第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章企業(yè)資源和能力分析

第三章企業(yè)資源和能力分析

第一節(jié)企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力分析概述

? 企業(yè)是多種資源、能力及競(jìng)爭(zhēng)力的混合體，這些資源、能力及競(jìng)爭(zhēng)力能為企業(yè)創(chuàng)造一種獨(dú)

特的市場(chǎng)地位。

? 企業(yè)的資源是企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和，包括有形資源和無(wú)形資源。(不求擁有）? 能力是企業(yè)配置資源的效率，是整合企業(yè)資源并使其價(jià)值不斷提升的技能。? 核心競(jìng)爭(zhēng)力是能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。（帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)那

部分）

一、企業(yè)資源分析

（一）資源評(píng)估（企業(yè)可得資源的數(shù)量和質(zhì)量分析）

? 有形資源：可見(jiàn)的、可量化的資產(chǎn)

? 實(shí)物資源

? 人力資源

? 財(cái)務(wù)資源：自有資金和融資能力

? 組織資源：企業(yè)的報(bào)告系統(tǒng)以及它正式的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)

? 無(wú)形資源：根植于企業(yè)的歷史、長(zhǎng)期積累下來(lái)的、不容易辨別和量化的資產(chǎn)。? 技術(shù)資源：專(zhuān)利、專(zhuān)有技術(shù)、商標(biāo)、版權(quán)等

? 商譽(yù) ：客戶(hù)聲譽(yù)、品牌、企業(yè)形象等

? 資源評(píng)估時(shí)的注意點(diǎn)：

? 資源評(píng)估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資

源（可以是所有權(quán)以外的資源，關(guān)鍵是可得）

? 雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進(jìn)行資源評(píng)估時(shí)也要作一

些初步的判斷

? 注意確認(rèn)企業(yè)發(fā)展和資源之間的缺口（資源短板：擴(kuò)大目前的資源存量，創(chuàng)造新的資源）

(二)資源使用與控制分析

? 資源的使用與控制分析是將企業(yè)資源和使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)（基于使用過(guò)程，而不是資源本身，用得上才是真的好）。

? 根據(jù)比較對(duì)象不同，可以分成以下三種方法：

? 縱向比較，即將企業(yè)的資源和能力狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。（環(huán)比與同

比）

? 橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競(jìng)爭(zhēng)力與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比。

? 與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。

(三)資源應(yīng)變力分析

? 資源應(yīng)變力分析的目的是要確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)資源對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)程度。

（多變環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)應(yīng)變能力，新能源行業(yè)）

? 分析包括四個(gè)方面：

? 確定企業(yè)內(nèi)部和外部的主要的、不確定性因素

? 分析目前企業(yè)針對(duì)這些不確定性因素而投入的資源

? 分析企業(yè)相對(duì)于這些不確定性因素所需的靈活性

? 提出針對(duì)這些不確定性因素的行動(dòng)方案

(四)資源平衡分析

? 資源平衡分析的兩種觀點(diǎn)P7

2? 對(duì)于反映管理水平、受企業(yè)可控因素影響較大、重置容易的資源，應(yīng)通過(guò)加強(qiáng)管理來(lái)逐步

降低甚至取消資源余量（制造行業(yè)最大的問(wèn)題之一：庫(kù)存）

? 對(duì)于受企業(yè)不可控因素影響較大、重置困難的資源應(yīng)保持合理的資源余量，以應(yīng)付環(huán)境變

化（高級(jí)人才）

? 資源平衡分析的4個(gè)方面

1、業(yè)務(wù)平衡分析（重點(diǎn)業(yè)務(wù)與次要業(yè)務(wù)，主業(yè)和副業(yè)）

2、現(xiàn)金平衡分析（防止資金鏈斷裂）

3、高級(jí)管理者資源平衡分析

4、戰(zhàn)略平衡分析（資源對(duì)戰(zhàn)略的支撐程度）

資源分析的最終結(jié)果：確定資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)

? 資源強(qiáng)勢(shì)指的是企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的資源。

? 資源弱勢(shì)指的是某種企業(yè)缺少或做得不好，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)的資源。

? 依據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)，資源弱勢(shì)則是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)負(fù)

債。理想狀況是：企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)或競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)大大超過(guò)企業(yè)資源弱勢(shì)或競(jìng)爭(zhēng)負(fù)債。

? 進(jìn)行企業(yè)資源分析的主要目的不是列出企業(yè)資源的數(shù)量、種類(lèi)和品質(zhì)清單，而是分析和判

定相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)和資源弱勢(shì)所在，進(jìn)而確定形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源。圍繞戰(zhàn)略性資源進(jìn)行持續(xù)投入，以增加競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)，減少競(jìng)爭(zhēng)負(fù)債，全面提高企業(yè)的資源基礎(chǔ)。

第二節(jié) 企業(yè)能力分析

? 能力是企業(yè)配置資源的效率

? 基本的分析方式：

? 價(jià)值鏈分析法

價(jià)值鏈分析

(一)價(jià)值鏈分析的基本原理(價(jià)值鏈的定義)

? 企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為主體活動(dòng)和支持活動(dòng)兩類(lèi)，主

體活動(dòng)包括進(jìn)貨物流、生產(chǎn)加工、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等；而支持活動(dòng)則包括采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)管理等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。（可以這么理解：加價(jià)環(huán)節(jié)）

? 企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>成本，就能盈利；

? 企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值，就會(huì)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

? 企業(yè)是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開(kāi)展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

(二)價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成：

主體活動(dòng)和支持活動(dòng)

企業(yè)基礎(chǔ)管理

人力資源管理利

技術(shù)開(kāi)發(fā)

采購(gòu)潤(rùn)

進(jìn)貨 生產(chǎn) 出貨 市場(chǎng) 售后

物流 加工 物流 營(yíng)銷(xiāo) 服務(wù)

(三)企業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

?

?

供應(yīng)商的銷(xiāo)售渠道顧客的 價(jià)值鏈的價(jià)值鏈價(jià)值鏈

?企業(yè)的價(jià)值鏈

(四)構(gòu)造企業(yè)價(jià)值鏈

1、為了診斷分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要構(gòu)造自己獨(dú)特的價(jià)值鏈。

2、根據(jù)利用價(jià)值鏈分析的目的以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，將每一項(xiàng)活動(dòng)分解。分解的適宜程度取決

于：

? 有不同的經(jīng)濟(jì)含義

? 對(duì)差異化有巨大的潛在影響

? 在成本上表現(xiàn)為一個(gè)較大的份額或一個(gè)不斷增長(zhǎng)的份額

(五)通過(guò)價(jià)值鏈分析提高成本競(jìng)爭(zhēng)力

? 對(duì)于產(chǎn)生于行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)（供應(yīng)商的價(jià)值鏈,如沃

爾瑪）：

⑴通過(guò)談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。

⑵同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，以幫助它降低成本。

⑶改善供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)自己價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。

⑷嘗試使用成本更低的替代品。

⑸盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償這個(gè)地方的差異。

? 對(duì)于存在于價(jià)值鏈體系下游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)（渠道價(jià)值鏈，安利）： ⑴促使分銷(xiāo)商和其他前向渠道減少利潤(rùn)。

⑵同前向渠道聯(lián)盟或客戶(hù)緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機(jī)會(huì)。

⑶轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟(jì)性的分銷(xiāo)戰(zhàn)略，包括前向一體化。

⑷試圖削減價(jià)值鏈體系中其它階段的成本以彌補(bǔ)這里產(chǎn)生的差異。

? 對(duì)存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)：

⑴簡(jiǎn)化高成本活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作。

⑵再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵

活動(dòng)的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率，或者改善企業(yè)對(duì)成本驅(qū)動(dòng)

因素的管理。

⑶通過(guò)改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng)。

⑷對(duì)高成本的活動(dòng)進(jìn)行重新布置，將其安排在成本更低的地理區(qū)域。(美國(guó)設(shè)計(jì)，中國(guó)生產(chǎn)制造

/富士康內(nèi)遷)

⑸分解自己的價(jià)值鏈，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動(dòng)由外部的合作商來(lái)完成比自己更為合適。⑹投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善（如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)）

⑺圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新（對(duì)工廠和設(shè)備追加投資）

⑻簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性

⑼通過(guò)價(jià)值鏈的前向和后向部分補(bǔ)償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢(shì)

(五)價(jià)值鏈分析

1、關(guān)鍵活動(dòng)的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)

? 標(biāo)桿學(xué)習(xí)是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組

織內(nèi)某部門(mén)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。(榜樣的力量)

第三節(jié) 核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

? 核心競(jìng)爭(zhēng)力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的資源、技能和知識(shí)的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

? 核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征：

? 增值性。以實(shí)現(xiàn)用戶(hù)看重的價(jià)值為最終目標(biāo)（用戶(hù)至上）。

? 獨(dú)特性。稀有、難以模仿、不可替代P8

4? 擴(kuò)散性。核心競(jìng)爭(zhēng)力的擴(kuò)散：

核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品(技能源)：佳能公司的成功（成像技術(shù)——各種產(chǎn)品）? 可變性。（核心競(jìng)爭(zhēng)力演變?yōu)樾袠I(yè)的基本技能）

決定核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

? 有價(jià)值：幫助企業(yè)減少威脅以及利用機(jī)會(huì)，并為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。

? 稀有：不被他人擁有

? 難以模仿：他人不能輕易建立

? 歷史因素：獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌等

? 模糊性因素：原因和應(yīng)用不清楚

? 社會(huì)關(guān)系的復(fù)雜性因素：人際關(guān)系、信任、友誼等

? 不可替代：不能用其他的資源和能力替代

二、對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理

（一）找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力

1、列出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力清單

2、結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競(jìng)爭(zhēng)能力現(xiàn)在和未來(lái)的顧客價(jià)值

3、判斷競(jìng)爭(zhēng)能力的相對(duì)強(qiáng)度

制定獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的計(jì)劃

培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力

? 建立領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點(diǎn)，首先企業(yè)內(nèi)部對(duì)建立與支持

哪些資源和能力應(yīng)該意見(jiàn)一致。其次，負(fù)責(zé)建立的管理班子應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。

? 培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法P88

集中法借用法收購(gòu)法 融合法 重復(fù)法

核心競(jìng)爭(zhēng)力的部署

1、將注意力集中在能發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力作用和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力上來(lái)。(采取收縮或撤退略、外包

策略)取舍之間，彰顯智慧

2、在可以充分利用企業(yè)已有核心競(jìng)爭(zhēng)力的新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，可以分別采取收購(gòu)、合資、內(nèi)

部開(kāi)發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)

