第一篇：某公司人力資源2009年度工作總結(jié)分析報(bào)告

-本資料來(lái)自-

1.210.80.60.40.20

-本資料來(lái)自-

1.210.80.60.40.20

-本資料來(lái)自-

10.00%9.00%8.00%7.00%6.00%5.00%4.00%3.00%2.00%1.00%

0.00%

14.00%12.00%10.00%8.00%6.00%4.00%2.00%

0.00%

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25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%

0.00%

40.00%

35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%

-本資料來(lái)自-

520

***400

380

360

-本資料來(lái)自-

-本資料來(lái)自-

十一.2010年度工作計(jì)劃：

-本資料來(lái)自-

第二篇：公司人力資源分析報(bào)告

**公司人力資源分析報(bào)告

一、**公司職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)組織完成集團(tuán)公司交辦的各項(xiàng)任務(wù)；

2、積極組織實(shí)施目標(biāo)方案，確保完成全年任務(wù)；

3、分析和把握市場(chǎng)，全面負(fù)責(zé)蛋**司原料采購(gòu)和產(chǎn)品銷售等經(jīng)營(yíng)工作；

4、全面負(fù)責(zé)**公司的安全與環(huán)保工作；

5、組織**公司的生產(chǎn)和化驗(yàn)工作，做好設(shè)備管理與現(xiàn)場(chǎng)管理，并做好節(jié)能減排工作，以提高生產(chǎn)效率和降低生產(chǎn)成本；

6、負(fù)責(zé)**公司財(cái)務(wù)管理工作；

7、抓好**公司的制度建設(shè)，不斷完善機(jī)制，建立切合公司發(fā)展的新機(jī)制；

8、負(fù)責(zé)**公司地技術(shù)改革、新產(chǎn)品的研發(fā)工作；

9、負(fù)責(zé)**公司人力資源管理工作；

10、負(fù)責(zé)**公司日常管理工作；

11、重大事項(xiàng)上報(bào)總裁和董事會(huì)決策。

二、**公司07年人力資源狀況：

1、各部門定員變化以及原因分析

四、改善措施

2、正式工與臨時(shí)工轉(zhuǎn)化計(jì)劃表

1、要求人力資源部按照我公司上報(bào)的招聘計(jì)劃（見(jiàn)表）及時(shí)招聘合格人員到崗；

2、要求人力資源部按照我公司提報(bào)的培訓(xùn)計(jì)劃組織或協(xié)調(diào)師資，尤其是講師為外聘老師的培訓(xùn)計(jì)劃；對(duì)于師資為我公司內(nèi)部管理者的培訓(xùn)計(jì)劃，在培訓(xùn)資料的選擇上人力資源部要進(jìn)行指導(dǎo)和支持。

3、要求人力資源部加強(qiáng)員工專業(yè)技術(shù)職稱鑒定和晉級(jí)工作。

4、建議人力資源部制定任職資格與工資掛鉤的制度。

5、建議人力資源部為基層員工提供相關(guān)專業(yè)知識(shí)和技能學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高基層員工的專業(yè)知識(shí)理論和技能水平。

**公司辦公室 2007年11月9日

附：**公司組織機(jī)構(gòu)圖

**公司08年組織機(jī)構(gòu)圖

第三篇：MT公司人力資源分析報(bào)告

MT公司人力資源分析報(bào)告

一、企業(yè)的性質(zhì)

MT公司是一家主要生產(chǎn)醫(yī)藥、保健品、醫(yī)療器械等產(chǎn)品的民營(yíng)企業(yè)。

二、企業(yè)的文化

存在的問(wèn)題：公司的人員大部分是隨機(jī)招收或是通過(guò)不正常的方式招進(jìn)來(lái)的，所以造成人員素質(zhì)偏低，而且企業(yè)并沒(méi)有全面的進(jìn)行文化建設(shè)活動(dòng)，沒(méi)有形成一套系統(tǒng)的文化，使得員工的忠誠(chéng)度較低，缺乏團(tuán)隊(duì)凝聚力。文化對(duì)于企業(yè)的優(yōu)勢(shì)功能就沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)。

員工方面：無(wú)歸屬感，無(wú)約束性，無(wú)提升性，無(wú)差異性

員工間溝通少，缺乏交流，團(tuán)隊(duì)能力弱

企業(yè)方面：人才結(jié)構(gòu)單一，無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

高管人員缺乏思想上的重視 各項(xiàng)規(guī)章制度不健全

建議：企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力起著非常重要的作用，所以要把企業(yè)的文化建設(shè)作為一項(xiàng)重要的人力資源活動(dòng)來(lái)開展。首先，公司上下應(yīng)該形成企業(yè)文化的共識(shí)，對(duì)公司而言，應(yīng)該重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作；其次，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，對(duì)企業(yè)文化的重要性要有一定認(rèn)識(shí)，積極推進(jìn)文化建設(shè)；最后，作為員工，應(yīng)該清楚企業(yè)文化的概念，主動(dòng)培養(yǎng)自身的企業(yè)歸屬感。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

