第一篇：管理案例分析形成性考核冊(cè)答案

作業(yè)一

一、判斷題×√√××√×√√ ×

二、單選題B C A B D

三、多選題ACDABCABCDABCBCD

四、簡(jiǎn)答題

1、（1）幫助學(xué)生建立知識(shí)體系，深化課堂理論教學(xué)；（2）增強(qiáng)學(xué)生對(duì)專業(yè)知識(shí)的理解，加速知識(shí)向技能轉(zhuǎn)化（3）具有啟發(fā)式教學(xué)特點(diǎn)有助于提高教學(xué)質(zhì)量，（4）培養(yǎng)學(xué)生分析解決問(wèn)題的能力，提高決策水平（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處（6）開(kāi)發(fā)學(xué)生的職能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)生興趣。

2、（1）確定案例分析的基本角度；（2）關(guān)鍵問(wèn)題的確定；（3）找出隱含的問(wèn)題，真正把握案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。

3、（1）目的和用途（2）要解決的主要問(wèn)題和決策層次（3）案例的類型（4）案例的難度（5）案例的篇幅（6）案例寫(xiě)作的時(shí)間進(jìn)度安排。

五、應(yīng)用題

1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

2、排序?yàn)?、5、4、2、3、8、7、63、案例分析

（1）燕京為何要進(jìn)軍茶飲市場(chǎng)

（2）對(duì)于燕京茶飲料所面臨的機(jī)會(huì)與威脅哪一個(gè)更大些

（3）結(jié)合SWOT分析法分析燕京在茶飲料市場(chǎng)應(yīng)采用的策略是什么

作業(yè)二

一、判斷題√×√×√×√√××

二、單選題B A C C A A

三、多選題 BCDBCDACDABDBCD

四、簡(jiǎn)答題

（一）1.直線型組織結(jié)構(gòu)職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級(jí)關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。

2.職能型組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。

3.直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)置2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。

4.分部制組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。

5.矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。

（二）在03年之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國(guó)小有名氣，03年聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦，并可使用IBM商標(biāo)三年！可以說(shuō)聯(lián)想借助IBM這個(gè)牌子讓歐美國(guó)家認(rèn)識(shí)了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國(guó)市場(chǎng)走向世界！這也是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購(gòu)沃爾沃。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時(shí)刻，收購(gòu)了IBM個(gè)人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過(guò)收購(gòu)IBM個(gè)人PC，聯(lián)想進(jìn)入了PC銷量的前三甲！

（三）1.識(shí)別問(wèn)題；2.確定決策目標(biāo)；3.擬定可行方案；4.分析評(píng)價(jià)方案；5.選擇方案；6.實(shí)

施方案；7.跟蹤檢查。

五、應(yīng)用題

郵政局徐明有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)，并善于聽(tīng)取下屬意見(jiàn)，具有一定的親和力，管理方式民主。在其目標(biāo)管理及強(qiáng)化市場(chǎng)銷售措施下，郵政局順利扭虧為營(yíng)。總體上徐明年富力強(qiáng)，富有領(lǐng)導(dǎo)能力。但是在民主管理的同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的判斷力和決策能力。

作業(yè)三

一、答：首先要考慮以下因素：

1、市場(chǎng)整體環(huán)境；這其中關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位以及市場(chǎng)渠道的特點(diǎn)。

2、品牌自身特點(diǎn)；這主要是指品牌本身所處的市場(chǎng)地位和目前定位。

3、企業(yè)自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業(yè)資源。

4、定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認(rèn)可。

5、品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。確定了重新定位的必要性以后，必須對(duì)目前的狀況進(jìn)行形勢(shì)評(píng)估，評(píng)估的依據(jù)來(lái)源于對(duì)的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括對(duì)的認(rèn)知和評(píng)價(jià)、選擇產(chǎn)品時(shí)的影響元素及其序列、對(duì)產(chǎn)品的心理價(jià)位、認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對(duì)同類產(chǎn)品的認(rèn)知和評(píng)價(jià)等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對(duì)現(xiàn)有形勢(shì)作出總體評(píng)估。

二、中華民族是一個(gè)奮發(fā)向上，同時(shí)又是一個(gè)善于不斷吸取其他民族、國(guó)家先進(jìn)文化，勇于創(chuàng)新的一個(gè)民族。在華為的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都必須十分清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場(chǎng)中超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要利器！

三、員工遲到有兩種可能：

一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。但是如果因?yàn)橘?gòu)物排隊(duì)、路上一般情況的交通擁擠等原因?qū)е碌倪t到，不可以諒解，交通擁擠等情況是常見(jiàn)原因，作為員工應(yīng)該有預(yù)見(jiàn)性，自己提前安排好事件。

