第一篇：轉(zhuǎn)萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林在北京世界零售商大會上的演講大全

轉(zhuǎn)萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林在北京世界零售商大會上的演講:

購物中心如何選擇零售商

萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林在第十二屆亞太零售商大會上的演講

2005年9月7日北京國際會議中心

尊敬的主持人，各位來賓，大家上午好！

在演講之前我做一個說明，本來大會讓我講一講商業(yè)地產(chǎn)，但參加了大會開幕式之后，我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，這一次會議來的絕大部分是零售商，做平臺提供商的人，也就是做購物中

心的人很少，我就改一個題目，我想站在購物中心投資商的角度談一談我們對零售商的一些

看法，我們選擇什么樣的零售商，這樣對大家做零售行業(yè)可能會有一些借鑒。我今天的題目是“購物中心如何選擇主力零售商”。因為零售商有大有小，我們談?wù)勗?/p>

么樣選擇主力零售商，也就是怎樣選擇主力店。我先簡單的介紹一下萬達(dá)的情況。萬達(dá)集團(tuán)

是做住宅起家的企業(yè)，除了住宅房地產(chǎn)，最近四年以來，有一支隊伍專門投資做購物中心，目前已是中國最大的購物中心投資商?，F(xiàn)在開業(yè)的、在建的購物中心有21個，總面積超過

300平方米。今年我們就要新開工7家購物中心。希望我們的投資能夠為眾多零售商帶來一些

機(jī)會。

一、購物中心必須先招商后投資

中國目前真正能夠稱得上購物中心的大概不到300家，去年年初，有的媒體發(fā)表報道說購物

中心套牢銀行資金幾千億，引起了總理的重視，批示央行銀監(jiān)會進(jìn)行調(diào)查。但在調(diào)查中發(fā)

現(xiàn)，有的三五千平米的小店也叫購物中心，真正五萬平米以上，有兩家以上主力店，還有中

小型店鋪的購物中心不到300家?，F(xiàn)在這300個購物中心大概有接近四分之一出現(xiàn)問題。有的是賣不出去，有的是開工之后招不到商導(dǎo)致停工等等。我們分析這些投資商出現(xiàn)問題的最根

本原因就是他們基本都是做住宅產(chǎn)業(yè)出身的人，他們把做住宅地產(chǎn)的思維平行移植到做購物

中心上了。做住宅地產(chǎn)是一棟樓、一百戶、兩百戶，分開零售，因此你不需要先把客戶一個

一個落實好再開發(fā)建設(shè)，而是根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r做一個市調(diào)，做到面積、戶型、價格合理，一

套套賣。但做購物中心，如果思路還這么簡單化，一旦建起來，甚至建到一半的時候，就會

發(fā)現(xiàn)招不到商。

我在東莞看了一個大型的購物中心，他的老板跟我講希望我們幫他招商，或者買斷，我去這

購物中心看了后就拒絕合作。因為這個購物中心的設(shè)計人對購物中心最基礎(chǔ)的知識都不了

解，比如最簡單的高度和荷載都搞不清，究竟做超市、做建材要求多重，多高，他都不了

解，他簡單的設(shè)計6層，每層四米多高，荷載400公斤就往上蓋，當(dāng)時已經(jīng)建到地下一層，投

資四千多萬，我說我跟你簽一個協(xié)議，你把這全部炸掉，我負(fù)責(zé)重新規(guī)劃，按我們的意見進(jìn)

行修改，根據(jù)客戶的要求重新來做，我可以保證你的回報率?？墒且驗檫@個公司有三個股

東，意見不能達(dá)成一致。聽說這個購物中心現(xiàn)在在售，我相信買了商鋪的這些業(yè)主會發(fā)現(xiàn)他

們上當(dāng)了。

還有在上海，我看了一個位于上海松江的最大的購物中心，48萬平米，大概建了一

年，沒有招到一個商，把我找去幫忙招商，答應(yīng)一分錢不投資的情況下就給20 %的股份。當(dāng)

時他設(shè)計每層6萬平米，建8層。我覺得設(shè)計者發(fā)瘋了，單層6萬平米，怎么吸引客流？我還

是那句話，建議重新做規(guī)劃，面積縮小一點，因為松江當(dāng)?shù)爻Ｗ∪丝谧疃?0萬人，購物中

心 20萬平方米就行了。可是投資方由于已經(jīng)投資幾千萬，舍不得這點錢。正因為舍不得小

錢，結(jié)果這個購物中心在上海市貫徹國家宏觀調(diào)控政策過程中，成了第一個被清理取消的項

目。他由于舍不得預(yù)期利潤，連現(xiàn)實利潤也得不到。

我覺得有些人建購物中心犯大錯誤的根本原因就是不懂得做對程序，不懂得做購物中心應(yīng)該

招商在前，建設(shè)在后。所以，萬達(dá)集團(tuán)根據(jù)自己的經(jīng)驗，提出了一個口號，而且也是在全國

力推的口號，叫做“訂單地產(chǎn)”。我們希望用自己的實踐，或者用我們的輿論來告訴中國所

有的購物中心投資商，最好是招商在前。你想做購物中心，首先要有一個定位，你是針對普

通客戶、中產(chǎn)階級還是高端客戶，定位以后，選擇相應(yīng)的主力店。訂單地產(chǎn)、做對程序這些

話，我可能還會不斷講下去，希望為行業(yè)的正確發(fā)展提供一些有益的東西。

二、招商關(guān)鍵是選擇主力店

1、購物中心必須有主力店

為什么這樣說呢？主力店有缺點，租金比較低，租金以后成長空間不大。但是它也有好處：

第一，它能帶來巨大的人氣；第二，做主力店、連鎖店的這些企業(yè)一般說來實力比較強(qiáng)，具

有抗風(fēng)險能力，尤其是在開業(yè)之初就能進(jìn)入比較穩(wěn)定的發(fā)展期。中小型店鋪的好處是可以提

升租金。比如說廣州天河城，經(jīng)過了前三年的培育，進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期后，后來八年上調(diào)租金

六倍半，幾乎一年調(diào)整一次。可是小店的特點是只能共榮，不能共難。賺錢的時候，甚至行

賄送禮也要租得一個柜臺，但有風(fēng)險時他也不會守，馬上就跑。

我曾經(jīng)參觀過臺灣一個購物中心，也是臺灣最大的購物中心。它只設(shè)計了一個主力店，在7

樓搞了一個大電影院，10個廳，2000多個座位，下面每層100多個小店，總共有800多個小

店。開業(yè)之初非?；鸨?，火到什么程度，開業(yè)當(dāng)天臺北國際機(jī)場所有飛機(jī)推遲起飛四個小

時，什么原因呢？因為駕駛員按照正常時間出門，遇到了大堵車。正好他的這條路是通向機(jī)

場的路，當(dāng)天有幾十萬人開車去購物中心，造成了大堵車，駕駛員都不能準(zhǔn)時到達(dá)國際機(jī)

場，導(dǎo)致航班都延誤了。開業(yè)的前半年火的不得了，可是人們新鮮勁一過，再加上路程遠(yuǎn)等

其它原因，人們不愛去了，這一淡下來，三個月之后，小店開始掉鋪，購物中心陷入一個什

么局面呢？每年不斷的招商，不斷的走人，每招一次租金就下降一點，現(xiàn)在情況比較差。這

是一個教訓(xùn)，購物中心面積只要超過五萬平米，如果不招主力店，風(fēng)險就非常大。所以做購

物中心一定要從穩(wěn)定出發(fā)，首先要穩(wěn)定大局。

2、確定主力店的面積比例

購物中心肯定要有主力店，主力店多少合適？多大面積合適？目前國際投資基金非常

喜歡主力店面積占比比較大的購物中心，他們一般要求主力店面積占整個購物中心經(jīng)營面積的70%以上，這樣的購物中心受投資者看好。因為購物中心在歐洲、美國或者澳大利亞，大

多數(shù)是兩層、三層的一條街，主力店只有一兩個，而且面積比較小，一般三千平米左右。這

種購物中心現(xiàn)在股票價值越來越低，就是因為在經(jīng)營當(dāng)中發(fā)現(xiàn)這種小店比較多的購物中心風(fēng)

險比較大，收租比例比較低，國際上平均收租率只有80%?，F(xiàn)在是主力零售商比較多的購物

中心越來越受投資者看好。

主力店面積多少合適呢？整個運(yùn)營面積當(dāng)中，從目前國際上的標(biāo)準(zhǔn)和萬達(dá)做的20多個

購物中心的體會來看，主力店面積占出租經(jīng)營面積的70%左右為宜。為什么這么說呢？70%的面積，三分之二是穩(wěn)定的經(jīng)營者，首先運(yùn)營有保證，如果使用貸款，至少有還貸的能力，如

果使用信托投資基金，給基金的回報率，也基本有保障了。為什么還要留三分之一給中小型的店鋪呢？因為完全是大主力店，租金收較低，成長性比較差，每年增長2%，10年下來增長

也就是30%左右。而小店鋪剛開始租金低一點，經(jīng)過培育期后，租金五年翻三倍是很簡單的。而且為購物中心的客戶提供了選擇的多樣性，這也是非常重要的一個方面。

3、選擇人流量大的主力店

同樣是主力店，同樣能給穩(wěn)定的租金，但是要選擇對購物中心有貢獻(xiàn)的主力運(yùn)營商。比

如說，購物中心里面，盡可能的要少選或者不選家居建材這類零售商。第一是因為這種主力

零售商都是絕對的目的性消費和大宗消費，很少有人去閑逛。我們曾經(jīng)租過一個大的家具

店，每天大概只有一百多人的客流量，我問他的經(jīng)營情況怎么樣，他說每天有10個人下單就

夠了，平均每天也能成交100萬左右。但他這個店給購物中心帶來的人流非常少。所以，不

能因為交得起租金、租用面積比較大，就不加選擇的引進(jìn)零售商。從投資商角度，我選擇主

力零售商，會盡量選擇對購物中心帶來人氣貢獻(xiàn)的，能為整個購物中心其他店帶來消費者的主力店。因為小店的消費者基本都是隨機(jī)的，80%-85%都是隨機(jī)購買的，不是目的性購買。

如果購物中心的主力店都是目的性消費型的，隨機(jī)購買就下降，小店就沒有盈利。

4、只選對的，不選大的這是借助一句廣告語，為什么這么說呢？就是現(xiàn)在一些購物中心投資商，在選擇主力零售商的時候，出現(xiàn)一些不好的傾向。第一是迷信五百強(qiáng)企業(yè)。第二是迷信所謂的行業(yè)龍頭企業(yè)，只選大的，不選對的。只要一聽說世界最大、500強(qiáng)企業(yè)，比如說像沃爾瑪、家樂福這種大