MT公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在5內(nèi)成為全國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的醫(yī)藥企業(yè)。具體有兩個(gè)戰(zhàn)略：①發(fā)展戰(zhàn)略—跨越式趕超：建立強(qiáng)勢(shì)；提升能力；系統(tǒng)創(chuàng)新；快速超越。

②競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略—目標(biāo)集聚：以優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品集聚于發(fā)展前景廣闊的醫(yī)療器械、保健產(chǎn)品等行業(yè)，集聚于這些行業(yè)的重點(diǎn)用戶，集聚于這些用戶對(duì)重點(diǎn)品種的需求，從而使自身避開與其他企業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

四、企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀

1、人員結(jié)構(gòu)（按職位層次）

***200150100500一線工人行政技術(shù)、文管理秘、人員銷售人員 MT公司共有員工672人，其中一線工人近六成，技術(shù)管理人員約占22.9%，為154人，其余均為行政、文秘和銷售人員，有115人。

下面著重分析企業(yè)的技術(shù)管理人員：

技術(shù)管理人員（高、中、基層管理人員）①職稱結(jié)構(gòu)

79787776757473中高級(jí)職稱一般技術(shù)管理人員技術(shù)管理人員

從職稱結(jié)構(gòu)來(lái)看，技術(shù)管理人員中中高級(jí)職稱的人員共有75人，占了約一半，技術(shù)力量相對(duì)較強(qiáng)。

建議：企業(yè)可以充分發(fā)揮強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)力量?jī)?yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

②學(xué)歷結(jié)構(gòu)

本科以上學(xué)歷大專學(xué)歷大專以下學(xué)歷

由上圖可以反映出，公司技術(shù)管理人員中，大專及大專以下學(xué)歷的員工占大多數(shù)，本科及以上學(xué)歷所占比例較小，學(xué)歷結(jié)構(gòu)較為合理，但總體文化層次偏低，知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，造成員工素質(zhì)較低。

技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理能力訓(xùn)練，且學(xué)歷偏低，就出現(xiàn)了案例中一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任離開公司，營(yíng)銷中心一度陷入混亂的情況，進(jìn)而造成企業(yè)無(wú)法管理和不管理的現(xiàn)狀，影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

建議：首先，從外部招聘一批高學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)豐富的人才，使員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多樣化，并促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新；其次，領(lǐng)導(dǎo)人的魅力能堅(jiān)定信念，激勵(lì)員工付出更多努力，所以可以通過(guò)招聘專業(yè)的管理人員或者對(duì)企業(yè)內(nèi)部的高層人員進(jìn)行專業(yè)的管理能力訓(xùn)練，來(lái)提高企業(yè)的管理水平。

③年齡結(jié)構(gòu) 50-5940-4930-3924-29020406080技術(shù)管理人員年齡結(jié)構(gòu)表

從員工的年齡結(jié)構(gòu)來(lái)看，年齡在40~59歲的員工較多，青年員工的人數(shù)較少，年齡結(jié)構(gòu)配備不合理。幾年之后，老員工就會(huì)面臨退休的問(wèn)題，到時(shí)企業(yè)將會(huì)失去一大批人才，企業(yè)中的一些崗位就會(huì)出現(xiàn)人員空缺，影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。

建議：對(duì)于年齡比較大的員工，要實(shí)行減員的措施，這樣就可以達(dá)到增效。企業(yè)中要加強(qiáng)對(duì)人才儲(chǔ)備的意識(shí)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才儲(chǔ)備在人力資源規(guī)劃中起著相當(dāng)重要的作用。企業(yè)應(yīng)首先做好人員需求分析，并制定相應(yīng)的人員招聘計(jì)劃，以免出現(xiàn)職位空缺。

2、人員平均離職率

0.20.150.10.050平均離職率高層中層基層一般技術(shù)工人

企業(yè)生產(chǎn)工人離職率高達(dá)20%，技術(shù)管理人員和銷售人員離職率為5%，行政文秘類人員離職率為1%。

生產(chǎn)工人的離職率最高，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度最低，一旦有人離職，企業(yè)就要及時(shí)的招聘人員填補(bǔ)空缺，對(duì)企業(yè)造成諸多損失：增加企業(yè)招聘、培訓(xùn)新員工的成本；招聘期間的時(shí)間損失。

由案例中的數(shù)據(jù)分析可以得出，生產(chǎn)工人晉升的幾率比其他人員晉升的幾率要小，由于缺乏升職的機(jī)會(huì)，可能會(huì)使他們認(rèn)為自己的工作得不到認(rèn)可，不被重視，這是造成離職率高的一個(gè)原因。

