第一篇：什么是邊際分析法

什么是邊際分析法及其在企業(yè)管理中的應(yīng)用

分析法：邊際分析法就是運(yùn)用導(dǎo)數(shù)和微分方法研究經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中微增量的變化，用以分析各經(jīng)濟(jì)變量之間的相互關(guān)系及變化過(guò)程的一種方法。

邊際分析法在企業(yè)管理中的應(yīng)用：

運(yùn)用邊際分析法，簡(jiǎn)而言之，就是把從事一項(xiàng)投資所增加的成本稱為邊際成本，把從這項(xiàng)投資中所獲得的收益稱為邊際收益。如果邊際收益大于（至少要等于）邊際成本，那么這項(xiàng)投資就是可行的；如果邊際收益反而小于邊際成本，那就不要做這項(xiàng)投資了。

如在一所網(wǎng)吧現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行再投資，那么所增加的只是機(jī)器設(shè)備的費(fèi)用，以及這些新增機(jī)器運(yùn)作時(shí)的可變成本（如電費(fèi)、維護(hù)費(fèi)）了。其他的固定成本（如房租、網(wǎng)費(fèi)等）則是不變的。因此，從理論上來(lái)說(shuō)，如果現(xiàn)有的網(wǎng)吧經(jīng)營(yíng)空間有可擴(kuò)展性，那么進(jìn)行再投資是可行的，而如果需要另加場(chǎng)地，則又需要參考上述事例進(jìn)行具體預(yù)算，慎重考慮了。是否有必要進(jìn)行后續(xù)投資，關(guān)鍵的一點(diǎn)就是看投資所形成的邊際收益了。

網(wǎng)吧的收益主要以網(wǎng)民的上機(jī)費(fèi)為主，所以要想獲得最大的邊際收益，則要視當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)民市場(chǎng)群而定。如果您網(wǎng)吧經(jīng)營(yíng)很好，不僅上座率高，還常有等座的情況，那么可以在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)臄U(kuò)展，以邊際成本投入最少為佳，具體的尺度需要細(xì)致的觀察和計(jì)算。假設(shè)網(wǎng)吧現(xiàn)有空間可以增加10臺(tái)機(jī)器，機(jī)器的單價(jià)一般在3300元/臺(tái)，網(wǎng)吧經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的裝修費(fèi)用，包括電腦桌椅200元/套、那么主要投資的總成本為：10*（3300+200）=35000元。邊際收益為：10小時(shí)*10臺(tái)*1元/小時(shí)*30天=3000元，邊際成本僅有電費(fèi)和維護(hù)費(fèi)約為600元。這樣邊際收益是遠(yuǎn)大于邊際成本的，可行性較高。這個(gè)后續(xù)投資的回收期約為：3500÷（3000-600）=14.5 個(gè)月，相比之下，成本的回收速度是不是加快了呀。

而如果后續(xù)投資過(guò)多，反而不是好事，首先要擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地，網(wǎng)絡(luò)接入要進(jìn)行增容，這些勢(shì)必會(huì)加大固定成本的投資。此外，規(guī)模擴(kuò)展過(guò)大，還要增加其他費(fèi)用，如人員投入、維護(hù)成本的提高等。再次，超過(guò)飽和狀態(tài)，勢(shì)必會(huì)有機(jī)器長(zhǎng)時(shí)間閑置，造成浪費(fèi)。這種過(guò)度的擴(kuò)張反而會(huì)適得其反了。

我們通過(guò)以后網(wǎng)吧投資的預(yù)算分析，可以對(duì)諸如網(wǎng)吧等的投資風(fēng)險(xiǎn)有個(gè)初步的認(rèn)識(shí)，使大家不致于盲目地進(jìn)行投資活動(dòng)，使企業(yè)減少擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

第二篇：邊際生產(chǎn)力理論

邊際生產(chǎn)力理論

邊際生產(chǎn)力理論的概念

邊際生產(chǎn)力理論是新古典經(jīng)濟(jì)理論的基石。邊際生產(chǎn)力理論是用于闡明在生產(chǎn)中相互合作的各種生產(chǎn)要素或資源所得到的報(bào)酬的一種方法。通常情況，當(dāng)其他要素?cái)?shù)量不變，而單位某種生產(chǎn)要素離開（或加入）生產(chǎn)過(guò)程時(shí)所引起的商品產(chǎn)值的減少（或增加）量，就等于該種生產(chǎn)要素一個(gè)單位的服務(wù)報(bào)酬或其他報(bào)酬。這里很明顯，決定生產(chǎn)要素的報(bào)酬是取決于生產(chǎn)過(guò)程中的技術(shù)條件。在新古典理論中，一般用生產(chǎn)函數(shù)來(lái)表明這種投入和產(chǎn)出的技術(shù)關(guān)系。