二是故意遲到。故意遲到不可諒解，鄧飛克的5次遲到解聘的方案并一定適合。一是5次遲到的時(shí)間范圍，一年內(nèi)還是一個(gè)月內(nèi)。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。

作業(yè)四

一、答：1.半軍事化管理，講究流程化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

2、層級(jí)分明的晉升制度，直線式管理方式

3、處罰為主導(dǎo)激勵(lì)方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對(duì)員工社會(huì)性需求的關(guān)注，缺乏員工個(gè)人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒(méi)有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來(lái)。

二、選擇跳槽。富士康的晉升方式和個(gè)人的成長(zhǎng)空間有限。

三、答

1、（一個(gè)制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問(wèn)題。富士康在人事任用上的一個(gè)死結(jié)就是人才非本土化，竟沒(méi)有一個(gè)大陸籍經(jīng)理，在富士康工作10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。

2、薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)適時(shí)適世而生。富士康應(yīng)改革績(jī)效獎(jiǎng)的發(fā)放方式和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。大陸籍員工改

年度發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因?yàn)閷?duì)一群低素質(zhì)低工資的員工來(lái)說(shuō)，1年1次的獎(jiǎng)勵(lì)太過(guò)于遙遠(yuǎn).發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是我們的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。

3、整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康層級(jí)多而森嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，并降低效率.4、制度程序缺失。部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無(wú)主管或平行部門間就相互爭(zhēng)吵或推委；措施易變。這在郭臺(tái)銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到?/p>

5、品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。富士康是一個(gè)視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。

第二篇：電大管理案例分析形成性考核冊(cè)答案

作業(yè)一

一、判斷題×√√××√×√√ ×

二、單選題B C A B D

三、多選題ACDABCABCDABCBCD

四、簡(jiǎn)答題

1、（1）幫助學(xué)生建立知識(shí)體系，深化課堂理論教學(xué)；（2）增強(qiáng)學(xué)生對(duì)專業(yè)知識(shí)的理解，加速知識(shí)向技能轉(zhuǎn)化（3）具有啟發(fā)式教學(xué)特點(diǎn)有助于提高教學(xué)質(zhì)量，（4）培養(yǎng)學(xué)生分析解決問(wèn)題的能力，提高決策水平（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處（6）開(kāi)發(fā)學(xué)生的職能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)生興趣。

2、（1）確定案例分析的基本角度；（2）關(guān)鍵問(wèn)題的確定；（3）找出隱含的問(wèn)題，真正把握案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。

3、（1）目的和用途（2）要解決的主要問(wèn)題和決策層次（3）案例的類型（4）案例的難度（5）案例的篇幅（6）案例寫(xiě)作的時(shí)間進(jìn)度安排。

五、應(yīng)用題

1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

2、排序?yàn)?、5、4、2、3、8、7、63、案例分析

（1）對(duì)于燕京茶飲料所面臨的機(jī)會(huì)與威脅，哪一個(gè)更大些？

茶飲料的技術(shù)要求相對(duì)較低，燕京的主要優(yōu)勢(shì)在于具有一定的品牌知名度，但茶飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多。此外，按照戰(zhàn)略管理專家波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論，行業(yè)價(jià)格、成本和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要由潛在進(jìn)入者、替代品、買方、賣方議價(jià)能力和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者這五種競(jìng)爭(zhēng)因素的集合力所決定的，就現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，康師傅與統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)能力較強(qiáng)，對(duì)燕京的威脅最大；就議價(jià)能力來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有茶飲巨頭與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力并不比燕京弱，可見(jiàn)，燕京受到的威脅比較大。

（2）燕京能否在茶飲料市場(chǎng)完全克隆啤酒市場(chǎng)的發(fā)展模式？

不能。因?yàn)槠【其N售網(wǎng)絡(luò)與茶飲料的銷售網(wǎng)絡(luò)還有區(qū)別，兩者的營(yíng)銷渠道存在著很大的差異，茶飲料主要走即飲渠道，而啤酒主要走餐飲和家庭消費(fèi)渠道。如何將啤酒領(lǐng)域形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有效地轉(zhuǎn)移到茶飲市場(chǎng)，是燕京啤酒目前有待解決的關(guān)鍵課題。

（3）燕京在茶飲料市場(chǎng)應(yīng)采用哪些發(fā)展策略？

燕京在茶飲料市場(chǎng)應(yīng)用如下策略：

?利用自身的管理優(yōu)勢(shì)和資金的優(yōu)勢(shì)，以相對(duì)低價(jià)進(jìn)入茶飲料市場(chǎng)，逐漸擴(kuò)大生產(chǎn)能力。

?可利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)來(lái)完善茶飲料的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，但切記不可照搬。

