂案件專項治理；集中采購后評價。

18、營銷“三不能”：不能緊盯市場和客戶；不能與同業(yè)拼搶好客戶；不能與同業(yè)比營銷、比創(chuàng)新、比服務、比份額。

19、信貸業(yè)務“七不準”

（一）不得以貸轉存。銀行信貸業(yè)務要堅持實貸實付和受托支付原則，將貸款資金足額直接支付給借款人的交易對手，不得強制設定條款或協(xié)商約定將部分貸款轉為存款。

（二）不得存貸掛鉤。銀行業(yè)金融機構貸款業(yè)務和存款業(yè)務應嚴格分離，不得以存款作為審批和發(fā)放貸款的前提條件。

（三）不得以貸收費。銀行業(yè)金融機構不得借發(fā)放貸款或以其他方式提供融資之機，要求客戶接受不合理中間業(yè)務或其他金融服務而收取費用。

（四）不得浮利分費。銀行業(yè)金融機構要遵循利費分離原則，嚴格區(qū)分收息和收費業(yè)務，不得將利息分解為費用收取，嚴禁變相提高利率。

（五）不得借貸搭售。銀行業(yè)金融機構不得在發(fā)放貸款或以其他方式提供融資時強制捆綁、搭售理財、保險、基金等金融產品。

（六）不得一浮到頂。銀行業(yè)金融機構的貸款定價應充分反映資金成本、風險成本和管理成本，不得籠統(tǒng)將貸款利率上浮至最高限額。

（七）不得轉嫁成本。銀行業(yè)金融機構應依法承擔貸款業(yè)務及其他服務中產生的盡職調查、押品評估等相關成本，不得將經營成本以費用形式轉嫁給客戶。

20、服務收費“四公開”：收費項目公開，服務質價公開，效用功能公開，優(yōu)惠政策公開。

第三篇：藍海戰(zhàn)略與農業(yè)銀行轉型

實施藍海戰(zhàn)略與農業(yè)銀行經營戰(zhàn)略轉型的思考

農行青海省海北分行 李發(fā)光

2007年，國務院對農業(yè)銀行的股份制改革提出了?面向‘三農’，商業(yè)運作，整體改制，擇機上市?十六字方針，農業(yè)銀行行長項俊波在2008年農行工作會議上明確指出：力爭用3年左右的時間，成功探索面向?三農?商業(yè)運作的有效模式；力爭用5年左右的時間，在農村金融體系中的骨干和支柱作用更加突出；力爭用10年左右的時間，能夠為?三農?市場提供全方位金融服務。從?有效模式?到?作用更加突出?，再到?全方位金融服務?，為實現(xiàn)這一系列不斷遞進的目標，農行正在強化面向?三農?的定位和責任，審時度勢，把實現(xiàn)股改和業(yè)務轉型的方向放到了全面實施?三農?和縣域廣闊的?藍海?市場戰(zhàn)略上，正在積極實施?三農?和縣域藍海市場戰(zhàn)略。

什么是?藍海戰(zhàn)略?

藍海戰(zhàn)略（Blue Ocean Strategy）是由W〃錢〃金（W.Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。出自２００５年２月由哈佛商學院出版社出版的《藍海戰(zhàn)略》一書，?藍海戰(zhàn)略?要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并比超競爭對手的所作所為，轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫?紅海?，即已知市場空間的血腥競爭，開創(chuàng)?藍海?，即新的市場空間。?紅海?是競爭極端激 烈的市場，但?藍海?也不是一個沒有競爭的領域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域，在這里，企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的?紅海?，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的,通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同,藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求,突破競爭。我們的目標是在當前的已知市場空間的?紅海?競爭之外,構筑系統(tǒng)性、可操作的藍海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行，同時實現(xiàn)機會的最大化和風險的最小化。用簡單的話來解釋: 紅海就是紅色的大海，防鯊網的范圍之內，水質混濁，營養(yǎng)貧乏，但是人很多，在這個小圈圍之內不能出圍，人人都競爭激烈；而相對藍海就是藍色的大海，防鯊網之外海之深處，水質和營養(yǎng)物都很好很豐富，范圍也相當廣泛，競爭的人也少，藍海競爭勝者將得到比紅海多得多的利益。

?藍海戰(zhàn)略?對于面臨股改沖擊和考驗的農業(yè)銀行來說，具有十分重要的啟示意義。

啟示一，競爭焦點應由?紅海?向?藍海?轉移。傳統(tǒng)的?紅海戰(zhàn)略?是教我們如何打敗競爭對手，而?藍海戰(zhàn)略?則是要我們停止試圖擊敗競爭對手的做法，將注意力從競爭對手那里移開，直接投向客戶的需求，而這些客戶不是現(xiàn)有市場的客戶，而是未知市場的潛在客戶。目前，國內金融市場的同質化競爭愈演愈烈，產品戰(zhàn)、服務戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)層出不窮，現(xiàn)有市場的?蛋糕?越分越小。從某種角度上說，農業(yè)銀行及時提出的?調整經營結構，轉變增長方式?的思路，實際 2 上也是在擺脫?紅海?，開創(chuàng)?藍海?，是在為全行尋找一條基業(yè)長青的發(fā)展之路。

啟示二，營銷理念應由?適應需求?向?創(chuàng)造需求?轉變。要想最大限度地擴大?藍海?，就應重點關注潛在客戶，而不應只著眼于現(xiàn)有客戶；要致力于大多數客戶的共同需求，而不是過多地關注客戶需求的差異化。要善于?走出去?，主動介入客戶的產、供、銷各個環(huán)節(jié)，根據客戶及其需求的變化，前瞻性地推出新的金融消費理念，超前引導客戶的消費行為，在買方市場上?創(chuàng)造?有效需求，這樣才能超越現(xiàn)有市場和客戶，贏得一片前所未有的龐大客戶群。不斷地創(chuàng)造需求，就意味著你的?藍海?在不斷擴大。

啟示三，經營目標應由單純地追求自身效益最大化向追求銀行和客戶共同成長轉變。在傳統(tǒng)的市場競爭中，我們往往更多的是關注對手，看對手出什么招數，然后再見招拆招，始終擺脫不了競爭的糾纏。結果，硬碰硬的競爭往往令企業(yè)陷入血腥的?紅海?，與對手爭搶日益縮減的現(xiàn)有市場空間，在互相擠壓的競爭中，逐步走入?微利時代?。而在開創(chuàng)?藍海?時，更多的則需要我們去關注市場和客戶，了解客戶的需求，并想方設法地滿足客戶需求，與客戶建立平等和諧的伙伴關系，憑借完美卓越的服務，推動客戶事業(yè)的發(fā)展，與客戶一起成長，實現(xiàn)互惠互利，并進共贏，通過?價值創(chuàng)新?，實現(xiàn)客戶價值與銀行價值的共同成長。

?三農?和縣域市場的快速發(fā)展對金融的需求不斷加大

隨著社會主義新農村建設的穩(wěn)步推進，國家對?三農?政策支持 力度加大，財政投入不斷增多，農業(yè)增加值也穩(wěn)步提高，從2004年到2007年底，農業(yè)生產增加值從20，768億元增長到28，910億元，年均增長5％，農村和縣域經濟發(fā)展持續(xù)向好，涌現(xiàn)出了大量的商業(yè)金融需求。