3、核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部擴(kuò)散P89

保持核心競(jìng)爭(zhēng)力

1、核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的原因：

⑴核心競(jìng)爭(zhēng)力攜帶者的流失

⑵與其他企業(yè)的合作

⑶放棄某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)

⑷核心競(jìng)爭(zhēng)力逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力

2、保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的措施：

⑴加強(qiáng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力攜帶者的管理和控制。

⑵自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。

⑶謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)。

⑷加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。

⑸在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策”不斷對(duì)其進(jìn)行改良與

改進(jìn)。

第四節(jié) 外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析

? SWOT分析法是一種對(duì)企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)(O)、威脅(T)和企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)(S)、劣勢(shì)(W)進(jìn)行綜合分析，據(jù)此對(duì)備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，最終選擇出最佳的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的方法。

? SWOT法分析過(guò)程

（一）鑒別公司的機(jī)會(huì)與威脅

（二）鑒別公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

（三）戰(zhàn)略分析

將上述結(jié)果在SWOT分析圖上具體定位，研究戰(zhàn)略對(duì)策。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理核心能力分析

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指：企業(yè)長(zhǎng)期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過(guò)去，現(xiàn)在和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。

也就是說(shuō)企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是由企業(yè)在長(zhǎng)期運(yùn)行中，將具有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的資源和能力進(jìn)行特殊的整合、升華而形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力所產(chǎn)生的。

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)都是激烈無(wú)比的。企業(yè)要更好地生存、做長(zhǎng)壽企業(yè)，就必須找到一根能撬動(dòng)市場(chǎng)、贏得競(jìng)爭(zhēng)的杠桿——核心能力。企業(yè)的核心能力是持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

所以說(shuō)構(gòu)造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力首先要分析企業(yè)的核心能力。

企業(yè)核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水平的能力，是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)手段的能力。

企業(yè)的核心能力具有三個(gè)明顯特征：

1、能夠?yàn)橛脩?hù)帶來(lái)巨大的價(jià)值。

2、能夠支撐多種核心產(chǎn)品。

3、競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制或模仿。核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的紐帶，也是一種或幾種核心能力的食物體現(xiàn)。

一、企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)

在實(shí)際操作中，一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶(hù)的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競(jìng)爭(zhēng)者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可模仿的”。

1、有價(jià)值的能力。核心能力給顧客帶來(lái)的應(yīng)是核心的價(jià)值。

2、獨(dú)特的能力。是指那些現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極少能擁有的能力。

3、難于模仿的能力。是其他企業(yè)不能輕易模仿建立的能力。

4、不可替代的能力。是指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力

二、企業(yè)核心能力分析

1、主營(yíng)業(yè)務(wù)分析?？蛇\(yùn)用主營(yíng)領(lǐng)域明確程度、主營(yíng)領(lǐng)域市場(chǎng)占有率及其行業(yè)排名、主營(yíng)領(lǐng)域收益占總收益的份額等指標(biāo)對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。

2、核心產(chǎn)品分析。

核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形連接，是決定最終產(chǎn)品價(jià)值的部件或組件。分析指標(biāo)和方法包括：核心產(chǎn)品的市場(chǎng) 份額、知名度、美譽(yù)度、行業(yè)延展度、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)度及未來(lái)市場(chǎng)前景預(yù)測(cè)等。

3、核心能力分析。

核心能力具有動(dòng)態(tài)性，昔日的核心能力今天可能已退化為一般能力。企業(yè)為了具有長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷保護(hù)和發(fā)展自己的核心能力。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的大小最終體現(xiàn)為獲利能力、市場(chǎng)份額、企業(yè)形象及公眾對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)同等。不同企業(yè)在不同的競(jìng)爭(zhēng)力方面較為突出側(cè)重是不同的，由于在一些方面較強(qiáng)，一些方面較弱，但經(jīng)過(guò)較好整合與協(xié)調(diào)處理，體現(xiàn)出的是整體競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)，表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力特色。這也正好顯示出了為何企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是其他企業(yè)所不易模仿的特性。

三、打造適合我國(guó)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運(yùn)行、發(fā)展的動(dòng)力源。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力是處于比較落后的水平上。中國(guó)作為世貿(mào)組織成員，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力是當(dāng)下中國(guó)企業(yè)的一個(gè)歷史重任。那么，如何構(gòu)建中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？

1.從自身做起，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

首先，要從企業(yè)高層管理者到基層的每一個(gè)員工，都要充分認(rèn)識(shí)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略在市場(chǎng)

競(jìng)爭(zhēng)中的作用，要重視、關(guān)心和培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，要集中公司優(yōu)勢(shì)資源來(lái)從事某一領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，逐步形成自身在經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、服務(wù)等各方面與同行的差異優(yōu)勢(shì)。在擴(kuò)展自己與他人上述諸多方面的差異優(yōu)勢(shì)中，逐步形成自己獨(dú)特的可以提高與滿(mǎn)足用戶(hù)特殊效用與需求的技術(shù)、方式、方法等，而這些恰恰是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素。

第三，加強(qiáng)自主技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)生存與發(fā)展的不竭動(dòng)力，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效發(fā)揮，而其能否發(fā)揮主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)要打造和提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須要擁有自己的核心技術(shù)，因此，我們可以這樣說(shuō)，核心技術(shù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心。

第四，在企業(yè)管理方面，要完善現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立與打造提供制度保證。企業(yè)的不活和競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)是在很大程度上受企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權(quán)不明晰、出資人不到位、法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對(duì)稱(chēng)等，使得企業(yè)無(wú)力或無(wú)暇顧及和增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此企業(yè)必須按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，改造和改革現(xiàn)有和現(xiàn)存的企業(yè)制度，使之更科學(xué)、更合理、更規(guī)范、更現(xiàn)代化，為核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提升提供制度保證。

第五，塑造獨(dú)有的企業(yè)文化。

“文化無(wú)處不在，你的一切，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明天就可以模仿，惟獨(dú)不能模仿的是企業(yè)文化。”可見(jiàn)，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的深層次因素。是企業(yè)全體員工共同認(rèn)同的價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀是對(duì)員工的激勵(lì)，使他們?yōu)榇硕鴬^斗，成為特有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

首先，企業(yè)可以通過(guò)聯(lián)盟獲得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)盟有助于一個(gè)企業(yè)向另一企業(yè)學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)、管理等能力，有助于兩個(gè)企業(yè)的能力優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，創(chuàng)造新的交叉知識(shí)。聯(lián)盟是企業(yè)從外部獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑之一。

第二，可通過(guò)企業(yè)兼并與整合獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)兼并與整合是企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模，快速進(jìn)入其他競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的一種有效途徑。通過(guò)兼并與整合，企業(yè)可以重新整合自己的內(nèi)部資源，構(gòu)造新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)格局，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，從而達(dá)到優(yōu)化資源配置，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。因此，兼并與整合也是企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的一條捷徑。第三，培育大量的、忠誠(chéng)于本企業(yè)的穩(wěn)定顧客群體。顧客群越多，顧客的忠誠(chéng)度越高，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)大，就越能經(jīng)久不衰。因此，我們的企業(yè)都要重視培育自己的顧客群。從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)到公關(guān)宣傳等營(yíng)銷(xiāo)的各個(gè)方面著手，努力培育自己的顧客群，以增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.企業(yè)在打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中，要有動(dòng)態(tài)意識(shí)。

隨著時(shí)間推移，核心競(jìng)爭(zhēng)力由于缺乏有效的提升而可能貶值，造成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降乃至消失。造成核心競(jìng)爭(zhēng)力下降的原因：一是掌握關(guān)鍵技能的人員可能會(huì)漸漸游離出去。而人才的流失尤其是大型企業(yè)造成的損失不到大規(guī)模擴(kuò)張的緊要關(guān)頭，往往不為人所察覺(jué)。對(duì)此引入人力資本管理概念是管理者應(yīng)考慮的問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)通過(guò)設(shè)計(jì)如獎(jiǎng)勵(lì)、股票期權(quán)、退休金計(jì)劃等制度建設(shè)，將有用人才吸引并長(zhǎng)期留住。應(yīng)建立具有先進(jìn)水平的國(guó)際科技、文化、經(jīng)濟(jì)交流的管理制度，發(fā)揮人力資本在研究開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理等方面的關(guān)鍵作用。二是如果較多員工由于個(gè)人行為而改變企業(yè)統(tǒng)一制訂的組織管理制度（如招聘措施、薪酬、升遷等），企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降。如果高層管理者不進(jìn)行監(jiān)督，保證這些單獨(dú)的變化與總的核競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目方向一致，久而久之，核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)被侵蝕甚至消失殆盡。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力=決策力×支持力×執(zhí)行力

企業(yè)決策力

是企業(yè)組織辨別市場(chǎng)機(jī)遇和陷阱的能力。它也就是企業(yè)組織有機(jī)體的腦力。只有當(dāng)企業(yè)具有強(qiáng)大的決策力時(shí)，才能保證企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)，把握住外部環(huán)境的種種變化，哪怕是細(xì)小的變化，并且能對(duì)這種變化作出快速的反應(yīng)。不僅如此，這種反應(yīng)還必須體現(xiàn)這種變化的趨勢(shì)。

支持力

是企業(yè)的資源支持能力。它也就是企業(yè)組織有機(jī)體的財(cái)力。它表現(xiàn)為企業(yè)所積累的資源規(guī)模和質(zhì)量狀況，是能為企業(yè)抓住市場(chǎng)機(jī)遇提供支持的能力。只有當(dāng)企業(yè)具有強(qiáng)大的支持力時(shí)，決策選擇的余地才廣闊，面對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇才不會(huì)僅僅是嗟嘆。即使天降甘露，也只有早備好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意義。

執(zhí)行力

則是保證決策貫徹實(shí)施的能力。它也就是企業(yè)組織有機(jī)體的體力。只有當(dāng)企業(yè)具有強(qiáng)大的執(zhí)行力時(shí)，機(jī)遇才能最終變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。癱子要有一個(gè)瞎子背著才能走出密林。執(zhí)行力也就是這能背著癱子走出密林的瞎子。

第三篇：三星企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

三星企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

目錄

一、企業(yè)簡(jiǎn)介

二、企業(yè)文化

三、宏觀環(huán)境分析

四、公司所在行業(yè)分析

五、戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析

六、評(píng)估公司的資源和環(huán)境

七、那些促使三星成功的策略

八、未來(lái)五年的戰(zhàn)略規(guī)劃

三星logo

一、企業(yè)簡(jiǎn)介

1、公司總體狀況

三星集團(tuán)（簡(jiǎn)稱(chēng)：三星）是韓國(guó)第一大企業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，三星集團(tuán)包括眾多的國(guó)際下屬企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。是美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選為世界500強(qiáng)企業(yè)之列，三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手機(jī)生產(chǎn)商、全球營(yíng)收最大的電子企業(yè)，在2011年的全球企業(yè)市值中為1500億美元。三星集團(tuán)是家族企業(yè)，李氏家族世襲，旗下各個(gè)三星產(chǎn)業(yè)均為家族產(chǎn)業(yè)，并由家族中的其他成員管理，目前的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人已傳至李氏第三代。

