第一篇：漫談企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理

漫談企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理

企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理是指對集團公司的資金實行統(tǒng)一管理，通過母公司審批制度、資金集中運營和人員統(tǒng)一委派等方法，達到控制和減少集團公司財務風險、支持主業(yè)發(fā)展、提高資金運營效率、降低財務費用等目的。財務集中統(tǒng)一管理打破了集團公司內(nèi)部各獨立法人財務分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務風險控制體系以及適合集團公司特點的現(xiàn)金運營思想和財務管理模式。

實現(xiàn)財務集中統(tǒng)一管理的基本標準是：現(xiàn)金的集中統(tǒng)一管理要達到非受控（除公積金、保證金、質(zhì)保金等）現(xiàn)金流的90%以上；集中統(tǒng)一授信和信貸應占總額的70%以上；對外投資和擔保全部集中審批；逐級委派財務主管：資金實行全面預算管理；統(tǒng)一的財務和資金管理制度。只有具備這些基本條件，才能真正做到財務集中統(tǒng)一管理。但財務集中統(tǒng)一管理并不是集權(quán)管理，集中統(tǒng)一管理的根本宗旨是通過對財務運作過程的管理，提高集團整體財務管理效率，而不是子公司財務最終決策權(quán)力的轉(zhuǎn)移和消失；其目的是提高集團的風險防范和控制協(xié)調(diào)能力，而不是取消子公司風險決策和承擔后果的權(quán)力，最終還是要由子公司代表集團的股東行使決策權(quán)，來體現(xiàn)和執(zhí)行集團的決策。因此，資金所有權(quán)不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個基本原則。同時，統(tǒng)一授信和信貸也應遵守兩個基本原則：一是授信和信貸的主體是最終使用者（子公司），即授信由集團統(tǒng)一運作，但申辦和使用的最終決策權(quán)在使用者手中。二是授信和信貸的合法使用和歸還責任由使用者（子公司）承擔，其法律責任不得免除。

實行財務集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事，特別是最終實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，要經(jīng)過很艱難的過程，絕不是集團領導講幾次話、集團公司發(fā)幾個文件推行就能解決的。因此，在具體實施中要重點解決好以下問題：

1、選擇和確定資金集中管理的平臺。集團公司可選擇建立資金中心或結(jié)算中心，不須經(jīng)其他政府部門審批，但在資金運作上不能吸收存款，支付利息與稅法也有一定抵觸；也可選擇組建財務公司這種非銀行金融機構(gòu)，其資金運作受法律保護，但與子公司同級很難行使行政權(quán)力，且獲得政府審批很難。企業(yè)應權(quán)衡利弊，選擇適合于自己的平臺。

2、明確財務集中統(tǒng)一管理的主要業(yè)務流程，并制定必要的規(guī)章制度。流程和制度應根據(jù)建立的不同平臺來定，主要應包括資金集中管理辦法、內(nèi)部結(jié)算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預算管理辦法、風險管理辦法、網(wǎng)絡結(jié)算辦法、會計核算辦法、稽核和審計辦法等。

3、建立先進、安全的資金結(jié)算管理網(wǎng)絡。集團公司一般下屬單位較多、分布較廣、業(yè)務量大，資金運行速度快，沒有現(xiàn)代化的網(wǎng)絡技術(shù)支持根本無法完成資金集中管理的任務。

4、具有財務預算和資金預算編制和執(zhí)行能力?？梢哉f沒有準確的預算，就沒有資金的準確運營和管理，就無法發(fā)揮資金集中管理的高效率。

5、配備一支高素質(zhì)的財務管理人才隊伍。集團公司應配備一批忠誠、敬業(yè)、熟悉業(yè)務并具有創(chuàng)新能力的財會人才，這是財務集中統(tǒng)一管理得以順利實施的基本保證，具體可采取

集團內(nèi)選拔和社會招聘相結(jié)合的方式來加以解決。

第二篇：淺析施工企業(yè)財務集中管理

淺析施工企業(yè)財務集中管理

摘要：施工企業(yè)分散式財務管理，降低了企業(yè)競爭力。為降低公司和集團層面的財務管理難度，本文從實施施工企業(yè)財務集中管理的必要性入手，闡述了施工企業(yè)實施財務集中管理的意義和弊端，以益于完善施工企業(yè)財務管理。

關鍵詞：施工企業(yè)；財務集中

施工企業(yè)相對地域分布廣，管理跨度寬，管理成本高，制約了建筑施工企業(yè)集團的發(fā)展。為了建立適應建筑施工企業(yè)發(fā)展要求的財務管理體制，優(yōu)化財務管理流程，強化財務支出控制，實行財務集中管理稱為一種發(fā)展趨勢。

一、財務集中管理概念

企業(yè)財務集中管理是指在企業(yè)內(nèi)部成立財務管理中心，將原企業(yè)下屬會計單位核算業(yè)務納人財務管理中心統(tǒng)一管理。按照“集中管理，統(tǒng)一開戶”的原則，實行分戶會計集中核算，企業(yè)下屬各項目部等單位不再設立財務部門。簡言之，財務集中管理就是借助現(xiàn)代技術(shù)，建立企業(yè)和成員單位完善的財務數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，整合財務內(nèi)部資源，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，防范決策風險，提高效率。

二、施工企業(yè)財務集中管理的必要性

建筑施工企業(yè)在內(nèi)部管理，尤其是財務管理方面，存在著諸多的問題，嚴重影響了企業(yè)會計信息質(zhì)量，進而影響到企業(yè)的發(fā)展，甚至生存境況。

1.現(xiàn)代企業(yè)制度尚不完善，影響了企業(yè)的財務管理。大部分建筑施工企業(yè)都是由國有企業(yè)改制而來，雖然形式上變成了公司制，有經(jīng)理、董事會、監(jiān)事會，表面上三權(quán)分立，但在實際中，產(chǎn)權(quán)依然不明晰，法人治理結(jié)構(gòu)徒有其表。制度的缺陷，導致財務管理的混亂。

2.企業(yè)經(jīng)營成本過大。由于市場競爭的日益激烈，一個工程項目，到工程信息的取得得到中標簽訂合同，歷時少則幾個月，多則幾年，投入的人力、物力、財力越來越大，更不敢統(tǒng)計未能中標的工程項目。大額的經(jīng)營成本已經(jīng)成為建筑施工企業(yè)的沉重負擔，嚴重影響了建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

3.債權(quán)、債務不能及時清理?？⒐すこ探Y(jié)算工作嚴重之后，大量存在三年以上應收賬款，嚴重影響了企業(yè)資產(chǎn)和損益的真實可靠性；存在大量預付分包工程款掛賬，形成企業(yè)資產(chǎn)的虛增或潛虧。

4.建筑施工企業(yè)的財務人員業(yè)務素質(zhì)的高低，對企業(yè)財務管理產(chǎn)生巨大影響。若素質(zhì)低下，將造成企業(yè)的會計核算混亂，會計基礎工作薄弱，財務管理松弛。