建議：相對(duì)穩(wěn)定的、高忠誠(chéng)度的人力資源是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，決定著一個(gè)企業(yè)的興衰成敗。員工的離職率一直是困擾企業(yè)的一個(gè)難題。MT企業(yè)不要一味的考慮從外部招聘人才，更重要的是從內(nèi)部出發(fā)。首先，對(duì)于員工要給予支持。企業(yè)管理層對(duì)員工給予支持的話，員工往往工作更加努力，他們的穩(wěn)定性更高，更容易讓客戶感到滿意，能夠?qū)ζ髽I(yè)的表現(xiàn)和長(zhǎng)期發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。其次，要體現(xiàn)融入。每個(gè)人(尤其是優(yōu)秀的員工)都希望能感受到他們是公司成功道路上不可分割的一部分。管理層不僅要坦誠(chéng)如一地與員工溝通公司的重要信息。而且，無(wú)論何時(shí)只要條件允許，都應(yīng)盡量讓員工參與公司的決策流程。這樣，就能建立起一種企業(yè)文化，將領(lǐng)導(dǎo)的決策過(guò)程盡可能地下放到公司的基層。最后，企業(yè)要建立完善的晉升體系，提高員工的生產(chǎn)積極性，降低離職率。

3、人員招聘與配置分析

對(duì)于員工的招聘，公司隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。這種招聘方式極為不合理，既容易造成因人設(shè)崗的情況產(chǎn)生，無(wú)法根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要招聘人員，同時(shí)可能在企業(yè)內(nèi)部形成小團(tuán)體主義，有關(guān)系的人互相拉幫結(jié)派，分散企業(yè)的凝聚力，更會(huì)有一些渾水摸魚的現(xiàn)象出現(xiàn)。

企業(yè)在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在所有部門和機(jī)構(gòu)中，這樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)單一，使企業(yè)缺乏必要的創(chuàng)新思維，而且在配置人員方面，也沒(méi)有達(dá)到個(gè)人的能力與工作崗位相適應(yīng)的要求。

總的來(lái)說(shuō)，有以下幾點(diǎn)：

缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)計(jì)劃，沒(méi)有確定企業(yè)所需的人員類型及數(shù)量；

沒(méi)有事先制定企業(yè)的人員招聘計(jì)劃書，招聘工作無(wú)規(guī)范化、制度化、流程化，隨機(jī)性現(xiàn)象嚴(yán)重；

招聘人員仍偏重文憑和知識(shí)，對(duì)綜合素質(zhì)缺乏界定并缺乏有效的評(píng)估工具； 無(wú)完整的崗位描述，導(dǎo)致人與崗不匹配、崗位重置、人員效率低下。無(wú)法把合適的人安排到合適的崗位上，不是因崗設(shè)人，而是因人設(shè)崗；

人員配置不明確。因?yàn)闆](méi)有對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，無(wú)法確定工作性質(zhì)、復(fù)雜、難易程度，這樣導(dǎo)致人員無(wú)法合理配置。建議：適才而用，人事相符，人員合理配置。

第一步，建立健全公司整體的運(yùn)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)流程，確定公司組織結(jié)構(gòu)，分析部門職責(zé)，做到權(quán)責(zé)明確，職責(zé)清晰。

第二步，在業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)圖的基礎(chǔ)上建立一套完整的崗位描述，包括崗位職責(zé)、任職資格、配置人數(shù)、崗位關(guān)系、崗位考核關(guān)鍵指標(biāo)、工作分析等等。第三步，起草招聘流程制度，明確招聘各環(huán)節(jié)相關(guān)部門的職責(zé)和要求，使得招聘工作制度化、流程化、規(guī)范化、書面化，避免不必要的扯皮現(xiàn)象。

第四步，招聘人員時(shí)應(yīng)注意年齡結(jié)構(gòu)問(wèn)題，老中青人員比例要協(xié)調(diào)，也要注意招聘渠道的多樣化，避免招聘來(lái)的人才結(jié)構(gòu)單一。

第五步，在崗位配置中，要做到因崗設(shè)人，把合適的人配置到相應(yīng)的崗位上。

4、人員培訓(xùn)分析

在員工培訓(xùn)方面，主要是：缺乏完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；培訓(xùn)工作無(wú)制度化、系統(tǒng)化、規(guī)范化；培訓(xùn)中過(guò)多地注重學(xué)歷教育，缺乏以素質(zhì)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)展計(jì)劃；公司缺乏對(duì)員工能力的開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，沒(méi)有為員工設(shè)計(jì)晉升路線，缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃。培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)和技能，無(wú)法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

建議：建立完善的人才培養(yǎng)制度，首先對(duì)人才進(jìn)行需求分析，確定培訓(xùn)目標(biāo)并確立培訓(xùn)計(jì)劃。接著實(shí)施培訓(xùn)，在這個(gè)過(guò)程中，要注重發(fā)掘員工潛力，培養(yǎng)員工的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

對(duì)員工的培訓(xùn)要有針對(duì)性，結(jié)合企業(yè)和員工的特點(diǎn)，為員工設(shè)計(jì)晉升路線，并制作職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣既有利于員工個(gè)人的發(fā)展，提升他對(duì)企業(yè)的歸屬感，增加工作積極性，又有利于企業(yè)自身的發(fā)展，增添企業(yè)活力。