邊際生產(chǎn)力理論的兩要素形式和多要素形式

邊際生產(chǎn)力理論有兩要素形式和多要素形式來(lái)說(shuō)明生產(chǎn)要素的需求量。兩要素是指總資本和總勞動(dòng)，在這種形式下，生產(chǎn)函數(shù)的形式是Y=F(L,K)，L、K分別是生產(chǎn)過(guò)程中投入的勞動(dòng)和資本的數(shù)量。多要素是指在生產(chǎn)過(guò)程中使用的可分辨要素的種類，就是在本文開始部分所采用的那種形式。兩要素形式可以使邊際生產(chǎn)力理論進(jìn)行簡(jiǎn)化，但是這個(gè)模型存在著一個(gè)致命的弱點(diǎn)，就是如何將一個(gè)廠商投入的不同質(zhì)的勞動(dòng)和不同質(zhì)的資本進(jìn)行加總，（注：加總問(wèn)題是邊際生產(chǎn)力理論所遇到的最大的困難，邊際生產(chǎn)力需要一個(gè)總量勞動(dòng)和資本的概念，資本的加總只能通過(guò)對(duì)其價(jià)值（格）進(jìn)行加總的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)，而資本的價(jià)格受到資本的邊際生產(chǎn)力（利息率）的影響，即維克賽爾效應(yīng)，從而使邊際生產(chǎn)力理論成為一個(gè)循環(huán)論證。）這也是在上個(gè)世紀(jì)劍橋資本爭(zhēng)論最為激烈的一個(gè)問(wèn)題。多要素形式避免了對(duì)不同的勞動(dòng)和資本進(jìn)行加總，但這種形式卻遠(yuǎn)離現(xiàn)實(shí)，因?yàn)檫@種形式會(huì)使生產(chǎn)函數(shù)連續(xù)可微分的性質(zhì)難以成立：許多廠商的投入要素都是固定比例，不可能單獨(dú)地增減一種生產(chǎn)要素而不增減其他的生產(chǎn)要素，即生產(chǎn)要素之間不存在替代性，這樣沒(méi)有辦法得出一種要素的邊際生產(chǎn)力，因此邊際生產(chǎn)力的理論適用范圍非常有限。本文在這里分析的是邊際生產(chǎn)力理論的適用范圍，因此，在這里采用的是兩要素生產(chǎn)模型，將廠商的投入抽象地分為勞動(dòng)和資本，而如何將異質(zhì)的資

本和勞動(dòng)加總的問(wèn)題給拋開，而抽象地認(rèn)為勞動(dòng)和資本是同質(zhì)的。

邊際生產(chǎn)力理論對(duì)規(guī)模報(bào)酬遞增的解釋

規(guī)模報(bào)酬遞增是現(xiàn)代化生產(chǎn)中必然存在的現(xiàn)象，那么邊際生產(chǎn)力理論必然要對(duì)這種與其相矛盾的規(guī)模報(bào)酬遞增給以解釋。

一種解釋認(rèn)為經(jīng)濟(jì)中不存在規(guī)模報(bào)酬遞增的現(xiàn)象，之所以產(chǎn)生規(guī)模報(bào)酬遞增，是由于有一種促使規(guī)模報(bào)酬遞增的生產(chǎn)要素被人們忽視了，只要加入新的生產(chǎn)要素，生產(chǎn)函數(shù)就不會(huì)存在規(guī)模遞增現(xiàn)象：兩種要素的生產(chǎn)函數(shù)解釋不了現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)的真實(shí)情況，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，生產(chǎn)要素也在多元化，科學(xué)技術(shù)、知識(shí)、教育等因素加入到生產(chǎn)函數(shù)中去，生產(chǎn)函數(shù)成了Y=F(L,K,T,I,E……)，從而使生產(chǎn)函數(shù)變得越來(lái)越復(fù)雜，這樣處理之后，生產(chǎn)函數(shù)就成為線性齊次性，就可以滿足于總額相符，從而就使邊際生產(chǎn)力學(xué)說(shuō)更加完美，甚至進(jìn)一步找出科技、知識(shí)、教育等在生產(chǎn)過(guò)程中的作用來(lái)。這種學(xué)說(shuō)存在著一個(gè)明顯的錯(cuò)誤，根據(jù)生產(chǎn)要素的性質(zhì)，生產(chǎn)要素起著兩個(gè)方面的作用，一是生產(chǎn)過(guò)程的投入物，二是要在生產(chǎn)過(guò)程中得到相應(yīng)的報(bào)酬。盡管我們可以通過(guò)復(fù)雜的計(jì)算得出科技、知識(shí)和教育的邊際生產(chǎn)力，但是是誰(shuí)根據(jù)這些要素的邊際生產(chǎn)力而得到它的報(bào)酬呢？是工人，還是資本家，還是科學(xué)家？另外，科技和知識(shí)都是體現(xiàn)在勞動(dòng)和資本中，不能從勞動(dòng)和資本中獨(dú)立出來(lái)，生產(chǎn)函數(shù)的形式應(yīng)該是Y=F[L(T,I,E……),K(T,I,E……)]，這樣，從數(shù)學(xué)的邏輯上分析，自變量之間必然是獨(dú)立的，即有完全的自由度。如果技術(shù)、知識(shí)、教育和勞動(dòng)、資本之間存在著相關(guān)性，它們就不可能同時(shí)作為生產(chǎn)函數(shù)的自變量，即同時(shí)成為生產(chǎn)要素。因此，用多生產(chǎn)要素的生產(chǎn)函數(shù)使之成為線性齊次性，從而可以使之滿足總額相符的方法，是存在著邏輯矛盾。

還有一種解釋的方法是采用改變生產(chǎn)函數(shù)的方法，認(rèn)為生產(chǎn)函數(shù)是不斷變動(dòng)，即將生產(chǎn)函數(shù)動(dòng)態(tài)化而成為Y=F[,t](L,K)。認(rèn)為在靜態(tài)中，不存在著規(guī)模報(bào)酬遞增，只存在著規(guī)模報(bào)酬不變的現(xiàn)象，之所以存在規(guī)模報(bào)酬是因?yàn)殡S著時(shí)間的變化，生產(chǎn)函數(shù)發(fā)生了變動(dòng)，而這種變動(dòng)的主要原因還是歸因于技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致了生產(chǎn)函數(shù)的移動(dòng)。在這里，我們用數(shù)學(xué)的形式加以