三、施工企業(yè)財務集中管理的意義

財務集中管理將原來相對獨立的項目財務管理取消，由企業(yè)統(tǒng)一集中核算，會計人員由企業(yè)統(tǒng)一管理。從這種制度在施工企業(yè)的實際運作情況來看，對優(yōu)化企業(yè)的財務管理效果比較明顯。

1.有利于提高投資管理效果

財務集中管理可以集中施工企業(yè)的資金對重點投資項目投資，避免投資分散及重復建設，提高資金使用率，確保資金合理有效的使用，從而使企業(yè)內(nèi)部項目的資金運作完全置于企業(yè)的監(jiān)控之下，從總體上把握資金投資方向。不但充分發(fā)揮了現(xiàn)有存量資金的效能，而且避免了財權(quán)分散、下屬項目部各自為政、成本費用難以控制的不利局面。

2.有利于防止企業(yè)潛虧

潛虧一直是施工企業(yè)難以解決的難題。財務集中管理后，使財務人員排除外界因素的干預，能夠遵循財務制度的規(guī)定處理業(yè)務，如實向公司和項目經(jīng)理提出核算結(jié)果，使財務工作制度化，保證了經(jīng)營成果反映的及時性，可靠性和真實性。

3.有利于會計核算的專業(yè)化

通過決策職能和操作職能的分離和財務權(quán)限的集中，實現(xiàn)了會計核算的專業(yè)化處理，從而有助于實現(xiàn)規(guī)模效益，降低財務管理成本。許多核算中心嘗試著將財務操作性職能與戰(zhàn)略決策性職能分離，會計核算職能和財務管理職能分離，在分離的基礎上，實現(xiàn)了會計核算的集中和財務管理職能的加強與完善。

4.有利于會計基礎工作加強，會計人員素質(zhì)提高

財務集中管理前各項目部業(yè)務單一，會計人員素質(zhì)參差不齊，核算方面隨意性較大，有些會計人員甚至根據(jù)自己的好惡、習慣設立會計科目，致使賬表不符，導致會計資料失真。集中管理后，統(tǒng)一了會計核算辦法，使會計核算內(nèi)容更加準確，減少了工作中的盲目性，不但能對外提供完整可靠的財務信息，還能增加會計人員的交流和互相學習的機會，提高了會計隊伍的整體素質(zhì)。

5.有利于解決會計人員的工資福利問題

在財務集中管理下，如果會計人員工資按原所在項目部標準執(zhí)行，那么會造成工資標準高低不齊。而企業(yè)內(nèi)部上述會計人員集中后，工資福利待遇可以做到完全相同而不影響其工作積極性和主動性。

四、施工企業(yè)財務集中管理弊端

施工企業(yè)實施會計集中核算后，根據(jù)建筑施工企業(yè)的具體情況來，也存在一定的弊端。

1.實行財務集中管理之后，施工企業(yè)各項目部手中可以支配的現(xiàn)金減少了，在一定程度上對項目有所限制，打擊其積極性。因為會計人員已不再屬于項目直接管理，沒有原來直接管理的方便，出于部門經(jīng)濟利益、小集團利益等方面的考慮，工作積極性可能會受到一定的影響。另外，各項目大小事情都會向上反映，而不是正確運用授權(quán)，企業(yè)管理的難度加大了。由于所有的收入和支出都要逐級上劃或下?lián)?，資金在途時間較長、資金流量較大。

2.實行財務集中管理的目的是為了加強監(jiān)督管理，提高資金使用效率。但施工企業(yè)實施財務集中管理后，企業(yè)的會計人員的監(jiān)督由事先、事中、事后，變成了只有事后監(jiān)督，弱化了監(jiān)督職能。目前在施工企業(yè)的實際操作中，還沒有形成一個完整的源頭監(jiān)督體系，沒有切實可行的控制制度，使得審核人員、會計核算人員都難以把關。法律與制度的不健全為偽造原始憑證提供了機會，使財務集中管理預定目標的實現(xiàn)存在一定的難度。

3.人員管理帶來的一些相關問題。施工企業(yè)實施財務集中管理后，由于施工企業(yè)的會計人員隸屬于財會部門，割裂了與管理單位的一些必然聯(lián)系，從而可能導致核算與管理的脫節(jié)。財務集中管理是新生事物，會計人員如不加以適當培訓，很難適應其操作的工作崗位。施工企業(yè)財務集中管理雖然存在以上弊端，但只要能夠通過合適的制度約束，就能夠充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性，發(fā)揮經(jīng)營管理者的能動性。實行預算管理等事先控制的措施，提高監(jiān)督的適時性、有效性。

實行財務集中管理，對施工企業(yè)財務人員的管理水平和業(yè)務素質(zhì)提出了更高要求，這既是機遇又是挑戰(zhàn)，廣大財務人員應該知難而上，不斷學習國內(nèi)外先進的管理理念和方法，不斷豐富核算管理手段，促使企業(yè)財務管理模式不斷發(fā)展與完善。

第三篇：企業(yè)財務集中管理有哪些優(yōu)點

企業(yè)實行財務集中管理應注意的問題

在市場經(jīng)濟條件下，市場競爭激烈，企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，必須搞好生產(chǎn)經(jīng)營和財務管理工作，規(guī)避風險，以取得最佳的經(jīng)濟效益。企業(yè)財務集中管理是財務管理的一大捷徑。下面說說它有哪些優(yōu)點。

企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理打破了集團公司內(nèi)部各獨立法人財務分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務風險控制體系以及適合集團公司特點的現(xiàn)金運營思想和財務管理模式。本文論述了企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理實施中要重點解決好的問題和應考慮的因素，提出了企業(yè)集團實施企業(yè)財務集中管理的措施。

企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理是指對集團公司的資金實行統(tǒng)一管理，通過母公司審批制度、資金集中運營和人員統(tǒng)一委派等方法，達到控制和減少集團公司財務風險、支持主業(yè)發(fā)展、提高資金運營效率、降低財務費用等目的。企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理打破了集團公司內(nèi)部各獨立法人財務分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務風險控制體系以及適合集團公司特點的現(xiàn)金運營思想和財務管理模式。企業(yè)財務集中管理一方面通過網(wǎng)絡技術(shù)實現(xiàn)會計的集中核算，將集團子公司的財務會計數(shù)據(jù)集中于母公司，使母公司可隨時調(diào)閱各子公司的財務數(shù)據(jù)，并隨時生成集團匯總合并報表，消除集團母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結(jié)算中心和財務公司將集團母子公司的資金進行集中管理，可實現(xiàn)集團所有下屬單位資金的集團內(nèi)循環(huán)，有效降低集團的資金成本和財務風險。

實現(xiàn)企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理的基本標準是：現(xiàn)金的集中統(tǒng)一管理要達到非受控（除公積金、保證金、質(zhì)保金等）現(xiàn)金流的90%以上；集中統(tǒng)一授信和信貸應占總額的70%以上；對外投資和擔保全部集中審批；逐級委派財務主管；資金實行全面預算管理；統(tǒng)一的財務和資金管理制度。只有具備這些基本條件，才能真正做到企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理。但企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理并不是集權(quán)管理，集中統(tǒng)一管理的根本宗旨是通過對財務運作過程的管理，提高集團整體財務管理效率，而不是子公司財務最終決策權(quán)力的轉(zhuǎn)移和消失；其目的是提高集團的風險防范和控制協(xié)調(diào)能力，而不是取消子公司風險決策和承擔后果的權(quán)力，最終還是要由子公司代表集團的股東行使決策權(quán)，來體現(xiàn)和執(zhí)行集團的決策。因此，資金所有權(quán)不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個基本原則。同時，統(tǒng)一授信和信貸也應遵守兩個基本原則：