5、績(jī)效考核分析

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過(guò)績(jī)效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績(jī)效中存在的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來(lái)幫助員工改進(jìn)績(jī)效，進(jìn)而提高員工所在部門的工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績(jī)效考核制度是否合理、考核過(guò)程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。

MT 公司的績(jī)效考核沒(méi)有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績(jī)效考核及其實(shí)施管理制度，各級(jí)管理人員和員工對(duì)考核沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)，致使績(jī)效考核工作的信度和效度不高。

部門中職能分割，沒(méi)有將各部門員工的績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系，部門間服務(wù)意識(shí)和合作精神不夠強(qiáng)。

未采用目標(biāo)管理的方式，員工對(duì)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)不明確，造成能力的浪費(fèi)。績(jī)效評(píng)估的結(jié)果與其他人力資源管理活動(dòng)聯(lián)結(jié)不夠緊密，只是部分薪酬與績(jī)效掛鉤，并不能對(duì)員工提供有效反饋，高層領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果與企業(yè)的人事變動(dòng)相聯(lián)系。

缺乏反饋，員工就不知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，無(wú)法改進(jìn)工作，員工的工作積極性也得不到正常發(fā)揮，看不到績(jī)效考核對(duì)他們有什么益處，對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施也沒(méi)有認(rèn)同感，從而不利于良好企業(yè)文化的形成。

建議：

MT公司在建立科學(xué)合理的績(jī)效管理體系時(shí)應(yīng)具備5個(gè)基本要素：

⑴明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略方針； ⑵進(jìn)取性強(qiáng)而可衡量的目標(biāo)；

⑶與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)；

⑷透明而有效的績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋； ⑸迅速而廣泛的績(jī)效成績(jī)應(yīng)用。

在績(jī)效考評(píng)過(guò)程中，先確定考評(píng)指標(biāo)，指標(biāo)選擇要合理，盡量選擇可量化指標(biāo)，同時(shí)要保證各部門之間的考評(píng)指標(biāo)相聯(lián)系。接著確定考評(píng)方法，對(duì)于一線人員采用以實(shí)際產(chǎn)出結(jié)果為對(duì)象的考評(píng)方法，從事管理或服務(wù)工作的人員采用以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評(píng)方法，對(duì)于總經(jīng)理、管理人員和專業(yè)人員，采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考評(píng)方法。實(shí)施考評(píng)過(guò)程中，要注意考評(píng)的準(zhǔn)確和公正。最后，要加強(qiáng)考評(píng)結(jié)果的反饋，采用靈活多變的因人而異的信息反饋方式，選擇確定有理、有利、有節(jié)的面談策略，確保績(jī)效反饋的有效性。

6、薪酬與福利分析

MT公司的薪酬分配中存在“大鍋飯”現(xiàn)象，不能充分體現(xiàn)績(jī)效導(dǎo)向理念，沒(méi)有充分發(fā)揮績(jī)效的作用，按績(jī)效定薪酬，薪酬分配的無(wú)差異性，使得薪酬失去了對(duì)員工的基本的激勵(lì)作用。

薪酬缺乏與市場(chǎng)的聯(lián)結(jié)，使人工成本大幅度提高。薪酬過(guò)高，使企業(yè)負(fù)擔(dān)加重，過(guò)低，又會(huì)使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú)法吸引優(yōu)秀人才。不了解同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，使得薪酬對(duì)內(nèi)不具有吸引力，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

薪酬福利體系不完善，無(wú)系統(tǒng)性的薪酬福利制度。員工沒(méi)有合適的福利優(yōu)待，可能會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，造成工作效率下降。

建議：制定在內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性一體化基礎(chǔ)上的薪酬管理目標(biāo)和政策。根據(jù)職位不同、承擔(dān)的責(zé)任不同、在工作中扮演的角色不同，重新調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，使公司薪資結(jié)構(gòu)與同行業(yè)、同職業(yè)基本一致；根據(jù)公司實(shí)際逐步完善員工福利待遇體系，提高團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性；根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)薪資水平不斷調(diào)整公司薪資水平；企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮自己的財(cái)務(wù)實(shí)力和實(shí)際支付能力，對(duì)人工成本進(jìn)行必要的控制；建立健全薪酬激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)與員工長(zhǎng)期、中短期經(jīng)濟(jì)利益有機(jī)的結(jié)合在一起，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益關(guān)系的共同體，謀求企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

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第四篇：2010年水務(wù)公司人力資源分析報(bào)告

2010年水務(wù)公司人力資源分析報(bào)告企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析

1.1外部環(huán)境分析

2010年，國(guó)家將加大對(duì)于垃圾處理、重金屬污染治理特別是湘江流域治理的力度，在垃圾處理、工業(yè)廢水處理、河道治理方面將有大量環(huán)保工程上馬，為我公司2010年的業(yè)務(wù)開展提供了機(jī)會(huì)。