三星集團(tuán)成立于1938年，創(chuàng)辦人為李秉喆，最初主要出口朝鮮南半島的魚(yú)干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并確立為家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。1980年代三星電子以賣(mài)冰箱為主，1986年時(shí)李秉喆成立三星經(jīng)濟(jì)研究所。旗下子公司包含：三星電子、三星SDI、三星SDS、三星電機(jī)、三星康寧、三星網(wǎng)絡(luò)、三星火災(zāi)、三星證券、三[1]星物產(chǎn)、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族內(nèi)的李氏成員管理，其中三星電子公司被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選為世界500強(qiáng)企業(yè)，三星在中國(guó)主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品包括：三星手機(jī)、電視、數(shù)碼影音、電腦辦公及BSV液晶拼接屏等產(chǎn)品。三星電子為世界500強(qiáng)企業(yè)。

二、企業(yè)文化

1、使命：

為人類(lèi)社會(huì)做出貢獻(xiàn)

2、愿景：

正如它新的座右銘所展示的那樣，三星電子未來(lái)10年的目標(biāo)是“Inspire the World，Create the Future”。這個(gè)新的目標(biāo)反映了三星電子的承諾，利用三星的三個(gè)主要優(yōu)勢(shì)：“新技術(shù)”、“創(chuàng)新產(chǎn)品”和“創(chuàng)造性的解決方案”來(lái)激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)—— 并推動(dòng)三星核心網(wǎng)絡(luò)新價(jià)值—— 行業(yè)，合作伙伴和員工。三星希望通過(guò)這些努力，為大家創(chuàng)造一個(gè)更好的世界、給大家?guī)?lái)更豐富的體驗(yàn)。

為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，三星已經(jīng)制定出了具體的計(jì)劃，力爭(zhēng)2020年收入達(dá)到400億美元，并成為世界五大領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。為此，三星還在管理方面制定了三個(gè)戰(zhàn)略方針：“創(chuàng)意”，“伙伴關(guān)系”和“人才”。對(duì)于未來(lái)，三星滿(mǎn)懷信心。在秉承過(guò)去成績(jī)的基礎(chǔ)上，我們還期待著探索新的領(lǐng)域，包括衛(wèi)生、醫(yī)藥和生物技術(shù)。

三星將致力于成為新市場(chǎng)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，以及一個(gè)真正不斷發(fā)展的第一品牌。

3、核心價(jià)值觀：

我們相信，以強(qiáng)有力的價(jià)值定位為基礎(chǔ)的工作是成功業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。在三星，嚴(yán)格的行為規(guī)范以及這些核心價(jià)值，是我們做出任何決策的基礎(chǔ)。

尊重人才

非常簡(jiǎn)單，我們尊重我們的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲學(xué)。在三星，我們一直努力為我們的員工提供盡可能多的機(jī)會(huì)，讓他們充分施展自己的才華。追求卓越

盡我們最大的努力，力爭(zhēng)通過(guò)不屈不撓追求卓越的激情，以及堅(jiān)決開(kāi)發(fā)出市場(chǎng)上最優(yōu)秀的產(chǎn)品及服務(wù)的承諾，在我們所從事的每一個(gè)方面做到世界最好。主導(dǎo)變革

在今天這個(gè)快速發(fā)展的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，變革是永恒的，沒(méi)有不斷的創(chuàng)新，企業(yè)就無(wú)法繼續(xù)生存。就如同我們?cè)谶^(guò)去的 70 年時(shí)間里所做的那樣，我們著眼于未來(lái)，積極預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求和需要，這樣，我們就可以使我們的企業(yè)走向長(zhǎng)期的成功和繁榮。

正當(dāng)經(jīng)營(yíng)

以符合倫理道德的方式經(jīng)營(yíng)是我們事業(yè)的基礎(chǔ)。我們?cè)谌魏畏矫娑紩?huì)保證公平、尊敬所有股東，以及完全透明的道德規(guī)范。共同繁榮

一個(gè)企業(yè)，如果不能為其他人帶來(lái)繁榮和機(jī)會(huì)，那么這個(gè)企業(yè)就無(wú)法取得成功。三星將承擔(dān)一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)公民在社會(huì)以及環(huán)保方面所應(yīng)承擔(dān)的全部責(zé)任，追求與我們的每個(gè)社區(qū)、國(guó)家以及人類(lèi)社會(huì)共同繁榮。

三、宏觀環(huán)境分析（1）政治法律環(huán)境

2012年國(guó)際主要國(guó)家進(jìn)行了政權(quán)的平穩(wěn)交替，國(guó)際政治環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定。在我國(guó)，外資企業(yè)自改革開(kāi)放以來(lái)，一直享受著比國(guó)內(nèi)企業(yè)優(yōu)惠的稅收政策。2007年３月，我國(guó)統(tǒng)一了內(nèi)外資企業(yè)所得稅制度，所得稅稅率均為２５％，而在此之前，外 資企業(yè)只需要繳納１５％的所得稅；２０１０年１２月１日，外資企業(yè)稅收“超國(guó)民待遇’’ 時(shí)代終結(jié)，在中國(guó)享受的最后一項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策被取消，也需繳納城市維護(hù)建設(shè)稅和 教育費(fèi)附加。對(duì)于三星電子來(lái)說(shuō)，這也無(wú)疑是一個(gè)挑戰(zhàn)，也意味著外資企業(yè)在中國(guó)的優(yōu)惠政策將越來(lái)越少。

２００９年是中國(guó)的３Ｇ元年，工業(yè)和信息化部在１月７日將我國(guó)第三代移動(dòng)通信３Ｇ 牌照發(fā)放給三家運(yùn)營(yíng)商：中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信和中國(guó)聯(lián)通，它們分別獲得的是 ＴＤ．ＳＣＤＭＡ牌照、ＣＤＭＡ２０００牌照和ＷＣＤＭＡ牌照。隨著中國(guó)３Ｇ牌照的發(fā)放，移動(dòng)通訊市場(chǎng)必將以３Ｇ為主。這也為國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化起到 了促進(jìn)作用。移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)業(yè)的快速發(fā)展，使得手機(jī)廠商會(huì)不斷的加大與運(yùn)營(yíng)商的合作力度，電話(huà)普及率將進(jìn)一步提高，為三星手機(jī)進(jìn)入我國(guó)也提供了良好空間。

（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境

2013年前三季度國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值386762億元，按可比價(jià)格計(jì)算，同比增長(zhǎng)7.7%。其中，一季度增長(zhǎng)7.7%，二季度增長(zhǎng)7.5%，三季度增長(zhǎng)7.8%。

總體平穩(wěn)是指經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的態(tài)勢(shì)比較平穩(wěn)，主要指標(biāo)在預(yù)期的目標(biāo)區(qū)間之內(nèi)，波動(dòng)幅度不大。前三季度物價(jià)的總體表現(xiàn)也是基本穩(wěn)定的，除了2月和9月CPI略超3%以外，其他各月物價(jià)指數(shù)都在2%―2.5%區(qū)間運(yùn)行。就業(yè)形勢(shì)總體也是比較穩(wěn)定的，今年前三季度城鎮(zhèn)新增就業(yè)繼續(xù)增加，外出就業(yè)的農(nóng)民工人數(shù)增長(zhǎng)了3.1%。

在中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)，三星已實(shí)現(xiàn)了連續(xù)第五個(gè)季度的份額增長(zhǎng)，2013年一季度三星在華智能手機(jī)銷(xiāo)量達(dá)到1250萬(wàn)部，打破了自己的單個(gè)季度1000萬(wàn)部的銷(xiāo)售紀(jì)錄。

據(jù)Strategy Analytics的最新統(tǒng)計(jì)，2013年第一度中國(guó)智能手機(jī)銷(xiāo)量共計(jì)6740萬(wàn)臺(tái)，占據(jù)全球總銷(xiāo)售量的32%。其中三星銷(xiāo)量占整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的18.5%，比上一季度增長(zhǎng)2.2%，絕對(duì)優(yōu)勢(shì)成為中國(guó)市場(chǎng)智能 手機(jī) 銷(xiāo)量最高的公司。排名第二的是華為，第一季度的銷(xiāo)量為810萬(wàn)。聯(lián)想以790萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量排名第三。排名第四、第五的是酷派和中興，第一季度的銷(xiāo)量分別為700萬(wàn)、640萬(wàn)，蘋(píng)果排名第六，銷(xiāo)量為610萬(wàn)。

2013年第一季度智能手機(jī)銷(xiāo)量排行榜(前六名)： 三星(1250萬(wàn)部)華為(810萬(wàn)部)聯(lián)想(790萬(wàn)部)酷派(700萬(wàn)部)中興(640萬(wàn)部)蘋(píng)果(610萬(wàn)部)

（3）社會(huì)環(huán)境

隨著社會(huì)的發(fā)展，人民生活水平的提高，手機(jī)的普及率越來(lái)越高。手機(jī)更新?lián)Q代的速度也越來(lái)越快。而且隨著人民教育知識(shí)水平越來(lái)越高，人們也不僅僅滿(mǎn)足于打電話(huà)發(fā)信息。

變化中的社會(huì)因素影響社會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的需求，也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。隨著消費(fèi)者的價(jià)值觀的改變，對(duì)生活質(zhì)量的更高要求，消費(fèi)者不僅在手機(jī)質(zhì)量上的注重，還要在手機(jī)的外觀，質(zhì)感的追求及娛樂(lè)上的要求更加關(guān)注。如何迎合消費(fèi)者的口味又是一大難題。

（4）科技環(huán)境

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，手機(jī)的配置也越來(lái)越高端。從最早的java系統(tǒng)，到后來(lái)諾基亞遍布全中國(guó)的塞班系統(tǒng)，到如今的谷歌的安卓，蘋(píng)果的ios系統(tǒng)等。從當(dāng)初的單核到現(xiàn)在的四核八核。技術(shù)更新速度越來(lái)越快。

3G、4G通訊技術(shù)的高速發(fā)展也給智能手機(jī)帶來(lái)了更多的可能，人民可以在手機(jī)上完成很多電腦上可以完成的事。技術(shù)因素不但指那些引起時(shí)代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)，新工藝，新材料的出現(xiàn)，發(fā)展趨勢(shì)及應(yīng)用前景。技術(shù)的變革在為企業(yè)提供機(jī)遇的同時(shí)，也對(duì)它構(gòu)成了威脅。自從蘋(píng)果手機(jī)成功后，各大手機(jī)生產(chǎn)廠商就不約而同地把目光鎖定在高端智能手機(jī)。如何更好提高手機(jī)質(zhì)量，并在質(zhì)量方面有更大的技術(shù)進(jìn)步已成為所有廠商所面臨的重大問(wèn)題。