一是授信和信貸的主體是最終使用者（子公司），即授信由集團統(tǒng)一運作，但申辦和使用的最終決策權(quán)在使用者手中。

二是授信和信貸的合法使用和歸還責任由使用者（子公司）承擔，其法律責任不得免除。

實行企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事，特別是最終實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，要經(jīng)過很艱難的過程，絕不是集團領導講幾次話、集團公司發(fā)幾個文件推行就能解決的。現(xiàn)結(jié)合企業(yè)實際就企業(yè)財務集中管理應考慮的因素和應采取的措施談些個人看法。

一、企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理實施中要重點解決好的問題

1.選擇和確定資金集中管理的平臺

集團公司可選擇建立資金中心或結(jié)算中心，不須經(jīng)其他政府部門審批，但在資金運作上不能吸收存款，支付利息與稅法也有一定抵觸；也可選擇組建財務公司這種非銀行金融機構(gòu)，其資金運作受法律保護，但與子公司同級很難行使行政權(quán)力，且獲得政府審批很難。企業(yè)應權(quán)衡利弊，選擇適合于自己的平臺。

2.明確企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理的主要業(yè)務流程，并制定必要的規(guī)章制度

流程和制度應根據(jù)建立的不同平臺來定，主要應包括資金集中管理辦法、內(nèi)部結(jié)算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預算管理辦法、風險管理辦法、網(wǎng)絡結(jié)算辦法、會計核算辦法、稽核和審計辦法等。

3.建立先進、安全的資金結(jié)算管理網(wǎng)絡

集團公司一般下屬單位較多、分布較廣、業(yè)務量大，資金運行速度快，沒有現(xiàn)代化的網(wǎng)絡技術(shù)支持根本無法完成資金集中管理的任務。

4.具有財務預算和資金預算編制和執(zhí)行能力

可以說沒有準確的預算，就沒有資金的準確運營和管理，就無法發(fā)揮資金集中管理的高效率。

5.配備一支高素質(zhì)的財務管理人才隊伍

集團公司應配備一批忠誠、敬業(yè)、熟悉業(yè)務并具有創(chuàng)新能力的財會人才，這是企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理得以順利實施的基本保證，具體可采取集團內(nèi)選拔和社會招聘相結(jié)合的方式來加以解決。

二、企業(yè)財務集中管理應考慮的因素

1.企業(yè)集團應具有集權(quán)型的管理基礎和完善的公司治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團多由非獨立法人及全資子公司組成，集團只有對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán)，才能順利實施財務制度、調(diào)度財務人員、調(diào)劑使用資金。相反，若集團公司對所屬企業(yè)的投資權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)及人事權(quán)等不能進行有效控制，那么企業(yè)財務集中管理只能是空中樓閣。

2.企業(yè)集團應樹立全新的財務管理理念

利用電子信息網(wǎng)絡進行財務管理，財務決策的集中才能在更大范圍內(nèi)進行。企業(yè)集團利用電子信息網(wǎng)絡可對所有的分支機構(gòu)實行數(shù)據(jù)遠程處理、遠程報賬、遠程查賬等，同時可將眾多的財務數(shù)據(jù)進行集中處理。因此，企業(yè)財務集中管理不僅要求企業(yè)財務集中，人員具有一定的管理水平，信息技術(shù)的應用也應達到一定水準，否則將影響企業(yè)采集信息的質(zhì)量和運行效率。

3.企業(yè)財務集中管理應注重控制信息源頭

企業(yè)財務集中管理應考慮報表、憑證、交易三項集中，在業(yè)務發(fā)生的同時，使信息直接進入總部財務，如銷售數(shù)據(jù)采集后，通過應收賬款系統(tǒng)到達總賬系統(tǒng)，通過層層核算、處理和匯總后將財務信息集中到總部，這樣可避免出現(xiàn)信息孤島。

4.財務信息監(jiān)控系統(tǒng)應與企業(yè)集團財務控制制度和控制環(huán)節(jié)相結(jié)合

在網(wǎng)絡化的情況下，信息的可靠性由系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)的操作和內(nèi)部控制所決定。為確保系統(tǒng)的安全可靠和輸出信息的真實準確，必須建立多層次的財務控制主體，包括分支機構(gòu)或子公司的財務總監(jiān)、審計部、信息管理中心為單元的企業(yè)管理制度，通過不同的控制環(huán)節(jié)履行事前、事中和事后控制。

5.注意發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責人的積極性

企業(yè)集團實行財務集中管理、控制后，在很大程度上剝奪了分支機構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響。因此，在實施財務集中管理時，必須注重發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責人的積極性，將其薪酬與執(zhí)行財務集中管理的績效掛鉤。

三、企業(yè)集團實施財務集中管理的措施

1.實行資金的集中管理

資金管理是財務管理的中心，是企業(yè)財務集中戰(zhàn)略順利實施的保證。集團公司首先應對資金的流入、流出進行控制，對下屬公司的經(jīng)營活動實行動態(tài)跟蹤，對下屬公司的收支行為進行有效監(jiān)管，其次是統(tǒng)一調(diào)配資金，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。

2.完善企業(yè)集團組織機構(gòu)

可在集團總部董事會下設如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務管理委員會、薪酬委員會等，吸收分支機構(gòu)及子公司的負責人或其授權(quán)代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會可將一部分分支機構(gòu)或子公司的重大財務決策權(quán)下放到各委員會，這樣在保證集團總部權(quán)威性的同時，與分支機構(gòu)及子公司之間也保持了有效的信息溝通，同時通過分支機構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加合理科學；而且，由于分支機構(gòu)及子公司的負責人本人參與了決策過程，可保證集團總部的決策在分支機構(gòu)及子公司的貫徹和落實。

3.實行財務總監(jiān)委派制

集團總部可按企業(yè)與各分支機構(gòu)及子公司之間的隸屬關系、管理權(quán)限逐級委派財務總監(jiān)，委派財務總監(jiān)的職責應包括：負責派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務活動的分析和決策；負責組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預算和信貸計劃等。同時，委派財務總監(jiān)還應具有制止分支機構(gòu)或子公司負責人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權(quán)力。此外，企業(yè)集團還應建立與財務總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如委派財務總監(jiān)的資格確認制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度及輪換制度等。4.實施全面預算管理

全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃。預算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進行編制，并根據(jù)企業(yè)自身情況選擇控制重點。此外，為保證預算制度的有效實施，集團總部與分支機構(gòu)及子公司之間還需建立信息反饋制度，對預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預算目標實現(xiàn)。

5.利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行財務集中管理

目前可采用的較為常用的方法有三種：

一是對分支機構(gòu)及子公司的財務處理進行備份，隨時進行監(jiān)控。

二是通過互聯(lián)網(wǎng)將相關會計憑證匯總到集團總部，由集團總部進行會計核算的數(shù)據(jù)處理。

三是利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團總部審批同意后再行交易，交易完成后由集團總部進行實物變更記錄和財務處理。