1.1.1 國(guó)家宏觀政策

環(huán)保市場(chǎng)規(guī)模在今后幾年將有較大突破，目前國(guó)家的環(huán)保政策開始惠及污水治理企業(yè)。主要的政策作用體現(xiàn)在：強(qiáng)化指標(biāo)約束與污染監(jiān)管，拓寬環(huán)保企業(yè)運(yùn)營(yíng)空間；政府投資與稅收優(yōu)惠力度加大，改善企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境；價(jià)格調(diào)整開始啟。

1.1.2市場(chǎng)

從行業(yè)周期來(lái)看，我國(guó)城市污水處理行業(yè)正處于快速成長(zhǎng)期。從排放量方面來(lái)看，剔除降雨及水循環(huán)利用率的變動(dòng)影響，近幾年我國(guó)城市污水排放量穩(wěn)定在城市供水量的70%左右。城市供水從成長(zhǎng)期向成熟期過(guò)度，城市供水量比較穩(wěn)定，近5年來(lái)復(fù)合增長(zhǎng)率為1%左右。與之相對(duì)應(yīng)城市污水排放量也相對(duì)穩(wěn)定，5年來(lái)復(fù)合增長(zhǎng)率為1.2%左右。

1.1.3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

目前在湖南省內(nèi)開展業(yè)務(wù)的水務(wù)公司中，湖南首創(chuàng)水務(wù)和湖南北控水務(wù)在BOT、TOT項(xiàng)目上已走在我們前面，長(zhǎng)沙國(guó)禎、湖南湘牛環(huán)保、湖南恒凱環(huán)保是我公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。首創(chuàng)水務(wù)、北控水務(wù)為國(guó)內(nèi)大型國(guó)有企業(yè)，資金和技術(shù)力量比較雄厚，但均為外省進(jìn)入湖南不久的企業(yè)，在省內(nèi)政府資源上比我公司要相對(duì)薄弱，在人員配備、運(yùn)作機(jī)制沒(méi)有我們靈活。長(zhǎng)沙國(guó)禎、湖南湘牛環(huán)保和湖南恒凱環(huán)保為省內(nèi)企業(yè)，公司規(guī)模較小，項(xiàng)目操作上靈活性較大，但是在大項(xiàng)目運(yùn)作和政府高層關(guān)系運(yùn)作上不及我公司。

1.2內(nèi)部環(huán)境分析

公司的優(yōu)勢(shì)：

（1）公司隸屬于省內(nèi)環(huán)保行業(yè)的龍頭企業(yè)的永清環(huán)保集團(tuán)，在省內(nèi)具有較高的知名度，對(duì)公司開展項(xiàng)目有幫助。

（2）與省內(nèi)政府機(jī)關(guān)具有良好的關(guān)系基礎(chǔ)，特別是在長(zhǎng)株潭地區(qū)，能有效利用政府資源開展大項(xiàng)目的運(yùn)作。公司與部分地市環(huán)保部門的協(xié)作正在深入，為拓展地市級(jí)環(huán)保市場(chǎng)打

下基礎(chǔ)。

（3）公司依托集團(tuán)公司的信譽(yù)和資金實(shí)力，在一定程度上可以獲取銀行貸款。公司的劣勢(shì)：

（1）環(huán)保相關(guān)資質(zhì)等級(jí)低，受制于招標(biāo)準(zhǔn)入。

（2）公司缺少大型水務(wù)的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)（10萬(wàn)噸/日以上）和垃圾處理業(yè)績(jī)，不利于爭(zhēng)取大型水務(wù)及垃圾處理工程。

（3）公司人員較多，管理成本高，在中小項(xiàng)目操作中缺乏價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。（4）公司注冊(cè)資金偏低，爭(zhēng)取銀行貸款不利。（5）公司技術(shù)實(shí)力一般，缺少垃圾處理方面人才。

（6）銷售人員隊(duì)伍不穩(wěn)定，銷售人員整體素質(zhì)不高，運(yùn)作項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不足。1.2.1經(jīng)營(yíng)情況

寧鄉(xiāng)項(xiàng)目以BOT模式操作，已導(dǎo)致公司資產(chǎn)負(fù)債率較高。

因?yàn)樗畡?wù)公司在資質(zhì)和業(yè)績(jī)上與同行相比并不具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，為更好的競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目，2010年?duì)I銷操作擬以BOT和BT方式爭(zhēng)取訂單；然而BOT和BT方式需要公司擁有足夠的資金實(shí)力。而水務(wù)公司為新成立公司，注冊(cè)資金一般，公司無(wú)廠房設(shè)備等固定資產(chǎn)作抵押，從銀行貸款能力有限，如果大量以BOT或BT方式爭(zhēng)取項(xiàng)目，可能導(dǎo)致公司資金鏈斷裂。出現(xiàn)兩難局面，如果不以BOT和BT方式建設(shè)，可能難于獲得業(yè)主支持，而已BOT和BT方式開展建設(shè)，又存在金融風(fēng)險(xiǎn)。