腕的零售商，就不惜降低租金，甚至犧牲很大的利益來招商，破壞了行業(yè)的常規(guī)，讓這些所

謂大腕企業(yè)基本上是空手套白狼。這是非常錯誤的，今天把這個作為重點來呼吁一下，我們

不能迷信大腕企業(yè)，不能迷信五百強(qiáng)企業(yè)。

其實選擇什么樣的企業(yè)，最重要的是看購物中心的定位，比如說購物中心在城市中心區(qū)、城

市副中心區(qū)，甚至城市核心商業(yè)區(qū)，就沒必要一定要去選擇沃爾瑪、家樂福這樣的超市。你

可以根據(jù)這個區(qū)域的特點，如果白領(lǐng)比較多，就做百貨店或者文化娛樂業(yè)，選擇電影院、量

販KTV、餐飲等業(yè)態(tài)，也能帶來人氣，帶來比較好的租金。

我了解到一個現(xiàn)象，在山西太原有一個開發(fā)商，為了招世界上最知名的超市進(jìn)駐，簽了

十年免租期的合同，這是犯了一個大錯誤，他會發(fā)現(xiàn)事與愿違，效果并沒有他想象的那么

好。

萬達(dá)集團(tuán)現(xiàn)在已經(jīng)做第三代購物中心了，我們最早做第一代購物中心也就是6個單店的時候，也是過分的迷信500強(qiáng)企業(yè)，我們選擇了世界最知名的超市大賣場進(jìn)駐購物中心，把它放在二樓，有的是二樓到三樓，首層經(jīng)營服裝、鞋帽、眼鏡、珠寶這一類租金比較高的業(yè)態(tài)。開業(yè)之后，效果非常差，首層店鋪不斷的調(diào)整，最多的店一年首層店鋪淘汰率超過了

70%，陷于不停的招商當(dāng)中，浪費了巨大的成本。這是什么原因？是人流不夠嗎？我們派管

理人員去統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)那幾個店超市平均每天人流次數(shù)是三萬人次，周末甚至五六萬人次，可

是人們只去超市，既不去四五樓、也不去一樓逛，里面人氣少得要命，繁華地段人氣為什么

這么差？我們反復(fù)分析原因，結(jié)論就是定位錯了，這種超市賣場的客戶群體和我們其他店鋪

所需要的目標(biāo)客戶群不一致。為什么呢？大賣場客戶很多都是中低收入家庭，甚至很多是不

上班的老頭老太太，到二樓買了菜就回家，從來不逛服裝店、鞋帽店。我用自己的一個教訓(xùn)

來告誡大家，千萬別迷信大腕企業(yè)，一定要看所選擇的零售商跟購物中心的定位是否相同。

為了體現(xiàn)一站式購物這個特點，大型購物中心超過十幾萬平米的還是要有大賣場，但不是為

了招一個大賣場，就把最好的位置給他，就把最優(yōu)惠的條件給他。恰恰相反，現(xiàn)在我們做大的購物中心，一定是把超市、大賣場，家居、建材等主力店，放在最差的位置，他也能帶來

相應(yīng)的人流，但對其他客戶群貢獻(xiàn)不大，因此就放在最差的位置。

三、加大對非零售主力店的招商

通過自己的體會和國際上的經(jīng)驗，我們覺得購物中心要逐漸加大非零售業(yè)態(tài)的比例。什

么是非零售業(yè)態(tài)呢？第一是餐飲類；第二是娛樂類，包括洗浴中心、量販KTV等等；第三是

文體類，書城、健身中心、大型的康樂會所等。這些業(yè)態(tài)有兩個特點。

1、人群滯留時間長

這些業(yè)態(tài)能加大人群在購物中心的滯留時間，購物中心希望客流滯留時間越長越好，滯

留時間長，相應(yīng)的購買其他物品的機(jī)會就增加。所以，現(xiàn)在我們做購物中心，盡可能的40%

是非零售業(yè)態(tài)。購物中心一定要做多廳電影院，目前多廳電影院在我們所有店當(dāng)中投資回報

率是最低的，幾乎不賺錢，但為什么要做？我看好電影院線在中國的長期前景，現(xiàn)在每年只

有20多部進(jìn)口大片放映，國產(chǎn)片大概有幾十部能放出來，片源少，一旦有一天進(jìn)口片放到50

部，國產(chǎn)片100部的時候，電影院的效益肯定很好。電影院的最大好處是人群滯留時間長，人們看電影之前會逛一個小時、半個小時，看完電影后再停留一個小時，這就滯留了4個小

時。

2、群體相對消費能力強(qiáng)

零售業(yè)態(tài)的消費群體相對不如非零售業(yè)的消費群體有錢，因為能去玩文化、娛樂、健

身的人，只有在滿足基本的生活需求以后才開始有這些追求。但不管你有錢沒錢，錢多錢

少，一定要去超市買菜買油。可是你要去健身，看電影，到量販KTV唱歌，到酒樓吃飯都必

需有消費能力才能做到。所以說，非零售業(yè)態(tài)的消費群體是相對有錢的客戶群體，這些有錢的客戶群體進(jìn)入了購物中心，消費之后也會相應(yīng)的增加隨機(jī)購買行為。我們做了一個統(tǒng)計，這類客戶的隨機(jī)購買的行為最多，對購物中心的貢獻(xiàn)最大。非零售業(yè)態(tài)當(dāng)然也有缺點，就是

租金低。因為這些業(yè)態(tài)有比較大的投入，因此相應(yīng)的租金要求比較低，這是它的特點。解決

之道哪里來？租金這么低，又不能沒有，就得把這類客戶安排在比較差的位置，或比較高的樓層，最好的地方租給服裝、珠寶、數(shù)碼電器等。

四、對主力店也要有風(fēng)險意識

購物中心的投資是以租金收入作為現(xiàn)金流唯一來源的行業(yè)，不像搞住宅開發(fā)可以先賣，賣不了再租。所以對租金收入要有風(fēng)險意識。

1、500強(qiáng)大企業(yè)也會欠租

不要以為500強(qiáng)企業(yè)就是絕對誠信。比如我們的某個500強(qiáng)租戶，一家德國知名的建材超市連

鎖店，好幾個店都欠租，一直欠到被并購了才由并購方還上。

2、要有風(fēng)險防范手段

要有保證金或是上市公司擔(dān)保。與萬達(dá)合作的不管是什么主力店，沒有收保證金的只有沃爾

瑪一家，其它一定要交保證金或上市公司擔(dān)保，這樣做才能夠保證租金收入穩(wěn)定，防范風(fēng)

險。當(dāng)然我們還有一些有力的催繳手段。由于設(shè)計了保證金和擔(dān)保制度，現(xiàn)在開業(yè)的100多

萬平米面積、12個購物中心，平均租金收繳率在98%以上，這個租金收繳率在國際同行業(yè)中

都是比較高的，而這是在中國相對較差的信譽(yù)、法制建設(shè)環(huán)境下。

通過今天這個機(jī)會，順便說一下，歡迎眾多的零售商，不管主力店、次主力店、中小店

零售商，來跟萬達(dá)合作。萬達(dá)平均每一年都將有100萬平方米的購物中心投資，至少七八個

購物中心，也許兩三年后還會加速，給所有的渠道商都提供很好的演示平臺，大家有興趣可

以跟萬達(dá)商業(yè)發(fā)展公司聯(lián)系，歡迎成為我們的租戶。謝謝大家。

第二篇：萬達(dá)集團(tuán)2013年上半年工作總結(jié)董事長王健林

萬達(dá)集團(tuán)2013年上半年工作總結(jié)

董事長 王健林

一、上半年目標(biāo)完成情況

今年上半年，全國經(jīng)濟(jì)持續(xù)放緩，各行業(yè)都面臨很大壓力，特別是房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)調(diào)控，困難很大。這種情況下，由于集團(tuán)董事會的正確領(lǐng)導(dǎo)，在以丁本錫總裁為首的執(zhí)行層和全體員工的拼搏下，萬達(dá)集團(tuán)依然取得較好成績，超額完成上半年目標(biāo)。

全集團(tuán)上半年收入745.1億元，完成全年目標(biāo)的42.2%、上半年目標(biāo)的109.3%，同比去年上半年增長33%。實現(xiàn)30%以上的增長速度非?？上?，但我們不能驕傲，因為今年上半年全國排名前十房地產(chǎn)企業(yè)收入同比都有較大增長。

商業(yè)地產(chǎn)公司上半年收入567.2億元，完成全年目標(biāo)的41.5%、上半年目標(biāo)的112.6%，同比增長15%。上半年現(xiàn)金回款395.2億元，完成全年目標(biāo)的39.6%、上半年目標(biāo)的112.1%，同比增長25.6%。上半年竣工入伙854.4億元，完成全年目標(biāo)的100.5%、半年目標(biāo)的103.6%，同比增長59.9%。上半年施工面積3728.4萬平方米，同比增長33.6%；其中新開工面積1106.4萬平方米，同比增長96.6%，在全國房地產(chǎn)企業(yè)中最多；竣工面積476.9萬平方米，同比增長55.2%，同樣名列行業(yè)第一。

上半年新發(fā)展項目20個，包括哈爾濱、南昌兩個萬達(dá)文化旅游城和18個萬達(dá)廣場。摘牌土地樓面面積1157.8萬平方米，樓面地價比去年較大幅度下降。含去年簽約今年獲得證書的土地，萬達(dá)上半年新增土地儲備樓面面積1409.9萬平方米，累計土地儲備樓面面積6488.2萬平方米。半年新增土地面積和2012年全年相當(dāng)，說明發(fā)展部工作成績突出，在這里提出表揚(yáng)。萬達(dá)下半年還要發(fā)展不少項目，這意味著明年集團(tuán)銷售收入將大幅增加，2015年開業(yè)項目也將大幅增加。

上半年新開業(yè)5個萬達(dá)廣場，2個五星級酒店，新增持有物業(yè)面積94.2萬平方米，累計持有物業(yè)面積1373.4萬平方米，其中萬達(dá)廣場72個，五星級酒店40個。

上半年商管公司租金收入36.7億元，完成全年目標(biāo)的42.7%，同比增長55.5%，租金收繳率99.9%,繼續(xù)保持全球大型不動產(chǎn)企業(yè)租金收繳率第一的紀(jì)錄。租金收繳率高說明場子旺，場子旺商家才愿意繳租。上半年商管公司完成招商面積170萬平方米，已開業(yè)店招商調(diào)整面積17萬平方米。新招商品牌553個，其中國際品牌68個，國內(nèi)知名品牌221個。上半年舉辦1722次營銷活動，每個廣場平均6.5天一次營銷活動。萬達(dá)廣場人氣旺是系統(tǒng)工程，從前期定位選址、規(guī)劃設(shè)計、招商品牌到后期運(yùn)營、信息化等，因素很多，保持不間斷的營銷活動是其中非常重要的方面。上半年共接到客戶投訴1981件，投訴解決及客戶滿意度均達(dá)82%。