6.統(tǒng)一主要的財務管理制度

為加強企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)同，規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為，降低企業(yè)集團的經(jīng)營風險和財務風險，應制定統(tǒng)一的企業(yè)集團財務管理制度，如授權(quán)審批制度、對外投資管理制度和擔保制度等，此外，還應利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，提高會計信息質(zhì)量。

7.加強對財會人員的培訓和管理

財務集中管理對企業(yè)財會人員提出了更高的要求，公司財會人員不僅應懂得計算機知識、熟悉業(yè)務，還應具備一定的管理知識和分析能力。因此，加強企業(yè)集團財會人員的培訓，應作為一項長期的工作任務來抓。

8.建立財務績效考核與獎懲機制

為加強企業(yè)集團母公司對分支機構(gòu)或子公司的監(jiān)督管理，充分發(fā)揮其經(jīng)營者的積極性，企業(yè)集團總部應本著約束與激勵并舉、權(quán)利與責任對等的原則，對公司經(jīng)營狀況進行績效考核，并落實相應的獎懲辦法。

第四篇：審計統(tǒng)一管理建議

審計,統(tǒng)一管理,建議

篇一：關于如何實現(xiàn)省以下地方審計機關人財物統(tǒng)一管理的思考

關于如何實現(xiàn)省以下地方審計機關人財物統(tǒng)一管理的思考

【摘要】黨的十八屆四中全會通過的《中共中央關于全面推進依法治國若干重大問題的決定》指出:“要完善審計制度,強化上級審計機關與下級審計機關的領導,探索省以下地方審計機關人財物統(tǒng)一管理?！北疚氖紫葟膰抑卫砗头锤瘮?、審計監(jiān)督工作全覆蓋、審計機關自身科學發(fā)展等方面講述了審計機關人財物統(tǒng)一管理的必要性和迫切性，再分析了統(tǒng)一管理需要解決的人、財、物方面的難題，最后具體闡述了通過三大方面十三個小點來實現(xiàn)省以下地方審計機關人財物統(tǒng)一管理。

【關鍵詞】地方審計機關；人財物統(tǒng)一管理；必要性和迫切性；國家治理；全覆蓋；科學發(fā)展；難題；審計體制。

【正文】

作為國家經(jīng)濟衛(wèi)士、反腐“尖兵”和政策落實“督查員”，審計的“免疫系統(tǒng)”功能已在國家治理體系中承擔起越來越重要的作用。然而，隨著國家對審計提出的更高要求和社會各項改革的深入推進，省以下審計機關已在諸多方面表現(xiàn)出與國家發(fā)展要求不相適應的局面。黨的十八屆四中全會通過的《中共中央關于全面推進依法治國若干重大問題的決定》(以下簡稱《決定》)指出：“強化上級審計機關對下級審計機關的領導。探索省以下地方審計機關人財物統(tǒng)一管理”，這是審計事業(yè)發(fā)展道路上的一項重要變革，也是擺在各級審計部門面前的一項嶄新課題。筆者就如何實現(xiàn)省以下地方審計機關人財物統(tǒng)一管理，談一談自己的思考。

一、省以下地方審計機關人財物統(tǒng)一管理的必要性和迫切性

(一)推進國家治理和反腐敗的迫切要求

黨的十八大提出，要健全質(zhì)詢、問責、經(jīng)濟責任審計、引咎辭職、罷免等制度。黨的十八屆三中全會要求，加強和改進對主要領導干部行使權(quán)力的制約和監(jiān)督，加強行政監(jiān)察和審計監(jiān)督?？倳洀娬{(diào)，要發(fā)揮好紀檢、監(jiān)察、司法、審計等機關和部門的職能作用，共同推進黨風廉政建設和反腐敗斗爭，堅持“老虎蒼蠅一起打”，“以治標的雷霆手段爭取治本的時間”。在此新形勢下，《決定》明確提出:“探索省以下地方審計機關人財物統(tǒng)一管理”，是國家推進依法治國和建立反腐敗長效機制的頂層設計，瞄準“將權(quán)利關進籠子”的制度性建設。

標是確保地方審計機關依法行使職權(quán)，充分發(fā)揮審計監(jiān)督作用?？傮w要求是進一步強化上級審計機關的組織領導和業(yè)務領導，在審計計劃、組織實施、結(jié)果報告、隊伍建設、經(jīng)費保障方面實行統(tǒng)一管理，形成全省審計“一盤棋”。為此，筆者認為需要解決好以下幾個難題。

（一）如何統(tǒng)一管理“人”？

目前在垂直管理系統(tǒng)中，一般說來既包括行政單位，又包括各級行政單位的直屬事業(yè)單位，還包括各事業(yè)單位舉辦的企業(yè)實體；從人員性質(zhì)的角度來劃分，既有行政編制、行政附屬編制、事業(yè)編制，還有企業(yè)編制、陽光勞務代理編制等。這就導致垂直管理系統(tǒng)既有地域?qū)拸V、分支眾多的特點，又有業(yè)務復雜、管理難的特點。就基層審計機關來說，除局機關外，直屬事業(yè)單位一般包括固定資產(chǎn)投資審計中心和經(jīng)濟責任審計中心，人員編制情況就比較復雜，一般剛才提到的幾種編制都存在。省以下地方審計機關人財物的統(tǒng)一管理將帶來行政機構(gòu)設置更加扁平化，省級審計機關的綜合部門將直面更多的業(yè)務部門及分支或派出審計機關，以北京市為例，如果實行統(tǒng)管，綜合部門面對的業(yè)務及分支或派出機構(gòu)將會增加50%以上。體制機制如何構(gòu)架？地方各級審計機關負責人的任免采取何種方式？采取何種管理手段，保

證政令暢通，提高管理效能？審計質(zhì)量的提高關鍵在于人，審計人員素質(zhì)如何提高？等等問題，都將對省級機關提出嚴峻的考驗。

（二）如何統(tǒng)一管理“財”？

從目前已實行了垂直管理的政府部門來看，大多沿用了傳統(tǒng)的手段管理“財”，經(jīng)實踐結(jié)果來看，現(xiàn)面臨著種種財務管理困惑 ：上級主管部門很難及時、準確、方便的了解到整個垂管系統(tǒng)的財務狀況，還要依賴各級垂管部門層層上報各自的會計報表，導致財務風險加大；各級垂直管理部門自行建賬，獨立進行財務處理，一方面財務處理的質(zhì)量依單位會計人員業(yè)務水平的不同而參差不齊，另一方面上級單位下發(fā)的標準貫徹執(zhí)行困難；預算管理困難，財務控制措施很難得到有效落實，預算經(jīng)常形同虛設；上級單位對下屬行政執(zhí)法部門的非稅收入業(yè)務監(jiān)管困難，違規(guī)收費、亂收費事件時有發(fā)生；受當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展狀況和領導對信息化認識程度的不同，有的單位已經(jīng)實行了會計電算化，有的單位還是手工操作，已經(jīng)實行了會計電算化的單位各自選用了不同的財務軟件，這些五花八門的軟件系統(tǒng)結(jié)構(gòu)不盡相同，數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，難以集成。根據(jù)上述，筆者認為，就“財”的統(tǒng)一管理方面，首先要考慮經(jīng)費來源問題；其次要考慮采取何種手段管理經(jīng)費；然后因省內(nèi)各地經(jīng)濟發(fā)展水平不一，需合理確定各地的人員收入、業(yè)務經(jīng)費的標準問題。