說(shuō)明：在靜態(tài)中，生產(chǎn)函數(shù)的形式是Y=F(L,K)，由于是規(guī)模報(bào)酬不變，即存在線性齊次性，因此可以得到：Y/L=F(L,K)/L=F(1,K/L)，Y/L是單位勞動(dòng)的產(chǎn)出，即勞動(dòng)生產(chǎn)率，我們用y來(lái)表示，K/L是資本勞動(dòng)比，我們用k來(lái)表示，那么，生產(chǎn)函數(shù)就可以表示成y=F(1,k)，我們用一個(gè)新函數(shù)f(k)來(lái)代表F(1,k)，那么就得出線性齊次生產(chǎn)函數(shù)可以表示為這樣的形式：勞動(dòng)生產(chǎn)率是資本勞動(dòng)比的一個(gè)函數(shù)，一般情況，這個(gè)函數(shù)是凸性，即f′(k)＞0,f″(k)＜0（如圖中的f[,1](k)）。隨著時(shí)間的改變，技術(shù)進(jìn)步改變了生產(chǎn)函數(shù)的位臵，生產(chǎn)函數(shù)從時(shí)間t[,1]的f(,1)(k)移動(dòng)到t[,2]的f[,2](k)。這樣在每個(gè)靜態(tài)的時(shí)點(diǎn)上，生產(chǎn)函數(shù)是線性齊次性，因此可以滿足總額相等原理，從而生產(chǎn)要素可以按照邊際生產(chǎn)力得到相應(yīng)的報(bào)酬。而在不同時(shí)間上，這種生產(chǎn)函數(shù)的移動(dòng)體現(xiàn)的是技術(shù)進(jìn)步對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的影響。變動(dòng)的生產(chǎn)函數(shù)不利于數(shù)學(xué)分析，因此把生產(chǎn)函數(shù)Y=F[,1](L,K)變形為Y=F(L,K,t)，t代表著時(shí)間。進(jìn)一步，新古典理論又把生產(chǎn)函數(shù)擴(kuò)展到宏觀總量生產(chǎn)函數(shù)，因素t不包括來(lái)自增加資本和勞動(dòng)投入的貢獻(xiàn)，為技術(shù)進(jìn)步的貢獻(xiàn)，是扣除勞動(dòng)和資本增加投入的影響后剩下的部分。很明顯，這樣的處理方法和前一種方法是相同的，只不過(guò)是把技術(shù)、知識(shí)和教育等因素全部歸因于時(shí)間的變動(dòng)。

第三篇：什么是SWOT分析法

什么是SWOT分析法?

SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，它是由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來(lái)的.我們常用來(lái)作企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。其中，S代表strength(優(yōu)勢(shì))，W代表weakness(弱勢(shì))，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。

舉例來(lái)說(shuō)明一下:

1．優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（SW）

由于企業(yè)是一個(gè)整體，并且由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。

2．機(jī)會(huì)與威脅分析（OT）

比如當(dāng)前社會(huì)上流行的盜版威脅：盜版替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價(jià)，替代品對(duì)公司不僅有威脅，可能也帶來(lái)機(jī)會(huì)。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來(lái)的是 “滅頂之災(zāi)”呢，還是提供了更高的利潤(rùn)或價(jià)值；購(gòu)買者轉(zhuǎn)而購(gòu)買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來(lái)降低成本或增加附加值來(lái)降低消費(fèi)者購(gòu)買盜版替代品的風(fēng)險(xiǎn).

第四篇：SWOT分析法

SWOT

SWOT是一種分析方法，用來(lái)確定企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（strength），競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（weakness），機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。SWOT分析已逐漸被許多企業(yè)運(yùn)用到包括：企業(yè)管理、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等各個(gè)方面。

SWOT分析的步驟：

1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅。

2、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。具體講解:

A.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（S）是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的東西。

例如，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以是以下幾個(gè)方面：

●技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購(gòu)技能

●有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲(chǔ)存，吸引人的不動(dòng)產(chǎn)地點(diǎn)，充足的資金，完備的資料信息

●無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化

●人力資源優(yōu)勢(shì)：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長(zhǎng)的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗(yàn)

●組織體系優(yōu)勢(shì)：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠(chéng)的客戶群，強(qiáng)大的融資能力

●競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場(chǎng)份額的領(lǐng)導(dǎo)地位

B.競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件?？赡軐?dǎo)致內(nèi)部弱勢(shì)的因素有：

●缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù)

●缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)

●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失

C.公司面臨的潛在機(jī)會(huì)(O)：

市場(chǎng)機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)和利潤(rùn)前景，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力最大的最佳機(jī)會(huì)。

潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)可能是：

●客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)

●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)

●前向或后向整合●市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低

●獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力

●市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張

●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)

D.危及公司的外部威脅(T)：

在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對(duì)公司的盈利能力和市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來(lái)利益的威脅，做出評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來(lái)抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。

公司的外部威脅可能是：

●出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

●替代品搶占公司銷售額

●主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降

●匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng)

●人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng)

●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高

●市場(chǎng)需求減少

●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊

由于企業(yè)的整體性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的廣泛性，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)，必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。

如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。

企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｒ驗(yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說(shuō)，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。所以，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間。

評(píng)價(jià)企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值必須進(jìn)行四項(xiàng)測(cè)試：

1、這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制？一項(xiàng)資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就越大。

2、這項(xiàng)資源能夠持續(xù)多久？資源持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，其價(jià)值越大。

3、這項(xiàng)資源是否能夠真正在競(jìng)爭(zhēng)中保持上乘價(jià)值？在競(jìng)爭(zhēng)中，一項(xiàng)資源應(yīng)該能為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、這項(xiàng)資源是否會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他資源或能力所抵消？

影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)時(shí)間的主要因素有三點(diǎn)：

（1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間？

（2）能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？

（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？

如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就可以明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位。

當(dāng)然，SWOT分析法不是僅僅列出四項(xiàng)清單，最重要的是通過(guò)評(píng)價(jià)公司的強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，最終得出以下結(jié)論：（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源；（2）如何建立公司的未來(lái)資源。