1、產業(yè)化經營加速發(fā)展，衍生出大量的金融需求。

農業(yè)產業(yè)化經營加速發(fā)展突出表現(xiàn)在：一是生產專業(yè)化，即由傳統(tǒng)農業(yè)零星分散、規(guī)模窄小的?小而全?、?自足型?生產向專業(yè)型商品生產經營轉變；二是企業(yè)規(guī)?；?，即在養(yǎng)殖業(yè)、食品加工、運輸等領域中，養(yǎng)殖大戶、商貿大企業(yè)、大公司逐步形成，并且為?龍頭?企業(yè)提供初級產品的專業(yè)村、專業(yè)區(qū)逐漸成為農產品加工、銷售企業(yè)的重要依托，農戶分散的生產及產品被納入到工商企業(yè)的?計劃?管理之下，使農戶環(huán)節(jié)成為生產的?第一車間?；三是經營一體化，即以市場需求為導向，圍繞某一主導產業(yè)向產業(yè)鏈上、下游延伸，使產加銷一體化、產供銷一體化、資產經營一體化各環(huán)節(jié)不斷整合，并形成?龍頭企業(yè)+基地+農戶?等產業(yè)化系統(tǒng)。

2、農村非農產品產業(yè)加速發(fā)展，增加對金融的需求。近兩年，國家出臺了一系列支持農村非農業(yè)產業(yè)發(fā)展的政策措施，鼓勵擴大就業(yè)和發(fā)展農產品加工業(yè)，鼓勵支持個體私營經濟等非公有制經濟發(fā)展，加大西部大開發(fā)和振興東北老工業(yè)基地建設的支持力度，實施中部崛起戰(zhàn)略，加快環(huán)渤海經濟圈和京津冀城市帶發(fā)展，促進?泛珠三角?區(qū)域經濟合作，這些政策為各地經濟結構調整提供了有利的市場環(huán)境。2004年我國農村非農產業(yè)從業(yè)人員已經超過1.8 億人，其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)13866萬人，私營企業(yè)2024萬人，個體2066萬人，此外還有進城務工農民1.4億人。非農產業(yè)的最主要載體是農村中小企業(yè)，2005年底全國中小企業(yè)3150萬家，占全國企業(yè)數量的99.6％，不少地區(qū)已經形成了中小企業(yè)產業(yè)集群。農業(yè)非農產業(yè)的加速發(fā)展，將產生大量商業(yè)信貸，現(xiàn)金管理，商貿結算以及投融資等綜合性金融服務。

3、農村城鎮(zhèn)化和城鄉(xiāng)一體化建設蘊藏的貸款需求巨大。新農村建設將使我國城鎮(zhèn)化步伐加快。目前我國每年有1800萬人從農村遷往城鎮(zhèn)，?十一五?期間再轉移4500萬人，到2010年城鎮(zhèn)化率將提高到47％。國家發(fā)改委、國務院發(fā)展研究中心對未來10年農村城鎮(zhèn)化資金需求估計為15，300億元至44，100億元，貸款需求為4，000億元到11，000億元，主要集中在通信設施、道路、自來水、住宅、市政建設、公共設施等方面。

另一方面，新農村建設的推進和大中城市的擴張，必然加快城鄉(xiāng)一體化，尤其是大中城市周邊，將率先形成城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展局面。城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展將增加大量市政基礎設施，開發(fā)大批住宅、商業(yè)和辦公樓盤，商業(yè)、餐飲等第三產業(yè)將加快發(fā)展。在此過程中，各類經濟社會主體將產生大量的信貸資金需求，同時會增加代收代付、資金結算、銀行卡等其他金融服務需求。

4、農民增收帶來廣闊的零售業(yè)務市場空間。

近年來我國農民收入不斷增加，2007年我國農村人均純收入達4140元，同比增長9.5％。隨著農民收入的增長，對不同金融產品的 需求也將發(fā)生變化，除了本地農民常用的、進城務工農民每年匯回農村的4000多億元資金引發(fā)的存款、匯兌、結算、銀行卡等傳統(tǒng)銀行服務外，隨著農村居民生活水平的不斷提高，消費觀念和金融服務需求不斷更新，消費信貸、理財、電子銀行等新興金融服務也將逐漸走入尋常農民家庭，如農民建房和購房需要商品房按揭貸款，農民購臵大件耐用消費品需要個人消費貸款，征地收入需要銀行理財服務等。

5、縣域經濟蓬勃發(fā)展，蘊藏著巨大的金融需求。

2006年末，我國縣域地區(qū)的生產總值達到14.02萬億元，占全國GDP的66.89％，人均地區(qū)生產總值為9470元，是全國人均GDP的67.5％，預計到2010年我國縣域GDP將達到15萬億元?？h域經濟總量大、發(fā)展塊、效益好，隨著新農村建設戰(zhàn)略的實施，將釋放出更大的活力，國家對?三農?和縣域投入的資金進一步加大，2008年國家投入的資金將比去年增加1000多個億，農村城市化、農業(yè)現(xiàn)代化、農民居民化趨勢加快，將會使更多的富裕農民離開農村，進入縣域。同時，縣域的活躍經濟主題也將逐步提高層次，轉向大中型城市。在這個過程中，縣域經濟的巨大潛力將逐步釋放，產業(yè)全方位、立體式的金融需求，縣級投資開發(fā)公司、電信企業(yè)、自來水公司、市政機構、房地產開發(fā)公司及居民等都是金融需求的主體。農行近年來不斷完善縣城和中心集鎮(zhèn)網點功能，實際迎合了這一發(fā)展趨勢。

農業(yè)銀行涉足?三農?和縣域藍海市場的優(yōu)勢

農行作為一家大型綜合性商業(yè)性銀行，具有聯(lián)通城鄉(xiāng)的專業(yè)、資金和網絡優(yōu)勢。第一，農行脫胎于支農專業(yè)銀行，在長期為?三農? 和縣域經濟提供信貸支持和綜合金融服務的過程中，形成了專業(yè)、豐富的金融產品體系和涉農業(yè)務經驗。農行本外幣一體化經營，高中低端業(yè)務齊全，不僅能提供傳統(tǒng)的存款、結算、小額流動資金貸款業(yè)務，而且能夠為農業(yè)產業(yè)化龍頭企業(yè)、縣域大中企業(yè)、城鎮(zhèn)化建設項目、縣域基礎設施項目、特色資源開發(fā)項目、種養(yǎng)殖大戶和富裕農戶等新農村建設活躍經濟主體提供中長期貸款、票據承兌貼現(xiàn)、跨區(qū)甚至國際資金結算、電子銀行、保險代理、銀行卡、現(xiàn)金管理、代收付等各種中高端業(yè)務，在支持?三農?、縣域經濟建設方面，發(fā)揮著難以替代的獨特作用。

第二，農行服務網絡覆蓋全國，幾乎在所有縣域都設有分支機構。同時，農行擁有全國覆蓋面最廣的計算機網絡，實現(xiàn)了全國農行的數據集中，資源共享，電子化建設和科技優(yōu)勢明顯。