四、公司所在行業(yè)分析

1、行業(yè)的定義與特征

電子產(chǎn)品，和很多其他中高檔商品一樣，成功的秘訣在于四個(gè)字——用戶(hù)體驗(yàn)(Customer Experience)。我們想想 Porsche(保時(shí)捷), BMW（寶馬）, LV（路易威登）, Coach（蔻馳）,Chanel（香奈兒）等品牌保持長(zhǎng)盛不衰的原因是 什么？質(zhì)量？外形？色彩？這些都是因素，而歸根結(jié)底可能會(huì)是這樣一句話(huà)“它的產(chǎn)品是與 眾不同，獨(dú)一無(wú)二的，而我喜歡擁有它的這種感覺(jué)”。在電子產(chǎn)品行業(yè)，這種獨(dú)一無(wú)二的感 覺(jué)來(lái)自于兩個(gè)方面——科技和設(shè)計(jì)。先說(shuō)設(shè)計(jì)。正如你看到一輛車(chē)碩大的橢圓形的前燈就斷 定它是保時(shí)捷一樣，一個(gè)成功的電子商品應(yīng)該能夠一眼就讓你看出它的品牌。在這一方面，iPhone 和 Blackberry 可以說(shuō)是手機(jī)中的杰出代表。從 iPhone 3GS 到 iPhone 4, 再到 4s, 從 iPad 1 到 2 到 3，增加的新功能，新技術(shù)屈指可數(shù)。人們趨之若鶩的根本原因還是設(shè)計(jì)，是一種追逐時(shí)尚的本能。

三星在設(shè)計(jì)上曾經(jīng)迷失過(guò)，但隨著 Galaxy 的誕生正在逐步確立自 己特有的款式，而很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如 HTC, Sony 仍在不斷求索。然而設(shè)計(jì)不是萬(wàn)能的。Sony 之所以能夠在 70-90 年代稱(chēng)霸這個(gè)行業(yè)靠的是它的無(wú)線電收音 機(jī)，Walkman, Discman 等產(chǎn)品。這些不是簡(jiǎn)單的創(chuàng)新，而是技術(shù)的革新。這些產(chǎn)品改變 了人們的生活。至于 Sony 的設(shè)計(jì)一向被褒獎(jiǎng)，那則是在技術(shù)革新之后的生存之道了，因?yàn)?再新的技術(shù)都會(huì)隨著時(shí)間的推移被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所發(fā)明。同樣的，1984 年 Steve Jobs 引入了第 一臺(tái) Macintosh 電腦。以鼠標(biāo)和 Graphic User Interface(GUI)為特色的操作系統(tǒng)在當(dāng)時(shí)普 遍通過(guò)指令和電腦互動(dòng)（command-line interface）的時(shí)代引起了轟動(dòng)。至于 Steve Jobs 如 何學(xué)習(xí)各種字體，完善外觀設(shè)計(jì)等逸事都是錦上添花的商業(yè)策略。基于這樣的行業(yè)特性（技術(shù)與設(shè)計(jì)），從電子公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，很重要的一點(diǎn)就是生產(chǎn)線 不能過(guò)于分散，因?yàn)槿绻茸鲕浖肿鲇布?，而硬件中做電腦，做手機(jī)，做攝像機(jī)，又做 電視機(jī)的話(huà)，勢(shì)必將 R&D 的資源分散，從而在各個(gè)板塊都無(wú)法突破。而且，從設(shè)計(jì)上來(lái)說(shuō)，如果產(chǎn)品太過(guò)分散，其設(shè)計(jì)就很難達(dá)到一致性，也就很難產(chǎn)生上面提到的品牌體驗(yàn)。讓我們看看沒(méi)落的電子廠商吧。Motorola 和 Nokia 在設(shè)計(jì)和科技創(chuàng)新上都乏善可呈，已經(jīng) 基本退出歷史舞臺(tái)。Sony 的設(shè)計(jì)不錯(cuò)，可是科技創(chuàng)新由于近年公司戰(zhàn)略的問(wèn)題而大大放緩。當(dāng)然 Sony 的公司底蘊(yùn)、新的公司戰(zhàn)略、強(qiáng)大的游戲生產(chǎn)線都給了他們扭虧為盈的動(dòng)力和可 能性。RIM(Blackberry 的生產(chǎn)商）一度以其職業(yè)性和商務(wù)高效性成為西方企業(yè)中人手一部 的必需品。雖然 Blackberry 的設(shè)計(jì)談不上精美，但卻有其獨(dú)一無(wú)二的風(fēng)格，讓人一眼可辨。可是最近RIM 在與 iPhone 的抗衡中處于明顯弱勢(shì)，業(yè)績(jī)走低，其原因也是由于創(chuàng)新不夠。上網(wǎng)速度慢，app 不夠豐富等弱點(diǎn)使其在 iPhone 和 Galaxy 前逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力。

2、五種競(jìng)爭(zhēng)力量

（1）供應(yīng)商的議價(jià)能力

供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買(mǎi)主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買(mǎi)主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買(mǎi)主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要、或者嚴(yán)重影響買(mǎi)主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買(mǎi)主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。

（2）購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力

購(gòu)買(mǎi)者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力

（3）新進(jìn)入者的威脅 新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話(huà)還有可能危及這些企業(yè)的生存。競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

（4）替代品的威脅

兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶(hù)方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷(xiāo)量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買(mǎi)主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊娲穬r(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶(hù)轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)；而這種來(lái)自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過(guò)考察替代品銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來(lái)加以描述。

（5）同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度 大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

五、戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析

1、成功關(guān)鍵因素分析法

《1》現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析

就世界范圍來(lái)看，電子產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的，包括日本老牌電子企業(yè)索尼、松下，韓國(guó)的LG，歐美的西門(mén)子、蘋(píng)果，臺(tái)灣的宏基、華碩，還有國(guó)內(nèi)諸如聯(lián)想等企業(yè)，在每一個(gè)電子產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)中都展開(kāi)激烈的角逐?，F(xiàn)階段，蘋(píng)果公司牢牢占據(jù)第一的寶座，成為三星最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們?cè)谑謾C(jī)和平板電腦等領(lǐng)域都有激烈競(jìng)爭(zhēng)。《2》新進(jìn)入企業(yè)的潛在進(jìn)入威脅分析

電子產(chǎn)品行業(yè)作為一個(gè)高科技產(chǎn)業(yè)，發(fā)展日新月異，需要強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力作為支撐，同時(shí)也屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)需要投入大量的研發(fā)生產(chǎn)成本，一般的企業(yè)難以進(jìn)入，電子產(chǎn)品行業(yè)也存在顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)作用，新進(jìn)入者要想取得利潤(rùn)必須利用差異性的產(chǎn)品迅速占據(jù)市場(chǎng)，這一點(diǎn)是比較困難的，所以說(shuō)電子產(chǎn)品行業(yè)有較強(qiáng)的進(jìn)入壁壘。

《3》供應(yīng)商分析

電子產(chǎn)品行業(yè)重大部分企業(yè)都有固定的供應(yīng)商，產(chǎn)品供應(yīng)穩(wěn)定且質(zhì)量能夠得到保證，長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作使得企業(yè)在采購(gòu)管理方面發(fā)展的非常成熟，能夠在全世界范圍內(nèi)調(diào)配資源，同時(shí)也使得企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商有較強(qiáng)的議價(jià)能力?！?》買(mǎi)方分析

隨著社會(huì)的發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)于各種各樣的電子產(chǎn)品的需求越來(lái)越大，同時(shí)由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)者有著眾多選擇，處于買(mǎi)方市場(chǎng)。企業(yè)要想獲得消費(fèi)者青睞，必須能夠?qū)⒆约旱漠a(chǎn)品與大眾產(chǎn)品區(qū)分出來(lái)，取得差異化效果，培育自己的忠實(shí)客戶(hù)?！?》替代品分析

電子產(chǎn)品市場(chǎng)上替代產(chǎn)品基本上不存在。

2、主要的競(jìng)爭(zhēng)者（1）三星的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

三星（Samsung）的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是蘋(píng)果（i phone)但還有其他的競(jìng)爭(zhēng)者如：華為、聯(lián)想、酷派和HTC等。

現(xiàn)以蘋(píng)果作為三星的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（2）競(jìng)爭(zhēng)者的策略

《1》堅(jiān)持本地化經(jīng)營(yíng)策略，定位清晰； 《2》與世界知名企業(yè)建立深入合作；

《3》集中精力開(kāi)發(fā)高附加值產(chǎn)品，不隨意跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)； 《4》對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求近乎苛刻 ； 《5》不斷進(jìn)行新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā) ；

（3）競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo) 《1》擴(kuò)大品牌知名度

通過(guò)在銷(xiāo)售賣(mài)場(chǎng)的一些活動(dòng)，對(duì)蘋(píng)果的品牌，蘋(píng)果的產(chǎn)品特別是i phone4、i phone5的宣傳，讓消費(fèi)者了解蘋(píng)果的企業(yè)文化，品牌故事，企業(yè)理念等。從而樹(shù)立良好的企業(yè)形象，擴(kuò)大企業(yè)和品牌知名度。《2》親身體驗(yàn)產(chǎn)品

通過(guò)對(duì)蘋(píng)果的產(chǎn)品體驗(yàn)，讓消費(fèi)者切身實(shí)地的使用這款手機(jī)，讓消費(fèi)者感受手機(jī)的優(yōu)秀性能，超薄的機(jī)身，流暢的運(yùn)行，快捷方便的操作方式，多種多樣的應(yīng)用程序。從而讓消費(fèi)者體會(huì)到蘋(píng)果手機(jī)的與眾不同。

（4）競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 優(yōu)勢(shì):

1、蘋(píng)果作為全球及中國(guó)市場(chǎng)第二大手機(jī)廠商，品牌知名度，品牌忠誠(chéng)度高，用戶(hù)口碑良好。

2、設(shè)計(jì)十分東方化，同時(shí)也具有東方的氣質(zhì)，質(zhì)量穩(wěn)定。

3、技術(shù)雄厚，在半導(dǎo)體領(lǐng)域擁有絕對(duì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