酒店建設(shè)公司正在建設(shè)裝修35個五星級酒店，建筑面積130.9萬平方米。

酒店管理公司新開業(yè)2個五星級酒店，新增營業(yè)面積7.95萬平方米、客房533間；累計已開業(yè)五星級酒店40家，建筑面積180.1萬平方米，客房總數(shù)12211間。上半年收入15.9億元，完成年計劃的41.5%、半年目標(biāo)的98.4%，同比增長32.7%。盡管酒店管理公司未完成上半年目標(biāo)，但這里要提出表揚(yáng)。自今年年初中央推行“八項規(guī)定”以來，全國五星級酒店行業(yè)餐飲收入平均下降40%以上，萬達(dá)酒店餐飲收入平均也下降30%左右。酒店收入主要來自客房和餐飲，在全國高端餐飲大幅下降的情況下，酒店管理公司能完成半年目標(biāo)的98.4%相當(dāng)不易。年初中央政策出臺后，集團(tuán)就研究要給酒店管理公司調(diào)整目標(biāo)，他們主動說目標(biāo)不變，這種精神非?？少F，他們還表態(tài)下半年努力完成全年目標(biāo)。

文化集團(tuán)上半年收入109.3億元，由于剛成立，沒有同比數(shù)據(jù)。其中AMC公司收入13.43億美元，完成全年目標(biāo)的51.4%、半年目標(biāo)的103.3%。這說明萬達(dá)不僅能走向國際，而且能管好美國人都沒管好的企業(yè)。萬達(dá)并購前，AMC由5家基金公司管理，連虧數(shù)年，2011年更巨虧1億多美元。萬達(dá)并購后，建立激勵制度、制訂計劃目標(biāo)、采用信息化管理，2012年并購當(dāng)年就實現(xiàn)凈利5000多萬美元，預(yù)計今年凈利還將大幅增加。

萬達(dá)院線上半年新開業(yè)5家影城，新增屏幕49塊，累計開業(yè)影城119家、屏幕1038塊，其中IMAX73塊；上半年收入19.6億元，完成全年目標(biāo)的50.4%、半年目標(biāo)的125.7%，同比增長35.1%。

大歌星上半年新開業(yè)5家店，累計開業(yè)68家店，規(guī)模行業(yè)第一。收入4.7億元，完成全年目標(biāo)的45.9%、半年目標(biāo)的107.5%，同比增長58.2%，更可喜的是所有門店均完成半年目標(biāo)。

文化集團(tuán)其他公司收入1.9億元，全部完成上半年目標(biāo)。

萬達(dá)百貨新開業(yè)5家店，新增營業(yè)面積14.4萬平方米；累計開業(yè)62家店，營業(yè)面積186萬平方米。上半年收入68.6億元，完成全年目標(biāo)的38%、半年目標(biāo)的91%，同比增長41%。新招商品牌766個，其中國內(nèi)外知名品牌194個。萬達(dá)百貨上半年業(yè)績稍差也情有可原，一是全國百貨行業(yè)都非常困難，二是他們公司內(nèi)部調(diào)整。隨著新班子到位，相信下半年通過努力，百貨一定會完成全年目標(biāo)。

集團(tuán)海外業(yè)務(wù)上半年取得很大進(jìn)展，并購香港上市公司恒力商業(yè)地產(chǎn)（將改名為萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)），并購英國圣汐游艇公司和投資倫敦超五星級萬達(dá)酒店、公寓項目，總投資約100億人民幣。值得一提的是，恒力商業(yè)地產(chǎn)被萬達(dá)并購后，股價從0.25港元一股漲到4.2港元一股，創(chuàng)造香港股市公司重組股價上漲紀(jì)錄。倫敦萬達(dá)酒店項目位置極佳，緊鄰泰晤士河，可俯瞰白金漢宮和海德公園。而且萬達(dá)購買項目的樓面地價只有售價的十五分之一，公寓銷售完就可白賺回一個超五星酒店。圣汐游艇是世界兩大奢華游艇品牌之一，每年稅前盈利約10%。今年上半年萬達(dá)在海外投資的三個項目都是好項目，投資管理中心為此做出較大貢獻(xiàn)，集團(tuán)董事會也決定給予單獨獎勵。

萬達(dá)學(xué)院上半年培訓(xùn)管理干部4560人次，培訓(xùn)量1.67萬天，教學(xué)滿意度9.54分。基本完成《商業(yè)地產(chǎn)投資建設(shè)》和《商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理》兩本書的編輯工作，下半年可以正式出版發(fā)行。很多同事不太理解萬達(dá)要把內(nèi)部教材改編出書，覺得好東西都被別人學(xué)走了。但如果萬

達(dá)的核心競爭力出一本書就被拿走了，那就不能叫核心競爭力。萬達(dá)出書也是承擔(dān)社會責(zé)任，現(xiàn)在全國各地都有商業(yè)項目爛尾，造成社會資源嚴(yán)重浪費，主要原因是不懂業(yè)務(wù)，萬達(dá)作為商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)軍企業(yè)，有責(zé)任給進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)一些提示，幫助他們少走彎路。還有一些萬達(dá)的“洗澡”員工，在萬達(dá)待上一兩年，出去后搖身一變成為所謂商業(yè)地產(chǎn)專家，到處講課，誤人子弟。出于這些原因，萬達(dá)決定正式發(fā)行這兩本書。

上半年集團(tuán)員工培訓(xùn)24773次，參訓(xùn)人數(shù)38.2萬人次，新招聘員工5243人，其中大學(xué)生3529人，招聘大學(xué)生數(shù)量比去年明顯增加。萬達(dá)上半年專門發(fā)文，要求各系統(tǒng)今年盡可能多招大學(xué)生，至少比去年增加10%，并納入考核。雖然萬達(dá)對解決大學(xué)生就業(yè)難問題不能起決定性作用，但能多招就多招，多一個就業(yè)就多解決一個問題。截止6月末，集團(tuán)員工總數(shù)88758人，預(yù)計到年底萬達(dá)員工總數(shù)將超過9.5萬人。

上半年信息系統(tǒng)研發(fā)管理軟件49個，已上線運(yùn)行15個。截至目前，萬達(dá)計劃模塊化管理軟件在線考核項目79個，累計考核計劃節(jié)點3622個，其中一級節(jié)點526個、二級節(jié)點993個、三級節(jié)點2103個。上半年只有1個二級節(jié)點亮紅燈，說明萬達(dá)工作計劃執(zhí)行非常到位。執(zhí)行力強(qiáng)是萬達(dá)的核心能力之一，計劃模塊化管理就是萬達(dá)執(zhí)行力的秘密武器。

上半年集團(tuán)全球完成知識產(chǎn)權(quán)申報310件，取得權(quán)利證書209件，累計取得全球權(quán)利證書493件。近兩年，萬達(dá)權(quán)利申請大增，取得權(quán)利證書也大增。

上半年集團(tuán)運(yùn)行網(wǎng)站120個，總點擊量5600萬次，同比增長170%，說明萬達(dá)的品牌影響力和社會關(guān)注度大幅提升。上半年月刊出版6期、52萬字，改版后的月刊更時尚、更豐富。萬達(dá)手機(jī)報上半年發(fā)布72期，新聞1700條，覆蓋7.8萬人。第二屆才藝大賽參與人次超過20萬，創(chuàng)造新高。

上半年，集團(tuán)對466家公司安全檢查593次，特別是在集團(tuán)內(nèi)全面推廣漏電報警、紅外線熱成像儀、感溫電纜等7項消防先進(jìn)技術(shù)。對1247家餐飲商戶安裝廚房設(shè)備自動滅火裝置，占已開業(yè)餐飲商戶的85%，要求年底前做到餐飲商戶全面覆蓋。做好消防工作不僅靠認(rèn)真嚴(yán)格，更要靠科技和信息化，由于采用先進(jìn)設(shè)施，集團(tuán)安全防控水平大幅提升。

上半年審計94次，發(fā)現(xiàn)問題193項，處罰員工173人，其中移交司法3人，解聘13人，降職1人，其它處罰156人。這里要表揚(yáng)審計部，上半年發(fā)現(xiàn)查處兩起案件。一件是漳州項目總經(jīng)理、營銷副總、營銷經(jīng)理三人勾結(jié)，在售樓過程中營私舞弊，合同外收客戶現(xiàn)金不開發(fā)票，共貪污200多萬元，現(xiàn)在當(dāng)?shù)毓矙C(jī)關(guān)已正式立案。審計部還配合當(dāng)?shù)貦z察機(jī)關(guān)，查處了江蘇某項目公司總經(jīng)理受賄一案。

上半年萬達(dá)在履行社會責(zé)任方面做出突出貢獻(xiàn)。一是創(chuàng)造就業(yè)。新增服務(wù)業(yè)就業(yè)崗位2.9萬人，其中大學(xué)生7196人，累計已開業(yè)萬達(dá)廣場和酒店提供直接就業(yè)崗位44.9萬人，其中大學(xué)生12.9萬人，萬達(dá)已是近5年全國新增就業(yè)崗位最多的企業(yè)。二是繳納稅收。上半年納稅118.2億元，同比增長11.1%，全年預(yù)計納稅250億元以上。三是慈善捐贈，上半年捐贈

1.5億元。四是環(huán)境保護(hù)。上半年13個萬達(dá)廣場、4個酒店、7個住宅項目獲得國家綠色建筑設(shè)計標(biāo)識認(rèn)證；累計47個萬達(dá)廣場、16個酒店、27個住宅項目獲得國家綠色建筑設(shè)計標(biāo)識認(rèn)證。上半年5個廣場、3個酒店獲得國家綠色建筑運(yùn)營標(biāo)識認(rèn)證；累計15個萬達(dá)廣場、15個酒店獲得國家綠色建筑運(yùn)營標(biāo)識認(rèn)證。獲得綠建運(yùn)營認(rèn)證要比獲得設(shè)計認(rèn)證難得多，說明萬達(dá)環(huán)保遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在行業(yè)前列。我要求，所有萬達(dá)廣場、酒店都要力爭獲得綠建設(shè)計和運(yùn)營認(rèn)證。萬達(dá)學(xué)院獲“全國綠色建筑創(chuàng)新一等獎”，成為全國唯一獲“綠建三星”和“綠建創(chuàng)新一等獎”的項目。

二、下半年工作安排

1、確保完成全年目標(biāo)

下半年集團(tuán)目標(biāo)收入1071億，開業(yè)萬達(dá)廣場13個、五星級酒店11個，三星級酒店3個，新增持有物業(yè)面積310萬平方米以上。各系統(tǒng)目標(biāo)半年會前都已下達(dá)到位。我要求全集團(tuán)，特別是各系統(tǒng)、各公司一把手，要確保實現(xiàn)集團(tuán)2013年總目標(biāo)：資產(chǎn)3500億元，收入1800億元，凈利潤超過140億元。并且在完成全年目標(biāo)的基礎(chǔ)上，力爭實現(xiàn)更高目標(biāo)，確保萬達(dá)今年成為世界500強(qiáng)企業(yè)。完成今年目標(biāo)，也為萬達(dá)明年成為全球最大不動產(chǎn)企業(yè)奠定基礎(chǔ)。到明年年底，萬達(dá)持有物業(yè)面積將接近2300萬平方米，超越美國西蒙公司，成為全球最大的不動產(chǎn)企業(yè)。