第三，農行資金實力雄厚。截至2007年末，各項存款5.2萬億元，各項貸款3.4萬億元，存貸款市場份額均居同業(yè)第二位。雄厚的資金實力有利于農行擴大涉農貸款規(guī)模，擴展在?三農?和縣域的服務范圍。同時，農行具有城鄉(xiāng)聯(lián)動的優(yōu)勢，擁有?金光道?、?金鑰匙?、?金E順?、?金穗?四大類200多種金融產品，服務橫跨城鄉(xiāng)兩個市場，城市業(yè)務的發(fā)展可以更好地帶動和輻射?三農?和縣城業(yè)務。此外，農行約54％的貸款、55％的人員、64％的網點和35％的利潤分布在縣城，這種獨特的布局有利于更好地服務?三農?和縣域經濟發(fā)展。

農行在開拓?三農?和縣域藍海市場的進程中，主要堅持以下幾 個原則：

（一）堅持商業(yè)運作，突出重點

堅持商業(yè)運作原則，就是堅持在風險可控的條件下追求利潤和效益。這是商業(yè)銀行的本質屬性，也是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。商業(yè)銀行如果偏離了利潤和盈利的目標，就失去了未來生存和發(fā)展的基礎。對于農業(yè)銀行來講，商業(yè)運作不單是針對城市業(yè)務的，更是面向?三農?需要堅持的首要原則。在?三農?領域實行商業(yè)運作，就是要把服務?三農?的目標和盈利的目標結合起來，立足于自身能力和優(yōu)勢所及、有盈利前景、有發(fā)展空間、能帶動?三農?和縣域經濟發(fā)展的重點領域，做到可持續(xù)發(fā)展。

?三農?和縣域客戶金融需求范圍廣、層次多，在時間、空間和主體上都呈梯度分布特點，需要建立起與之相適應的多層次、廣覆蓋、可持續(xù)的農村金融體系。農業(yè)銀行要找準在農村金融體系中的定位，汲取過去大包大攬的教訓，堅持有所為、有所不為，合理確定服務?三農?的重點。

從客戶定位看，要重點選擇輻射面廣、帶動性強、發(fā)展前景好的龍頭企業(yè)、大型商品流通企業(yè)、特色農業(yè)和特色資源開發(fā)企業(yè)；重點扶持具有成長性、有還款來源的縣域中小企業(yè)；重點服務種養(yǎng)大戶、家庭農場等新型農民群體，以及農業(yè)促進體系市場的主體。從區(qū)域定位看，要以縣域為基礎，按產業(yè)鏈要求，服務產業(yè)關聯(lián)的城鄉(xiāng)市場和產業(yè)帶布局的區(qū)域市場。從產品定位看，加大涉農信貸投放力度，有效緩解?三農?貸款難的問題，以縣域和中心集鎮(zhèn)為中心，大力發(fā)展 存款業(yè)務，同時全面發(fā)展中間業(yè)務并擇機發(fā)展電子銀行業(yè)務，培育?三農?客戶各層次的多元化金融需求。此外，還可以通過控股和參股其他地區(qū)性農村金融機構、組織銀團貸款、提供批發(fā)融資、代理服務等方式，成為對農戶融資的最主要批發(fā)商，成為農村金融政策性業(yè)務的最主要運營商，成為農村現(xiàn)代金融業(yè)務的最主要開發(fā)商。

（二）堅持因地制宜，分類指導

我國農村各地先天稟賦迥異，后天實施的政策也不盡相同，導致各地經濟發(fā)展水平相差很大。在某些地方適用的政策到了另外的地方可能就會?水土不服?，因此不能搞?一刀切?，要把分類指導作為基本的工作方法，因地制宜地確定服務?三農?的切入點和著力點，積極探索適合不同區(qū)域的支農模式；要根據當地實際經濟狀況和金融生態(tài)環(huán)境，充分利用當地資源，與當地政府部門加強合作與溝通，合理確定當地支農重點。

（三）堅持城鄉(xiāng)聯(lián)動，綜合服務

從現(xiàn)代經濟發(fā)展的普遍規(guī)律來看，隨著經濟的發(fā)展，農業(yè)在國民經濟中所占的比重將逐漸下降，工業(yè)和服務業(yè)比重上升，部分農村會轉變?yōu)槌鞘?，農業(yè)轉變?yōu)楣I(yè)或服務業(yè)，農民轉變?yōu)槭忻瘛ｋS著城鄉(xiāng)一體化進程的推進，城鄉(xiāng)界限逐漸模糊，農業(yè)傳統(tǒng)的信貸業(yè)務將不斷萎縮，對機構性融資和衍生、避險等高端產品的需求將越來越大；農業(yè)客戶持續(xù)向非農客戶轉化，社區(qū)銀行和個人零售業(yè)務蓬勃發(fā)展；高端客戶（包括富裕的個人和成功的企業(yè)）的金融需求不斷升級，產生大量非農金融需求。荷蘭的拉博銀行正是適應這種發(fā)展規(guī)律，成為 荷蘭農業(yè)金融的集大成者和絕對主力。在一百多年的經營過程中，它始終堅持農村市場的核心定位，同時緊隨荷蘭農業(yè)發(fā)展步伐，有小及大，跟隨荷蘭工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場化步伐，穩(wěn)步推進綜合經營和國際化戰(zhàn)略，現(xiàn)已躋身國際大銀行之列。

因此，農行面向?三農?不單是農業(yè)貸款和農戶小額信貸，而是要適應現(xiàn)代經濟發(fā)展規(guī)律，利用自身聯(lián)動城鄉(xiāng)優(yōu)勢，堅持綜合化經營。要通過對農業(yè)工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場化、國際化的深度介入，構建有效的產品管道，全面滿足農業(yè)龍頭企業(yè)、中小企業(yè)、社區(qū)、基礎建設和個人零售等各個細分市場的金融需求，并適時積極引入保險、投行、融資租賃、財富管理等綜合服務。

（四）堅持立足縣域，加大投入

農行的傳統(tǒng)業(yè)務優(yōu)勢主要集中在?三農?和縣域，縣域是農行發(fā)展的戰(zhàn)略基礎。實踐證明，縣域業(yè)務發(fā)展好的金融機構，在當地市場競爭力就比較強，對?三農?發(fā)展的貢獻也比較突出。

農行要立足縣域，通過支持縣域經濟支柱產業(yè)和社會事業(yè)，促進城鄉(xiāng)一體化和工農業(yè)聯(lián)動發(fā)展。在經濟基礎雄厚、市場體系完善、產業(yè)機構合理、競爭力強、城鎮(zhèn)化水平高的經濟強縣，顯然農行要重點發(fā)展農業(yè)產業(yè)化經營大客戶，以及農業(yè)產業(yè)鏈的下游企業(yè)，全面營銷資產、負債和中間業(yè)務，打造?全能型?縣支行。在經濟較發(fā)達，個體私營經濟活躍，居民理財意識較強的地區(qū)，要利用網絡優(yōu)勢，大力發(fā)展本外幣結算，電子銀行，銀行卡業(yè)務，重點支持優(yōu)質中小企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)建個人生產經營貸款品牌。在自然資源豐富，礦產資源、水電 資源、旅游資源等資源開發(fā)項目較多的特色資源縣，要重點圍繞特色資源開發(fā)、相關配套設施建設，優(yōu)勢名優(yōu)企業(yè)和名優(yōu)產品發(fā)展業(yè)務，積極發(fā)展能耗低、污染小的企業(yè)資產業(yè)務。在具有獨特產業(yè)優(yōu)勢，已形成明顯產業(yè)聚居區(qū)和完整產業(yè)鏈的產業(yè)集群縣，圍繞特色產業(yè)，績效居前的企業(yè)、特色資源產業(yè)集群，縣支行可采取集中公開統(tǒng)一授信方式滿足優(yōu)質中小企業(yè)群的信貸需求。在勞務輸出縣，從事負債業(yè)務、中間業(yè)務和國際結算業(yè)務。在經濟貧困。缺乏特色資源且業(yè)務量較小的地區(qū)，縣支行可積極主動與當地政府溝通合作，探討促進經濟發(fā)展的有效辦法，在能力范圍內給予最大限度的支持。