?燕京已經(jīng)成為啤酒業(yè)的巨頭之一，而茶飲料才剛起步，恰當(dāng)?shù)卦谄【婆c茶飲料之間分配資源，進(jìn)行戰(zhàn)略整合，包括戰(zhàn)略的協(xié)同、渠道的整合。

作業(yè)二

一、判斷題√×√×√×√√ ××

二、單選題B AC AA

三、多選題BCDBCD ACDABDBCD

四、簡(jiǎn)答題

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種？各有何特點(diǎn)？

答：1.直線型組織結(jié)構(gòu)職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級(jí)關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。

2.職能型組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。

3.直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)置2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。

4.分部制組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。

5.矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。

（二）為什么說(shuō)聯(lián)想對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購(gòu)對(duì)聯(lián)想的國(guó)際化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用？

答：在03年之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國(guó)小有名氣，03年聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦，并可使用IBM商標(biāo)三年！可以說(shuō)聯(lián)想借助IBM這個(gè)牌子讓歐美國(guó)家認(rèn)識(shí)了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國(guó)市場(chǎng)走向世界！這也是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購(gòu)沃爾沃。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時(shí)刻，收購(gòu)了IBM個(gè)人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過(guò)收購(gòu)IBM個(gè)人PC，聯(lián)想進(jìn)入了PC銷量的前三甲！

（三）簡(jiǎn)述企業(yè)決策過(guò)程的主要步驟（詳見(jiàn)教材84-85頁(yè)）：

答：1.識(shí)別問(wèn)題；2.確定決策目標(biāo)；3.擬定可行方案；4.分析評(píng)價(jià)方案；5.選擇方案；6.實(shí)施方案；7.跟蹤檢查。

應(yīng)用題

分析郵政局徐局長(zhǎng)是一個(gè)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？

郵政局徐明有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)，并善于聽(tīng)取下屬意見(jiàn)，具有一定的親和力，管理方式民主。在其目標(biāo)管理及強(qiáng)化市場(chǎng)銷售措施下，郵政局順利扭虧為營(yíng)。總體上徐明年富力強(qiáng)，富有領(lǐng)導(dǎo)能力。但是在民主管理的同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的判斷力和決策能力。

徐局長(zhǎng)面臨的境地應(yīng)證了情境領(lǐng)導(dǎo)理論和菲德勒模型對(duì)領(lǐng)導(dǎo)維度的劃分相同，但考慮的情境不同，他們將下屬的成熟度（個(gè)體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度）設(shè)定為情境，并根據(jù)下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式：在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效:在員工比較成熟的情況下，采用參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采取指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。本案例中徐局長(zhǎng)的部下都屬于不大成熟的那種員工，他應(yīng)該采用推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式。

作業(yè)三

案例分析題：

一、請(qǐng)結(jié)合吉利汽車的品牌建設(shè)案例，談?wù)勥M(jìn)行品牌再定位需要具備的條件以及需要考慮的因素。

答：歷史已經(jīng)證明，汽車所具有的技術(shù)以及其他外在優(yōu)勢(shì)是何其短暫，隨著后來(lái)者與先行者在制造技能差距上的縮小，汽車本質(zhì)上的差別最終將體現(xiàn)于掛在車頭上的那個(gè)LOGO上，即“品牌”。作為國(guó)產(chǎn)自主品牌中的先行者，吉利汽車一路走來(lái)并不是一帆風(fēng)順的，面對(duì)國(guó)內(nèi)新一輪汽車行業(yè)的發(fā)展，必須開(kāi)始審視自身的品牌定位。

首先要考慮以下因素：

1、市場(chǎng)整體環(huán)境；這其中關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位以及市場(chǎng)渠道的特點(diǎn)。

2、品牌自身特點(diǎn)；這主要是指品牌本身所處的市場(chǎng)地位和目前定位。

3、企業(yè)自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業(yè)資源。

4、定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認(rèn)可。

5、品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。確定了重新定位的必要性以后，必須對(duì)目前的狀況進(jìn)行形勢(shì)評(píng)估，評(píng)估的依據(jù)來(lái)源于對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括對(duì)品牌的認(rèn)知和評(píng)價(jià)、選擇產(chǎn)品時(shí)的影響元素及其序列、對(duì)產(chǎn)品的心理價(jià)位、認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對(duì)同類產(chǎn)品的認(rèn)知和評(píng)價(jià)等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對(duì)現(xiàn)有形勢(shì)作出總體評(píng)估。

二、分析華為公司的狼性文化的優(yōu)缺點(diǎn)，這種核心文化理念與中華民族大文化背景有怎樣的聯(lián)系？

答：華為公司“狼性文化”的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)除了可以利用狼性文化應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的激烈競(jìng)爭(zhēng)壓力外，狼性文化對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理也有重要作用。其缺點(diǎn)是：極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的拼殺中，置對(duì)方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會(huì)因失血過(guò)多元?dú)獯髠?，形成“雙輸”的結(jié)果；在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無(wú)信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。