4、廣告方面投入高，屬于高端形象品牌 劣勢(shì)：

1、因注重產(chǎn)品時(shí)尚性，價(jià)格相對(duì)較高，產(chǎn)品性?xún)r(jià)低

2、手機(jī)操作系統(tǒng)依靠外來(lái)的Android，存在不穩(wěn)定因素

3、市場(chǎng)份額相應(yīng)的增長(zhǎng)，但是仍有一些差距

（5）三星品牌關(guān)注走勢(shì)

三星智能手機(jī)關(guān)注比例穩(wěn)中有升，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在全速前進(jìn)，三星與諾基 亞占據(jù)市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)不同，與摩托羅拉、HTC借助Android快速攻城拔寨的情況也不同，三星在中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)表現(xiàn)平平，與2010年上半年相比，目前其

用戶(hù)關(guān)注度穩(wěn)中略升，但增幅有限，至今仍未能突破10%，且起伏明顯。

2010年底，三星斷然從Symbian陣營(yíng)抽身，全身心投入Android及其自有操作系統(tǒng)Bada產(chǎn)品的研發(fā)，數(shù)據(jù)證明，三星的選擇是明智的。自三星推出其支持中國(guó)三大運(yùn)營(yíng)商的旗艦產(chǎn)品S phone之后，用戶(hù)關(guān)注度連續(xù)兩個(gè)月快速增長(zhǎng)。

但值得關(guān)注的是，2011年三星智能手機(jī)關(guān)注比例增長(zhǎng)的同時(shí)，除諾基亞外，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用戶(hù)關(guān)注度也在全速前進(jìn)，特別是摩托羅拉，自2010年9月超過(guò)三星之后，2011年在以更快的速度拉大與三星的差距。HTC盡管關(guān)注度出現(xiàn)暫時(shí)下降，但仍對(duì)三星保持著2%以上的優(yōu)勢(shì)。

（6）三星手機(jī)用戶(hù)品牌忠誠(chéng)度

品牌忠誠(chéng)度是品牌競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。ZDC對(duì)諾基亞、三星、摩托羅拉三大品牌的用戶(hù)忠誠(chéng)度調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)下，三星品牌的用戶(hù)關(guān)注忠誠(chéng)度提高，三星手機(jī)用戶(hù)中打算再次購(gòu)買(mǎi)三星手機(jī)的比例高達(dá)74.7%.以名牌戰(zhàn)略為核心，制定實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略，服務(wù)戰(zhàn)略，管理戰(zhàn)略，拓寬戰(zhàn)略，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，多元化發(fā)展擴(kuò)張，及其吃休克魚(yú)戰(zhàn)略。主要瞄準(zhǔn)高端電子產(chǎn)品市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)其品牌價(jià)值。

1、三星產(chǎn)品應(yīng)該著重加強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新力，生產(chǎn)有自己特色的高端手機(jī)系統(tǒng)和智能手機(jī)。

2、三星本身有很好的縱向一體化系統(tǒng)，應(yīng)加強(qiáng)其中練習(xí)。

3、時(shí)刻關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略，提高產(chǎn)品性?xún)r(jià)比，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

4、在做好現(xiàn)有產(chǎn)品的家基礎(chǔ)上，進(jìn)行市場(chǎng)拓寬。

5、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，降低成本。

6、放棄三星辦公用品的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向手機(jī)和芯片生產(chǎn)

六、評(píng)估公司的資源和環(huán)境

1、企業(yè)資源分析

有形資源—— 2013年三星電子的市價(jià)總值達(dá)2273億美元，僅次于蘋(píng)果和谷歌。蘋(píng)果公司去年以5006億美元的市價(jià)，連續(xù)三年穩(wěn)坐頭把交椅。谷歌公司約達(dá)2324億美元的市價(jià)略高于三星。上一年排在第2和第3位的微軟和IBM分別跌至第4和第5名。進(jìn)入IT巨頭前十名的公司還有甲骨文、高通、思科、英特爾及SAP等 無(wú)形資源——韓國(guó)去年在美國(guó)注冊(cè)的8782項(xiàng)專(zhuān)利中，有3611項(xiàng)是三星電子所申請(qǐng)的，所占比率超過(guò)40%。從 1999年的 31 億美元，到 2006 年的 162 億美元，三星的品牌價(jià)值成長(zhǎng)了五倍之多。

財(cái)務(wù)能力——三星電子市值超越英特爾，達(dá)到了2273億美元，比英特爾市值高出了1000億美元，成為全球營(yíng)收最大半導(dǎo)體制造商。三星在2012全年?duì)I業(yè)額超過(guò)230萬(wàn)億美元。

營(yíng)銷(xiāo)能力——三星有近20種產(chǎn)品在全球市占率拿到第一，居全球企業(yè)之首。三星在2009年銷(xiāo)售額為1178億美元，已經(jīng)超越惠普成為全球營(yíng)收最大電子企業(yè)，是全球第二大芯片廠，規(guī)模僅次于英特爾。

主營(yíng)業(yè)務(wù)分析——消費(fèi)型電子、DRAM 與 NAND Flash，單片機(jī)和微處理器、無(wú)線通信芯片與晶圓代工。

核心產(chǎn)品分析 ——LCD電視，液晶皮膚，半導(dǎo)體（DRAM，NAND Flash），移動(dòng)電話(huà)，數(shù)字相機(jī)，攝像機(jī)，液晶顯示器，打印機(jī)，硬盤(pán)，固態(tài)硬盤(pán)，有機(jī)EL，白色家電，家庭影院等。

2、綜合分析

三星采取業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略，主要分為數(shù)碼媒體及通訊業(yè)務(wù)以及設(shè)備解決方案業(yè)務(wù)兩大類(lèi)。三星的設(shè)備解決方案業(yè)務(wù)在生產(chǎn)和技術(shù)開(kāi)發(fā)方面引領(lǐng)著世界的內(nèi)存和液晶顯示器市場(chǎng)。它包括四個(gè)主要部分：存儲(chǔ)器和系統(tǒng)大規(guī)模集成電路（LSI）部門(mén)，其中包括三星電子的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，LCD和存儲(chǔ)系統(tǒng)部門(mén)。在高速發(fā)展的電子元件行業(yè)，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈和市場(chǎng)的波動(dòng)，明確使這些部門(mén)的產(chǎn)品差異化，有助于刺激持續(xù)的增長(zhǎng)。而數(shù)碼謎題及通訊業(yè)務(wù)則是為消費(fèi)者生產(chǎn)各種個(gè)人電子消費(fèi)品，滿(mǎn)足顧客各種需求

明星業(yè)務(wù)：半導(dǎo)體、手機(jī)、LCD面板和電視

這些是三星最為重要的一些業(yè)務(wù)，目前在市場(chǎng)上有較高的占有率，包括半

導(dǎo)體、LED等二十多個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)售居世界第一，而且這些業(yè)務(wù)仍然在持續(xù)的增長(zhǎng)，未來(lái)市場(chǎng)潛力巨大，是三星最為核心、需要保持領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)。

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：電腦辦公業(yè)務(wù)

電腦辦公產(chǎn)品銷(xiāo)售良好.在市場(chǎng)上有一定占有率，但是市場(chǎng)發(fā)展已經(jīng)較

成熟，市場(chǎng)增長(zhǎng)率放緩，三星能夠借助此部分業(yè)務(wù)獲得大量資金，并且把資金投入到明星業(yè)務(wù)或者問(wèn)題業(yè)務(wù)中去 問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)：數(shù)碼影音產(chǎn)品

此部分業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率不高，但是市場(chǎng)潛力巨大，三星應(yīng)該將這部分業(yè)務(wù) 發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)

瘦狗業(yè)務(wù)：白色家電產(chǎn)品

在白色家電市場(chǎng)上，三星缺少核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)占有率較低，并且這部分市

場(chǎng)已經(jīng)非常成熟，發(fā)展?jié)摿Σ淮?，市?chǎng)上有很多強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，所以三星應(yīng)該放棄這部分業(yè)務(wù)。

3、SWOT分析

運(yùn)用SWOT分析制定策略

1.SO 戰(zhàn)略：利用三星的國(guó)際品牌的優(yōu)勢(shì)，在加之過(guò)硬的技術(shù)和品質(zhì),適當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷(xiāo)方式搶占中國(guó)市場(chǎng),選擇中高端產(chǎn)品的發(fā)展方式，使中國(guó)市場(chǎng)早日取代日本,歐美市場(chǎng)。

2.WO 戰(zhàn)略:在資金運(yùn)營(yíng)方面應(yīng)有所偏重，發(fā)展重點(diǎn)核心業(yè)務(wù),如電子娛樂(lè)類(lèi);另外在公共關(guān)系方面也應(yīng)顧及自己的品牌形象，至少不能讓公關(guān)這部分成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

3.ST戰(zhàn)略:相對(duì)其威脅，三星公司的優(yōu)勢(shì)仍然存在,打高品質(zhì)高技術(shù)含量的牌無(wú)疑能使其產(chǎn)品在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟.另外，加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)策略并招募了解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)人才和研發(fā)人員必將使公司業(yè)務(wù)在中國(guó)有強(qiáng)勢(shì)發(fā)展。

4、WT戰(zhàn)略:在貫徹WO策略的同時(shí)，面對(duì)其威脅，以?xún)r(jià)格為代表,適當(dāng)降低利潤(rùn)率,使 SAMSUNG 變成不再是大多數(shù)人奢望的電子產(chǎn)品，以銷(xiāo)售額帶動(dòng)利潤(rùn)，在中國(guó)市場(chǎng)是有利可圖的。

七、那些促使三星成功的策略

為了獲得成功，企業(yè)可采用各種商業(yè)戰(zhàn)略，但有一種方法專(zhuān)門(mén)用來(lái)消除競(jìng)爭(zhēng)：捕食戰(zhàn)略。部署這項(xiàng)戰(zhàn)略的公司愿意向整個(gè)市場(chǎng)施加短期的痛楚，以獲得長(zhǎng)期的定價(jià)權(quán)這一果實(shí)。

1.跟進(jìn)策略，對(duì)標(biāo)桿進(jìn)行模仿

消費(fèi)者對(duì)手機(jī)產(chǎn)品的看重點(diǎn)應(yīng)該是手機(jī)外形、手機(jī)的性能和價(jià)格上，尤其是手機(jī)外形。人們選手機(jī)，首先就看手機(jī)酷不酷，靚不靚，很明顯，手機(jī)的關(guān)鍵資源能力之一就是工業(yè)造型設(shè)計(jì)。在這一點(diǎn)上蘋(píng)果的iPhone是行業(yè)的標(biāo)桿，其它廠商只能望而卻步。這就是最近幾年，蘋(píng)果打敗所有手機(jī)廠商的原因。