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從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來(lái)分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來(lái)分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對(duì)自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對(duì)自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個(gè)分析，可以將問(wèn)題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問(wèn)題，哪些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問(wèn)題，并將這些研究對(duì)象列舉出來(lái)，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。

SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。進(jìn)行SWOT分析時(shí)，主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

一、分析環(huán)境因素

運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來(lái)發(fā)展問(wèn)題。

二、構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過(guò)程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

三、制定行動(dòng)計(jì)劃

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過(guò)去，立足當(dāng)前，著眼未來(lái)。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(lái)加以組合，得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策。

SWOT的缺陷

SWOT的隱含假定

戰(zhàn)略決策需要信息，SWOT分析對(duì)戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個(gè)區(qū)分：內(nèi)外區(qū)分，即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分，即對(duì)企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)、外部機(jī)會(huì)(O)和對(duì)企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(shì)(W)和外部威脅(T).毫無(wú)疑問(wèn)，這種分類大大明晰和簡(jiǎn)化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內(nèi)外區(qū)分的假定在SWOT分析中通常認(rèn)為，機(jī)會(huì)和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)只存在于內(nèi)部環(huán)境中，然而事實(shí)上優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可能出現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)會(huì)和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。Penrose指出，企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)往往存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長(zhǎng)的重要機(jī)會(huì)。更為重要的是很多時(shí)候企業(yè)內(nèi)外難以分割，Chamberlain認(rèn)為企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。Barney認(rèn)為環(huán)境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運(yùn)氣，因?yàn)榄h(huán)境分析的方法和信息是公開的，任何企業(yè)都可以得到，只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的獨(dú)特資產(chǎn)，例如專有技術(shù)，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內(nèi)外分割，即使是分析環(huán)境，也要受企業(yè)內(nèi)部因素的影響，組織資產(chǎn)的價(jià)值只有在＿定的環(huán)境中才能彰顯其價(jià)值，內(nèi)外整合的分析才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，繼而建立某種內(nèi)外關(guān)勢(shì)和劣勢(shì)所采用的標(biāo)準(zhǔn)，往往依據(jù)業(yè)務(wù)的營(yíng)運(yùn)需要和組織特征的歷史表現(xiàn)。威脅和機(jī)會(huì)可以針對(duì)同一事件，因?yàn)槠髽I(yè)如果把握或處理的好，就有機(jī)會(huì)獨(dú)占鰲頭，反之則有可能﹁蹶不振，這種情況可以成為危機(jī)。例如中國(guó)加入世貿(mào)，對(duì)很多中國(guó)企業(yè)就是如此。因此，SWOT的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一，而機(jī)會(huì)與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián)，并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險(xiǎn)的，而且在實(shí)踐中已經(jīng)證明是難以操作的。企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢(shì)的改變，這也從另一個(gè)方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。換句話說(shuō)，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實(shí)際。

利害區(qū)分的假定

對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的判斷其實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的測(cè)量問(wèn)題。從測(cè)量的角度看，對(duì)企業(yè)內(nèi)外條件的測(cè)量往往會(huì)表現(xiàn)為一個(gè)連續(xù)體，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的相對(duì)性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對(duì)企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。然而，對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅都缺乏明晰的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。例如，優(yōu)勢(shì)是與企業(yè)自身歷史、預(yù)先計(jì)劃、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較有優(yōu)勢(shì)，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢(shì)?Stevenson的研究表明，對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有歷史的、競(jìng)爭(zhēng)的和計(jì)劃的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)更多地是采用歷史和競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)測(cè)量自己的優(yōu)勢(shì)，而對(duì)劣勢(shì)常常采用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。雖然企業(yè)采用的評(píng)價(jià)步驟類似，但是并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)優(yōu)兩面性。

靜態(tài)分析的假定

SWOT分析通常是在某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行掃描，然后進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即 SO戰(zhàn)略：依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。盡管有些學(xué)者對(duì)每項(xiàng)匹配的具體解釋會(huì)有所不同，但是在當(dāng)下對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的靜態(tài)分析，很難確保還沒(méi)有實(shí)際發(fā)生的內(nèi)外匹配一定會(huì)實(shí)現(xiàn)，例如，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是否強(qiáng)到足以把握機(jī)會(huì)、對(duì)抗威脅，企業(yè)的劣勢(shì)是否弱到錯(cuò)失良機(jī)、不堪威脅。例如，SO戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程，即以產(chǎn)業(yè)威脅和機(jī)會(huì)為分析起點(diǎn)的外部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程(五力分析→產(chǎn)業(yè)定位→價(jià)值活動(dòng)→驅(qū)動(dòng)因子)和以內(nèi)部資源和能力為起點(diǎn)的內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程(識(shí)別資源和能力→評(píng)價(jià)資源和能力→利用資源和能力→填補(bǔ)資源差距)，在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定時(shí)期，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導(dǎo)作用，但是在企業(yè)外部環(huán)境動(dòng)蕩時(shí)期：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模糊，企業(yè)的資源和能力不再有效，SWOT的靜態(tài)分析和內(nèi)外匹配很難有實(shí)際的意義。換句話說(shuō)，SWOT分析對(duì)制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。SWOT分析隱含著對(duì)人理性能力的自信，機(jī)械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個(gè)試錯(cuò)和學(xué)習(xí)的過(guò)程。

綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說(shuō)既具有簡(jiǎn)化和分類信息的優(yōu)勢(shì)，也具有其不能綜合把握信息的劣勢(shì)，對(duì)運(yùn)用SWOT者可以說(shuō)存在潛在的威脅，然而，近些年的戰(zhàn)略管理研究提供了豐富我們對(duì)SWOT分析認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)。