（五）堅持改革創(chuàng)新，提高效率

?三農?和縣域的金融生態(tài)環(huán)境有別于城市，管理城市業(yè)務的體系和模式難以滿足?三農?客戶的金融需求。格萊珉銀行從27美元開始發(fā)展成為擁有600萬借款者、2185個分行、18151個員工、還款率高達98.89％的銀行機構，成功的關鍵就在于創(chuàng)立了一套獨特的向窮人提供小額貸款的信貸運作模式和風險控制機制。同樣以小額信貸業(yè)務著稱的印尼人民銀行，通過組織架構和管理模式上的不斷創(chuàng)新，成為了一家成功的農村金融機構。它的小額信貸業(yè)務由小額信貸部負責，通過獨立核算的村級銀行自主經營，同時還實行信貸員制度，即信貸員負責客戶篩選，貸款發(fā)放和收回全過程，深入農村田間地頭，熟悉客戶，在很大程度上減少了信息不對稱。另外，花旗銀行等國際金融機構通過資產證券化、委托貸款、擔保融資等方式，在墨西哥、秘魯、印度等發(fā)展中國家，也開創(chuàng)了大型銀行服務貧困農民的范例。農行開拓藍海市場戰(zhàn)略，必須要建立一套針對性和適應性強的管理方式和服務模式

農行要長期可持續(xù)地面向?三農?，就要進一步完善體制機制，把有效的體制和制度性安排，視作保障服務?三農?和縣域經濟必不可少的前提。首先要打造有特色、高效率、能控險、可持續(xù)的?三農?金融服務平臺。

（一）構建適合?三農?需要的組織模式和資源配臵體制。農行目前以城市業(yè)務為中心建立的組織架構和資源配臵體制，無法調動發(fā)展農村業(yè)務的積極性，因而難以滿足?三農?客戶的金融需求。所以，必須適應?三農?業(yè)務發(fā)展特點，創(chuàng)新組織架構和資源配臵體制。一是要建立統(tǒng)分結合、運轉高效的涉農和縣域業(yè)務組織管理體系，強化各級行、各部門服務?三農?和縣域經濟的責任，形成為?三農?和縣域業(yè)務服務的強大系統(tǒng)合力。二是要積極探索通過設立村鎮(zhèn)銀行、微小信貸機構、?三農?金融租賃公司、?三農?保險公司，拓寬服務?三農?的渠道，延伸服務觸角。三是實施專業(yè)化經營管理，單獨建立制度體系并實行獨立核算，扭轉資源配臵向城市行過度集中的趨勢，從組織保障上推動全行面向?三農?。

（二）創(chuàng)新適應?三農?和縣域需要的金融產品和服務流程。農村貸款品種單一，貸款程序、手續(xù)繁瑣，時間長，中間業(yè)務產品缺乏是農村金融產品和服務方面存在的突出問題。我們要對癥下藥，從以下幾個方面創(chuàng)新貸款品種和服務流程。一是要建立統(tǒng)分結合的產品研發(fā)體制，理順產品需求信息的傳遞和反饋渠道，提高對?三農?金融 需求的響應速度。二是要區(qū)分不同類型的縣域客戶，加快開發(fā)新型產品和服務，對農業(yè)產業(yè)化龍頭企業(yè)、農村基礎設施項目、特色資源項目等客戶群體，推出量身定制的創(chuàng)新產品體系和綜合服務解決方案；對種養(yǎng)大戶、個體工商戶等，開發(fā)簡單、標準化的小額貸款品種；對農村中小企業(yè)、開發(fā)不動產抵押貸款、動產融資、設備租賃、保理等產品。三是要加大產品推廣力度，既要將銀行卡、個人理財、電子銀行等城市金融產品向農村推廣，又要積極開發(fā)針對性和適應性強的農村金融產品，如簡式快速貸款、自助循環(huán)貸款、綠色家園貸款、面向個體工商戶的準貸記卡產品等。四是要改進信貸決策機制，根據?三農?和縣域客戶信貸需求時間急、金額小、用信頻、期限短的特點，下放信貸審批權限，縮短決策鏈條，推行獨立審批人制度，加快推行網上決策，提高工作效率。五是創(chuàng)新業(yè)務擔保方式，擴展擔保品范圍，開辦有價證券、倉單、提貨單、存單、應收帳款等資產支持貸款品種，探索林權質押貸款、依據訂單發(fā)放支農貸款，成立小額貸款擔?；?、貸款保證金等，在總結農戶聯(lián)戶聯(lián)保、統(tǒng)貸統(tǒng)還經驗的基礎上，研究小企業(yè)多戶聯(lián)保等擔保方式。

（三）完善?三農?業(yè)務的風險管理體系。?三農?客戶抗風險能力不強導致?三農?金融業(yè)務風險高，容易產生不良資產，并且?三農?客戶往往難以提供財務報表等?硬信息?，?三農?業(yè)務風險控制更多地依賴對客戶品行等?軟信息?的掌握和識別，從而也就更多地依賴一線信貸人員的責任心以及對當地市場的熟悉程度以解決信息不對稱問題。為此，一是要強化?業(yè)務發(fā)展，控險先行?的經營理念，加強對貸款重點環(huán)節(jié)的風險防范，要加強貸前真實性調查，信貸人員不能只坐在辦公室里靠看材料判定風險，貸款發(fā)放前必須現(xiàn)場走訪，實行雙人實地調查，深入了解客戶品行，信用情況和經營狀況，貸款發(fā)放后必須現(xiàn)場回訪，通過多種渠道、多種方式監(jiān)控資金使用情況，確保貸款到戶、用途真實；加強貸款回收，貸款到期前及時向客戶聯(lián)系催收。二是要提高風險定價和補償能力，改進?三農?業(yè)務風險控制技術，建立風險控制模型，實現(xiàn)機器制約決策，以網絡監(jiān)控行為，以系統(tǒng)預警風險。三是要建立?三農?客戶信用檔案數據庫，對誠信受約客戶，采取貸款優(yōu)先、手續(xù)簡化等激勵政策。四是要研究建立對?三農?業(yè)務客戶經理、風險經理、信貸審批人的正向激勵機制，總結以往三包一掛等經驗，完善考核機制設計。

二○○八年四月二十五日

第四篇：對農業(yè)銀行經營轉型戰(zhàn)略背景下實施綜合營銷的思考

對農業(yè)銀行經營轉型戰(zhàn)略背景下實施綜合營銷的思

考

[摘 要] 推進經營轉型已成為農業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇。對于各層級經營主體來說，在新的背景下推進經營戰(zhàn)略轉型的突破口之 一，就是要全面實施綜合營銷。本文對農業(yè)銀行實施綜合營銷的背景和存在問題進行了初步分析，并從思想理念、營 銷體系、考核機制等方面對實施綜合營銷的對策進行了探討。