公司從2008年開始在戰(zhàn)略上制定了不接收小型項(xiàng)目，不做墊資的項(xiàng)目，致使出現(xiàn)略小的項(xiàng)目不做，大項(xiàng)目又做不了得局面。從09年下半年至今公司尚未開展業(yè)務(wù)，致使公司財(cái)務(wù)狀況緊張，出現(xiàn)只出不進(jìn)、銀行還貸緊張。人員信心不足，公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)零的狀況。1.2.2管理狀況

隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，許多規(guī)章制度已不適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要，有可能造成公司內(nèi)部管理混亂，出現(xiàn)公司辦事效率下降，人事動(dòng)蕩等風(fēng)險(xiǎn)。公司缺乏系統(tǒng)有效的管理體制，致使管理跟不上發(fā)展，形成“前人一走，后人尷尬，工作處于無(wú)序”的狀態(tài)，重復(fù)工作，浪費(fèi)資源，不是制度管理而是典型的個(gè)人管理。1.2.3企業(yè)文化

公司的使命：提供專業(yè)的、創(chuàng)新的環(huán)保技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)永續(xù)經(jīng)營(yíng) 回饋社會(huì)、愿景：做中國(guó)環(huán)保行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者。但是公司員工如果對(duì)公司沒(méi)有認(rèn)同感和歸屬感，即使有這個(gè)

文化，也只是一句空泛的口號(hào)。和價(jià)值觀 1.2.4員工關(guān)懷

公司做得好的方面：定期組織員工開展拓展活動(dòng)，增強(qiáng)員工凝聚力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。關(guān)心員工健康狀況，組織員工進(jìn)行體檢和開展疾病防治知識(shí)講座。年底開展春節(jié)文藝匯演，豐富了員工們的娛樂(lè)生活，同時(shí)也提高了公司的形象和影響力。

人員年齡結(jié)構(gòu)年輕化，使得團(tuán)隊(duì)及人才建設(shè)缺乏領(lǐng)頭人的有效指導(dǎo)，造成工作中經(jīng)驗(yàn)獲取時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，人員成長(zhǎng)速度過(guò)慢，人員凝聚力不強(qiáng)。1.2.5薪酬福利

公司給予員工的有過(guò)節(jié)費(fèi)、中餐補(bǔ)助、電話費(fèi)補(bǔ)助、員工生日賀卡和禮金，五險(xiǎn)一金。在勞保福利方面相對(duì)來(lái)說(shuō)處于中低標(biāo)準(zhǔn)，從表面看，公司為員工購(gòu)買五險(xiǎn)一金，已經(jīng)最大限度保障員工利益，但是卻在細(xì)節(jié)上出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的音符，出于對(duì)試用期人員的不穩(wěn)定性考慮，公司沒(méi)有為試用期員工購(gòu)買保險(xiǎn)，這一點(diǎn)上是存在用工風(fēng)險(xiǎn)的。這樣給新進(jìn)員工對(duì)公司的信心和認(rèn)同感有著相當(dāng)?shù)挠绊憽?人力資源現(xiàn)狀分析 2.1員工總量分析

2009年底公司政策性人員核減計(jì)劃完成，由原先的103人（截止到2009年12月31日）減為現(xiàn)在的88人（2010年3月31日），其中寧鄉(xiāng)污水廠19人，炎陵污水廠14人，公司本部人員55人）。截止2009年11月30日，人員流失量超過(guò)50%，截止至2010年3月31日止核減人員為總?cè)藬?shù)的19%。截止至2010年3月31日止工作超過(guò)1年以上的僅16人，占現(xiàn)有總?cè)藬?shù)的18%，即82%的人員在公司服務(wù)不超過(guò)一年。由此可見(jiàn)人員流動(dòng)的速度與數(shù)量。2.1.1人均產(chǎn)值分析

此表格人均產(chǎn)值有誤，未減成本，需財(cái)務(wù)提供數(shù)據(jù)，此數(shù)據(jù)待定 2.1.2人力成本分析

從人力成本上看，截止3月31日，人力成本（工資、餐補(bǔ)、公積金、社保）為3608.3元/人。

同時(shí)就公司在資質(zhì)辦理中出現(xiàn)的相關(guān)資質(zhì)人員缺乏的情況，因?yàn)楣緦?duì)證件掛靠這一塊出價(jià)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)，缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)，所以相當(dāng)一部分在職人員都不愿意將自己的證件放在公司，而是掛靠到外面。目前在人員資質(zhì)方面公司處在一個(gè)非良性循環(huán)中，內(nèi)部的人員因公司的費(fèi)用遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)而外掛，公司方面卻不得不花大力氣大價(jià)錢到外尋找掛靠人員。2.2員工結(jié)構(gòu)分析 2.2.1年齡結(jié)構(gòu)分析