SWOT的構(gòu)成要素

近二十多年的戰(zhàn)略管理探索可以看作是對(duì)SWOT分析的深化，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的研究，以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)為主要代表；對(duì)企業(yè)外部的研究，最具代表性的是波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。這里以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)為主，結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，對(duì) SWOT分析的區(qū)分要素進(jìn)行分析。作為有一定特征的優(yōu)勢(shì)單純地討論優(yōu)勢(shì)沒(méi)有任何意義，優(yōu)勢(shì)隱含著比較的含義，通常是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比才能彰顯出優(yōu)勢(shì)，這也是特異能力提出的基礎(chǔ)，即特異能力是企業(yè)做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手特別好能力，在價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上，企業(yè)各自從事自己擅長(zhǎng)的活動(dòng)。然而問(wèn)題是為什么有些企業(yè)不可以做得和另一些企業(yè)一樣好?戰(zhàn)略理論的回答是因?yàn)榱硪恍┢髽I(yè)擁有核心能力，核心能力不僅使企業(yè)做得好，而且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和復(fù)制的，相當(dāng)數(shù)量的文獻(xiàn)對(duì)企業(yè)擁有的資源和能力的特征進(jìn)行了探討，例如 Peteraf指出的能帶給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源必須是異質(zhì)的、對(duì)資源積累前后的相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)是有限制的，資源是難以轉(zhuǎn)移的。有的學(xué)者則認(rèn)為帶給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力是有價(jià)值的、稀有的、難以模仿和替代的。

資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)是由外部導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論向內(nèi)部導(dǎo)向的古典戰(zhàn)略理論的回歸，從生產(chǎn)資料市場(chǎng)的層面給出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更令人信服的解釋，波特的產(chǎn)品市場(chǎng)超額收益的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定義，從資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)看只是結(jié)果，而非原因。毫無(wú)疑問(wèn)，資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)豐富了我們對(duì)優(yōu)勢(shì)的理解。

基于優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)SWOT分析中的機(jī)會(huì)主要是圍繞產(chǎn)品和市場(chǎng)中，可以使業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的一些情況，例如開發(fā)新市場(chǎng)、引入新產(chǎn)品和進(jìn)行多角化。Porter按照行業(yè)對(duì)機(jī)會(huì)做了進(jìn)一步的分析，例如在零散行業(yè)中有聯(lián)合的機(jī)會(huì)，在新興行業(yè)中有掌握先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)；在行業(yè)中還可以移動(dòng)性壁壘為基礎(chǔ)，進(jìn)一步分析戰(zhàn)略群組的機(jī)會(huì)。然而，資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)的企業(yè)異質(zhì)性表明，不同的企業(yè)可能面臨不同的機(jī)會(huì)，即擁有不同資源和能力的企業(yè)更是可以選擇不同的機(jī)會(huì)；既然有一定特征的資源和能力給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么可以獲得企業(yè)所需的資源和能力也是一種重要的機(jī)會(huì)，盡管帶給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和那里常常是積累所得。這一點(diǎn)在戰(zhàn)略聯(lián)盟的文獻(xiàn)中也有研究，即戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)獲取資源和能力的重要機(jī)會(huì)，例如青島啤酒和美國(guó)A—B公司結(jié)盟，提升了青島啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。

曾經(jīng)是優(yōu)勢(shì)和危及優(yōu)勢(shì)的威脅 企業(yè)的核心能力不能滿足環(huán)境的要求時(shí)，企業(yè)的核心能力往往表現(xiàn)為核心剛性。Barton認(rèn)為核心剛性是不合時(shí)宜的知識(shí)集，表現(xiàn)為公司中過(guò)去運(yùn)轉(zhuǎn)良好的價(jià)值觀、技能、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)，或許只能在整體上適用現(xiàn)在的某些項(xiàng)目或某些項(xiàng)目的—些部分。例如在發(fā)達(dá)國(guó)家鋼鐵行業(yè)中，大型鋼鐵廠及其技術(shù)風(fēng)光一時(shí)，然而，隨著外部需求的降低及新技術(shù)的出現(xiàn)，大型的一體化鋼鐵生產(chǎn)者常常陷入經(jīng)營(yíng)上的困境。Porter的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論揭示了對(duì)企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生威脅的五種力量，然而由對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的討論可以得知，產(chǎn)品市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)是因?yàn)橐厥袌?chǎng)的不完全所致，所以對(duì)企業(yè)造成更大危害的是在要素層次上對(duì)企業(yè)的資源和能力造成破

壞。戰(zhàn)略學(xué)者研究了技術(shù)變遷等外部因素對(duì)企業(yè)資源能力的影響，其中能力摧毀型(competence— destroying)、顛覆性(disruptive)和整體性(architectural)技術(shù)變革對(duì)企業(yè)的資源和能力的威脅很大。能力摧毀型技術(shù)變革是指一種技術(shù)對(duì)另一種技術(shù)的替代；顛覆性技術(shù)變革是指技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)可能被技術(shù)一般的低成本企業(yè)挫??；整體性技術(shù)變革涉及局部技術(shù)進(jìn)步和系統(tǒng)的優(yōu)化。因此，這里可以看出，對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的靜態(tài)分析難于指導(dǎo)企業(yè)的跨期發(fā)展，今日的優(yōu)勢(shì)往往因?yàn)榧夹g(shù)變革的威脅成為企業(yè)明日的劣勢(shì)。

以上論述是資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)之下的SWOT分析，對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)都不再停留在產(chǎn)品市場(chǎng)層次，而是在探究企業(yè)產(chǎn)品背后的東西，即企業(yè)的資源和能力，從而我們可以更清晰的看出優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的相互聯(lián)系，而不是彼此分割的進(jìn)行分析。認(rèn)知對(duì)SWOT分析的影響