（三）如何統(tǒng)一管理“事”（物）？

這里的“事”（物），筆者不僅是指“物”，即固定資產(chǎn)的管理，更重要的是指“事”，即解決做什么和怎么做的問題。對于“物”的移交和管理相對比較簡單，也有經(jīng)驗可借鑒。難點是對“事”的管理，對于審計部門來說，筆者認為主要是兩個方面。一是提高審計質(zhì)量的難題。審計已從單純的財務收支審計走到了圍繞權(quán)利監(jiān)督，圍繞效益監(jiān)督，圍繞優(yōu)化制度監(jiān)督的更高層次的監(jiān)督，走到了具有中國特色的全覆蓋監(jiān)督。如何適應國家對審計的高要求，回應社會大眾對審計的新期待，是各級審計機關必須面對的難題。二是審計業(yè)務以何種模式開展？是省級制定審計計劃下級審計機關按計劃任務執(zhí)行？還是類似于現(xiàn)在的管理模式，規(guī)定動作與自選動作相結(jié)合，即除了“一條鞭”審計項目外，下級審計機關制定好審計計劃，報批上級審計機關后執(zhí)行？經(jīng)濟責任審計項目和固定資產(chǎn)投資審計項目如何確定？三是審計發(fā)現(xiàn)問題處理處罰不統(tǒng)一的難題。同一性質(zhì)的問題，違反的法規(guī)一樣，處理處罰結(jié)果卻各異。這在一定程度上影響到審計處罰的公正性，也已成為制約審計良性發(fā)展的一個難題。

三、如何實現(xiàn)省以下地方審計機關人財物統(tǒng)一管理

省以下地方審計機關人財物統(tǒng)一管理，對于全面加強審計監(jiān)督職能，進一步推進依法治國具有重大現(xiàn)實意義和深遠意義。尤其在當前“穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生”的大局下，實行省級統(tǒng)管的審計體制尤為必要，筆者認為可以通過以下方式實現(xiàn)省以下地方審計機關人財物統(tǒng)一管理。

（一）關于人的統(tǒng)一管理問題

1.地方各級審計機關負責人的任免。俗話說火車跑的快全憑車頭帶。統(tǒng)一管理后，對市、縣審計機關領導干部的管理，可以建立由上一級審計機關黨委管理為主、地方黨委政府協(xié)管的模式。應配強市縣審計局一把手和處（科）室一把手，配好局領導班子，在“以德為先”的前提下，突出“用實績用干部”的用人導向，將“想干事、能干成事、不出事”的干部大膽的使用起來。對于“一把手”的任職，建議最好在當?shù)氐膶徲嫏C關中產(chǎn)生，也可以探索同一個級別的地方審計機關負責人在本省內(nèi)異地任職、交叉任職，但應避免過多的從上級機關“空降”任職，以免挫傷地方審計機關人員的工作積極性。

2.市、縣審計機關的人員編制和機構(gòu)設置。人員編制統(tǒng)一收歸省一級，首先需對全省審計機關人員編制、在崗在職情況進行摸底調(diào)查?，F(xiàn)有的各級審計機關的行政編制、行政附屬編制的人員性質(zhì)保持不變；因為審計機關的事業(yè)編制人員都是從事審計執(zhí)法工作，建議這部分編制的人員可以參照公務員管理；對于企業(yè)編制、陽光勞務編制的人員在全省調(diào)查的基礎

上，建議經(jīng)集體討論后研究制定一個全省統(tǒng)一的辦法予以執(zhí)行。對于今后的人員編制情況，由省級編制部門會同省級審計機關核定和下達。市縣一級審計部門機構(gòu)設置，因為大家從事的審計工作業(yè)務比較相近，可以打破現(xiàn)有的科室界限，設立審計一室、二室等，便于統(tǒng)一調(diào)配，利于較大審計項目的組織實施，發(fā)揮人的資源最大化利用，提高審計工作的影響和效率。

3.加強審計機關人員業(yè)務培訓。審計監(jiān)督是一項專業(yè)性很強的工作，對于審計人員的專業(yè)知識水平和專業(yè)技能要求較高，必須大力推進審計職業(yè)化建設，完善符合審計工作職業(yè)特點的審計人員管理制度，建立審計人員任職資格管理和職業(yè)保障制度，完善審計教育培訓體系，有計劃地提高審計人員的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)勝任能力。

4.專業(yè)化審計隊伍建設和考核。劉家義審計長要求“努力打造讓黨和人民滿意的審計鐵軍”，就必須加強審計隊伍建設。一是嚴把進人關。無論是調(diào)入還是考入或者軍轉(zhuǎn)進入審計機關的人員，都應當具備初、中、高級審計師職稱或同級別的相應專業(yè)職稱。二是進一步加大人員交流的力度?？梢栽诒締挝粌?nèi)部交流，也可以赴上級審計部門掛職跟班學習，上級部門也可派人到下級部門來掛職鍛煉，達到共同學習，共同提高的目的。三是審計業(yè)務資格準入制度改革。凡是不具備初、中、高級審計師及同級專業(yè)職稱的人員應轉(zhuǎn)崗到綜合處室，不再參與現(xiàn)場審計，以保證依法審計。同時，建立或修訂現(xiàn)行考核辦法，突出干部實績考核導向。

（二）關于財?shù)慕y(tǒng)一管理問題

1.財政經(jīng)費必須獨立。審計機構(gòu)垂直管理，中央、省、市、縣四級辦公經(jīng)費，包括人員工資及其他福利待遇都要納入省級財政預算，審計廳根據(jù)全省各級審計機關人員、工作、項目數(shù)等情況統(tǒng)一把關扎口，審計廳列入省級財政預算，由省財政廳直接撥付省審計廳，再由省審計廳逐級下?lián)芑鶎印Ｃ鎸徲嫳O(jiān)督全覆蓋的工作要求，審計工作成本必須增加不少，省編制財政預算時要充分考慮到全省審計機構(gòu)開展工作時所需的物質(zhì)條件、審計工具、通訊工具及必要的調(diào)查經(jīng)費、外勤工作經(jīng)費。

2.采取統(tǒng)一會計核算。

篇二：AA有限公司內(nèi)審的管理建議

管 理 建 議 書

AA有限責任公司管理當局并控股股東：

我們接受委托，對貴公司AA有限公司截止到2013年3月底的凈資產(chǎn)進行審計。我們的責任是根據(jù)我們的審計，發(fā)表審計意見。我們提供的這份管理建議書，不在審計業(yè)務約定書約定項目之內(nèi)，而是我們基于為貴公司服務的目的，根據(jù)審計過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制問題而提出的。因為我們主要從事的是對貴公司凈資產(chǎn)的審計，所實施的審計范圍是有限的，不可能全面了解貴公司所有的內(nèi)部控制，所以，管理建議書中包括的內(nèi)部控制重大缺陷僅是我們注意到的，不應被視為對內(nèi)部控制發(fā)表的鑒證意見，所提建議不具有強制性和公正性。