2.2.2學(xué)歷層次分析

2.2.3職稱構(gòu)成分析

2.2.4職位比例分析（管理類：技術(shù)類：操作類）

2.3員工異動(dòng)分析

2.3.1新進(jìn)員工分析（需求較大的是哪些方向）

2.3.2離職員工分析（哪些崗位離職相對(duì)較多）

主動(dòng)離職13人：污水廠4人，工程部3人，營(yíng)銷部2人，原因?yàn)椋簩で蟾玫陌l(fā)展（認(rèn)為其他的地方更適合自己，認(rèn)為薪酬比外部要低）3潛在風(fēng)險(xiǎn)與改進(jìn)建議

年后公司人員流動(dòng)主要為高層人員，總經(jīng)理一職空缺，造成公司管理層的真空。雖然現(xiàn)在由集團(tuán)副總裁和總工程師代為管理，但是終究缺乏領(lǐng)頭人，形成群龍無(wú)首的狀態(tài)。回顧上任總經(jīng)理在行使權(quán)限中出現(xiàn)的問(wèn)題，在公司決策方面、用人方面權(quán)限不夠，受多重領(lǐng)導(dǎo)限制。不能很好的施展自己的拳腳。目前由于公司缺乏領(lǐng)頭人，從去年到今年尚未開展業(yè)務(wù)，員工工作士氣低迷，公司財(cái)務(wù)運(yùn)作緊張，人員動(dòng)力不足，部分員工處于觀望狀態(tài)，對(duì)公司信心不足。人員用工風(fēng)險(xiǎn)較大，與勞動(dòng)法相違背處較多，部分崗位，特別是工程部員工累計(jì)加班天數(shù)過(guò)高，最高已達(dá)92天，如有離職則牽涉到加班工資補(bǔ)償事宜。

建議：鑒于股份公司擬上市，公司在勞動(dòng)用工上需要從源頭上避免風(fēng)險(xiǎn)，而不是事后補(bǔ)救。完善、規(guī)范的管理制度可以從源頭上避免用工風(fēng)險(xiǎn)，在管理上僅單方面的考慮公司利益并不能給公司帶來(lái)效益最大化，員工是企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)動(dòng)力，只有采用雙贏的管理舉措，充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，才能使企業(yè)成員素質(zhì)不斷提高，業(yè)務(wù)不斷熟練，從而保持旺盛的工作干

勁，才能使企業(yè)健康、快速的發(fā)展。3.1關(guān)于人力資源戰(zhàn)略

從公司目前的情況看，公司除了招納部門空降精英，更需要從內(nèi)部培養(yǎng)骨干人員，提升內(nèi)部提拔制度，穩(wěn)定公司人員核心力量。同時(shí)從源頭開始規(guī)范（人員編制、組織架構(gòu)、人員配置—崗位說(shuō)明—用工制度— 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)<薪酬>—管理制度）。統(tǒng)一管理層與員工的共同目標(biāo)。3.2關(guān)于招聘

公司上的人員流動(dòng)量超過(guò)50%，本季度雖然人員流動(dòng)量比較低，但是公司不得不持續(xù)、長(zhǎng)期招聘的現(xiàn)狀始終沒(méi)有得到改善。其中的兩個(gè)重要原因是，公司崗位設(shè)置隨意性高，部分崗位工作量不飽和，尤其是部門項(xiàng)目之間員工調(diào)配不得當(dāng)；公司管理制度滯后，影響員工對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感及信心。

建議：根據(jù)崗位的職能和公司發(fā)展方向，制定人員編制及詳盡的崗位要求，嚴(yán)格在編制內(nèi)進(jìn)行招聘，任何對(duì)編制的改動(dòng)都需經(jīng)過(guò)集團(tuán)審批。根據(jù)招聘計(jì)劃分解到季度，月度，根據(jù)崗位級(jí)別對(duì)招聘周期進(jìn)行考核，這樣招聘計(jì)劃才能得到落實(shí)，也明確了負(fù)責(zé)招聘人員的考核方向。同時(shí)通過(guò)考核新員工試用期內(nèi)離職率考核各用人主管，提高面試官選人的質(zhì)量。3.3關(guān)于培訓(xùn)

公司做得好的方面：開展了消防知識(shí)培訓(xùn)、疾病防治知識(shí)講座、一體化知識(shí)培訓(xùn)、后勤人員培訓(xùn)等。定期組織員工開展新員工拓展活動(dòng)，增強(qiáng)員工凝聚力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

公司應(yīng)開展更多類似培訓(xùn)，以增強(qiáng)員工的綜合素質(zhì)。部分專業(yè)方面的外部培訓(xùn)可增加，讓員工感到在公司不僅在工作方面增加經(jīng)驗(yàn)還可以在公司學(xué)到跟多的專業(yè)知識(shí)。3.5員工關(guān)系

員工之間關(guān)系良好，但公司管理層與員工之間的溝通鏈接不強(qiáng)，甚至斷層，容易影響員工對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感。