如果把蘋(píng)果的產(chǎn)品放在同類(lèi)型產(chǎn)品中，蘋(píng)果的產(chǎn)品就像世界最酷的“模特”，總是讓人眼前一亮。與市場(chǎng)上其他產(chǎn)品相比，蘋(píng)果產(chǎn)品的酷炫效果絕對(duì)要高一大截。這種酷炫效果令消費(fèi)者享受到興奮的快感，同時(shí)，也贏得全世界的贊譽(yù)。

在這樣強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，三星如何獲得客戶(hù)呢？最好的辦法就是縮短與蘋(píng)果產(chǎn)品的外形的差距。那如何縮短呢？模仿是最好的策略。

三星內(nèi)部有一份132頁(yè)完整報(bào)告，該報(bào)告把三星自家的Galaxy S智能手機(jī) 與蘋(píng)果iPhone 的界面元素進(jìn)行了細(xì)致的逐項(xiàng)對(duì)比，并在每個(gè)對(duì)比下面給出了“改進(jìn)方向”，而大多數(shù)都是建議“向蘋(píng)果看齊”，把蘋(píng)果界面中更好的特性或是細(xì)節(jié)加入進(jìn)來(lái)，同時(shí)除去三星在對(duì)比之下顯得過(guò)于繁雜的界面元素。

根據(jù)這份報(bào)告的描述，三星在2010年的報(bào)告中將第一代Galaxy S手機(jī)功能與iPhone進(jìn)行了逐項(xiàng)對(duì)比，目的就是對(duì)抗蘋(píng)果手機(jī)，得出的結(jié)論竟然是：Galaxy S越像iPhone越有機(jī)會(huì)獲得成功。

于是三星得出的戰(zhàn)略就是跟著蘋(píng)果走，模仿蘋(píng)果，蘋(píng)果iPhone長(zhǎng)什么臉，三星也整個(gè)“iPhone”臉。蘋(píng)果iPhone手機(jī)聽(tīng)筒是一個(gè)凹進(jìn)去的一橫和一個(gè)小點(diǎn)，三星GALAXY也來(lái)個(gè)一橫兩點(diǎn)；蘋(píng)果底部的Home按鍵是一個(gè)凹進(jìn)去的圓鍵，三星GALAXY來(lái)個(gè)凹進(jìn)去方鍵；蘋(píng)果iPhone手機(jī)有這么一圈金屬條，凸顯質(zhì)感，三星GALAXY也加了一條金屬條??

2.對(duì)手機(jī)行業(yè)快速反應(yīng)

IT行業(yè)是一個(gè)快速發(fā)展，周期性很短的一個(gè)行業(yè)，每隔幾個(gè)月性能就翻一翻，推陳出新速度之快。智能手機(jī)產(chǎn)品更新周期更短。三星每年要開(kāi)發(fā)幾百種新產(chǎn)品，平均每隔3個(gè)月，就會(huì)推出針對(duì)不同目標(biāo)客戶(hù)定位的新產(chǎn)品。

之所以能做到快速反應(yīng)，由于他們能在流行趨勢(shì)剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，準(zhǔn)確識(shí)別并迅速推出相應(yīng)的手機(jī)款式，從而快速響應(yīng)潮流。實(shí)際上，它們只會(huì)挑選最受顧客歡迎的潮流手機(jī)，加以改良，從而輕易便可在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出大量受顧客歡迎的手機(jī)款式。通過(guò)選擇快速模仿潮流時(shí)尚，使他們無(wú)須胡亂猜測(cè)快速易變的手機(jī)趨勢(shì)，在降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的情況下，大大縮短設(shè)計(jì)的醞釀期，從而達(dá)到快速模仿、快速反應(yīng)，以最快的速度來(lái)滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)流行的需要。

龐大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)從各地收集手機(jī)信息，并以此為藍(lán)本獲得設(shè)計(jì)靈感。比如消費(fèi)者喜歡聯(lián)想手機(jī)的倒角，三星隨后也馬上也在手機(jī)上加一點(diǎn)，HTC手機(jī)的虛擬按鍵不錯(cuò)，三星也加一個(gè)??把這些消費(fèi)者喜歡的元素整合進(jìn)來(lái)，設(shè)計(jì)師只是把某一個(gè)細(xì)小地方稍作變化就可以了，這樣又可以節(jié)省成本。既然是以快速模仿見(jiàn)長(zhǎng)，潮流的快速跟從者，這種做法的好處就是減少設(shè)計(jì)時(shí)間，以達(dá)到縮短前導(dǎo)時(shí)期的目的及減少生產(chǎn)出不受顧客歡迎款式的風(fēng)險(xiǎn)。這樣三星就能以最快的速度生產(chǎn)出顧客最喜歡的手機(jī)樣式，而不用像蘋(píng)果 諾基亞、摩托羅拉等那樣花費(fèi)大量的精力和財(cái)力在顧客需求的預(yù)測(cè)上。

八、未來(lái)五年的戰(zhàn)略規(guī)劃

1立足電信行業(yè)，在相關(guān)行業(yè)實(shí)行橫向多元化發(fā)展

2通過(guò)兼并與收購(gòu)的手段，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，利用收購(gòu)?fù)黄瀑Q(mào)易壁壘，突破新的市場(chǎng)。3持續(xù)內(nèi)部組織變革，流程重整，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之更有效，更有針對(duì)性 4加強(qiáng)在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入，資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜 戰(zhàn)略方案的實(shí)施的保障

首先需要強(qiáng)大的資金鏈作保證，加大金牛產(chǎn)業(yè)的投入，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化。其次，需要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化升級(jí)。再次，需要人才隊(duì)伍的加入，不斷發(fā)現(xiàn)新的科技，以實(shí)現(xiàn)資源向原創(chuàng)性方向發(fā)展。再次，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。最后，強(qiáng)大的研發(fā)力量，差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，技術(shù)創(chuàng)新能力，企業(yè)的”狼性文化”,良好的合作關(guān)系。這些都是保證戰(zhàn)略規(guī)劃得以實(shí)施的重要保障 thankyou

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

1、價(jià)廉物美——零售業(yè)凈經(jīng)營(yíng)的‘核心問(wèn)題’

分析：從‘戰(zhàn)略是一種定位’的理論角度出發(fā)，分析說(shuō)明物美的定位。

分析要點(diǎn)：環(huán)境是每一個(gè)商家都必須面對(duì)的，關(guān)鍵是看商家如何結(jié)合自己的資源去認(rèn)識(shí)、去適應(yīng)、去定位。物美首先要明確的是采用單一利益定位還是雙重利益定位。如果物美把‘低價(jià)’或者‘優(yōu)質(zhì)服務(wù)’作為其單一定位，那么物美的所有決策都要以此為中心；如果是兼顧兩者，那就應(yīng)在這兩者之間加以權(quán)衡。沒(méi)有一種定位是必然正確或者必然錯(cuò)誤的，關(guān)鍵是看如何決策和如何實(shí)施，其次，物美還必須明確是定位于超市，還是兼顧超市、商場(chǎng)等形式的立體定位。

不論是采用哪一種位定方式，必須明確定位不能混亂。這包括兩層含意:一是個(gè)個(gè)連鎖企業(yè)是定位必須統(tǒng)；二是定位必須子在一定時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)的穩(wěn)定性。對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，科學(xué)、明確、統(tǒng)一的定位是十分重要的。統(tǒng)一的定位不僅是明確連鎖店競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)之一。因此，物美有必要對(duì)自身的定位進(jìn)行重新審視。

而且定位也是形成品牌形象的基礎(chǔ)，對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和形象價(jià)值是連個(gè)重要的優(yōu)勢(shì)，規(guī)模較小時(shí)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)不出來(lái)，這也是物美利潤(rùn)率不高的一個(gè)主要原因。不過(guò)，我們也不能只看到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)，忙目的擴(kuò)張，而忽略了品牌

和形象的重要性。

一個(gè)連鎖企業(yè)，它是形象越好，他的價(jià)越高，它可以選擇的擴(kuò)張方式也就越多；不僅可以通過(guò)自辦輸出的方式，還可以通過(guò)管理輸出、特許經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)低成本的擴(kuò)張，良好的品牌形象與雄厚的資本實(shí)力、先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)觀念和促銷(xiāo)策劃相結(jié)合，能夠?yàn)轭櫩吞峁└嗟母郊又?。而這也正是培育顧客忠誠(chéng)的一個(gè)重要因素。無(wú)論物美如何定位，它都必須圍繞這一定位形成自己的品牌 優(yōu)勢(shì)。

2、中國(guó)家用：空調(diào)行業(yè)分析

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? 行業(yè)背景 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 供應(yīng)商 制造商 銷(xiāo)售商 發(fā)展方向

分析：產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五種基本力量對(duì)家用空調(diào)行業(yè)的影響。

I.潛伏競(jìng)爭(zhēng)者：冰箱、洗衣機(jī)、彩電等行業(yè)利潤(rùn)低，擔(dān)

憂(yōu)有實(shí)力的企業(yè)；樣品拍的進(jìn)入。

II.代替品：技術(shù)革新、更新?lián)Q代（無(wú)氟、無(wú)壓縮機(jī)）。III.供應(yīng)商：供應(yīng)商多，能力過(guò)剩

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

Dell——?jiǎng)?chuàng)造直銷(xiāo)的典范

姓名：孫丹

學(xué)號(hào)：2010404717

3專(zhuān)業(yè)：人力資源管理

學(xué)院：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

一、公司簡(jiǎn)介：戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創(chuàng)立。他是目前計(jì)算機(jī)行業(yè)內(nèi)任期最長(zhǎng)的首席執(zhí)行官?？偛吭O(shè)在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶(hù)建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾公司成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本原因是：通過(guò)直接向客戶(hù)提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶(hù)體驗(yàn)。戴爾公司目前在全球共有61,400個(gè)雇員，在過(guò)去的四個(gè)財(cái)季中，戴爾公司的總營(yíng)業(yè)額達(dá)到528億美元

他的理念非常簡(jiǎn)單：按照客戶(hù)要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶(hù)直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶(hù)需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個(gè)直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時(shí)間，讓戴爾公司更好地理解客戶(hù)的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過(guò)平均四天一次的庫(kù)存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷(xiāo)模式的公司。

二、戰(zhàn)略問(wèn)題：以直銷(xiāo)模式而著稱(chēng)，占據(jù)19.3%的市場(chǎng)份額，年?duì)I業(yè)額超過(guò)500億美元。戴爾會(huì)滿(mǎn)足這樣的成績(jī)嗎，當(dāng)然不會(huì)！

三、DELL外部環(huán)境分析

外部環(huán)境分析主要包括PEST分析、競(jìng)爭(zhēng)五因素分析和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析。