在審計過程中，我們了解了貴公司內(nèi)部控制中有關會計制度、會計工作機構(gòu)和人員職責、財產(chǎn)管理制度、內(nèi)部審計制度等有關方面的情況，并作了分析研究。我們認為，貴公司現(xiàn)有的內(nèi)部控制總體上還是好的，但有的方面還存在一些較薄弱之處?，F(xiàn)將我們發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制方面的某些問題及改進建議提供給你們，希望引起你們的注意，以便完善內(nèi)部控制。

一、財務管理方面

（一）資金管理方面

1、在2012年10月前，對外支付權(quán)限不清，財務監(jiān)督不嚴，有較多不合規(guī)情況，例如：

（1）2012年中2萬元以上的對外支付多次沒有財務部門的審核意見，有的單筆高達十萬元以上，原因不明。

（2）公司對外支付隨意性較大，單憑幾個人的簽字就完成了付款。

針對上述情況，我們建議：

貨幣資金收支和保管業(yè)務建立嚴格的授權(quán)批準制度，對外支付應細化，嚴格遵守財務制度，責權(quán)利分清，建立事先申請，財務人員監(jiān)督執(zhí)行等規(guī)范；建立貨幣資金業(yè)務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責權(quán)限。對貨幣資金業(yè)務要定期或不定期地進行監(jiān)督檢查，核對賬項，查驗制度執(zhí)行情況；對控制中的薄弱環(huán)節(jié)，應當及時采取措施，加以糾正和完善。

2、公司缺乏收款與付款的協(xié)調(diào)安排的制度，一方面公司財務部門對業(yè)務應收款項缺少監(jiān)督，處于被動狀態(tài)，由業(yè)務部門主導收入，存在時間上、金額上、不能收回上的不可控風險，影響了公司經(jīng)營的有序性與可控性；另一方面資金支付的隨意性，可能會導致短期資金出現(xiàn)支付困難，影響公司信譽。

針對上述情況，我們建議：

（1）結(jié)合公司的具體經(jīng)營情況制定業(yè)務財務控制規(guī)范，以財務的被動接受提升為財務的主動控制，例如全部物業(yè)總況、租出物業(yè)管理控制明細、待租物業(yè)情況、銷售預算、銷售合同管理等交由財務管控；

（2）公司還應建立銷售與收款協(xié)調(diào)安排的制度，縮短收款時間，加速資金周轉(zhuǎn)。

（二）債權(quán)、債務管理方面

貴公司存在往來款掛賬時間較長，催繳不及時，存在部分壞賬風險，內(nèi)部往來掛賬金額較大。

針對上述情況，我們建議：

按總公司要求制定并落實債權(quán)債務管理規(guī)定，業(yè)務部門與財務部門應制定定期溝通制度，制定業(yè)務款回收管理專項制度，保證債權(quán)的安全性，加快應收款的回籠。各級內(nèi)部公司以及下屬公司之間的內(nèi)部往來應及時核對清楚，采取有效措施，盡量沖抵內(nèi)部往來，適當降低內(nèi)部往來金額，提高公司賬面的科學性。

（三）存貨管理

貴公司將取得土地費用列入開發(fā)成本，財務部門對土地的使用，及后續(xù)的再投入情況不知情，無相關的計劃安排，溝通渠道不暢通，造成長期掛賬，不能如實反映實物現(xiàn)狀，不能充分利用土地資產(chǎn)，不利于盤活土地資產(chǎn)，提高土地資產(chǎn)的使用效率。

針對上述情況，我們建議：

完善預算制度，健全項目規(guī)劃管理制度，將項目進度與項目資金安排報備財務部門，項目部門與財務部門應制定定期溝通制度，及時進行賬務處理，做到盤活資產(chǎn)，加速資金融通，以利于保證項目順利進展，提高項目運作效率。

（四）長期投資管理方面

貴公司部分長期投資管理存在對被投資單位控制不力、參與不夠，未認真對重大經(jīng)營決策等事項行使股東權(quán)利，致使部分投資項目情況不明，收益不佳；公司未設立專門的崗位履行管理職能，未能對投資項目進行有效的跟蹤管理，無法及時進行監(jiān)督管理和風險防范。

針對上述情況，我們建議：（1）設置專門的投資管理部門或崗位對投資的過程和結(jié)果進行監(jiān)控；對參股企業(yè)，要定期按時行使股東權(quán)利，如對定期會計報表特別是會計報表的搜集、對股東會的有效參與、及時傳達股東會決議，對企業(yè)經(jīng)營的及時評判。

（2）對實際控制的子公司應幫助建立各項內(nèi)控制度，規(guī)范各項業(yè)務流程，完善各項管理制度，督促子公司進行正常運營，強化制度的執(zhí)行力度，對已經(jīng)無持續(xù)經(jīng)營能力或無法管理、控制的子公司，應采取改制、處置等有效措施，減少投資損失。

（五）固定資產(chǎn)管理方面

貴公司及部分下屬單位對固定資產(chǎn)的管理不夠清晰，存在采購、驗收、付款、管理人、使用人、責任人等的管理不完善情況，未設立專門的資產(chǎn)管理部門或崗位管理。

針對上述情況，我們建議：

（1）財務部門應根據(jù)公司預算，采購申請，購進發(fā)票及轉(zhuǎn)移單等原始單據(jù)登記固定資產(chǎn)卡片、標簽及明細賬簿，以便及時準確地反映固定資產(chǎn)的名稱、數(shù)量、購進原值、日期及折舊和報廢處理等具體情況。

（2）成立專門的固定資產(chǎn)管理部門或安排專人管理固定資產(chǎn)，年末由財務部門牽頭，組織固定資產(chǎn)主管部門及固定資產(chǎn)使用部門對固定資產(chǎn)進行盤點核對，保證賬賬相符、賬實相符。（3）強化相關部門的協(xié)調(diào)，對資產(chǎn)界定產(chǎn)權(quán)，嚴格履行相應產(chǎn)權(quán)變更程序；加強土地、房屋產(chǎn)權(quán)清理工作，盡快使土地、房屋產(chǎn)權(quán)清晰；按制度嚴格執(zhí)行。

（六）工程建設方面

貴公司在工程建設的立項、預算、決算等管理方面存在缺陷，工程的立項、預算、勘察設計施工監(jiān)理合同、工程造價的審核、工程驗收等文件和資料不完整。針對上述情況，我們建議：

建立健全工程項目建設管理規(guī)定，提高工程建設管理的科學性，至少是書面資料補充整齊。收集與工程相關的立項、預算、勘察設計施工監(jiān)理合同、工程造價審核、工程驗收等文件和資料，作好工程的竣工決算，并報上級批復，確認工程造價，以上級批復文件為依據(jù)轉(zhuǎn)固；做好工程收入與損失的確認工作，完善結(jié)轉(zhuǎn)手續(xù)。