中華民族是一個(gè)奮發(fā)向上，同時(shí)又是一個(gè)善于不斷吸取其他民族、國(guó)家先進(jìn)文化，勇于創(chuàng)新的一個(gè)民族。在華為的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都必須十分清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場(chǎng)中超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要利器！

三、分析員工可能遲到的幾種原因，在此基礎(chǔ)上提出你的觀點(diǎn)，是否贊同外籍員工鄧飛克的解決辦法？

答：?jiǎn)T工遲到有兩種可能：一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。但是如果因?yàn)橘?gòu)物排隊(duì)、路上一般情況的交通擁擠等原因?qū)е碌倪t到，不可以諒解，交通擁擠等情況是常見(jiàn)原因，作為員工應(yīng)該有預(yù)見(jiàn)性，自己提前安排好事件。二是故意遲到。故意遲到不可諒解，鄧飛克的5次遲到解聘的方案并一定適合。一是5次遲到的時(shí)間范圍，一年內(nèi)還是一個(gè)月內(nèi)。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。上司堅(jiān)持誠(chéng)信原則，契約精神，作為商業(yè)信譽(yù)及社會(huì)責(zé)任，最終是為最大限度地維護(hù)

公司的利益；但首先強(qiáng)調(diào)的是對(duì)人的尊重和對(duì)員工利益的最大維護(hù)，這種“舍”是人的素養(yǎng)，是管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)與智慧；企業(yè)這樣做了就自然成為一種企業(yè)文化，在這個(gè)文化氛圍下，員工逐漸習(xí)慣和認(rèn)同誠(chéng)信原則，契約精神，并以此回報(bào)企業(yè)、回報(bào)顧客。

作業(yè) 四

分析教材第十二章案例作業(yè)：一個(gè)工人的富士康八年。

一、答：富士康管理的突出特點(diǎn)如下：1.半軍事化管理，管理方法粗暴，講究流程化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

2、層級(jí)分明的晉升制度，直線式管理方式

3、處罰為主導(dǎo)激勵(lì)方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對(duì)員工社會(huì)性需求的關(guān)注，缺乏員工個(gè)人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒(méi)有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來(lái)。

二、我會(huì)選擇跳槽。

一是富士康法定工作時(shí)間工資偏低。雖然富士康薪資沒(méi)有違反當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)，但是，這完全與自已這個(gè)世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的高大形象形成巨大的反差，員工如果不靠加班，工資在深圳這個(gè)高消費(fèi)的大城市里還不夠養(yǎng)活自已。

二是員工缺乏歸屬感。居高不下的人員流失率，造成人力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致生產(chǎn)線上的人均勞動(dòng)強(qiáng)度比以前增大。大部分離職員工表示，在富士康工作感覺(jué)就象是一臺(tái)機(jī)器，企業(yè)缺乏凝聚力。

三是富士康的晉升方式和個(gè)人的成長(zhǎng)空間有限。富士康有很嚴(yán)密員工等級(jí)升遷制度，升遷難度又很高，小陳做了8年才升到師級(jí)，自身職業(yè)生涯受到嚴(yán)重束縛。

三、答：富士康企業(yè)的未來(lái)發(fā)展需要解決一下幾個(gè)問(wèn)題：

1、（一個(gè)制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問(wèn)題。富士康在人事任用上的一個(gè)死結(jié)就是人才非本土化，竟沒(méi)有一個(gè)大陸籍經(jīng)理，在富士康工作10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。

2、薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)適時(shí)適世而生。富士康應(yīng)改革績(jī)效獎(jiǎng)的發(fā)放方式和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。大陸籍員工改發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因?yàn)閷?duì)一群低素質(zhì)低工資的員工來(lái)說(shuō)，1年1次的獎(jiǎng)勵(lì)太過(guò)于遙遠(yuǎn)。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是員工的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。

3、整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康層級(jí)多而森嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，并降低效率。

4、制度程序缺失。部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無(wú)主管或平行部門間就相互爭(zhēng)吵或推委；措施易變。這在郭臺(tái)銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到?/p>

5、品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。富士康是一個(gè)視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。

第三篇：公共管理學(xué)形成性考核冊(cè)(案例分析答案)