SWOT分析往往作為戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步被廣泛的使用，然而利用SWOT分析常常產(chǎn)生難以操作的戰(zhàn)略選擇，因此招致了廣泛的批評(píng)，這與組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中的認(rèn)知有關(guān)。Stevenson研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)人對(duì)其組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的認(rèn)知，受到其個(gè)人而非組織特征的強(qiáng)烈影響，例如在組織中的地位，包括職位的高低、責(zé)任的類型、職業(yè)背景及工齡等，這些都在很大程度上影響了管理人員對(duì)企業(yè)當(dāng)前客觀現(xiàn)實(shí)狀況的評(píng)價(jià)。職位的高低也影響經(jīng)理對(duì)所需評(píng)價(jià)組織特征的選擇，例如高層經(jīng)理通常側(cè)重于組織方面，而低層經(jīng)理更看重財(cái)務(wù)方面；管理層很少能對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)精確地達(dá)成一致意見(jiàn)，許多的組織特征既是優(yōu)勢(shì)也是劣勢(shì)。識(shí)別企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)也受到一些其它因素的影響，例如，情景分析、自我保護(hù)和維持現(xiàn)狀的需要，以及定義與計(jì)算優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的能力。

Mintzberg對(duì)以SWOT分析為核心的設(shè)計(jì)學(xué)派提出質(zhì)疑和批評(píng)，他認(rèn)為企業(yè)很難事前知道已經(jīng)建立的能力將會(huì)是優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，優(yōu)勢(shì)往往被證明更窄，而劣勢(shì)更寬。管理層的感覺(jué)常常表現(xiàn)出自我服務(wù)(self-serving)的歸因模式，Wagner和Gooding的研究結(jié)果表明，在處理有關(guān)組織績(jī)效的因果兩面性信息時(shí)，經(jīng)理們往往將正面的結(jié)果歸因于組織的優(yōu)勢(shì)，而將負(fù)面的結(jié)果歸因于環(huán)境的威脅；而在評(píng)價(jià)其它的組織時(shí)，情況則反之。

Glynn對(duì)組織核心能力的非人格化(1mpersonal)做出批評(píng)，通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)群體對(duì)組織認(rèn)同1的定義，會(huì)影響對(duì)核心能力的感知。例如 Selznick以一個(gè)優(yōu)秀的造艇廠為例做出說(shuō)明：該公司對(duì)高品質(zhì)工藝技術(shù)非常內(nèi)行，公司管理層決定擴(kuò)展低成本快艇業(yè)務(wù)并大量投產(chǎn)，但是很難改變工人的態(tài)度，使他們遠(yuǎn)離對(duì)質(zhì)量和工藝技術(shù)的歷史信奉，管理層被迫重新安排快艇生產(chǎn)，并招募一些獨(dú)立的勞動(dòng)力，由于組織歷史和文化不適應(yīng)其新任務(wù)，這項(xiàng)新的業(yè)務(wù)失敗了。因此，這里員工的認(rèn)知會(huì)限制企業(yè)的特異能力(優(yōu)勢(shì))的適用范圍，相應(yīng)地也影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的成功。如果說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)劃者的認(rèn)知偏差會(huì)影響戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，那么實(shí)施者的認(rèn)知會(huì)影響戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程應(yīng)該考慮如何組織戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)，有效的處理規(guī)劃過(guò)程中的不同認(rèn)識(shí)，并且要考慮戰(zhàn)略實(shí)施者的認(rèn)知可能產(chǎn)生的影響。

結(jié) 語(yǔ)

優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)總是相對(duì)于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問(wèn)題，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)往往難以定義，機(jī)會(huì)與威脅也總是相對(duì)于優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)而言的，而企業(yè)如果厘清了戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和威脅與機(jī)會(huì)似乎又趨于明朗化。Lenz(1980)提出戰(zhàn)略能力(strategic capability)的概念，描述了戰(zhàn)略能力的三個(gè)維度，即創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)和技術(shù)基礎(chǔ)、一般管理技術(shù)、生成及獲得資源的能力。用可能妨礙實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的壁壘作為評(píng)價(jià)戰(zhàn)略能力的標(biāo)準(zhǔn)，從而使戰(zhàn)略能力的分析框架很大程度上規(guī)避了SWOT的內(nèi)外和利害區(qū)分假定，如果阻撓戰(zhàn)略執(zhí)行的壁壘在未來(lái)具有重大意義，那么企業(yè)因此而形成的戰(zhàn)略就具有動(dòng)態(tài)含義。當(dāng)然，企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃還要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃者和實(shí)施者的認(rèn)知。

SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用SWOT分析框架，那么依據(jù)其提出問(wèn)題，仍可引發(fā)我們一定的戰(zhàn)略思考。然而，如何更好的超脫SWOT的三項(xiàng)假定，代之一種內(nèi)外整合、綜合分析、動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)的簡(jiǎn)明分析框架，有待戰(zhàn)略學(xué)者進(jìn)一步思考和探索。

SWOT在個(gè)人求職、職業(yè)生涯規(guī)劃中的應(yīng)用

在求職時(shí)，可以不妨采用這一工具對(duì)自己進(jìn)行一番從里到外的體檢。

SWOT 分析是檢查個(gè)人技能、能力、職業(yè)、喜好和職業(yè)機(jī)會(huì)的有用工具。如你對(duì)自己做個(gè)細(xì)致的SWOT分析，那么你會(huì)很明了地知道自己的個(gè)人優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)在哪里，并且你會(huì)仔細(xì)地評(píng)估出自己所感興趣的不同職業(yè)道路的機(jī)會(huì)和威脅所在。