2、重點發(fā)展文化旅游

到今年上半年，萬達(dá)已有5個重大文化旅游項目開業(yè)或者開工，分別是長白山、武漢、西雙版納、哈爾濱和南昌項目。其中長白山項目今年年底全部開業(yè)，武漢項目明年四季度全面開業(yè)。西雙版納、哈爾濱、南昌等項目已全面開工，合肥和青島項目已簽約，下半年還將有一到兩個文旅項目簽約或開工。萬達(dá)文化旅游經(jīng)過幾年歷練，終于迎來大規(guī)模發(fā)展階段。如何發(fā)展好文化旅游項目？

第一、把文化旅游定為支柱產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)多年來把商業(yè)地產(chǎn)作為核心支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在加上文化旅游，今后萬達(dá)就是雙輪驅(qū)動，商業(yè)地產(chǎn)和文化旅游兩手抓，兩手都要硬。全集團(tuán)特別是高層，必須充分認(rèn)識集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性。國家提出經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)，要落實到每一個地方政府、每一個企業(yè)身上。企業(yè)怎么做？就要主動轉(zhuǎn)型。萬達(dá)在轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)方面始終領(lǐng)先、主動。早在2000年，萬達(dá)就第一次轉(zhuǎn)型，由住宅轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。從2008年開始，萬達(dá)又主動轉(zhuǎn)型，由商業(yè)地產(chǎn)向文化旅游發(fā)展。到2020年，萬達(dá)房地產(chǎn)收入占集團(tuán)總收入的比例將降到50%以下，屆時萬達(dá)將不再是房地產(chǎn)企業(yè)，而是成為綜合性企業(yè)。房地產(chǎn)業(yè)在任何國家都不是百年行業(yè)，發(fā)展期只有40至50年左右，當(dāng)一個國家的城市化率達(dá)到80%以上，房地產(chǎn)業(yè)就會大幅萎縮。中國山地多，我估計城市化率只能達(dá)到75%左右，房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展期更短。中國房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展20多年，再有15至20年左右，這個行業(yè)就會萎縮。萬達(dá)要做百年企業(yè)，就要擁有百年企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，房地產(chǎn)無法產(chǎn)生長期、持續(xù)、穩(wěn)定的現(xiàn)金流，所以必須向文化旅游轉(zhuǎn)型。

第二、規(guī)劃設(shè)計作為核心。文化旅游項目好不好，開業(yè)以后運(yùn)營得怎么樣，關(guān)鍵是前期創(chuàng)意、設(shè)計和市場定位。文旅規(guī)劃院要把全世界行業(yè)最優(yōu)秀的設(shè)計公司和設(shè)計大師找到，將他們組合好，為萬達(dá)的創(chuàng)新服務(wù)。今天我要特別對馬克·菲舍爾先生表示哀悼，他幾周前不幸因病去世。馬克·菲舍爾先生既懂建筑又懂藝術(shù)，是全球難得的奇才，作為萬達(dá)的戰(zhàn)略合作伙伴，他在萬達(dá)留下四件遺作：武漢漢秀和電影樂園、西雙版納秀、汽車極限秀。這些項目完成后，將是對世界舞臺演藝的重大貢獻(xiàn)。

第三、文化旅游項目工作計劃模塊盡早上線。三季度必須上線運(yùn)行，2014年正式全面上線。每個文旅項目的內(nèi)容都不同，工作計劃模塊也要適應(yīng)不同項目。

3、持續(xù)提升產(chǎn)品品質(zhì)

一是把品質(zhì)提升活動進(jìn)行到底。萬達(dá)2010年開始開展為期三年的品質(zhì)提升年活動，兩年半下來成效巨大。今天我們在泉州開會，大家可以看看這里的萬達(dá)廣場和酒店，它們就是品質(zhì)提升年的優(yōu)秀成果。從今年上半年開業(yè)項目看，品質(zhì)比去年又有進(jìn)步。為期三年的品質(zhì)提升年活動盡管結(jié)束，但萬達(dá)要把品質(zhì)提升活動永久開展下去，每年進(jìn)行各項目品質(zhì)排名。今后提升品質(zhì)不再靠增加成本，更多在建筑和設(shè)計上下工夫，希望萬達(dá)廣場、酒店、文旅項目一年比一年做得更好。

二是減少零售業(yè)態(tài)占比。特別是減少服飾類零售業(yè)態(tài)占比，增加生活類業(yè)態(tài)占比，比如美發(fā)、美甲、書吧、教育培訓(xùn)等，使萬達(dá)廣場業(yè)態(tài)更豐富，黏度更高；同時減少與萬達(dá)百貨的業(yè)態(tài)重合，提升比較效益。去年三季度，集團(tuán)決定調(diào)整萬達(dá)廣場二樓業(yè)態(tài)，減少服飾類業(yè)態(tài)、增加生活服務(wù)類業(yè)態(tài)，并在今年開業(yè)的大連高新和宜興兩個萬達(dá)廣場進(jìn)行試點，效果超出預(yù)期。調(diào)整后萬達(dá)廣場的二樓客流比未調(diào)整萬達(dá)廣場增加10%以上，銷售額增加8%。集團(tuán)要求，今年四季度以后開業(yè)的萬達(dá)廣場二樓全面取消服飾業(yè)態(tài)，力爭不招零售業(yè)態(tài)，2015年前把已開業(yè)的72個廣場二樓業(yè)態(tài)調(diào)整完。

三是研發(fā)綜合兒童業(yè)態(tài)。日本、韓國已有此類業(yè)態(tài)，但內(nèi)容不全，國內(nèi)還是空白。盡管已有公司表態(tài)愿意跟萬達(dá)長期合作發(fā)展兒童業(yè)態(tài)，但為了做得更好，我們決定自己研發(fā)。萬達(dá)廣場兒童業(yè)態(tài)將零售、游樂、教育、美食綜合，推出后將使萬達(dá)廣場的黏性更高。商管公司三季度完成前期工作，明年開業(yè)店全面推廣。

4、穩(wěn)步推進(jìn)國際戰(zhàn)略

第一、國際化量力而行。萬達(dá)國際化不求名求利，不是為國際化而國際化，要實實在在，每個項目都盈利。萬達(dá)國際化要量力而行，不要急于求成，每年落實一個項目即可。下半年要建立針對投資部的新考核機(jī)制，跟業(yè)績掛鉤，人力資源部門要盡快制定考核辦法。

第二、盡可能避免失敗，特別是避免大的失敗。一個國際化項目做不做，主要看這個項目一旦失敗，對萬達(dá)的影響是不是顛覆性的，如果有顛覆性風(fēng)險，我們寧可不做。

第三、創(chuàng)新海外業(yè)務(wù)管理模式。萬達(dá)已有4個海外項目，業(yè)態(tài)都不一樣，今后項目和業(yè)態(tài)還會更多。如果由各系統(tǒng)分別管，會造成多頭管理。集團(tuán)已經(jīng)研究，今后萬達(dá)海外項目統(tǒng)一歸口投資管理中心管理。但設(shè)計、建設(shè)這些公司如何配合還要細(xì)化研究落實。萬達(dá)今后十年要在世界著名城市建八到十個酒店，必須盡快拿出投資與建設(shè)管理辦法。

5、研究創(chuàng)新業(yè)務(wù)管理

創(chuàng)新難，創(chuàng)新以后的管理更難，管理工作必須適應(yīng)萬達(dá)創(chuàng)新步伐。

第一，創(chuàng)新對原有管理模式提出挑戰(zhàn)。萬達(dá)廣場經(jīng)過多年摸索，招商、運(yùn)營、物業(yè)統(tǒng)一由商業(yè)管理公司進(jìn)行管理?，F(xiàn)在推出的萬達(dá)城，把室內(nèi)主題公園、秀、電影樂園及商業(yè)綜合在一起，由文化集團(tuán)建設(shè)運(yùn)營。萬達(dá)城的商業(yè)如果由商管管理，如何協(xié)調(diào)與其他業(yè)態(tài)的關(guān)系？如果由文化集團(tuán)管，是不是要單獨成立商業(yè)管理部？類似問題還有很多，必須盡快研究新的管理模式。萬達(dá)學(xué)院要抓緊進(jìn)行創(chuàng)新業(yè)務(wù)培訓(xùn)，武漢兩個文化項目2014年開業(yè)，西雙版納、南昌兩個文旅項目2015年開業(yè)，秀、電影樂園、主題公園的運(yùn)營人才現(xiàn)在就要招聘培訓(xùn)。

第二，創(chuàng)新業(yè)務(wù)要嚴(yán)格把控成本。武漢漢秀和電影樂園現(xiàn)在成本雖然沒突破預(yù)算，但預(yù)算本來就留有一定空間，現(xiàn)在預(yù)留空間已被占滿，這說明我們對創(chuàng)新業(yè)務(wù)的成本把控還不到位。特別是特種設(shè)備、3D軟件，世界上以前很少做，成本很難控制，文旅院和成本控制中心要盡快建立成本測算數(shù)據(jù)模型，確保文旅項目成本不超支。

第三，信息化要跟上創(chuàng)新步伐。萬達(dá)文化旅游、海外投資及各方面業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新，信息化也要不斷進(jìn)步，支持創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展，尤其是海外業(yè)務(wù)，要確保進(jìn)入信息中心管控。

6、強(qiáng)化企業(yè)管理工作

一是堅決打擊腐敗行為。今年上半年發(fā)生的兩起案件，說明腐敗是頑癥，絕不可能抓一時、抓幾次就會好，反腐工作要常抓不懈，年年抓、月月抓、日日抓。大家要清楚認(rèn)識兩點：第一，貪私營企業(yè)的錢和貪國家的錢一樣要負(fù)法律責(zé)任；第二，萬達(dá)對腐敗零容忍，對吃里扒外的行為堅決懲處。

二是強(qiáng)調(diào)垂直系統(tǒng)監(jiān)管。十年前我講過，最信任財務(wù)系統(tǒng)，但現(xiàn)在已沒把握。因為那時財務(wù)人員只有100多人，現(xiàn)在3000多人，每年還要增加幾百人，難免魚龍混雜，必須靠制度設(shè)計和嚴(yán)格監(jiān)管。財務(wù)、成本兩個垂直系統(tǒng)要強(qiáng)化管理，對各地公司既能配合工作又發(fā)揮制約作用；同時加強(qiáng)培訓(xùn)，不能只抓業(yè)務(wù)，要讓各地財務(wù)、成本人員更忠誠于系統(tǒng)而不是當(dāng)?shù)毓尽?/p>