同時(shí)招聘時(shí)承諾與工作后兌現(xiàn)不一致，又缺乏必要的溝通，導(dǎo)致員工的不滿增加，致使公司商業(yè)機(jī)密風(fēng)險(xiǎn)和勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步增大。

第五篇：人力資源分析報(bào)告

2015人力資源分析報(bào)告

為了更好地完善公司的人事制度改革，為公司走向規(guī)范化、科學(xué)化管理之路提供依據(jù)，完善管理體制及調(diào)動(dòng)員工積極性。通過(guò)調(diào)查、分析，基本清楚公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對(duì)公司在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了重點(diǎn)分析，形成了以下報(bào)告。

本報(bào)告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問(wèn)題。

第一部分：人力資源狀況綜述

公司的人力資源現(xiàn)狀:

根據(jù)公司前期提供的人員情況分析，公司現(xiàn)有員工XXX人，其中，公司機(jī)關(guān)XX人，男，XX人，女,XX人，取得專業(yè)技術(shù)職稱的有XX人，大專以上文化程度XX人；物流配送公司XX人，男，XX人，女,XX人，取得專業(yè)技術(shù)職稱的有XX人，大專以上文化程度XX人。公司人員結(jié)構(gòu)基本符合公司市場(chǎng)、技術(shù)方面以及相應(yīng)管理需求對(duì)人才的基本要求，目前崗位配置合理，基本滿足公司各崗位人員需求。公司管理隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，以結(jié)構(gòu)缺陷主要是管理人員非本專業(yè)出身，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練，真正學(xué)企業(yè)管理的卻沒(méi)有。

-１識(shí)基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。缺乏各類人員的專業(yè)知識(shí)、技能培訓(xùn)；

在對(duì)員工輕培訓(xùn)重市場(chǎng)，說(shuō)多做少。公司管理層未形成參與人力資源管理的理念，人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直接部門經(jīng)理的一項(xiàng)日常性工作，但目前公司管理層對(duì)此認(rèn)識(shí)不夠。

組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用，并對(duì)相關(guān)因素的變動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、調(diào)整。依此設(shè)計(jì)思想衡量，公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候沒(méi)有樹立的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn)為：部門協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、部門之間缺乏交流和合作等。

人力資源規(guī)劃

1、缺乏發(fā)展觀、動(dòng)態(tài)觀

人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使公司對(duì)環(huán)境

-３依據(jù)。

1、對(duì)工作分析的重要性缺乏認(rèn)識(shí)

公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實(shí)踐上未利用（也無(wú)法利用）工作分析的信息于人力資源管理實(shí)踐。由于公司沒(méi)有認(rèn)識(shí)到工作分析是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，更沒(méi)有認(rèn)識(shí)到工作分析是一項(xiàng)科學(xué)性、技術(shù)性很強(qiáng)的工作，因此公司從未進(jìn)行過(guò)規(guī)范、科學(xué)的工作分析。

2、缺乏對(duì)部門職責(zé)的科學(xué)界定

部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。公司只對(duì)幾個(gè)部門制定了比較粗略的部門職責(zé)，缺乏科學(xué)性?？梢?jiàn)，公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。

3、對(duì)工作職責(zé)的描述不明確

首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過(guò)于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實(shí)際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問(wèn)題相互推諉的現(xiàn)象。

4、缺少對(duì)工作環(huán)境、休息時(shí)間和工作條件的分析 依據(jù)人力資源管理的原理，按工作環(huán)境、休息時(shí)間和工作條件對(duì)員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)、薪酬設(shè)計(jì)具有制約作用。關(guān)注任職者的工作職責(zé)，缺乏對(duì)工作環(huán)境、休息時(shí)間和工作條件的分析，不能為員工的績(jī)效的提高和改進(jìn)、薪酬設(shè)計(jì)提供相應(yīng)

-５會(huì)產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時(shí)員工往往會(huì)采取一些不利于工作的行動(dòng)，如減少產(chǎn)出、辭職等，來(lái)恢復(fù)自己的公平感。一般來(lái)說(shuō)，員工在進(jìn)行比較時(shí)通?？紤]的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績(jī)、工作環(huán)境、工作責(zé)任等。

管理規(guī)章制度

公司在管理規(guī)章制度上做的不夠詳細(xì)，導(dǎo)致員工獎(jiǎng)懲不明，難以激發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)管理層倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，它通過(guò)各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對(duì)形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力起著非常重要的作用。

從公司目前的情況看來(lái)，企業(yè)文化建設(shè)存在的主要問(wèn)題有：

第一：公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識(shí)。表現(xiàn)在，從上至下，企業(yè)文化意識(shí)程度依次遞減只有管理層對(duì)企業(yè)文化的重要性具有一定認(rèn)識(shí)，員工倒認(rèn)為與己無(wú)關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為是公司管理層的事情。

第二：缺乏企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)及其形成依賴于反復(fù)的倡導(dǎo)、訓(xùn)練、灌輸和強(qiáng)化。要真正形成公司先進(jìn)的-７