一般來(lái)說(shuō)，求職者在進(jìn)行SWOT 分析時(shí)，應(yīng)遵循以下四個(gè)步驟：

1.評(píng)估自己的長(zhǎng)處和短處

我們每個(gè)人都有自己獨(dú)特的技能、天賦和能力。在當(dāng)今分工非常細(xì)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，每個(gè)人擅長(zhǎng)于某一領(lǐng)域，而不是樣樣精通（當(dāng)然，除非天才）。舉個(gè)例子，有些人不喜歡整天坐在辦公桌旁，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時(shí)，心里就發(fā)麻，惴惴不安。請(qǐng)做個(gè)表，列出自己喜歡做的事情和您的長(zhǎng)處所在（如果您覺(jué)得界定自己的長(zhǎng)處比較困難，你可以找一些測(cè)試習(xí)題做一做，做完之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)處所在）。同樣，通過(guò)列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和您的弱勢(shì)。找出短處與發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)處同等重要，因?yàn)槟憧梢曰谧约旱拈L(zhǎng)處和短處做兩種選擇：一是努力去改正您常犯的錯(cuò)誤，提高您的技能，二是放棄那些對(duì)您不擅長(zhǎng)的技能要求很高的職業(yè)。列出自認(rèn)為所具備的很重要的強(qiáng)項(xiàng)和對(duì)你的職業(yè)選擇產(chǎn)生影響的弱勢(shì)，然后再標(biāo)出那些你認(rèn)為對(duì)你很重要的強(qiáng)、弱勢(shì)。

2、找出職業(yè)機(jī)會(huì)和威脅

我們知道，不同的行業(yè)（包括這些行業(yè)里不同的公司）都面臨不同的外部機(jī)會(huì)和威脅，所以找出這些外界因素將助你成功地找到一份適合自己的工作，對(duì)求職是非常重要的，因?yàn)檫@些機(jī)會(huì)和威脅會(huì)影響你的第一份工作和今后的職業(yè)發(fā)展。如果公司處于一個(gè)常受到外界不利因素影響的行業(yè)里，很自然，這個(gè)公司能提供的職業(yè)機(jī)會(huì)將是很少的，而且沒(méi)有職業(yè)升遷的機(jī)會(huì)。相反的，充滿了許多積極的外界因素的行業(yè)將為求職者提供廣闊的職業(yè)前景。請(qǐng)列出自己感趕興趣的一兩個(gè)行業(yè)（比如說(shuō)，保健、金融服務(wù)或者電信），然后認(rèn)真地評(píng)估這些行業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。

3、提綱式地列出今后5年內(nèi)您的職業(yè)目標(biāo)

仔細(xì)地對(duì)自己做一個(gè)SWOT分析評(píng)估，列出從學(xué)校畢業(yè)后5年內(nèi)最想實(shí)現(xiàn)的四至五個(gè)職業(yè)目標(biāo)。這些目標(biāo)可以包括：想從事哪一種職業(yè)，將管理多少人，希望自己拿到的薪水屬哪一級(jí)別。請(qǐng)時(shí)刻記?。罕仨毥弑M所能地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢(shì)，使之與行業(yè)提供的工作機(jī)會(huì)完滿匹配。

4、提綱式地列出一份今后5年的職業(yè)行動(dòng)計(jì)劃

這一步主要涉及到一些具體的東西。請(qǐng)擬出一份實(shí)現(xiàn)上述第三步列出的每一目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，并且詳細(xì)地說(shuō)明為了實(shí)現(xiàn)每一目標(biāo)，你 要做的每一件事，何時(shí)完成這些事。如果覺(jué)得需要一些外界幫助，請(qǐng)說(shuō)明需要何種幫助和如何獲取這種幫助。舉個(gè)例子，你的個(gè)人SWOT分析可能表明，為了實(shí)現(xiàn)理想中的職業(yè)目標(biāo)，你需要進(jìn)修更多的管理課程，那么，你的職業(yè)行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)說(shuō)明何時(shí)進(jìn)修這些課程。擬訂的詳盡的行動(dòng)計(jì)劃將幫助你做決策，就像公司事先制定的計(jì)劃為職業(yè)經(jīng)理們提供行動(dòng)指南一樣。

誠(chéng)然，做此類個(gè)人SWOT 分析會(huì)占的時(shí)間，而且還需認(rèn)真地對(duì)待，但是，詳盡的個(gè)人SWOT分析卻是值得的，因?yàn)楫?dāng)做完詳盡的個(gè)人SWOT分析后，你將有一個(gè)連貫的、實(shí)際可行的個(gè)人職業(yè)策略供您參考。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，擁有一份挑戰(zhàn)和樂(lè)趣并存、薪酬豐厚的職業(yè)是每一人的夢(mèng)想，但并不是每一個(gè)人都能實(shí)現(xiàn)這一夢(mèng)想。因此，為了使你的求職和個(gè)人職業(yè)發(fā)展更具有競(jìng)爭(zhēng)性，請(qǐng)花一些時(shí)間界定自己的個(gè)人優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)，然后制定一份策略性的行動(dòng)計(jì)劃，務(wù)必保證有效地完成它，那么，你的前景將燦爛而輝煌！

第五篇：5why分析法

先簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)什么是5WHY分析法：它是一種診斷性技術(shù)，被用來(lái)識(shí)別和說(shuō)明因果關(guān)系鏈，它的根源會(huì)引起恰當(dāng)?shù)囟x問(wèn)題。不斷提問(wèn)為什么前一個(gè)事件會(huì)發(fā)生，直到回答“沒(méi)有好的理由”或直到一個(gè)新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時(shí)才停止提問(wèn)。解釋根本原因以防止問(wèn)題重演。文件中所有帶有“為什么”的語(yǔ)句都會(huì)定義真正的根源(通常需要至少5個(gè)“為什么”，但5個(gè)why不是說(shuō)一定就是5個(gè)，可能是1個(gè)，也可能是10都沒(méi)有抓到根源)。