三是充分發(fā)揮審計和人力資源考核的作用。要通過審計發(fā)現(xiàn)問題，查處問題，同時要發(fā)揮人力資源部門考核的作用。人力資源部門主要對萬達(dá)高管特別是總經(jīng)理級以上人員進(jìn)行考核，要準(zhǔn)確掌握這些人的表現(xiàn)和思想動態(tài)，力爭使分管領(lǐng)導(dǎo)的評價、審計的評價、人力資源考核三方面吻合。

下半年工作任務(wù)很重，希望總裁班子、各個系統(tǒng)老總，還有在座的萬達(dá)精英堅定信心、不怕挑戰(zhàn)，超額完成全年任務(wù)，以喜悅的心情迎接年會。

這次半年工作會，泉州萬達(dá)文華酒店、泉州商管公司同事付出巨大努力，在此表示感謝！對在座各位上半年的辛苦工作表示感謝！并通過你們向全體員工表示感謝！謝謝大家！

第三篇：萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程

萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程

創(chuàng)業(yè)者的基本情況

王健林，四川廣元蒼溪元壩人，大連萬達(dá)集團(tuán)董事長，中共十七大代表，第十一屆全國政協(xié)常委，第十一屆全國工商聯(lián)副主席，現(xiàn)任中國民間商會副會長，中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會副會長，中國商業(yè)聯(lián)合會副會長，中國慈善聯(lián)合會副會長。1970年，在營林處工作了1年的王健林決心要參軍。1978年，入伍8年的王健林晉升為排長，并進(jìn)入大連陸軍學(xué)院學(xué)習(xí)。在大連陸軍學(xué)院學(xué)習(xí)期間，他多次對部隊的教材提出質(zhì)疑，部分質(zhì)疑內(nèi)容被接受而寫進(jìn)了教材。1979年的8月，王健林從大連陸軍學(xué)院畢業(yè)，由于成績優(yōu)秀，留在學(xué)院的大隊當(dāng)參謀，后被調(diào)到學(xué)院的宣傳處任職干事，負(fù)責(zé)動員學(xué)院的軍士報考黨政專修班。1983年王健林就讀遼寧大學(xué)黨政專修班，1986年畢業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)的學(xué)位，畢業(yè)后，32歲的王健林調(diào)任陸軍學(xué)院管理處任副處長。同年，王健林選擇了轉(zhuǎn)業(yè)。多年以后，在提起軍旅生涯時，王健林笑言：“如果不轉(zhuǎn)業(yè)，現(xiàn)在最多混個將軍，那有什么意思？”

轉(zhuǎn)業(yè)后，王健林被任命為大連市西崗區(qū)政府辦公室副主任。在外人眼中，他肯定是一名未來在仕途上越走越順利的政府官員，也是一名很快會提拔的備用干部。不過，他的個性在兩年后再度顯現(xiàn)。說到底，他不喜歡四平八穩(wěn)，他的人生需要挑戰(zhàn)性，需要波瀾壯闊。大連西崗區(qū)住宅開發(fā)公司是西崗區(qū)政府的下屬企業(yè)，到1988年欠債達(dá)到了149萬元，公司瀕臨破產(chǎn)。西崗區(qū)政府為了拯救這個“爛攤子”，向全西崗區(qū)的官員們發(fā)出啟事，希望有能人主動站出來為公司和區(qū)政府分憂。這無疑是一個棘手的工作，當(dāng)時沒有人主動和區(qū)政府接觸，除了王健林。多年后回憶此事，他的口吻依然是：“在機(jī)關(guān)就算混上了一個區(qū)長、副市長，也沒有什么意思?！?/p>

1988年，王健林接手西崗區(qū)房屋開發(fā)公司。他對公司進(jìn)行了整頓，又從老戰(zhàn)友那里托關(guān)系獲得了指標(biāo)（當(dāng)時政府限制指標(biāo)）和銀行貸款，在棚戶區(qū)改造項目中賺了第一筆錢。公司在王健林接手的當(dāng)年就扭虧為盈，為此西崗區(qū)政府給他個人獎勵15萬元，但他讓財務(wù)把錢分給了全體員工。

1991年，國家體改委和大連市體改委準(zhǔn)備在大連市選擇3家企業(yè)，作為東北地區(qū)首批股份制試點單位。一旦成為試點單位，公司將失去政府編制，從鐵飯碗變成泥飯碗，公司高層也從政府官員變成社會人員，當(dāng)時沒人敢這樣做，但王健林敢。1992年8月大連西崗區(qū)住宅開發(fā)公司改制成立大連萬達(dá)房地產(chǎn)集團(tuán)公司，國有資本逐漸退出萬達(dá)，萬達(dá)也成了王健林的萬達(dá)。王健林爭取并抓住了這次國企改制的機(jī)會，這就是王健林的過人之處，有膽也有識，這是他能取得成功的因素之一。受家庭的影響，15歲的王健林就從四川來到東北，入伍參軍，并且在28歲就成為了一名正團(tuán)職干部。在1987年，為了響應(yīng)國家“百萬裁軍”的號召，王健林告別了自己18年的部隊生活。轉(zhuǎn)業(yè)后，王健林來到大連市西崗區(qū)區(qū)政府任辦公室主任。但很快，本認(rèn)為仕途無量的王健林竟棄政從商，通過企業(yè)改制的機(jī)會，創(chuàng)建了大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司。邁入了房地產(chǎn)這個圈后，萬達(dá)的第一桶金是大連市政府北門的棚戶區(qū)改造。這是一個多少有些無奈的舉措，作為一家民營企業(yè)，萬達(dá)拿不到當(dāng)時房地產(chǎn)開發(fā)項目所需的配額，只能承接舊城改造這個不被看好的工程。王健林作了大膽的嘗試，鋁合金窗，防盜門，改明廳，設(shè)洗手間，這些現(xiàn)在看來的“小兒科”，在當(dāng)年都是創(chuàng)舉。因為給每個房間設(shè)洗手間，萬達(dá)還遭到了紀(jì)委的審查，其時這是局級以上干部住房才有的配置。萬達(dá)在這個項目掙了近千萬，更重要的是闖出了一條新路，成為全國首家進(jìn)行舊城改造的企業(yè)，迅速做大了企業(yè)規(guī)模。

成為全國房地產(chǎn)第一家跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)，也是萬達(dá)大膽闖出來的。萬達(dá)異地開發(fā)的第一站在廣州，五六年下來，沒掙到多少錢，但增強(qiáng)了信心，既然在當(dāng)時所謂的圣地、房地產(chǎn)發(fā)源地都能站住腳，還有什么好怕？自此，萬達(dá)“更多鍛煉膽量，一發(fā)不可收拾”，成為全國跨區(qū)域最多的企業(yè)，遍布80多個城市。

創(chuàng)業(yè)歷程

萬達(dá)集團(tuán)具有鮮明的創(chuàng)新文化，萬達(dá)的發(fā)展史就是創(chuàng)新史。企業(yè)成立以來，萬達(dá)創(chuàng)新走了四步棋。

一、全國發(fā)展（1988年-1999年）

企業(yè)成立之初，因得不到計劃指標(biāo)和土地，萬達(dá)被迫選擇舊城改造方式獲得土地，啟動了大連市西崗區(qū)北京街舊城改造，成為全國第一個進(jìn)行城市舊區(qū)改造開發(fā)的企業(yè)，全國首創(chuàng)城市舊區(qū)改造的發(fā)展模式。上世紀(jì)90年代初期，萬達(dá)年房屋銷售量占大連市房地產(chǎn)銷售總量的兩成以上，在大連房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出。為了做大規(guī)模，萬達(dá)實施跨區(qū)域開發(fā)戰(zhàn)略。

1993年5月，萬達(dá)赴廣州番禺開發(fā)僑宮苑小區(qū)，成為全國首家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)，獲得跨區(qū)域開發(fā)的寶貴經(jīng)驗。

1998年始，萬達(dá)到成都、長春等多個城市開發(fā)，邁出大規(guī)?？鐓^(qū)域發(fā)展的步伐。

萬達(dá)是全國跨區(qū)域發(fā)展城市最多的房地產(chǎn)企業(yè)，在全國超過80個城市有投資項目，遍及除西藏、青海、貴州之外的全國所有省、自治區(qū)和直轄市。

二、商業(yè)地產(chǎn)（2000年-至今）

為使企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，萬達(dá)主動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，在全國首創(chuàng)“訂單地產(chǎn)”和“城市綜合體”的商業(yè)模式，成立商業(yè)規(guī)劃研究院、商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)公司、商業(yè)管理公司，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)核心競爭力，萬達(dá)廣場成為中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司已在全國開業(yè)85個萬達(dá)廣場、51家五星級酒店，持有物業(yè)面積1704萬平方米，是世界排名第二的不動產(chǎn)企業(yè)。

三、文化旅游（2009年-至今）

為尋找新發(fā)展空間和利潤增長點，萬達(dá)集團(tuán)將文化和旅游產(chǎn)業(yè)作為企業(yè)新的重點發(fā)展方向，成為全國最大的文化和旅游投資企業(yè)。

2012年，萬達(dá)集團(tuán)成立萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。萬達(dá)文化集團(tuán)是中國最大的文化企業(yè)，注冊資金50億元，資產(chǎn)440億元，2013年收入255億元，已進(jìn)入電影院線、影視制作、影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)、舞臺演藝、電影科技娛樂、主題公園、連鎖娛樂、報刊傳媒、字畫收藏、文化旅游區(qū)等多個行業(yè)。文化旅游正成為萬達(dá)新的支柱產(chǎn)業(yè)。

四、跨國發(fā)展（2012-至今）

萬達(dá)計劃十年內(nèi)成為世界一流的跨國企業(yè)，為中國的民營企業(yè)爭光。要成為世界著名企業(yè)，必須走出中國發(fā)展。從2012年開始，萬達(dá)跨國發(fā)展邁出實質(zhì)性步伐。2012年9月，萬達(dá)集團(tuán)正式完成對美國第二大院線公司AMC娛樂公司的并購。萬達(dá)集團(tuán)并購AMC公司涉及金額26億美元，是中國企業(yè)海外并購大型文化企業(yè)的成功案例，它不僅是中國民營企業(yè)在美國最大一起企業(yè)并購，也是中國文化產(chǎn)業(yè)最大的海外并購。并購?fù)瓿珊?，萬達(dá)集團(tuán)同時擁有全球院線排名第二的AMC公司和亞洲排名第一的萬達(dá)院線，成為全球規(guī)模、收入最大的電影院線運(yùn)營商。

2013年6月19日，萬達(dá)集團(tuán)在北京舉行投資英國發(fā)布會，正式向外界公布在英國的兩項投資，總金額約10億英鎊。發(fā)布會上，萬達(dá)集團(tuán)宣布投資3.2億英鎊并購英國圣汐游艇公司，投資近7億英鎊在倫敦核心區(qū)建設(shè)超五星級萬達(dá)酒店。這是繼2012年9月并購美國AMC影院公司后，萬達(dá)集團(tuán)國際化又一重大進(jìn)展。