二、會計核算方面

（一）收入成本核算方面

貴公司及部分下屬單位收入核算方面存在收入主體不對應，收入確認不合規(guī)、不及時等現(xiàn)象，例如：

1、公司在收入確認方面，主體有偏差，屬于子公司的資產(chǎn)性收入，而合同主體卻是和母公司簽訂的，租金也支付給母公司，收入的確認也在母公司，這種情況占比很高，接近母公司租金收入的一半。

2、公司的部分業(yè)務未按照權(quán)責發(fā)生制的原則確認。

3、公司的部分收入未及時確認收入。

4、公司及所屬子公司的財務部門對業(yè)務部門的業(yè)務流程及業(yè)務進展情況缺乏足夠信息支持，不能全面了解和監(jiān)督業(yè)務進程。

5、公司及所屬部分子公司未按規(guī)定在期末根據(jù)業(yè)務完成情況進行預估收入和成本。

針對上述情況，我們建議：

（1）設計業(yè)務流程財務控制環(huán)節(jié)，使財務部門能夠及時了解業(yè)務部門業(yè)務的進展及發(fā)票開具情況，為財務進行賬務處理、款項的收付提供及時、充足的依據(jù)，科學的將業(yè)務收入納入財務監(jiān)控的范圍內(nèi)；同時，加強財務與業(yè)務部門及其他有關部門定期溝通與合作，強化業(yè)務部門對財務的信息支持，制定專門的應收賬款催收管理制度，保證應收款項的安全性，加快應收款的回籠速度。

（2）明確區(qū)分公司與各子公司之間的業(yè)務范圍、及各項業(yè)務的歸屬問題，真實反映各公司的經(jīng)營狀況。

（3）加強對業(yè)務部門的檔案管理。業(yè)務部門處理業(yè)務時的原始憑證應使用連續(xù)編號的作業(yè)單或流水單，完善業(yè)務流程中各環(huán)節(jié)的票據(jù)傳遞程序，做到每個業(yè)務流程的各環(huán)節(jié)都有據(jù)可查，保證公司的收入、成本均可以真實、及時、完整地反映在財務報告中。（4）各級公司應結(jié)合自身經(jīng)營的特點和業(yè)務流程，根據(jù)總公司下發(fā)的會計核算辦法的相關規(guī)定制定符合自身業(yè)務特點的會計核算細則，明確相關崗位的職責，嚴格按制度規(guī)定的收入確認原則確認收入，并按配比和權(quán)責發(fā)生制原則核算相應的支出和成本，真實地反映公司的財務狀況和經(jīng)營成果，杜絕人為調(diào)整當期利潤現(xiàn)象的發(fā)生。

（二）合并會計報表的編制

1、關聯(lián)往來統(tǒng)計不完整。在審計過程中我們對貴公司各獨立法人之間的內(nèi)部往來和關聯(lián)交易進行了統(tǒng)計，在內(nèi)部往來方面存在個別關聯(lián)方單方掛賬、雙方入賬金額不一致、內(nèi)部往來差異清理不及時等現(xiàn)象。由于關聯(lián)往來統(tǒng)計不完整，在一定程度上直接影響了合并抵消的正確性。

2、收入成本的核算口徑的不統(tǒng)一導致在編制合并報表會計報表時各家會計報表不具有一致性及可比性。

針對上述情況，我們建議：

（1）對內(nèi)部往來進行一次全面清查，對核對不符的內(nèi)部往來查明原因，及時清理；進一步規(guī)范關聯(lián)企業(yè)的財務核算，特別是往來科目的使用，定期對關聯(lián)往來和關聯(lián)交易進行核對，及時發(fā)現(xiàn)并修正出現(xiàn)的差錯；加強對下屬單位的財務監(jiān)管及獎懲力度，以確保貴公司在以后工作中內(nèi)部往來款項核對相符。

（2）進一步加強關聯(lián)銷售內(nèi)部利潤的統(tǒng)計工作，首先實現(xiàn)對重大合同內(nèi)含內(nèi)部利潤的準確統(tǒng)計，進而實現(xiàn)對每一項關聯(lián)交易所形成內(nèi)部利潤的跟蹤統(tǒng)計。

（3）按照合并報表編制的規(guī)定統(tǒng)一母子公司的核算口徑，使編制的合并報表具有可比性及可讀性。篇三：關于如何做好內(nèi)部審計工作的建議

關于如何做好內(nèi)部審計工作的建議

2010年12月7日至12月16日，我參與了山西燃氣產(chǎn)業(yè)集團有限公司的內(nèi)部審計工作。通過幾天的工作、觀察和了解，結(jié)合自己在內(nèi)審工作的一些體會，對于如何做好內(nèi)審計工作有一些初步的想法提供給您，希望能為集團公司的內(nèi)部審計工作起到一定的作用。

第一、做好審計前的準備工作

從燃氣公司本部的審計情況來看，審計前的準備工作不充分是較為明顯的。審計組的第一天上午幾乎就是坐著等資料，財務資料遲遲不能提供，耗費了寶貴的時間。我認為，在審計小組進駐前就應提前形成審計工作底稿。

集團公司的內(nèi)部審計工作底稿內(nèi)容比較詳細，編制完成預計需要一至兩天的時間，從而擠占了審計及分析的時間。將審計工作底稿在審計進駐前提前完成，使審計組帶著問題針對性地進行審計，可以提高審計效率并減輕企業(yè)負擔和抵觸情緒。下達審計通知書后，我認為可以利用企業(yè)報送的電子數(shù)據(jù)，如報表、序時賬、科目余額表、往來明細表、往來余額表、固定資產(chǎn)折舊表等在進駐前構(gòu)建起審計工作底稿框架，避免在進駐后再做這些審計基礎工作。

進駐前通過對審計工作底稿的分析，可以發(fā)現(xiàn)其中存在的問題或需要提供的手續(xù)或資料，從而有針對性地進行逐項 檢查，可以使審計工作更有效率和效果。

第二、注重企業(yè)信息的日常搜集工作

集團所屬企業(yè)日常的各種信息，都是內(nèi)審人員需要關注的，在日常工作中，就應該重視企業(yè)經(jīng)營、投資等各方面的信息變化。

1、獲取NC系統(tǒng)的即時監(jiān)控權(quán)限

用友NC系統(tǒng)具有遠程實時監(jiān)控功能，利用它可以隨時查看所屬企業(yè)的電子會計記錄。我認為，可以要求相關部門為審計部設置該項權(quán)限，從而可以及時獲取我們需要的各項財務數(shù)據(jù)，滿足我們對財務數(shù)據(jù)準確性、及時性和完整性的要求而不必再向企業(yè)索取數(shù)據(jù)。

2、獲取集工作總結(jié)、預算等內(nèi)部資料

集團公司和各級企業(yè)的工作總結(jié)，是了解各企業(yè)不同時期全面情況的書面資料，對于了解企業(yè)運行，把握審計重點等都有著重要的意義。同時，預算資料反映了企業(yè)下一的經(jīng)營思路，對于把握審計重點也有著非常重要的意義。