其實(shí)在我們的日常生活中或者工作中，我們最不缺乏的就是問(wèn)“為什么”，卻較少系統(tǒng)的使用5WHY的分析方法，我們有時(shí)候甚至?xí)l(fā)現(xiàn)，為什么問(wèn)得到是不少，但是問(wèn)題卻被問(wèn)得越來(lái)越復(fù)雜，問(wèn)題越發(fā)得不到有效的解決。在IKEA對(duì)我們供應(yīng)商進(jìn)行5Why培訓(xùn)的過(guò)程中，就有位IKEA供應(yīng)商的老總提出了他的困惑，他舉了個(gè)例子：比如產(chǎn)品質(zhì)量做的不好，要是問(wèn)生產(chǎn)：為什么做不好？生產(chǎn)會(huì)說(shuō)：材料不好。于是問(wèn)采購(gòu)：為什么買的材料不好？采購(gòu)一般會(huì)答：財(cái)務(wù)不讓我們買貴的材料。于是問(wèn)財(cái)務(wù)：為什么一定要采購(gòu)買便宜的材料？財(cái)務(wù)答：現(xiàn)在收到的貨款少，資金緊張。問(wèn)業(yè)務(wù)：為什么貨款少？業(yè)務(wù)答：經(jīng)濟(jì)危機(jī)定單量減少了，老板不給錢讓我們?nèi)グl(fā)展新業(yè)務(wù)。。。，而且很多的問(wèn)題大家最終都可以以老板不支持，老板不給錢等等為答案，最終的結(jié)論就是：?jiǎn)栴}沒(méi)法解決。當(dāng)這位老總在講到這個(gè)案例時(shí)，幾乎所有參加會(huì)議的成員都深有同感。

我愚以為，上面的5WHY分析案例最終失敗的原因，其實(shí)就是回答“WHY”的人不是在找原因，而是在找推卸自己責(zé)任的借口。我個(gè)人覺(jué)得，要想真正用好5WHY，就要求參加5WHY分析的成員要有以下的觀點(diǎn)：

一、回答問(wèn)題的人要有積極解決問(wèn)題的態(tài)度。首先要盡可能找自身的原因，除非是在自身上找不到原因和改進(jìn)的方法，才可以去從別的方面去找原因，否則“問(wèn)題分析會(huì)”勢(shì)必變成“責(zé)任推卸會(huì)”，只要大家開始踢皮球，真正的原因就很容易被掩蓋。然后還要找可控的因素，可控因素才是我們能著眼去改進(jìn)的因素，比如設(shè)備維修是我們內(nèi)部可以做到的，而金融危機(jī)則是我們無(wú)法改變的現(xiàn)實(shí)，再比如說(shuō)塞車，我們可控的是我們可以調(diào)整我們的出行時(shí)間，而交通擁堵則是我們無(wú)法控制的。

二、現(xiàn)代管理要求管理人員具備的成本觀念，參與問(wèn)題分析的人員更要有成本觀念，要分清“價(jià)格”與“成本”的概念，不能混為一談。在內(nèi)部質(zhì)量改進(jìn)問(wèn)題分析上，大家很容易找到的一個(gè)所謂的理由就是“老板要求降低成本”。我個(gè)人覺(jué)得降低成本不能成為“質(zhì)量問(wèn)題”的原因，大家都知道，質(zhì)量問(wèn)題勢(shì)必帶來(lái)各種浪費(fèi)和損耗，又何來(lái)降低成本一說(shuō)呢？所以我覺(jué)得是我們把“價(jià)格”和“成本”混為一談了。

關(guān)于“成本”的含義，我個(gè)人理解是包括材料的價(jià)格、損耗、人工及費(fèi)用的總和，而“價(jià)格”應(yīng)該算是“成本”的一部分。舉個(gè)例子，我們買一個(gè)原材料A，有兩個(gè)不同的供應(yīng)商，甲供應(yīng)商賣12元/KG，乙供應(yīng)商賣10元KG，甲供應(yīng)商雖然價(jià)格貴，但是甲的材料利用率高（假設(shè)利用率為95%），而且因?yàn)槠涔に囕^好，內(nèi)部不再需要進(jìn)行其它的處理，乙的便宜，但是其質(zhì)量不穩(wěn)定，利用率偏低（假設(shè)利用率為75%），因?yàn)橐冶砻嫣幚聿粔蚝?，公司在?nèi)部加工中需要進(jìn)行表面處理，每KG表面處理費(fèi)用為1元，則甲提供的實(shí)際成本為12/0.95=12.63元/KG，乙提供的實(shí)際成本則為10/0.75+1=14.33元，我們可以看出，乙雖然價(jià)格低，但是實(shí)際成本要高于甲。由數(shù)據(jù)我們可以看出價(jià)格低并不一定就是降低了成本，所以我們采購(gòu)在說(shuō)出“老板要求我們降低成本”之前，最好是先核算一下，價(jià)格低是不是真的降低了成本。

三、每個(gè)“為什么”的結(jié)論都可能是一個(gè)集思廣益的過(guò)程，一個(gè)“為什么”的答案也是一次頭腦風(fēng)暴的結(jié)果，是大家的意見(jiàn)的綜合，對(duì)于每個(gè)結(jié)論都要有合理的理由或證據(jù)來(lái)證明其合理性，同時(shí)對(duì)于每個(gè)結(jié)論都要進(jìn)行驗(yàn)證其結(jié)論的正確性，因?yàn)橐粋€(gè)錯(cuò)誤的結(jié)論必定會(huì)導(dǎo)致后面的“為什么”結(jié)論的準(zhǔn)確性。