創(chuàng)業(yè)者的成功經(jīng)驗

萬達(dá)最艱難不是創(chuàng)業(yè)初期。創(chuàng)業(yè)初期中國是短缺經(jīng)濟(jì)，那時候蓋房子，供不應(yīng)求。其實最艱難就是上世紀(jì)90年代末期轉(zhuǎn)型做不動產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)的時候。沒有成功的例子可以參照，也沒有金融的資本能夠支持，完全靠自己去摸索，摔了很多跟頭。王健林曾經(jīng)說：“我們記錄自己創(chuàng)業(yè)的過程當(dāng)中，前后當(dāng)了220次被告，這個過程是最艱難的。有人問，為什么這樣一些困難都無法阻止我的腳步?你不轉(zhuǎn)型也是功成名就的企業(yè)家了，也有著非常好的生活了，應(yīng)該說你的夢想也實現(xiàn)了。為何還要努力?這就是你的目標(biāo)問題，你的定位問題。那時我們已經(jīng)創(chuàng)業(yè)接近十年了，個人生活應(yīng)該說完全滿足了，但是企業(yè)還是小企業(yè)。那時候有一個夢想，就是做成常青企業(yè)或者百年企業(yè)。我們覺得單純做地產(chǎn)的模式不夠常青，房地產(chǎn)本身就是一個短期行業(yè)，在任何國家差不多就四五十年的歷史，工業(yè)化差不多完成了就萎縮，所以我們尋找有長期穩(wěn)定現(xiàn)金流的商業(yè)模式，果斷選擇這個來做嘗試。應(yīng)該說就是一種自己心中的定位，自己的目標(biāo)決定自己能夠堅持走下來。創(chuàng)業(yè)，最重要的就是心理素質(zhì)。其實，任何人都具備創(chuàng)業(yè)的條件，但是創(chuàng)業(yè)是否成功就不一定了。有一句話，“先行者大部分會成為先烈，少部分會成為先進(jìn)”。所以創(chuàng)業(yè)者中，肯定死得多、活得少。我覺得最重要的就是心理素質(zhì)。心理素質(zhì)要好，要經(jīng)得起磨難，要有堅持精神，這恐怕比所有的智慧、商業(yè)模式要強(qiáng)得多。很多人創(chuàng)業(yè)不成功，就是稍有一點困難就退回去了。就像我們前四年成天忙于打官司，公司里若干同志都勸我：老板，不要搞了，我們賣地產(chǎn)挺好的，何必再搞這個東西呢?后來我給大家說五年為限，如果再這樣的話我就退回去，但是五年之內(nèi)我們一下子找到感覺，成功模式出來了。所以我自己體會，還有我看到朋友、若干成功的大企業(yè)例子，最重要的素質(zhì)就是堅持精神。我看過中央電視臺的一個廣告一句話叫：“心有多大舞臺有多大”，可能很多人覺得這個廣告是忽悠，其實做過事業(yè)的人、尤其事業(yè)比較成功的人大多數(shù)有這個體會!只有敢想才有敢干，只有敢干成功的幾率才大。所以，我覺得要勇敢走出第一步，不能做語言的巨人，行動的矮子。不能什么時候只是夢想，只是想。要把夢想變成現(xiàn)實，勇敢走出第一步是最重要的。千萬不要相信所謂的成功學(xué)?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的80后、90后，你們千萬不要相信市場上的什么《致勝百招》什么《商場圣經(jīng)》等等。因為個體的成功就是“條條大道通羅馬”，成功人士絕對有若干不相同的模式和經(jīng)歷，或者是特殊的偶然事件等等促成的，絕對不可能有一模一樣的成功模式。所以，這些所謂的絕招、點子不好使，他成功用這招好，你跟著去了絕對不成功或者說成功幾率極小。如果成功的模式靠一本書、靠人指點一下就行，那這個社會上沒有失敗的人。根據(jù)我自身的經(jīng)驗，我現(xiàn)在接觸的大多數(shù)成功的企業(yè)家，每個人都有不同的經(jīng)歷，每個人身上有不同的特質(zhì)，每個人都有不同創(chuàng)業(yè)的故事，都走了不同的路，所以我相信成功一定是不同的路，一定是不同的體驗。你們真的想成功要有勇氣，第二要敢于探索，第三要不怕失敗。企業(yè)家的特質(zhì)，我自己總結(jié)了三點：第一是創(chuàng)造力，敢于創(chuàng)新敢于冒險;第二是堅持精神，沒有一個成功是上來就成或者沒有失敗一路順風(fēng)下來的，這樣的人也許在大千世界當(dāng)中可能有那么一個兩個，但那絕對是意外;第三是要有情商，要有寬容和與人相處的能力，如果這三條你都具備，你一定會成功。成功的啟示

誠信，創(chuàng)業(yè)立足之本。自信，創(chuàng)業(yè)的動力。勇氣，視挫折為成功之基石。領(lǐng)袖精神，創(chuàng)業(yè)的無形資本。愛心，創(chuàng)業(yè)成功的催化劑。社交能力，借力打力覓捷徑。合作能力，趨時避害形成合力。創(chuàng)新精神，創(chuàng)業(yè)成功的維生素。魄力，該出手時就出手。明銳眼光，識時務(wù)者為俊杰。

2014/10/6

第四篇：達(dá)集團(tuán)董事長王健林在年會現(xiàn)場發(fā)表演講

新浪財經(jīng)訊 “2012(第十一屆)中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”于2012年12月7日-9日在北京舉行。圖為萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林在年會現(xiàn)場發(fā)表演講，以下為演講實錄：

一個房產(chǎn)商不講房地產(chǎn)講文化是更可怕的事情。我結(jié)合萬達(dá)的實踐講一個題目，文化做成大產(chǎn)業(yè)，講三個觀點。

第一、從國外的歷史證明文化可以做成大產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟(jì)這么多年的發(fā)展，文化強(qiáng)國基本都在海外的國家。像美國，美國的文化產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值占到GDP的24%-15%，它是出口的第一大產(chǎn)業(yè)，超過了所有的飛機(jī)、軍事、汽車等等，它一個國家占全球文化產(chǎn)業(yè)的比重接近50%，真正的文化強(qiáng)國。而且隨著它的文化輸出，它的理念，它的意識，它的價值觀也在世界上普及。再一個美國的前400大的公司當(dāng)中我們調(diào)查有72家是搞文化的企業(yè)，就是按企業(yè)的規(guī)模算，前400名當(dāng)中有70多家搞文化，世界的前10大企業(yè)當(dāng)中，8家是領(lǐng)頭的公司，這個是依據(jù)歐洲一個知名調(diào)查公司叫羅蘭貝格今年做的一個報告，但是可能從明年開始，它每年要發(fā)布全球文化產(chǎn)業(yè)50強(qiáng)，或者100強(qiáng)的榜單。

包括我們最近的兩個鄰國，日本的文化產(chǎn)業(yè)占GDP的比重也超過10%，11%-12%左右，就連韓國文化產(chǎn)業(yè)占比重超過7%，而且韓國不但文化產(chǎn)業(yè)的比重雖然在世界上并不是很大，但是它很多的文化意識，文化的產(chǎn)品傳播到全世界，一個跳馬舞點擊量超過10億，世界第一，10個女孩子組成的一個少女組合，在全世界被邀請去表演。就文化影響，就是從這些國家的歷史和這些企業(yè)歷史來看，文化可以做成大產(chǎn)業(yè)。

第二、萬達(dá)的實踐證明文化可以做成大產(chǎn)業(yè)，萬達(dá)從05年開始搞文化產(chǎn)業(yè)。但是，那個時候做文化產(chǎn)業(yè)，是一種被動的，覺得購物中心，我們?nèi)f達(dá)廣場，覺得光是賣東西的不行，賣東西發(fā)現(xiàn)不太火，大家提出注意，可能要把一些非零售的東西放進(jìn)去，首先就想搞電影院、卡拉OK，電子游戲，然后說更多的餐飲等等等等。那個時候做文化我們的目標(biāo)是以不賠錢，或者每年少賠一點錢你能夠支持我的主業(yè)發(fā)展，我跟那幾個公司老總講，你就完成任務(wù)了，當(dāng)時是這種意識，是作為補(bǔ)充，不是把它當(dāng)成正確的產(chǎn)業(yè)來做。

但是，沒想到，也許我們進(jìn)入的時點是中國文化產(chǎn)業(yè)的最低點，我們進(jìn)去的時候電影票房全國只有8億。舉一個數(shù)字，總共全國票房8億，它就算20%的利潤，也就一個多億的利潤，你自己一年就要投幾個億，怎么回的過來？所以，你現(xiàn)在看8億，怎么不看五年，十年干80億呢？也許我投了就可以了。所以，搞投資可能企業(yè)家眼光看得更準(zhǔn)一點，單純的搞模型計算這些沒有企業(yè)的經(jīng)驗。因為這種原因我們把它做了。但是，后面隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，隨著這個企業(yè)逐漸的壯大，隨著公司表現(xiàn)越來越好，我們就產(chǎn)生了文化自覺，覺得這個事兒是不是可以當(dāng)成一個真正的新的產(chǎn)業(yè)來做。

有了這種想法以后，我們公司內(nèi)部組織小的團(tuán)隊，然后把它當(dāng)成我們公司的戰(zhàn)略部署，每年安排資金，而且有意識的尋找除了電影產(chǎn)業(yè)以外的其他產(chǎn)業(yè)。隨著這些年的發(fā)展，我們已經(jīng)有了十個文化公司，涉及了九個行業(yè)，兩個電影院線，有一個電影制作公司，還有一個卡拉OK，還有一個電影的娛樂科技，可能去過美國的一些人會知道，就是像迪斯尼里面的變形金剛，或者叫蜘蛛俠，或者環(huán)球影城，就是把最先進(jìn)的電影科技，結(jié)合動感平臺變成一個游樂項目。還有我們現(xiàn)在正在投資大型的主題公園，主題公園建設(shè)的公司，管理公司，然后還有文化區(qū)，在全國各地建設(shè)旅游區(qū)，文化區(qū)，現(xiàn)代化差別有5-6個，已經(jīng)開業(yè)兩個，一個涉及了10個企業(yè)，9個行業(yè)。

我們在上個月，經(jīng)過今年一年的反復(fù)論證，把海外一些公司的股權(quán)全部進(jìn)行重組，成立了萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，我們正式的把它作為一種支柱產(chǎn)業(yè)的態(tài)度來今后作為重點發(fā)展，這個文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)成立資產(chǎn)311億，注冊資本50億，今年按照現(xiàn)在的預(yù)算，今年這個公司的文化產(chǎn)業(yè)收入超過220億，這個公司一成立，就已經(jīng)是中國最大的文化企業(yè)了，所以上周我們成立的時候，媒體用了一個中國文化航母啟航。