[關鍵詞] 商業(yè)銀行；經營轉型；綜合營銷

在金融監(jiān)管趨嚴、信貸規(guī)模從緊、金融消費升級、融資需求脫媒的新形勢下，推進經營戰(zhàn)略轉型已成為農業(yè)銀行的迫切需要和必然選擇。而對于農業(yè)銀行各層級經營主體，尤其是處于營銷體系龍頭地位的一級分行、二級分行來說，在新的背景下推進經營戰(zhàn)略轉型的突破口之一，就是必須全面實施綜合營銷，按照科學發(fā)展觀和經濟資本管理的要求，盡快使業(yè)務經營由傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務為主向資本節(jié)約型的綜合金融服務轉變，由原來的“做業(yè)務”向“做客戶”轉變，努力實現(xiàn)綜合效益的最大化。

一、實施綜合營銷的背景分析

綜合營銷是相對于傳統(tǒng)意義上的個人營銷、單一產品營銷而言的，是以市場為導向、以客戶為中心，各種產品、各部門聯(lián)動，通過提供多樣化的金融產品和全方位、多層次的金融服務來滿足客戶金融需求的市場營銷方式。實施綜合營銷是農業(yè)銀行尤其是各經營主體主動適應內外發(fā)展環(huán)境要求、推進經營戰(zhàn)略轉型、提升市場競爭力的內在需要和現(xiàn)實選擇。

(一)日趨嚴格的外部監(jiān)管要求轉變增長方式。當前，銀行業(yè)監(jiān)管日趨專業(yè)化、規(guī)范化、法制化和國際化，對商業(yè)銀行經營發(fā)展提出了更高更新的要求，特別是在資本充足率監(jiān)管方面的要求越來越嚴，資本約束已經成為商業(yè)銀行包括農業(yè)銀行不可回避的問題甚至發(fā)展“瓶頸”，傳統(tǒng)經營模式面臨戰(zhàn)略轉型。在這種背景下，如何充分利用有限的資源，切實加大經營結構調整的力度，實現(xiàn)經營發(fā)展模式和業(yè)務增長方式的轉變，從根本上推進戰(zhàn)略轉型，就成為農業(yè)銀行尤其是各級經營主體必須重視和迫切需要解決的問題。而通過實施綜合營銷，使效益增長速度高于規(guī)模增長速度，使規(guī)模增長速度適應資本約束的要求，最終達到經濟資本最小化、經濟效益最大化的目標，是全行深化經營戰(zhàn)略轉型的必然路徑選擇。

(二)日新月異的金融市場環(huán)境要求轉變營銷方式。從同業(yè)競爭環(huán)境來看，外資銀行憑借其產品、服務、機制和品牌等優(yōu)勢全面參與競爭，中資商業(yè)銀行迅速發(fā)展，銀行業(yè)市場正在經歷新一輪的分化、組合，全方位、深層次的競爭特點更加突出，對銀行的綜合競爭能力提出了挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的營銷模式已經難以適應新形勢的需要。從金融供給與需求環(huán)境來看，近年來資本市場得到了長足發(fā)展，市場直接融資工具發(fā)展迅速，大量資金脫離傳統(tǒng)的銀行媒介進行體外循環(huán)，銀行對社會金融資源的控制力度正在逐步地減弱，投資主體、企業(yè)對銀行的依賴度正在弱化?？蛻舻慕鹑谛枨笠舱诮洑v從單一的存貸和結算等傳統(tǒng)需求向資金、結算、理財、避險等“一攬子”服務需求轉變、從大眾化需求向個性化需求轉變，金融消費要求越來越高。在這種內外環(huán)境下，農業(yè)銀行應順應現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展趨勢，充分發(fā)揮自身聯(lián)結城鄉(xiāng)的優(yōu)勢、網點網絡的優(yōu)勢，加快業(yè)務增長方式的根本性轉變，走綜合營銷和精細化管理之路，推進業(yè)務經營轉型。

(三)傳統(tǒng)的營銷方式已不適應業(yè)務持續(xù)發(fā)展的需要。一方面，長期以來形成的以個人營銷為主的方式帶來了資源重復、分散和低效使用等問題，限制了資源整合和團隊作用的發(fā)揮。另一方面，隨著形勢的發(fā)展，客戶對銀行的服務需求越來越注重技術含量高的綜合化服務，以實現(xiàn)其價值的保值增值的目的，以存款為中心的單一營銷模式和以單一資產拉動存款的營銷方式已難以適應這種變化，只有通過專業(yè)營銷團隊大力實施綜合營銷，為客戶提供多層次、相互配套的綜合產品和服務，才可能實現(xiàn)客戶價值最大化，提高業(yè)務的綜合收益水平。

二、對影響綜合營銷成功實施的因素分析

近年來農業(yè)銀行高度重視營銷理念的更新，采取了很多有力的營銷措施，取得了較好的營銷業(yè)績，但仍有部分行在綜合營銷的思想認識、體制建設、激勵機制等方面存在一些制約因素，突出表現(xiàn)在：

(一)對綜合營銷的認識不夠，缺乏團隊意識和大局觀念。一方面部分營銷部門和客戶經理仍然習慣“單打獨斗”，營銷目標單一，營銷聯(lián)動不到位，造成資源浪費。另一方面，部分經營行和客戶經理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行為，偏重于眼前的存款、利息收入、中間業(yè)務收入等計劃指標的完成，有時甚至實行“一錘子買賣”，忽視了客戶維護與培養(yǎng)的長遠責任，影響了銀企關系的持續(xù)發(fā)展。

(二)對客戶的研究不夠，缺乏了解客戶的主動性和深入性。一方面，尚未建立完備的客戶信息數據庫。在客戶信息的收集上，有的只重視存量客戶信息，忽視了潛在客戶、目標客戶信息的主動挖掘；有的只重視存量客戶的基本信息收集，但有價值的、個性化的信息少，有的還缺乏更新；現(xiàn)有的客戶信息分散在多種業(yè)務系統(tǒng)和管理系統(tǒng)中，各個部門之間信息不統(tǒng)一，客戶信息的完整性、一致性和共享性不足，不能為實施綜合營銷提供有效的客戶信息基礎分析。另一方面，對客戶信息的深度挖掘和分析不夠。受人員素質、技術等條件限制，對客戶的潛在價值、發(fā)展走勢缺乏深度研究，不能為服務模式創(chuàng)新和產品個性化開發(fā)提供參考依據，難以滿足客戶日益發(fā)展的多樣化金融需求，使營銷工作陷入被動局面。

(三)營銷體系不完善，營銷團隊建設有待加強。一方面，專業(yè)化營銷團隊的作用還沒有充分體現(xiàn)。目前的客戶經理整體素質還有待提高，尤其缺乏有專業(yè)特長的高素質客戶經理，營銷團隊缺乏“領軍人物”，營銷團隊整體戰(zhàn)斗力有待提高。另一方面，客戶部門與后臺部門、上下級行之間的協(xié)同能力還有待提高。部分行在客戶營銷中存在職能不清、分工不明、配合不夠、效率不高等問題，營銷合力沒有得到充分發(fā)揮。