公共管理學(xué)形成性考核冊(cè)---案例分析部分解題參考

2007-11-14 00:10:38|分類：|標(biāo)簽： |字號(hào)大中小 訂閱

作業(yè)1

答：制定公共政策需要遵循一些基本原則。比如：公正原則。也就是要兼顧政策相對(duì)主體的利益，不能以偏私去犧牲一部分人的利益而成全另一部分人的利益，只有堅(jiān)持公正的原則，政策規(guī)劃才能被普遍認(rèn)同。對(duì)“富人多子”使用經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)手段，提高二胎“社會(huì)撫養(yǎng)費(fèi)”征收標(biāo)準(zhǔn)，顯然是對(duì)窮人是不公正的。再比如：系統(tǒng)原則。中國(guó)幅員遼闊，地區(qū)差異大，城鄉(xiāng)差別明顯，政策規(guī)劃如果采取短期行為，急功近利，則忽視了事物之間的縱向系統(tǒng)性；如果僅僅注意局部而不顧全局，則忽視了事物之間的橫向系統(tǒng)性，從而影響政策規(guī)劃的科學(xué)性，引起爭(zhēng)論就不可避免。

作業(yè)2：

答：貴州省人事部門招考公務(wù)員時(shí)面試引入公民旁聽(tīng)制度，取得比較滿意的效果，這一改革措施是對(duì)傳統(tǒng)的干部人事管理制度一次創(chuàng)新，避免在用人問(wèn)題上的不正之風(fēng)，使得整個(gè)過(guò)程體現(xiàn)出“公平，公正，公開(kāi)”，保障了公民的知情權(quán)，也使得此項(xiàng)工作受到全面有效的監(jiān)督。

建議：（1）對(duì)公務(wù)員的監(jiān)督要引入長(zhǎng)效機(jī)制，僅僅是一次面試監(jiān)督是不夠的。（2）營(yíng)造良好的社會(huì)環(huán)境，切實(shí)提高政府職能，形成良好的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)氛圍，加快配套改革的步伐。（3）不斷進(jìn)行理論創(chuàng)新的制度創(chuàng)新，大膽吸收兩方先進(jìn)的成熟的公務(wù)員管理制度。（4）健全有關(guān)公務(wù)員制度的法規(guī)體系。

作業(yè)3：

答：從公共管理責(zé)任的角度來(lái)看，這五起煤礦特大瓦斯爆炸事故的原因是一些地方煤礦安全監(jiān)管不扎實(shí)，執(zhí)法不嚴(yán)格，責(zé)任不落實(shí)，措施不到位，同時(shí)暴露了有些地方政府官員，對(duì)民眾的要求沒(méi)有及時(shí)了解和反映，工作效率低下，不依法辦事，官煤勾結(jié)，出現(xiàn)問(wèn)題相互推諉責(zé)任。

對(duì)策：要建立有效的責(zé)任機(jī)制，其中包括行政控制機(jī)制，立法控制機(jī)制和立法機(jī)制。所有安監(jiān)總局將支持地方政府加大嚴(yán)懲力度，對(duì)違法礦主的直接責(zé)任人依法追究刑事責(zé)任，加大行政處罰力度，提高事故賠償標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行行政問(wèn)責(zé)制，并嚴(yán)查公務(wù)人員失職瀆職的事故背后的腐敗問(wèn)題。

作業(yè)4：

答：（1）個(gè)人或團(tuán)體可以組成私營(yíng)化工作組，將部分市政服務(wù)私營(yíng)化，替政府完成服務(wù)。

（2）標(biāo)準(zhǔn)：政府提供公共物品及基礎(chǔ)服務(wù)，但這種提供不限于直接提供，可組織私人部門提供。基礎(chǔ)服務(wù)方面，政府應(yīng)該在法規(guī)制度、政策安排方面有所作為。

（3）有效地將臃腫而又低效的官僚機(jī)構(gòu)高額開(kāi)支削減下來(lái)，同時(shí)引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在服務(wù)質(zhì)量提高和服務(wù)價(jià)格方面展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，有利于政府實(shí)現(xiàn)自身職能。

第四篇：電大 財(cái)務(wù)案例分析形成性考核冊(cè) 答案

案例一：

1、該公司采取何種組織形式？與傳統(tǒng)的直線職能相比有何差異？該模式下股東大會(huì)的財(cái)務(wù)分層治理作用是如何體現(xiàn)的？

答：該公司采取的是法人治理結(jié)構(gòu)的組織形式。與傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)相比，它的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會(huì)，另外還設(shè)有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)；而傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)形式是從治理層直接到各職能部分，缺乏決策和監(jiān)視的機(jī)制。

該模式下股東大會(huì)的財(cái)務(wù)分層治理作用通過(guò)以下方面加以體現(xiàn)：

⑴出資者財(cái)務(wù)；⑵確定資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)責(zé)任；⑶建立有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)視機(jī)制；⑷以出資者的身份行使所有者監(jiān)視審計(jì)；⑸對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行終極決策。

經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)：⑴執(zhí)行股東大會(huì)的決議；⑵決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并擬定投資方案；⑶制定公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。