萬達(dá)成立文化企業(yè)還有一個特點，就是盈利，說實話，國家是沒有給我們什么政策的，無論是給我們發(fā)一個文件，或者給點補(bǔ)貼沒有的，也沒有想這個事情，就是自己按照怎么掙錢，按照市場的方式來研究重新組合?，F(xiàn)在盈利的能力也不錯，相當(dāng)不錯，因為我們有一些公司就申報了證監(jiān)會，我就不公布了，將來大家可以看到，盈利能力超出大概的預(yù)期。而且這個公司我們給它確定了一個非常偉大的目標(biāo)及2016年確保經(jīng)營收入400位，而且是按照2011年前20名在每年加5%的環(huán)境下，2020年的目標(biāo)是這個文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)收入做到800億，就可以確保進(jìn)入世界千10名，2011年世界最后一名只有80多億美金，所以我們要做到800億人民幣。

這個目標(biāo)可不可以實現(xiàn)呢？按照我們現(xiàn)在正在全國投資布局的這些產(chǎn)業(yè)投下去，現(xiàn)在最快的兩年以后，我們的武漢的兩個重大文化項目，還有南昌的這幾個大的文化區(qū)就有可能開業(yè)。我們自己經(jīng)過反復(fù)盤算，這個目標(biāo)是絕對可以確保實現(xiàn)的，如果做到這一點，如果能進(jìn)入世界文化企業(yè)的前十名，不僅為我們的企業(yè)，也為我們的國家爭光。

第三、作大文化產(chǎn)業(yè)要靠創(chuàng)新，文化是要講究傳承，但是文化產(chǎn)業(yè)是一定要講究創(chuàng)新。文化產(chǎn)業(yè)并不意味著把過去老祖宗交給我們的某一種文化樣式原封不動的保留下來，然后再一點不懂的傳承下去，這個是很難做成強(qiáng)國，或者做成大國。比如說現(xiàn)在簡單的舞臺演出個，一個劇團(tuán)一年收一千萬就算不錯，收兩三千萬就是高手，你搞100個劇團(tuán)，也就是20億的收入，怎么可能做成50億，100億呢，絕對沒有可能性。怎么辦？所以，這就要靠創(chuàng)新。

比方說我們自己萬達(dá)在武漢創(chuàng)新了兩個文化類的項目，一個也是演舞臺劇，但是我們是結(jié)合拉斯維加斯的那種選秀，把團(tuán)隊收過來，我們自己又重新做了完全的創(chuàng)新，舞臺和水池都能動，所有的東西都有創(chuàng)新，而且整個故事是中國的，演員我邀請的中國演員必須達(dá)到95%以上，除了少數(shù)幾個高難動作，這一臺秀投25億人民幣，然后我們又在它的對面又投了一個35億的電影娛樂科技項目，做了6個不同的電影科技類的項目，投了35億，現(xiàn)在看這60億可能略超一點點，成本控制還可以。但是，我們反復(fù)進(jìn)行測算，按照打六折，七折保守的計算，這兩個項目一年最低可以收入10億以上，而且這種利潤只要投完以后，基本上成本是很低的，一個項目成本一個億，你收一個億他也是一個億，就這么多人表演，而且這種生命周期長。美國現(xiàn)在最早一臺秀到現(xiàn)在已經(jīng)16年了，周期比較長，還可以調(diào)整，就是靠這些創(chuàng)新。

再一個比如現(xiàn)在經(jīng)過一年多的研發(fā)，萬達(dá)創(chuàng)造了一個包括文化為主業(yè)，包括旅游在一起的一個綜合性項目，叫追夢城，因為考慮這個項目要推到國外去，中文非常好，就是追逐夢想，一個項目投資就要接近200億，什么都有了，電影科技，世界公園，水的有了項目等等。雖然投資很大，這個項目有兩個，大連的已經(jīng)開工了，北京的即將開工，這兩個項目都是2016年開業(yè)。投入是很大，但是根據(jù)我們多年對成本把控和已經(jīng)出現(xiàn)的項目的收入的票價，再打一個折扣來計算，我們估計每一個項目每年收入會超過50億。

這個利潤率也是很高的，這說明什么呢？如果你把文化做事業(yè)可能我對了，真要做成大產(chǎn)業(yè)，一定要靠創(chuàng)新。傳統(tǒng)模式要加創(chuàng)新的內(nèi)容，不能是建筑的創(chuàng)新，表演的創(chuàng)新，最重要是商業(yè)模式的創(chuàng)新。只有這樣，我相信如果大家都在堅持傳統(tǒng)的基礎(chǔ)說大膽創(chuàng)新，只有這樣做，中國柴可能實現(xiàn)我們十七大六中全會提出的做成文化大國，同時向著文化強(qiáng)國邁進(jìn)，使中華文化像我們的文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)那一句話一樣，文化強(qiáng)國影響世界，用中華文化影響世界，用我們的價值觀影響世界，為這個民族做一點貢獻(xiàn)，謝謝大家！

第五篇：萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林個人經(jīng)歷 走向成功的秘訣

萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林個人經(jīng)歷 走向成功的秘訣

王健林1954年生，四川人，大連萬達(dá)集團(tuán)董事長，中共十七大代表，第十一屆全國政協(xié)常委，第十一屆全國工商聯(lián)副主席，現(xiàn)任中國民間商會副會長，中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會副會長，中國商業(yè)聯(lián)合會副會長，中國慈善聯(lián)合會副會長。

個人經(jīng)歷

王健林，男，曾用名王建林。1954年生于四川省綿陽市，祖籍四川省廣元市蒼溪縣。王健林的父親王義全是參加過長征的老紅軍，建國后回到老家四川長期擔(dān)任地方干部。

1958年，王義全受四川省林業(yè)廳的指示到大金縣（現(xiàn)在改名叫金川縣）負(fù)責(zé)組建森工局，4歲的王健林也跟隨父母來到了阿壩州的大金縣生活，王健林的小學(xué)、中學(xué)分別在大金縣東方紅小學(xué)和金川中學(xué)度過。1969年，14歲的王健林成為了森工局下屬的營林處的職工。

1970年，在營林處工作了1年的王健林決心要參軍。不過他參軍的過程卻還是費了一番周折。據(jù)王健林母親秦嘉蘭回憶，因為阿壩州當(dāng)時不征收城市戶口的青年，所以她就把王健林送回了蒼溪老家，在那里上山下鄉(xiāng)，就這樣，王健林才當(dāng)上了兵。在去部隊前，王健林改掉了自己原先的名字王建林。

關(guān)于王健林入伍還有一個故事。一位王健林當(dāng)年的戰(zhàn)友曾在微博上回憶了當(dāng)時的情景：1971年初春，吉林省集安縣鴨綠江邊的大山深處的軍營里來了一批新兵，新兵里面有四川和遼寧撫順的，班長去挑選新兵時，他先選2個撫順兵，然后走到一個又小又瘦的新兵面前問他想當(dāng)偵察兵嗎，他沒有任何猶豫的說了愿意。就這樣王健林成了一名偵察兵。他很好地抓住了由對方拋過來的機(jī)會，在往后的人生中，這種不放過任何機(jī)會、勇于挑戰(zhàn)的性格對他的成功起到了很大的幫助。

1978年，入伍8年的王健林晉升為排長，并進(jìn)入大連陸軍學(xué)院學(xué)習(xí)。在大連陸軍學(xué)院學(xué)習(xí)期間，他多次對部隊的教材提出質(zhì)疑，部分質(zhì)疑內(nèi)容被接受而寫進(jìn)了教材。1979年的8月，王健林從大連陸軍學(xué)院畢業(yè)，由于成績優(yōu)秀，留在學(xué)院的大隊當(dāng)參謀，后被調(diào)到學(xué)院的宣傳處任職干事，負(fù)責(zé)動員學(xué)院的軍士報考黨政專修班。1983年王健林就讀遼寧大學(xué)黨政專修班，1986年畢業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)的學(xué)位，畢業(yè)后，32歲的王健林調(diào)任陸軍學(xué)院管理處任副處長。同年，王健林選擇了轉(zhuǎn)業(yè)。多年以后，在提起軍旅生涯時，王健林笑言：“如果不轉(zhuǎn)業(yè)，現(xiàn)在最多混個將軍，那有什么意思？”

轉(zhuǎn)業(yè)后，王健林被任命為大連市西崗區(qū)政府辦公室副主任。在外人眼中，他肯定是一名未來在仕途上越走越順利的政府官員，也是一名很快會提拔的備用干部。不過，他的個性在兩年后再度顯現(xiàn)。說到底，他不喜歡四平八穩(wěn)，他的人生需要挑戰(zhàn)性，需要波瀾壯闊。

大連西崗區(qū)住宅開發(fā)公司是西崗區(qū)政府的下屬企業(yè)，到1988年欠債達(dá)到了149萬元，公司瀕臨破產(chǎn)。西崗區(qū)政府為了拯救這個“爛攤子”，向全西崗區(qū)的官員們發(fā)出啟事，希望有能人主動站出來為公司和區(qū)政府分憂。這無疑是一個棘手的工作，當(dāng)時沒有人主動和區(qū)政府接觸，除了王健林。多年后回憶此事，他的口吻依然是：“在機(jī)關(guān)就算混上了一個區(qū)長、副市長，也沒有什么意思?！?/p>

1988年，王健林接手西崗區(qū)房屋開發(fā)公司。他對公司進(jìn)行了整頓，又從老戰(zhàn)友那里托關(guān)系獲得了指標(biāo)（當(dāng)時政府限制指標(biāo)）和銀行貸款，在棚戶區(qū)改造項目中賺了第一筆錢。公司在王健林接手的當(dāng)年就扭虧為盈，為此西崗區(qū)政府給他個人獎勵15萬元，但他讓財務(wù)把錢分給了全體員工。

1991年，國家體改委和大連市體改委準(zhǔn)備在大連市選擇3家企業(yè)，作為東北地區(qū)首批股份制試點單位。一旦成為試點單位，公司將失去政府編制，從鐵飯碗變成泥飯碗，公司高層也從政府官員變成社會人員，當(dāng)時沒人敢這樣做，但王健林敢。1992年8月大連西崗區(qū)住宅開發(fā)公司改制成立大連萬達(dá)房地產(chǎn)集團(tuán)公司，國有資本逐漸退出萬達(dá)，萬達(dá)也成了王健林的萬達(dá)。王健林爭取并抓住了這次國企改制的機(jī)會，這就是王健林的過人之處，有膽也有識，這是他能取得成功的因素之一。

所獲榮譽(yù)

2005年獲得由國家民政部頒發(fā)的首屆中華慈善獎“最具愛心慈善捐贈個人”稱號。

2007年獲得由全國工商聯(lián)、全國總工會聯(lián)合授予的“全國關(guān)愛員工優(yōu)秀民營企業(yè)家”。2008年獲得全國五一勞動獎?wù)隆?/p>