（一）、PEST分析，即一般環(huán)境分析

一般環(huán)境又稱(chēng)宏觀環(huán)境，指那些在不同的時(shí)期都能夠?qū)M織產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素，主要包括政治法律環(huán)境因素（P）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（E）、社會(huì)環(huán)境因素（S）和科學(xué)技術(shù)環(huán)境因素（T）。

1.政治法律環(huán)境因素（Political）分析：

全球政治環(huán)境相對(duì)和平穩(wěn)定，雖然局部地區(qū)存在恐怖襲擊和武裝沖突，但從全球的角度來(lái)看，和平穩(wěn)定是大局。世界各國(guó)法律更加健全完整，國(guó)際間貿(mào)易法律更加健全，在不斷發(fā)展的國(guó)際貿(mào)易中發(fā)揮著越來(lái)越大的作用。

（1）、進(jìn)入新世紀(jì)后，國(guó)際間爆發(fā)了一系列的恐怖襲擊和局部武裝沖突。”911”事件，阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)，伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，和最近不斷發(fā)生的恐怖襲擊事件都對(duì)全球局勢(shì)產(chǎn)生了巨大的影響。但是，從全球總體和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)上來(lái)看，國(guó)際間局勢(shì)相對(duì)和平穩(wěn)定，不會(huì)發(fā)生大規(guī)模的戰(zhàn)爭(zhēng)。這對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了較好的發(fā)展環(huán)境，有利于企業(yè)的發(fā)展。

（2）、國(guó)際間貿(mào)易加強(qiáng)，世界貿(mào)易組織(WTO)等國(guó)際間貿(mào)易組織為國(guó)際貿(mào)易提供了良好的平臺(tái)。貿(mào)易章程不斷進(jìn)步健全，制約貿(mào)易發(fā)展的不良因素大大減少，更好的指揮貿(mào)易的正常發(fā)展。

（3）、各種保護(hù)合理競(jìng)爭(zhēng)及正規(guī)產(chǎn)品的法律在全球各國(guó)及國(guó)際貿(mào)易中發(fā)揮巨大作用。

（4）、環(huán)境保護(hù)問(wèn)題成為全球關(guān)注的問(wèn)題。法律對(duì)產(chǎn)品的環(huán)保性能提出了更高級(jí)的要求，人們對(duì)環(huán)保的關(guān)注程度大大提高。電子產(chǎn)品所用的材料和其廢品回收利用問(wèn)題變得尤為重要。

（5）、其它方面，對(duì)消費(fèi)者的保護(hù)和員工權(quán)利的保護(hù)也非常重要。

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic）分析

2005年全球各主要區(qū)域的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)雖將略為趨緩,不過(guò)仍處?kù)稊U(kuò)張趨勢(shì)之上;國(guó)際原油供應(yīng)仍然無(wú)法得到滿(mǎn)足，價(jià)格不斷上漲，并長(zhǎng)期處于一個(gè)較高的水平;原材料價(jià)格大幅度上漲；國(guó)際匯率合理調(diào)整。

（1）、聯(lián)合國(guó)發(fā)表的題為《2005年世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)預(yù)測(cè)》指出,2005年全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率將為

3.25%,與2004 年的4%相比略有下降.該報(bào)告指出,在2004年全球經(jīng)濟(jì)的主要增長(zhǎng)中,美國(guó)與中國(guó)大陸經(jīng)濟(jì)互為補(bǔ)充,共同成為推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)全面增長(zhǎng)的主要力量,其中美國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率為4%,中國(guó)為9.2%（2）、由于伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)和全球原有需求的不斷上漲，國(guó)際原油價(jià)格長(zhǎng)期持續(xù)在一個(gè)較高的水平。2005年國(guó)際全材料價(jià)格全面上漲，例如鐵礦石價(jià)格的上漲使得以鋼鐵為原材料的企業(yè)浮泛加重，怎加了他們的生產(chǎn)成本，縮小了利潤(rùn)空間。

（3）、國(guó)際匯市波動(dòng)，美元持續(xù)下跌，但逐漸趨于穩(wěn)定。人民幣小幅升值。國(guó)際貿(mào)易快速增長(zhǎng)，但世界貿(mào)易組織表示，全球貿(mào)易增長(zhǎng)將由2004年的9%放緩至6.5%。中國(guó)將超過(guò)日本成為亞洲最大的出口國(guó)，占全球出口商品的6.5%，僅次于德國(guó)的10%和美國(guó)的9%。

3.社會(huì)文化環(huán)境（Social）分析

由于全球化的大勢(shì)所在，全球各地區(qū)人們的生活方式越來(lái)越相似，價(jià)值觀也

越來(lái)越貼近。人們生活水平和受教育的程度顯著提高，文化差異不斷縮小。

（1）、由于互聯(lián)網(wǎng)的普及和全球貿(mào)易的影響力擴(kuò)大，人們能夠更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉進(jìn)了不同地區(qū)、不同國(guó)家、不同民族之間的距離，使人們的聯(lián)系更加的密切。我們能更加容易地接受別國(guó)的思想和價(jià)值觀，使全人類(lèi)的共識(shí)更多。

（2）、人們的生活水平不斷提高，但非洲、亞洲、南美的部分地區(qū)人們的生活水平依然令人堪憂(yōu)。特別是發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家人民生活質(zhì)量的距離進(jìn)一步拉大。

（3）、人類(lèi)受教育的程度大大提高，但一些發(fā)展中國(guó)家的基礎(chǔ)教育問(wèn)題依然嚴(yán)峻，但發(fā)展速度十分迅速。兒童教育不斷普及，高等教育也有較好發(fā)展。

但應(yīng)該注意的問(wèn)題是，不同地區(qū)、不同國(guó)家和不同民族的文化差異依然十分大，在不同地區(qū)的問(wèn)題上應(yīng)該不停對(duì)待。

4.科學(xué)技術(shù)環(huán)境（Technological）分析

科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展，各國(guó)政府和人民對(duì)科技水平的提高都相當(dāng)關(guān)注和支持，促進(jìn)了新技術(shù)的開(kāi)發(fā)?？茖W(xué)向著多個(gè)方向細(xì)化發(fā)展，而計(jì)算機(jī)技術(shù)和生物技術(shù)成為兩大熱點(diǎn)。

（1）、隨著科技水平的不斷發(fā)展，IT產(chǎn)品的更新?lián)Q代的頻率越來(lái)越高，技術(shù)周期越來(lái)越短。摩爾定律依然發(fā)揮著神奇的功效，唯有創(chuàng)新才能使自己立于不敗之地。掌握最新的高科技技術(shù)和創(chuàng)新能力成為IT企業(yè)發(fā)展的活力。

（2）、科技水平的提高使制造業(yè)的自動(dòng)化程度進(jìn)一步提高，加上不斷提高的科學(xué)管理方法，使企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率大大提高，減少了生產(chǎn)成本。提高了利潤(rùn)空間。

（3）、掌握最新的技術(shù)并快速利用到生產(chǎn)中去變得尤為重要。

（二）、競(jìng)爭(zhēng)五因素分析

1、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。供應(yīng)商核心零件、供應(yīng)商產(chǎn)品存在較小替代品，但供應(yīng)商與本企業(yè)強(qiáng)勢(shì)聯(lián)盟。

2、進(jìn)入威脅脅較強(qiáng)。潛在進(jìn)入者高新技術(shù)帶來(lái)的利潤(rùn)豐厚，手機(jī)產(chǎn)業(yè)等可能向計(jì)算機(jī)行業(yè)擴(kuò)張，存在很多潛在進(jìn)入者。

3、替代品替代能力逐漸增強(qiáng)。替代品3G手機(jī)，以及智能化手機(jī)將形成對(duì)電腦的替代效應(yīng)。

4、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力弱。購(gòu)買(mǎi)者購(gòu)買(mǎi)者數(shù)量多單分散，規(guī)模小，購(gòu)買(mǎi)者沒(méi)有充分的信息。

5、同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)。競(jìng)爭(zhēng)者最大的競(jìng)爭(zhēng)者惠普發(fā)展勢(shì)頭迅猛，其他競(jìng)爭(zhēng)者也急追不舍，不斷推出新產(chǎn)品。

（三）、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析

電腦行業(yè)如今競(jìng)爭(zhēng)無(wú)比激烈，無(wú)論是戴爾，惠普，蘋(píng)果，還是聯(lián)想等電腦品牌都在“爭(zhēng)搶”中國(guó)這個(gè)潛力極大的市場(chǎng)。據(jù)2010年5月7日媒體報(bào)道，市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Gartner和TDC發(fā)布的最新報(bào)告稱(chēng)，全球PC市場(chǎng)再次重現(xiàn)強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭。在亞洲市場(chǎng)中，中國(guó)本土品牌電腦其市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，戴爾在同這些亞洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)決中有不斷喪失市場(chǎng)份額的趨勢(shì)。另一方面，據(jù)《卓越管理》雜志介紹，惠普，聯(lián)想，宏基等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)對(duì)戴爾直銷(xiāo)模式的模仿，采取了更加靈活的銷(xiāo)售模式，以及將供應(yīng)鏈周期縮短至兩周，從而使戴爾在庫(kù)存方面的優(yōu)勢(shì)遭到了威脅。戴爾也應(yīng)該研究好競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略，打好自衛(wèi)反擊戰(zhàn)。

四、DELL內(nèi)部環(huán)境分析

客戶(hù)第一

我們相信客戶(hù)的忠誠(chéng)度來(lái)源于享受具有最佳價(jià)值的客戶(hù)體驗(yàn)。我們力求與客戶(hù)保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來(lái)非凡的客戶(hù)體驗(yàn)。

戴爾團(tuán)隊(duì)

我們相信持續(xù)的成功來(lái)自團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們?cè)谌蚴袌?chǎng)力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關(guān)系

我們?cè)诠緲I(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營(yíng)模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時(shí)并合理地響應(yīng)客戶(hù)需求，與客戶(hù)、合作伙伴、供應(yīng)商開(kāi)誠(chéng)布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營(yíng)管理中消除造成低效率的多層機(jī)構(gòu)及官僚作風(fēng)。

全球公民

我們?cè)谌蛑鲃?dòng)承擔(dān)起社會(huì)義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場(chǎng)所涉及的本土法律、價(jià)值觀及文化，力求在各市場(chǎng)取得利潤(rùn)增長(zhǎng)，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個(gè)人或公司均力求為社會(huì)作貢獻(xiàn)。

致勝精神

我們對(duì)我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達(dá)到卓越的運(yùn)營(yíng)管理，提供非凡的客戶(hù)體驗(yàn)，領(lǐng)先于全球市場(chǎng)，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場(chǎng)所。

（三）、企業(yè)管理

事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說(shuō)是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。為達(dá)到既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明這一目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。

以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來(lái)的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不但能維持員工的滿(mǎn)意程度與成長(zhǎng)，也能保持高度的成長(zhǎng)率。