財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)：⑴具體負(fù)責(zé)日常的財(cái)務(wù)預(yù)決算；⑵落實(shí)財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)報(bào)告

2、該公司對(duì)中小股東權(quán)益采取了何種保護(hù)措施？為何要提出此題目？

答：采取了以下保護(hù)措施：⑴制定了一系列的投資者服務(wù)計(jì)劃；⑵認(rèn)真作好公司的信息表露工作；⑶規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；⑷通過(guò)獨(dú)立董事制度，加強(qiáng)對(duì)中小投資者的保護(hù)。

3、聯(lián)系實(shí)際，談?wù)剤F(tuán)體公司如何才能與上市公司實(shí)現(xiàn)五分開(kāi)（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、職員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)）

答：應(yīng)實(shí)現(xiàn)如下的分開(kāi)：⑴在業(yè)務(wù)方面，不與上市公司存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；⑵在機(jī)構(gòu)方面，團(tuán)體公司各機(jī)構(gòu)與上市公司的機(jī)構(gòu)完全分開(kāi)；⑶團(tuán)體公司與上市公司在人事方面完全分離，沒(méi)有相互兼職的情況；⑷團(tuán)體公司與上市公司各自擁有獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)；⑸團(tuán)體公司與上市公司各自擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部分和財(cái)務(wù)核算體系。

案例二：

1、從案例出發(fā)，評(píng)價(jià)改制上市對(duì)國(guó)有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點(diǎn)。（學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page12）

2、什么是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？你以為該公司是否存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？為什么？同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的存在對(duì)上市公司有何影響？

答：所謂同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，是指公司的股東、董事、監(jiān)事及高管職員于公司同時(shí)經(jīng)營(yíng)相同或相近的行業(yè)，向社會(huì)提供同類產(chǎn)品或可以替換的產(chǎn)品。該公司不存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。由于從案例提供的資料來(lái)看，貴州仙酒股份公司在改制設(shè)立時(shí)，就充分考試了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的情況。因此團(tuán)體公司將所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)全部投進(jìn)股份公司，而且其它關(guān)聯(lián)營(yíng)企業(yè)只能從事差別化的產(chǎn)品生產(chǎn)，此外，所有的關(guān)聯(lián)企業(yè)作出了不競(jìng)爭(zhēng)的承諾。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)上市公司的危害很大，由于公司的控股股東可以利用控股的權(quán)力，作出不利于上市公司的決定，使中小股東的利益受損。案例三：

1、長(zhǎng)江三峽工程開(kāi)發(fā)總公司為什么要發(fā)行企業(yè)債券？與股票籌資比較，發(fā)行債券對(duì)公司的利弊何在？

答：該企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券，是為2001三峽工程建設(shè)籌集資金。與股票籌資比較，發(fā)行債券對(duì)公司的利弊：

有利之處：債券的發(fā)行用度較低；可以鎖定本錢；可以進(jìn)步股東的收益；債券利息可以稅前列支，沖減稅基。

不利之處：需定期支付利息，增加公司的財(cái)務(wù)用度和風(fēng)險(xiǎn)；會(huì)影響公司的再籌資能力。

2、你以為該公司的償債能力如何？是否存在風(fēng)險(xiǎn)？

答；該公司的財(cái)務(wù)狀況良好，發(fā)電收進(jìn)可以提供穩(wěn)定的收進(jìn)，同時(shí)該公司發(fā)行的債券由三峽工程建設(shè)基金提供不可撤銷的全額擔(dān)保，因此購(gòu)買該債券不存在風(fēng)險(xiǎn)。

案例四：

1、該公司2001年12月剛實(shí)際配股計(jì)劃后又預(yù)備實(shí)施可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，你以為該公司是否適合采取發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券？

答：上市公司的融資渠道有：配股、增發(fā)新股、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等融資手段。該公司于2001年實(shí)際配股后，預(yù)備實(shí)施可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，我們以為是合適的。由于該公司經(jīng)審計(jì)后的200年的財(cái)務(wù)報(bào)告及當(dāng)年的現(xiàn)金分紅，表明該公司符合國(guó)家規(guī)定的發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的要件，同時(shí)剛配股完畢，有充足的現(xiàn)金流，足以支付以后一個(gè)的債券利息，因此該公司適合發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券。

2、該公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的目的是什么？該公司規(guī)定在特定的條件下可修正轉(zhuǎn)股價(jià)格，其目的是什么？修正轉(zhuǎn)股價(jià)格對(duì)投資者和發(fā)行人將會(huì)產(chǎn)生何種后果？