2008年獲得由國家民政部頒發(fā)的第四屆中華慈善獎“最具愛心慈善捐贈個人”稱號。

2009年獲得由中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)、中國光彩事業(yè)促進(jìn)會等機(jī)構(gòu)頒發(fā)的“中國光彩事業(yè)突出貢獻(xiàn)獎”，獲得國務(wù)院頒發(fā)的“全國扶殘助殘先進(jìn)個人”稱號，獲得中央統(tǒng)戰(zhàn)部等部委頒發(fā)的“中國優(yōu)秀社會主義事業(yè)建設(shè)者”稱號，被中央電視臺評為“十年商業(yè)領(lǐng)袖”。

2010年獲得中共中央、國務(wù)院、中央軍委頒發(fā)的玉樹地震“全國抗震救災(zāi)模范”稱號。

2011年被中共中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)、人力資源與社會保障部等部委授予 “建設(shè)小康社會做貢獻(xiàn)先進(jìn)個人”稱號。

2012年當(dāng)選“2012CCTV中國經(jīng)濟(jì)人物”，繼2005年之后第二次當(dāng)選。

2013年當(dāng)選福布斯亞洲商業(yè)人物。被美國《外交政策》雜志評為“全球百名思想家”之一。

王健林的成功之道

一、敢闖敢試

他是敢為天下先的地產(chǎn)大亨，他是與馬云對賭一個億的冒險家，他是中國的房地產(chǎn)首富，三年內(nèi)，兩次榮登“胡潤房地產(chǎn)富豪榜”榜首，更是以集團(tuán)形式捐款超過28億的慈善家，他膽識過人，霸氣外露，是血氣方剛的企業(yè)家，他揚(yáng)言只要萬達(dá)進(jìn)入的行業(yè)，其他的企業(yè)都沒有機(jī)會做老大。他拒絕模仿，大膽創(chuàng)新，是名副其實的行動派。他就是大連萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林。

受家庭的影響，15歲的王健林就從四川來到東北，入伍參軍，并且在28歲就成為了一名正團(tuán)職干部。在1987年，為了響應(yīng)國家“百萬裁軍”的號召，王健林告別了自己18年的部隊生活。轉(zhuǎn)業(yè)后，王健林來到大連市西崗區(qū)區(qū)政府任辦公室主任。但很快，本認(rèn)為仕途無量的王健林竟棄政從商，通過企業(yè)改制的機(jī)會，創(chuàng)建了大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司。

邁入了房地產(chǎn)這個圈后，萬達(dá)的第一桶金是大連市政府北門的棚戶區(qū)改造。這是一個多少有些無奈的舉措，作為一家民營企業(yè)，萬達(dá)拿不到當(dāng)時房地產(chǎn)開發(fā)項目所需的配額，只能承接舊城改造這個不被看好的工程。王健林作了大膽的嘗試，鋁合金窗，防盜門，改明廳，設(shè)洗手間，這些現(xiàn)在看來的“小兒科”，在當(dāng)年都是創(chuàng)舉。因為給每個房間設(shè)洗手間，萬達(dá)還遭到了紀(jì)委的審查，其時這是局級以上干部住房才有的配置。萬達(dá)在這個項目掙了近千萬，更重要的是闖出了一條新路，成為全國首家進(jìn)行舊城改造的企業(yè)，迅速做大了企業(yè)規(guī)模。

成為全國房地產(chǎn)第一家跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)，也是萬達(dá)大膽闖出來的。萬達(dá)異地開發(fā)的第一站在廣州，五六年下來，沒掙到多少錢，但增強(qiáng)了信心，既然在當(dāng)時所謂的圣地、房地產(chǎn)發(fā)源地都能站住腳，還有什么好怕？自此，萬達(dá)“更多鍛煉膽量，一發(fā)不可收拾”，成為全國跨區(qū)域最多的企業(yè)，遍布80多個城市。

敢闖敢試不是蠻干。王健林如此界定兩者的區(qū)別：“敢闖敢試是看準(zhǔn)了去試不怕失敗，蠻干是沒有目的去

干?！薄翱礈?zhǔn)了”，也就是把握大方向。

二、長袖善舞

不怵官場、往來自如，天生的大院氣質(zhì)，言出必行的個性，這樣的“勢”能讓王健林頗顯神秘——在很多人的眼中，受政府青睞的萬達(dá)似乎游離于市場競爭之外。王的父親曾是省級官員，這樣的家庭環(huán)境，讓王對權(quán)力體系并無神秘感。而18年的軍隊生涯以及轉(zhuǎn)業(yè)后在國企的經(jīng)歷，同樣讓王健林深諳政府之道。他對大政方針、行業(yè)趨勢、發(fā)展熱點，始終抱有遠(yuǎn)超普通中國商人的熱情。他是這個時代出色的機(jī)遇獵手，發(fā)現(xiàn)了最厚的雪——利潤豐厚的地產(chǎn)行業(yè)；最長的坡——城市化進(jìn)程、消費勃興的幾次重大的機(jī)會。萬達(dá)的成功不僅是因為產(chǎn)品的成功，更因為它能準(zhǔn)確卡位時代。

很多開發(fā)商至今對商業(yè)地產(chǎn)的理解是做持有型物業(yè)收租，這種立意就比萬達(dá)差了許多。萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)不只是收租物業(yè)，而是改變城市功能、結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品。市長們對萬達(dá)廣場的追捧，是因為它有把城市非中心變成中心的能力，這是地方政府業(yè)績的孵化器。萬達(dá)廣場18個月開業(yè)，則滿足了地方官員在任期內(nèi)看到政績的需要。

三、執(zhí)著創(chuàng)新

關(guān)于萬達(dá)，可以輕而易舉地看到它的兩面性：一方面，它的產(chǎn)品（地產(chǎn)、院線、百貨等）都是市場化的；另一方，它似乎總受到政府的青睞。在一個政府完全壟斷了資源供給的行業(yè)，徹底市場化只是夢想?！袄硐胫髁x者萬科，會被動地彎腰；現(xiàn)實主義者萬達(dá)，是主動但有尊嚴(yán)地彎腰。”萬達(dá)的尊嚴(yán)，來自于它的創(chuàng)新能力。萬達(dá)發(fā)明了有中國特色的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式—綜合體發(fā)展模式，業(yè)界評價萬達(dá)武漢楚河漢街項目“改變了武漢的功能和定位”?！拔覟槭裁匆恢币銊?chuàng)新，就是要政府來主動找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么辦？你是給還是不給？它要是來找你就容易得多?！蓖踅×终f。

“我就是不信邪?！蓖踅×终f。萬達(dá)早期商業(yè)地產(chǎn)項目不成功，他親自向美國一家擅長做商場人流動向設(shè)計的購物中心學(xué)習(xí)。萬達(dá)規(guī)劃院副院長朱其瑋印象最深的一件事是，2003年春節(jié)前一天，絕大多數(shù)員工都已經(jīng)離開，王健林讓朱把購物中心的設(shè)計圖拿給他，春節(jié)期間接著研究。萬達(dá)院線、百貨在成立之初都不被看好，甚至遭到內(nèi)部人的反對，都沒有讓王健林動搖。武漢的漢秀有復(fù)雜的水下機(jī)械設(shè)備，最初只有好萊塢一家公司能做。這家公司得知萬達(dá)已決定投資后，故意將1500萬美元的價格提到了4500萬。“這小子把我身上創(chuàng)新精神徹底激活了。要是2000萬美元，我就讓他做了?！蓖踅×忠幌氲揭院筮€要處處受制于人，就改變了主意，自己研發(fā)這個東西“總不會比神

五、神六還難吧”。最后，這套設(shè)備還真讓萬達(dá)自己做出來了。、高度重視誠信

王健林把誠信經(jīng)營和狠抓工程質(zhì)量作為開創(chuàng)事業(yè)的立足點。1991年，王健林帶領(lǐng)大連市西崗區(qū)住宅開發(fā)公司（萬達(dá)集團(tuán)前身）開發(fā)的大連市民政街小區(qū)成為全東北第一個住宅工程質(zhì)量全優(yōu)小區(qū)，被首屆“中國質(zhì)量萬里行”活動組委會授予當(dāng)年全國唯一一塊“優(yōu)質(zhì)住宅工程”獎牌。

1996年初，針對當(dāng)時房地產(chǎn)行業(yè)質(zhì)量低劣、面積短缺、欺詐銷售的普遍現(xiàn)象，王健林在全國房企中率先提出“三項承諾”，保護(hù)消費者利益。2000年6月29日，建設(shè)部、中國消費者協(xié)會等六家單位在人民大會堂召開千人大會，推介萬達(dá)集團(tuán)銷售放心房的經(jīng)驗，王健林作為房企唯一代表做典型發(fā)言，這是改革開放以來建設(shè)部首次推介一個房地產(chǎn)企業(yè)的典型經(jīng)驗。

八、真情關(guān)愛員工

在萬達(dá)的發(fā)展中，王健林始終堅持“以人為本”的理念，傾心關(guān)愛員工，廣納八方人才。萬達(dá)集團(tuán)的骨干員工流失率在全國大型企業(yè)中最低，王健林被全國工商聯(lián)和全國總工會評為“全國關(guān)愛員工優(yōu)秀民營企業(yè)家”。王健林的做法：一是提供一流待遇，萬達(dá)員工的薪酬水平屬于國內(nèi)同行業(yè)的最高水準(zhǔn)，萬達(dá)集團(tuán)在基層員工中實行獨特的工齡工資制度，員工除正常收入外，每工作一年增加1200元工齡工資，工作滿5年的基層員工每年僅工齡工資收入就達(dá)6000元。二是建立培訓(xùn)機(jī)制，每年投入上億萬元用于員工培訓(xùn)，并在廊坊投資7億元建立了國內(nèi)一流的萬達(dá)學(xué)院。三是注重人文關(guān)懷。王健林要求總部和子公司都建立員工食堂，為員工提供免費工作餐；推出幸福假期制度，給予集團(tuán)評選的優(yōu)秀員工及其家人報銷兩人往返機(jī)票及住宿費，任選各地萬達(dá)酒店度假。

九、民族產(chǎn)業(yè)功勛

創(chuàng)業(yè)以來，王健林帶領(lǐng)萬達(dá)集團(tuán)通過自身的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)對民族產(chǎn)業(yè)和實體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出巨大的領(lǐng)軍者貢獻(xiàn)，2013年10月，全國工商聯(lián)60華誕之際，《中國工商》雜志、華商韜略編輯委員會、中華工商聯(lián)合出版社聯(lián)合發(fā)起《民營力量璀璨中國夢想100位對民族產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)卓著的民營功勛企業(yè)家》榮譽(yù)表彰報道活動，彰顯民營經(jīng)濟(jì)及民營企業(yè)家的民族成就與國家貢獻(xiàn)，王健林獲“民營功勛企業(yè)家”榮譽(yù)。