(四)配套的考核激勵機制不完善，綜合營銷積極性有待提高。目前，農業(yè)銀行部分支機構在對客戶經理及營銷部門的激勵上，還缺乏一套市場化的內部考評和激勵機制，尤其在經營及營銷層次不斷提升、參與綜合營銷的經營單位及人員較多的背景下，如何對主辦行、協(xié)辦行及客戶經理(團隊)的營銷工作、營銷業(yè)績進行有效的考評和激勵，以協(xié)調多方關系并調動積極性，仍需要不斷探索和實踐。

這些問題需要及時認真解決。能否從思想意識、營銷體制、考核激勵等方面取得突破，是能否成功實施綜合營銷、推進經營轉型的關鍵所在。

三、在新形勢下實施綜合營銷推進經營戰(zhàn)略轉型的對策思考

(一)思想轉型是成功實施綜合營銷的基礎。全面實施綜合營銷，推進經營戰(zhàn)略轉型，首先要實現(xiàn)思想觀念的轉型。

一是要加強營銷理念的培訓和教育。要重點加強各級領導干部、客戶經理的營銷理念、團隊精神等方面的培訓和教育力度，著力提高團隊合作意識和大局觀念，強化先進營銷理念對營銷行為的引導作用，并盡快轉化成營銷成果。當前尤其要改變以前那種“就客戶談客戶、就業(yè)務談業(yè)務”的單一產品銷售、片面追求短期利益的經營思想和營銷行為模式，真正樹立以市場為導向、以客戶為中心的綜合經營理念，并切實體現(xiàn)到營銷活動的每一個流程、每一個環(huán)節(jié)中去。二是要注重在營銷中始終融入“伴客戶成長”的理念。要著眼于企業(yè)與客戶的互動與雙贏，站在客戶的角度來設計服務流程和產品，為客戶提供“一攬子”解決方案，通過各類業(yè)務和產品包括保險、個人理財、常年財務顧問等綜合服務，真正幫助客戶實現(xiàn)價值增值，并且創(chuàng)造性地激發(fā)客戶的潛在需求，開辟“服務藍海”，使農業(yè)銀行在幫客戶實現(xiàn)價值的過程

中，建立互需、互求的長期而穩(wěn)固的伙伴關系，實現(xiàn)客戶綜合價值最大化、可持續(xù)化。

(二)研究客戶是成功實施綜合營銷的前提。“了解你的客戶”是實施綜合營銷的前提條件，否則營銷效果會大打折扣甚至適得其反。因此，在實施綜合營銷的全過程中，必須持續(xù)地關注、研究目標客戶，在此基礎上制定和實施特定的營銷方案。

一是要下大力氣研究和探索行業(yè)性、系統(tǒng)性、重點性客戶的特點，研究分析該類客戶的業(yè)務鏈條和資金流向，把農業(yè)銀行的業(yè)務品種和服務方式盡可能向鏈條的兩頭延伸，做大客戶群體，做長業(yè)務鏈條，做出業(yè)務特色，不斷擴大我行的金融服務覆蓋面和影響度，提升客戶忠誠度。

二是要在調查研究的基礎上，對現(xiàn)有客戶進行重新整合，按行業(yè)、系統(tǒng)、專業(yè)進行排類分隊，有針對性地組建專業(yè)團隊，綜合各種業(yè)務功能和產品特色，按照“五定”既定目標、定方案、定人員、定進度、定責任的要求，實施全面的營銷方案和服務方案，逐步滲透，逐步突破，確保成效。

三是要建立完備的客戶信息數據庫。要高度重視客戶經理、柜面人員的信息收集作用，多渠道搜集客戶資料、客戶消費偏好、經營特點及其歷史交易記錄，并按照“以客戶為中心”而不是“以產品為中心”的原則來整理、集成并有機整合客戶信息資料，建立和完善以客戶為核心的包括賬戶、交易情況和個人資信在內的完整信息庫，并形成完備的信息傳遞、溝通和共享制度。要在二級分行以上營銷部門專門組織人員對客戶信息數據進行分析處理，包括對客戶需求信息的分類整理，對客戶交易行為的分析、客戶對銀行綜合貢獻度的評價等，充分地了解客戶、發(fā)現(xiàn)客戶，從而為實施綜合營銷提供可靠的第一手資料。

(三)完善的營銷體系架構是成功實施綜合營銷的重要支撐。綜合營銷是一個系統(tǒng)工程，需要一個內部運行順暢、功能完整的營銷體系支撐。全行上下必須整體配合、協(xié)調一致，共同打造一個職責分明、分工協(xié)作、上下聯(lián)動的營銷體系，才能為客戶提供高效的全方位的優(yōu)質服務。

首先，一級分行要充分發(fā)揮龍頭作用。要成立專業(yè)團隊，集中專業(yè)化的人才，采用專業(yè)化的手段，實行專業(yè)化的服務。一方面要直接負責對行業(yè)性、系統(tǒng)性、壟斷性、集團性和特大型客戶實施專業(yè)化營銷和開發(fā)，提高營銷層次，為其量身定做金融整體解決方案，并牽頭組織和協(xié)調各經營單位之間的營銷工作，實現(xiàn)上下級行的營銷聯(lián)動。另一方面，一級分行要充分發(fā)揮專業(yè)人才優(yōu)勢，加強對宏觀經濟、區(qū)域經濟、行業(yè)發(fā)展特征和態(tài)勢的深度研究，及時收集各行業(yè)的客戶信息，研究其內部管理、資金運營等方面特點和共性，并提出相應的營銷及風險防范策略、建議，供有關營銷部門和營銷團隊參考，為提高市場營銷的整體水平和效率提供強有力的支持。

其次，二級分行要盡快轉變?yōu)榛窘洜I單位。要加強以行領導為首、各前臺部門參加的營銷團隊建設，突出加強團隊的協(xié)同能力和戰(zhàn)斗力，加強對源頭性、龍頭性客戶的營銷和維護。要切實改變過去依靠客戶經理單兵作戰(zhàn)的方式，在行業(yè)重點客戶、財政等機關事業(yè)單位重點無貸戶、重點國際結算戶，重點客戶的上下游產業(yè)鏈的延伸開發(fā)等方面，根據客戶業(yè)務特點組織營銷團隊，集中資源，持續(xù)營銷，實現(xiàn)重點突破，帶動業(yè)務的整體發(fā)展。同時還可以根據不同客戶(項目)的特點，采取內部招標的方式，確定牽頭部門和單位，進行相互協(xié)作式的營銷，為全行開展綜合營銷創(chuàng)造良好的環(huán)境。

再次，支行要成為綜合營銷中的“服務窗口”。各支行要為全行的綜合營銷提供服務支撐，承接上級行對行業(yè)性、系統(tǒng)性客戶的總部營銷成果，如提供代收代付、資金歸集等服務，充分體現(xiàn)農業(yè)銀行的綜合服務能力。同時，各支行要圍繞所在地的社會經濟特點，加強對轄內支柱產業(yè)鏈上的中小企業(yè)、當地優(yōu)質個人客戶的開發(fā)、營銷和維護，并根據當地資源稟賦和經濟特點積極探索特色營銷之路，按照“一地一策”的要求，打造差異化經營的特色支行。最后，要著力鞏固綜合營銷的支持體系建設。一是要重視和加強人力資源支持。一級分