答：⑴該公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的目的是取得融資。⑵該公司規(guī)定在特定的條件下可修正轉(zhuǎn)股價(jià)格，其目的是為了使約定的轉(zhuǎn)換價(jià)格低于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格之下，使持有債券的投資者通過(guò)轉(zhuǎn)換而的利可圖。⑶向下調(diào)整對(duì)原有股東來(lái)說(shuō)，會(huì)由于新股東過(guò)低的轉(zhuǎn)換價(jià)格而蒙受利益損失，因此調(diào)整轉(zhuǎn)換價(jià)格應(yīng)由股東大會(huì)批準(zhǔn)，否則對(duì)原股東產(chǎn)生不利影響。

案例五：

1、試述企業(yè)進(jìn)行固定資產(chǎn)投資可行性研究時(shí)要考慮的因素？

答：根據(jù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要求，在作好產(chǎn)品（服務(wù)）市場(chǎng)需求猜測(cè)及廠址選擇、工藝技術(shù)選擇等工程技術(shù)研究的基礎(chǔ)之上，計(jì)算項(xiàng)目投進(jìn)的用度和產(chǎn)出的數(shù)目，通過(guò)多方案比較，對(duì)擬建項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性和公道性進(jìn)行分析論證，作出全面的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)。具體的程序?yàn)椋孩艤y(cè)算項(xiàng)目的現(xiàn)金流量；⑵確定適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率；⑶計(jì)算有關(guān)評(píng)價(jià)指標(biāo)；⑷進(jìn)行項(xiàng)目的敏感性分析；⑸根據(jù)以上分析做出項(xiàng)目可行與否的選擇。

2、說(shuō)明在固定資產(chǎn)投資可行性評(píng)價(jià)中非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)的原因？（學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page40）

案例六：

1、你以為一個(gè)公司應(yīng)該在哪些方面實(shí)施內(nèi)部控制？為什么？

答：一個(gè)公司至少應(yīng)當(dāng)在以下方面實(shí)施內(nèi)部控制：貨幣資金、籌資、采購(gòu)與付款、實(shí)物資產(chǎn)、本錢用度、銷售與付款、工程與項(xiàng)目、對(duì)外投資、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的控制。內(nèi)部控制是一個(gè)企業(yè)的生命線，內(nèi)部控制的成敗，關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的生存或失敗。企業(yè)由于沒(méi)有重視內(nèi)控而遭失敗的例子比比皆是，例如中航油，就是沒(méi)有執(zhí)行已有的內(nèi)控制度而導(dǎo)致巨額虧損而破產(chǎn)。

2.上海勝華制藥有限公司是怎樣進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的？試對(duì)其做法加以評(píng)價(jià)？

答：該公司在以下幾個(gè)方面進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制：⑴預(yù)算監(jiān)控治理；⑵責(zé)任授權(quán)治理；⑶職責(zé)分離治理；⑷信息記錄治理；⑸總部審計(jì)治理。這幾方面的控制比較全面，可以對(duì)一個(gè)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)加以嚴(yán)密的控制，執(zhí)行的好，可以將公司的財(cái)務(wù)治理風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

3、除了該公司的這些做法外，你以為在實(shí)施內(nèi)部財(cái)務(wù)控制方面還需要做哪些方面的工作？

答：⑴除了該公司上述的做法外，還要加強(qiáng)法律方面的教育，讓公司上下都有法律意識(shí)，這樣在執(zhí)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的時(shí)候才會(huì)認(rèn)真細(xì)致，不會(huì)把上面的各種控制制度當(dāng)做擺設(shè)。

⑵該公司上述的各種做法只是制度的一個(gè)方面。該公司還應(yīng)不斷地在工作中對(duì)上述的內(nèi)控制度加以完善和進(jìn)步。

案例七：

1、談?wù)劰緦?shí)行全面預(yù)算治理的意義。

答：所謂全面預(yù)算治理，是要分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、本錢、用度、及資本狀況、治理水同等戰(zhàn)略能力來(lái)確定目標(biāo)利潤(rùn)，然后以此為基礎(chǔ)具體編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本等分預(yù)算。這種預(yù)算治理體系可以使企業(yè)隨時(shí)看清楚該企業(yè)當(dāng)時(shí)的境況，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)題目并加以修正。在實(shí)踐中我們留意到，凡是全面預(yù)算治理做得好的企業(yè)，它的發(fā)展就好，例如廣州地區(qū)的廣州本田，以汽車市場(chǎng)為導(dǎo)向，以銷定產(chǎn)，其所需的生產(chǎn)資金一直控制在最低的程度；人力本錢、材料本錢，根據(jù)生產(chǎn)能力和市場(chǎng)行情，控制在最低。因此廣州本田汽車的售價(jià)在同類汽車中是最有競(jìng)爭(zhēng)力的。