工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對(duì)合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長(zhǎng)，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。

戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時(shí)，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價(jià)值。

五、企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域

戴爾目前正在積極向幾個(gè)重點(diǎn)積極推進(jìn)，其中包括商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域、存儲(chǔ)系統(tǒng)領(lǐng)域、網(wǎng)絡(luò)交換產(chǎn)品領(lǐng)域和服務(wù)領(lǐng)域：

一、商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域：這個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)潛在機(jī)會(huì)為500億美元，戴爾公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是IBM、惠普、SUN。商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域是戴爾公??直被IBM、惠普、SUN等少數(shù)幾家公司統(tǒng)治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過(guò)進(jìn)軍這一市場(chǎng)，但現(xiàn)在，戴爾已經(jīng)開(kāi)始由低到高地向服務(wù)器市場(chǎng)進(jìn)軍，其低端服務(wù)器市場(chǎng)份額在短短三年的時(shí)間里就超過(guò)了業(yè)界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，盡最大可能忽略廠商之間的產(chǎn)品區(qū)別，使戴爾公司的產(chǎn)品成為通用的計(jì)算產(chǎn)品。

二、存儲(chǔ)系統(tǒng)領(lǐng)域：這個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)潛在機(jī)會(huì)為220億美元，戴爾公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是EMC、日立和惠普公司。這個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品通用性較好，是戴爾公司的主攻領(lǐng)域之一，但戴爾公司在該領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)較少，這使得公司在向這一領(lǐng)域擴(kuò)張時(shí)遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，與業(yè)界的老大EMC積極聯(lián)盟，推動(dòng)EMC的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，使戴爾公司很快扭轉(zhuǎn)了不利局面，獲得了客戶(hù)們的肯定和支持。

三、網(wǎng)絡(luò)交換產(chǎn)品領(lǐng)域：該領(lǐng)域的潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)為130億美元，戴爾公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是思科系統(tǒng)公司、Enterasys、北電網(wǎng)絡(luò)以及3Com。在網(wǎng)絡(luò)交換市場(chǎng)中，戴爾的主打方向是路由器和交換機(jī)，由于這一領(lǐng)域的產(chǎn)品通用性較差，產(chǎn)品科技含量非

常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場(chǎng)。目前，戴爾在這一領(lǐng)域的腳步已變得更加謹(jǐn)慎。

四、服務(wù)領(lǐng)域：該領(lǐng)域的潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)為3500億美元，戴爾公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括 Accenture、HP、IBM等許多公司。從“模式”到“服務(wù)”的轉(zhuǎn)變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰(zhàn)，戴爾公司一向是以產(chǎn)品打天下，因此進(jìn)軍服務(wù)領(lǐng)域多少有些底氣不足，但這個(gè)市場(chǎng)實(shí)在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動(dòng)，也許憑借一段時(shí)間的打拼，戴爾公司能夠在該領(lǐng)域站住腳。不管怎樣，以往20年的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，戴爾公司值得信賴(lài)，即使短時(shí)間內(nèi)不會(huì)獲得預(yù)期的成功，戴爾公司也會(huì)在大浪淘沙中逐漸成為最后的幸存者。

六、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針

通過(guò)直接向客戶(hù)提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶(hù)體驗(yàn)。竭誠(chéng)提供優(yōu)良的客戶(hù)服務(wù)，并擁有專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售及技術(shù)支持隊(duì)伍，為不同領(lǐng)域的客戶(hù)提供服務(wù)，企業(yè)客戶(hù)：大型及中型公司

七、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

戴爾的目標(biāo)是為企業(yè)服務(wù)樹(shù)立黃金標(biāo)準(zhǔn)，即使在發(fā)生故障或臺(tái)風(fēng)、地震等自然災(zāi)害的緊急情況下，戴爾企業(yè)服務(wù)指揮中心強(qiáng)大的運(yùn)作效率也將最大限度地幫助企業(yè)縮短宕機(jī)時(shí)間，節(jié)省成本，進(jìn)而獲得最大化的投資回報(bào)——追求滿(mǎn)意度、利益相關(guān)者投資回報(bào)

對(duì)于戴爾公司來(lái)說(shuō)，與顧客接觸不僅為了促進(jìn)了企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時(shí)也是為了獲取信息，貼近用戶(hù)——追求滿(mǎn)意度，通過(guò)降低與客戶(hù)溝通成本即直接溝通

八、企業(yè)職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略1：全面出擊，加大與3C賣(mài)場(chǎng)合作力度

1、擴(kuò)大與國(guó)美的合作

之前，戴爾在國(guó)內(nèi)唯一合作的賣(mài)場(chǎng)是國(guó)美電器。2008年初，戴爾公司擴(kuò)大與國(guó)美的 合作，目前消費(fèi)者能購(gòu)買(mǎi)到戴爾產(chǎn)品的國(guó)美賣(mài)場(chǎng)相比年初已增加一倍，達(dá)到近900家。在國(guó)美，消費(fèi)者能夠購(gòu)買(mǎi)到的戴爾產(chǎn)品包括13.3英寸XPS M1330、Inspiron 1525 和 1420筆記本電腦以及XPS One一體式臺(tái)式機(jī)、XPS 720高性能臺(tái)式機(jī)和Inspiron 530臺(tái)式機(jī)。

2、再次出擊，牽手蘇寧電器

2008年4月17日下午，戴爾正式宣布與蘇寧電器合作，這是繼戴爾去年打破直銷(xiāo)模式后，與第二家家電 連鎖賣(mài)場(chǎng)合作。消費(fèi)者可以在300多個(gè)蘇寧電器賣(mài)場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)到戴爾筆記本及臺(tái)式機(jī)。在蘇寧電器，消費(fèi)者可以選購(gòu)戴爾XPS M1330、XPS M1530、Inspiron1420 和1526筆記本電腦以及Inspiron 530S 和 531S臺(tái)式機(jī)。

戰(zhàn)略2：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，與專(zhuān)業(yè)級(jí)IT零售渠道企業(yè)合作

1、全面進(jìn)駐宏圖三胞

戴爾與宏圖三胞的合作將充分帶動(dòng)國(guó)內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)與終端企業(yè)在產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)等層面聯(lián)動(dòng)能力的大幅提升。戴爾(中國(guó))有限公司大中華區(qū)總經(jīng)理?xiàng)畛硎荆骸按舜未鳡栂盗行缕冯娔X大舉進(jìn)駐宏圖三胞店面，將是戴爾電腦在國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)進(jìn)行全面鋪貨的一大戰(zhàn)略部署。”

戰(zhàn)略3：擴(kuò)大零售點(diǎn)，快速擴(kuò)張覆蓋城市

1、計(jì)劃將零售點(diǎn)從45個(gè)城市拓展到1200個(gè)城市

為了在中國(guó)獲得更高的市場(chǎng)份額，戴爾打破了直銷(xiāo)模式，在2007年9月份與國(guó)美達(dá)成了零售協(xié)議。戴爾大中華區(qū)總裁阿米德表示，到2008年底，戴爾將借助合作伙伴的幫助，使中國(guó)的零售點(diǎn)從2007年的45個(gè)城市拓展到1200個(gè)城市。

另外，根據(jù)戴爾大中華區(qū)總裁閔易達(dá)表示，戴爾覆蓋城市的快速擴(kuò)張主要有三種途徑：一是擴(kuò)張戴爾直銷(xiāo)隊(duì)伍；二是通過(guò)國(guó)美電器直接銷(xiāo)售戴爾產(chǎn)品；三是戴爾即將在商用電腦市場(chǎng)推行渠道合作銷(xiāo)售計(jì)劃，允許渠道直接銷(xiāo)售戴爾商用電腦。

戰(zhàn)略4：謀求低端市場(chǎng)，推低價(jià)筆記本

1、推出3699元戴爾500，刷新戴爾筆記本價(jià)格底線

2008年3月，戴爾重磅出擊，推出了價(jià)格僅為3699元的戴爾500，該產(chǎn)品采用了與戴爾家用筆記本1525相同的模具，只是少了HDMI接口、S端子及一個(gè)USB接口，其具體配

置為賽揚(yáng)M540處理器、512MB DDR2內(nèi)存、80GB硬盤(pán)、15.4英寸屏幕、康寶光驅(qū)、Linux操作系統(tǒng)。最重要的一點(diǎn)是，該產(chǎn)品的價(jià)格刷新了此前戴爾筆記本的價(jià)格底線，也掀起了筆記本市場(chǎng)新一輪的降價(jià)潮。

2、計(jì)劃進(jìn)軍低價(jià)超便攜筆記本市場(chǎng)

在華碩易PC上市熱銷(xiāo)的影響下，不少?gòu)S商瞄準(zhǔn)了低價(jià)超便攜這一市場(chǎng)。如今，不僅華碩、惠普、宏碁看好低價(jià)筆記本市場(chǎng)，戴爾也已經(jīng)開(kāi)始部署，預(yù)計(jì)將于第三季度推出新產(chǎn)品。戰(zhàn)略5：多觸角飛躍，銷(xiāo)售模式多樣化

1、發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)

戴爾公司日益認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)的重要作用貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)之中，包括獲取信息、客戶(hù)支持和客戶(hù)關(guān)系的管理。在網(wǎng)站上,用戶(hù)可以對(duì)戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)比、配置、并獲知相應(yīng)的報(bào)價(jià)。用戶(hù)也可以在線訂購(gòu)，并且隨時(shí)監(jiān)測(cè)產(chǎn)品制造及送貨過(guò)程。從2008年3月開(kāi)始，戴爾在淘寶網(wǎng)建立了首個(gè)“戴爾淘寶官方旗艦店”，這是電腦廠商首次以官方名義在淘寶這類(lèi)B2C網(wǎng)站建立網(wǎng)絡(luò)門(mén)店。

九、方案控制

在實(shí)行方案的同時(shí)，關(guān)注企業(yè)的發(fā)展隨時(shí)糾正戰(zhàn)略偏差，已取得更好的效果！

十、結(jié)束語(yǔ)

可能會(huì)有越來(lái)越多的業(yè)務(wù)利用微機(jī)生產(chǎn)的特性，如果最終能的話(huà)，過(guò)去十年的課程學(xué)習(xí)會(huì)花去他們比猜測(cè)的要長(zhǎng)許多的時(shí)間。當(dāng)戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手證明他們不能追上戴爾的腳步時(shí)，這或許對(duì)戴爾贏得市場(chǎng)份額是個(gè)好消息，但對(duì)靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢(xún)業(yè)，可能是個(gè)壞消息。應(yīng)該看到戴爾只是一個(gè)靈感，它的獨(dú)特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標(biāo)準(zhǔn)模式。