行要注重培育引進一批宏觀分析能力強、產業(yè)行業(yè)經驗豐富的專業(yè)人才，培養(yǎng)一批營銷團隊的“領軍人物”。各級行要高標準配備客戶經理，通過競聘競標選拔一批業(yè)務知識強、有專業(yè)優(yōu)勢、綜合素質高的員工充實客戶經理隊伍，打造各具專長的營銷團隊，用優(yōu)質的服務贏得客戶滿意。二是要重視和加強后臺部門的支撐作用。后臺部門是綜合營銷的一個重要環(huán)節(jié)，要統(tǒng)籌做好營銷方案設計、產品組合、信息宣傳、授信管理、柜面服務、后勤保障等各方面工作，為綜合營銷的正常運轉提供全面支撐。三是重視和建立上下級行縱向聯(lián)動、部門橫向協(xié)調的網絡支撐。如對集團性、跨地區(qū)經營的優(yōu)質客戶，要積極探索完善主協(xié)辦制度或聯(lián)合客戶服務小組制度，通過制定方案明確各參與行的責任、權利、分工和利益分配，并通過信息共享和聯(lián)席會議等方式，實現(xiàn)綜合營銷、系統(tǒng)維護，充分調動、整合系統(tǒng)資源，為客戶提供優(yōu)質的綜合服務，實現(xiàn)客戶資源共享和綜合收益最大化。

(四)完善的考核激勵機制是持續(xù)推進綜合營銷的根本保證。一是要加強對綜合營銷定價管理和考核。綜合營銷的目標是以最經濟的投入獲得最大的綜合收益率，必須保證在對客戶資產、負債與中間業(yè)務定價配比上進行綜合測算，無效益的營銷堅決不做。尤其是對客戶進行資產、負債、中間業(yè)務綜合營銷時，要注重對負債和資產價格的匹配，存在收益缺口應通過提供其他金融產品和服務來彌補，切實提高綜合收益率。在實施綜合營銷過程中，各前臺部門、資產負債管理部門和客戶經理(團隊)要對同業(yè)市場價格進行充分的調查研究，在授權范圍內科學合理地定價，并將產品定價水平、綜合收益狀況作為參與部門績效考核的重點內容。

二是要完善團隊激勵機制。綜合營銷最終必須靠營銷團隊來實現(xiàn)。因此，在營銷激勵上，既要準確度量和合理考核客戶經理的業(yè)務能力和經營業(yè)績，保護客戶經理的主觀能動性和積極性、創(chuàng)造性，并吸引更多的優(yōu)秀人才加入團隊，持續(xù)提高團隊的戰(zhàn)斗力，同時也要在政策上保護和引導團隊營銷，充分引導發(fā)揮營銷團隊的信息優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、網絡優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，使兩者形成良好的有效的合力。

三是要建立利益補償機制。要探索實施產品內部定價機制，建立完善綜合營銷的業(yè)務收益在相關前臺、中臺、后臺多邊記賬的考核辦法，建立全行利益共享、共同配合的內部機制，使各部門各司其職，利益一致，快速反應，形成綜合營銷合力。要妥善解決好各級行之間、主辦行與協(xié)辦行之間的利益分配問題，可根據有關參與行在客戶營銷維護中的資源投入情況、業(yè)務拓展貢獻、風險分擔情況等進行綜合評價，按照利益共享的原則，確定各自的收益或調整相應的考核指標，甚至可以給予特別獎勵，從而充分調動參與行營銷的積極性，不斷擴大綜合營銷成果，共同推進經營戰(zhàn)略轉型。

第五篇：農業(yè)銀行網點轉型的難點和對策分析

農業(yè)銀行網點轉型的難點和對策分析

蔣雁

1、網點轉型的意義

網點轉型是指網點的業(yè)務功能由核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變。具體來說，就是用統(tǒng)一的標準，規(guī)范網點的服務營銷模式，實現(xiàn)服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。目前各家銀行都在積極推進網點功能的轉變，雖然每家銀行的方法和側重點不太一樣，但其目的是一樣的，就是提高網點的營銷和服務能力。

（1）網點轉型是增強市場競爭力的需要

金融市場開放以后，農行面臨著國際先進銀行和國內股份制銀行的激烈競爭。從目前看，由眾多網點構成的服務網絡是農行的優(yōu)勢之一。但顯而易見的是，農行的網點主要集中于完成客戶交易和業(yè)務核算，營銷和服務能力及經驗都明顯不足。網點轉型主要是改進網點功能，解決服務標準化、規(guī)范化的問題，這也是服務差別化和專業(yè)化的重要前提，是提升商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務競爭力的關鍵。

（2）網點轉型是提高產品銷售能力的需要

銀行的零售業(yè)務與其他領域的零售業(yè)務并無兩樣，道理都是相通的，通過學習消費領域零售商的做法，可以為銀行的零售業(yè)務提供最好的借鑒。零售銀行關鍵是營銷能力，營銷能力體現(xiàn)在什么地方？最重要的就是網點，網點就如同“賣場”和特許連鎖經營店?？蛻艚浝砗碗娮忧酪埠苤匾珡膰庀冗M銀行看，通過銀行網點銷售的零售產品仍然占主導地位。因此，快速提高網點的銷售能力是我們做好零售銀行業(yè)務的關鍵。目前，我們沒有專門的銷售崗位、缺乏規(guī)范的銷售流程和銷售工具、對網點交叉銷售的激勵還不到位，這些都是我們的不足，只有通過轉型才能得到較好的解決。

（3）網點轉型是提升客戶滿意度的需要

目前農行的客戶滿意度還不高，導致客戶不滿意的因素有很多，比如網點環(huán)境、服務效率和服務態(tài)度等?？偟目磥恚梢詺w結為兩個大的方面：一是服務的標準化；二是服務的差別化。服務標準不統(tǒng)一，一個網點一個樣，一個柜員一個樣，參差不齊，客戶就會覺得我們不像一家銀行，而像幾百家，甚至幾千家銀行。網點轉型是實現(xiàn)網點崗位合理分工，有效防范網點風險的客觀需要。通過網點轉型，逐步實現(xiàn)高低柜業(yè)務的分離，交易與銷售的分離，根據客戶流量實施彈性排班，有利于網點進行合理的勞動組合；通過對業(yè)務流程的梳理，簡化操作，按照業(yè)務流程模塊統(tǒng)一設置崗位，有利于建立可測量的業(yè)務風險控制體系。

2、網點轉型存在的困境

（1）排隊現(xiàn)象嚴重

近幾年來，農行在大力拓展中間業(yè)務，不斷開發(fā)新產品，網點業(yè)務量飛速增長。大量的中間業(yè)務雖然為銀行帶來了可觀的經濟效益和社會效益。但也使網點人滿為患，經常出現(xiàn)排長隊現(xiàn)象．網點服務質量普遍下降。據有關調查顯示，在排隊客戶中，絕大部分是中低端客戶，其占用了大量網點資源，優(yōu)質大客戶被排擠，高端客戶逐步流失、網點效益增長乏力。網點遇到了業(yè)務增長越多，效益增長越慢的發(fā)展瓶頸。