3、獲取財務決算審計報告、管理建議書等外部資料 國資委對于財務決算審計要求比較詳細，除審計報告外還需提供管理建議書、財務專項說明等等，加強與決算事務所的溝通，了解其決算審計中發(fā)現(xiàn)的問題對于內(nèi)審工作也有著借鑒意義。

第三、形成規(guī)范的內(nèi)部審計流程

對于內(nèi)部審計工作，應形成規(guī)范的審計流程，個人認為可以有以下步驟：

1、通過用友NC系統(tǒng)或企業(yè)提供的電子數(shù)據(jù)，形成審計工作底稿的基本框架。

2、分析工作底稿，找出審計的工作重點，列出需要提供的合同等各類資料。

3、下達審計通知書進駐企業(yè)。

（1）、聽取企業(yè)情況匯報。

（2）、核實重點問題。

（3）、完善審計工作底稿。

（4）、詳細翻閱憑證、協(xié)議等資料。

4、匯總情況形成初步意見。

5、與企業(yè)交換意見。

6、向集團公司匯報審計情況。

第四、建立工作底稿標準制度

內(nèi)部審計工作底稿，由于主要是提供給內(nèi)部決策做參考，因此不應同于事務所粗略型的審計工作底稿，而應力求在底稿中詳細備注。此次使用的這套工作底稿非常好，針對不同項目均有不同的規(guī)定，非常詳細。這次將所審項目尤其是投資和往來均做了詳細備注，從而可以幫助閱讀者省卻了翻閱原始資料，方便了閱讀。下一步我認為還可以將工作中對各項目做得較好的情況匯總成一套底稿，作為審計工作底 稿的標準參照，從而統(tǒng)一標準，提高效率。

第五、加強重點業(yè)務的事中監(jiān)督

象本次對燃氣公司的審計，目的之一就是要從企業(yè)創(chuàng)建初期就開始了解，開始發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。今后對于重點業(yè)務的監(jiān)督，可再提前一步，從項目前期的可行性論證階段開始便開始關注，并進行事中監(jiān)督，從而避免事后監(jiān)督出現(xiàn)的不能全面了解和不能及時控制情形的出現(xiàn)。

第六、密切與集團以及所屬企業(yè)財務等相關部門的聯(lián)系工作

密切與集團以及所屬企業(yè)財務及其他相關部門的關系，對于我們開展工作、增進相互了解，創(chuàng)造良好外部環(huán)境有著非常重要的意義。

第七、加強自身審計力量

目前，集團內(nèi)部審計主要采取的是委托審計方式，委托事務所進行審計并出具報告。盡管委托事務所審計存在客觀性強、人際關系緩沖空間大等優(yōu)點，但同時也有它的缺點：

1、不能培養(yǎng)內(nèi)審人員獨當一面的能力；

2、如果主審人員發(fā)生變化，勢必存在新人重新了解企業(yè)的過程。因此，加大內(nèi)審隊伍培養(yǎng)非常必要，事務所可以起到一定的幫、傳、帶作用，但不應完全依靠事務所，必須有內(nèi)審人員的直接參與。

第八、加強業(yè)務學習和交流

財務工作是一個非常綜合、知識更新非常快的行業(yè)，審 計工作更突出它的手段的多樣性，因此增強業(yè)務學習，加強業(yè)務交流的重要性不言而喻。另外，對于工程招投標、基建等其他專業(yè)知識，也可以通過與專家的交流中得到學習。

以上是我對如何做好集團公司內(nèi)審工作的一點思考，不足之處請多包涵。衷心祝愿集團公司法律審計部越來越好！二〇一〇年十二月十六日

第五篇：整合資源 凝聚力量 奮力推動機關事務集中統(tǒng)一管理(南通市)

整合資源

提升效率

奮力推動機關事務集中統(tǒng)一管理

近年來，依托市行政中心和政務中心，南通市大力推進機關事務集中統(tǒng)一管理進程，由市級機關事務管理局集中統(tǒng)一管理機關事務，實現(xiàn)了同級機關事務管理機構(gòu)聯(lián)合編成、同級機關事務工作隊伍統(tǒng)管共用、同級機關事務保障統(tǒng)一組織，打破了以往“大而全”、“小而全”的工作格局，降低了行政成本，提升了服務水平，取得了良好的經(jīng)濟和社會效益。

一是加快推進集中統(tǒng)一的機關事務管理體制改革。我市將分散在機關各部門的機關事務工作進行整合，明確由市級機關事務管理局負責市級機關事務的管理、保障、服務工作。根據(jù)這一定位，我們加強了與財政、發(fā)展改革等相關部門的溝通，各項后勤管理職能得到進一步完善和加強。公共機構(gòu)節(jié)能管理處得以設立，政府采購具體實施的職能得以落實，國有資產(chǎn)管理體制進一步明確，與相關單位的關系進一步理順，形成了和諧發(fā)展的良好氛圍，為更好地開展管理、保障、服務工作奠定了更加堅實的基礎。

二是對國有行政資產(chǎn)進行集中統(tǒng)一管理。對機關辦公用房實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一管理、使用統(tǒng)一調(diào)配、閑置統(tǒng)籌盤活，努力在整合資源、統(tǒng)籌配置上下功夫，進一步加強了對市級機關集中辦公單位原房產(chǎn)的調(diào)配和盤活，促進資源合理配置。開發(fā)了行政性資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)，對公務用車、辦公家具、設備設施等實行信息化管理，并逐步推廣資產(chǎn)實物條形碼管理。與市監(jiān)察局、政務中心、代建辦等單位積極配合，推進了電子監(jiān)察中心和市公共資源交易平臺順利啟用。立足于深化和鞏固公務用車專項治理成果，明確了公車配備、使用、管理新標準，出臺《關于印發(fā)〈市級機關公務用車配備使用管理辦法〉的通知》，召開了全市違規(guī)公車處置工作會議，對違規(guī)現(xiàn)象進行集中通報，推進違規(guī)、超標公車的處置工作，所有處置車輛實行一車一檔。

三是不斷強化機關事務集中統(tǒng)一服務保障。按照“集約化管理、社會化服務、市場化運作”模式，立足長遠統(tǒng)籌規(guī)劃市級機關集中辦公樓宇的綜合管理，陸續(xù)將市行政中心、政務中心納入管理，目前在建的圖書館和今后其它項目，也將沿用這種模式，從而逐步構(gòu)建市級機關后勤服務統(tǒng)一模式、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務的大平臺、大管網(wǎng)系統(tǒng)。強化隊伍管理，制定嚴格的管理和考核辦法，做到人人有工作標準、個個有工作壓力；積極推行溫情服務、微笑服務，依靠服務贏得競爭、依靠服務獲得認可、依靠服務實現(xiàn)價值；不斷推進包括“后勤要勤、更好才好”在內(nèi)的系列優(yōu)質(zhì)服務品牌創(chuàng)建進程，服務對象的滿意率和認可度不斷提高，餐飲、會務、物業(yè)、文印滿意率分別超92%、99%、98%、95%，行政中心辦公大樓連續(xù)多年保持“全國物業(yè)管理示范大廈”榮譽稱號，“后勤要勤、更好才好”獲評南通市市級機關20大優(yōu)質(zhì)服務品牌之一。