（2）信息溝通受阻

傳統(tǒng)網點基于安全保衛(wèi)等因素考慮，均建立了嚴格的銀行、客戶隔離措施，這種傳統(tǒng)的柜臺模式使員工和客戶產生了隔閡，更隔離了兩者之問面對面的信息溝通。由于信息溝通受阻，造成柜臺員工完全處于被動的服務狀態(tài)，員工只能應付客戶要求，無法對客戶進行業(yè)務分流和主動營銷，不僅喪失了很好的產品營銷機會，同時也無法給客戶提供良好的互動式服務。

（3）網點設施簡陋

日前農行包括絕大多數國內銀行的網點仍然只能為客戶提供傳統(tǒng)的人工服務和簡單的自助服務，缺少自助服務沒施，無法為客戶提供分流服務，客戶缺乏選擇余地，只能在柜臺辦理業(yè)務。即使在有存款機和取款機的網點，由于缺少引導，客戶通常也不會主動去使用設備，浪費了沒備資源。特別是對咨詢類客戶，由于網點缺少電話查詢和自助查詢終端，造成柜臺查詢業(yè)務大幅增加，而查詢業(yè)務本身并不為銀行創(chuàng)造任何價值。

（4）專業(yè)人才匱乏

傳統(tǒng)的員工培養(yǎng)方式造就了一大批技術操作型員工，員工素質同質化嚴重，無法為不同客戶提供不同服務。目前網點柜員的技能和素質基本處于同一層次，缺少理財、咨詢等方面的專業(yè)人才。技術操作型員工只能滿足中小客戶的要求，無法為高端客戶提供理財、融資、資產規(guī)劃、客戶咨詢等增值或高價值服務，導致操作型人才冗余、專業(yè)型人才匱乏。

3、網點轉型的方向

（1）網點流程再造

國外優(yōu)秀銀行通過簡化與整合網點交易與后臺處理流程，如建立集中的客戶服務中心處理客戶服務、賬戶查詢與簡單交易等，提高網點運營效率并加強風險控制。通過提升迎賓流程，如排隊管理、客戶咨詢、提供相關建議或自助設備使用輔導等流程，增加對潛在銷售機會的挖掘并提升服務質量。通過優(yōu)化銷售流程，如交叉與升級銷售、客戶關系維護、客戶體驗等，增加網點銷售、加強客戶關系。

（2）組織和人員變革

農行多數網點員工往往缺乏產品營銷和銷售必須具備的主動聆聽、口頭查詢、實況調查、業(yè)務關系培養(yǎng)和解決問題的能力，因而難以確定客戶潛在需要，并就這些需求提出銀行產品和服務建議。針對這些問題，銀行應將網點員工的培訓重點放在培養(yǎng)優(yōu)秀的業(yè)務開發(fā)技巧上，包括各種軟技巧（如充分地聆聽客戶意見)，避免僅僅側重流程和產品知識的培訓，對網點及員工的考核與激勵不再簡單地基于存貸額，而是對盈利、客戶關系、流程、學習與發(fā)展的全面、平衡的考核。

（3）網點內部設計

在網點重新裝修和新網點的設計中．應包括各種自助式服務，以便將低價值的交易從柜臺上遷移出去，增加在大廳中四處走動回答客戶問題的員工，集中設置并開放查詢區(qū)，便于客戶瀏覽各種銀行信息與產品。另外，還應設立觸摸屏式的互聯(lián)網工作站，便于客戶訪問銀行網站，獨立或通過銷售人員查尋各種信息。

（4）IT技術投資

盡管網點是重要的銀行渠道，但隨著渠道越來越豐富，只有在多渠道與架構的支持下，才能真正實現(xiàn)網點網絡的價值。因此，在營銷和銷售流程中，網點必須與其他渠道緊密整合。而為了讓網點員工掌握其他渠道傳來的銷售機會，必須使用支持跨渠道交易的高級客戶信息與客戶關系管理系統(tǒng)，不同渠道收集客戶行為、解析業(yè)務信息，并為客戶提供個性化的體驗。

4、網點轉型的對策和建議

（1）網點轉型要抓服務觀念轉變 按照轉型要求，業(yè)務職能不僅僅是能為客戶辦理傳統(tǒng)單一業(yè)務，而且可以為客戶辦理所有的銀行業(yè)務．網點職能的變化迫切需要柜員轉變服務觀念。服務職能是指為客戶辦理業(yè)務時，柜員需要由被動受理向主動服務轉變，不僅滿足客戶的要求，同時為客戶提供理財、融資、咨詢等相關的銀行知識；營銷職能是指客戶到網點辦理業(yè)務是柜員向客戶營銷產品的最佳時機，也是維護客戶的最佳時機。

（2）網點轉型要抓員工素質轉型

傳統(tǒng)網點的柜員主要根據客戶要求響應服務，很少與客戶進行信息溝通和交流，造成柜員提供的服務單

一、層次較低、人性化不夠，大客戶滿意度不高。同時柜員也疲于應付機械的存取款業(yè)務，也沒有機會對客戶進行主動服務，這一特點造就了一大批操作技能型員工。網點轉型后，由于服務內容發(fā)生了根本變化，操作技能型員工將逐步減少，而素養(yǎng)全面的理財、營銷型員工將逐步增加。為了適應這一變化．就需要對網點員工進行分層培訓，除了留下適量操作技能型員工外，需要將更多的操作型員工通過培訓和再學習，使其轉變?yōu)闋I銷人員或理財人員，員工在能力轉型的同時也要從思想與理念上轉軌，轉變等客上門觀念，增強服務和營銷意識，從被動轉向主動。

（3）網點轉型要抓電子渠道投入

網點轉型是要在不通過大規(guī)模增加人力資源的前提下，將機械式的人工服務分流到電子渠道，解放柜員勞動力，提高綜合效益。為了發(fā)揮網點的綜合效益，增加網點附加值，就必須有效分流柜面業(yè)務。為了實現(xiàn)業(yè)務分流，必須對現(xiàn)有業(yè)務進行明確劃分，根據網點業(yè)務類型，在網點內增加相應的電子服務渠道，將原來需要的機械式人工服務進行分流。

（4）網點轉型要強化客戶心理管理

在客戶心理因素中，對于銀行網點渠道的服務來說，以客戶的等待心理對網點服務感知的影響最明顯、最常見(一般地講，客戶等待心理的特點主要是：靜止的、空虛的等待比移動的、充實的等待顯得更長；“服務前”的等待比“服務過程中”的等待顯得要長得多；焦急與渴望使等待時間變得難以忍受；不確知的等待比確知的等待顯得更長；毫無解釋的等待比得到解釋的等待顯得更長；不平等的等待比平等的等待顯得更長；孤獨的等待比集體等待更難受)。因此，在網點渠道的區(qū)域人員、設置和業(yè)務流程設計的細節(jié)上必須充分細致地契合客戶的等候心理(如大堂人員的配備，不同層級的客戶以及不同業(yè)務的及時分流，在服務等候區(qū)域采取縮短客戶等候時間感的格局設計或設施配置，及時準確的服務和產品信息與時間的告知與溝通等等)，盡量減少或避免客戶負面的等候心理的產生，并注意在客戶出現(xiàn)負面的等候心理時，及時地輔以補救服務管理，進行靈活的服務調整或象征性補償等，扭轉客戶的負面心理，確保客戶的滿意度。