2、試對(duì)新華團(tuán)體的全面預(yù)算治理加以評(píng)價(jià)。

答：該公司的全面預(yù)算治理十分全面，它根據(jù)該企業(yè)的實(shí)際情況制定出的全面預(yù)算治理，貼近企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際，可操縱性強(qiáng)，是一個(gè)不可多得的財(cái)務(wù)案例。受到上述案例的啟發(fā)，我們可以根據(jù)各企業(yè)的實(shí)際情況，制定出適應(yīng)各企業(yè)情況的預(yù)算治理。

3、分析預(yù)算考評(píng)應(yīng)遵循的原則。新華團(tuán)體在遵循預(yù)算考評(píng)原則方面的情況如何？（⑴預(yù)算考評(píng)：學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page51）

答：⑵該團(tuán)體在遵循預(yù)算考評(píng)原則方面做的很到位，團(tuán)體公司本部、下屬各獨(dú)立核算單位在年底都完成了預(yù)算，由公司總經(jīng)理辦公室根據(jù)考評(píng)委員會(huì)提出的意見(jiàn)進(jìn)行賞罰，使整個(gè)預(yù)算治理工作有始有終。

1、東亞石化團(tuán)體財(cái)務(wù)公司為什么要實(shí)行內(nèi)部集中結(jié)算？為什么說(shuō)集權(quán)體制是我國(guó)財(cái)務(wù)治理的首選模式？

答：⑴多年來(lái)，由于受多種因素的影響，企業(yè)之間的結(jié)算環(huán)節(jié)拖欠嚴(yán)重，省市石油公司欠煉化企業(yè)、煉化公司欠管道公司、管道公司欠油田企業(yè)形成債務(wù)鏈，應(yīng)收賬款居高不下，最高時(shí)曾達(dá)400多億元。在這種背景下，東亞公司以為有必要成立財(cái)務(wù)公司，實(shí)行內(nèi)部集中結(jié)，進(jìn)行資金的同一調(diào)度，才能解決上述的題目。因此成立了財(cái)務(wù)公司，實(shí)行內(nèi)部集中結(jié)算，加快了資金的活動(dòng)。⑵由于我國(guó)各種類型的企業(yè)治理水平還處于比較低的水平；公平的市場(chǎng)環(huán)境還未建立；企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部法律意識(shí)淡薄，使得資金的相互拖欠日益嚴(yán)重，而集權(quán)體制的財(cái)務(wù)治理模式能較好的解決這一題目，所以集權(quán)體制很自然的就成為我國(guó)財(cái)務(wù)治理的首選模式。

2.東亞石化是怎樣實(shí)施內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)的？試對(duì)這種做法加以評(píng)價(jià)？

答：東亞石化是這樣進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)的：⑴四個(gè)同一：同一結(jié)算軟件；同一憑證格式；同一票據(jù)傳遞；同一結(jié)算報(bào)表。⑵三項(xiàng)協(xié)議：內(nèi)部轉(zhuǎn)賬協(xié)議；結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議；匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議。⑶二級(jí)財(cái)務(wù)控制：財(cái)務(wù)公司職能分布及崗位責(zé)任；結(jié)算區(qū)域與開(kāi)戶的劃分；二級(jí)財(cái)務(wù)控制與治理機(jī)制。

這種內(nèi)部結(jié)算方式，體現(xiàn)了團(tuán)體公司與下屬各單位權(quán)利、義務(wù)、和責(zé)任的同一；體現(xiàn)了體現(xiàn)了票據(jù)流、資金流、和信息流的有序同一；使出資者的財(cái)務(wù)分層控制真正到位；有利于建立良好的銀企業(yè)關(guān)系；展現(xiàn)了未來(lái)資金結(jié)算和集中控制的方向。

案例九：

1、影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的？（學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page76）

2、你以為目標(biāo)利潤(rùn)治理應(yīng)包括哪幾個(gè)環(huán)節(jié)？為什么？

答：主要包括以下三個(gè)環(huán)節(jié)：⑴制定目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃；⑵對(duì)規(guī)劃進(jìn)行全過(guò)程控制；⑶結(jié)果考評(píng)。

制定目標(biāo)利潤(rùn)，就明確了工作任務(wù)，如資本保值增值目標(biāo)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。對(duì)規(guī)劃進(jìn)行全過(guò)程控制，就明確了操縱要領(lǐng)，如單位變動(dòng)本錢的控制、固定本錢的控制。結(jié)果考評(píng)，是對(duì)全年計(jì)劃執(zhí)行情況及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考察和審核，并按其優(yōu)劣給予賞罰的治理活動(dòng)，是目標(biāo)利潤(rùn)治理的最后環(huán)節(jié)，沒(méi)有這個(gè)環(huán)節(jié)，前面的環(huán)節(jié)就只是一句空話。所以，這三個(gè)環(huán)節(jié)就構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體。

3、凌波石化采用的測(cè)算目標(biāo)利潤(rùn)的方法有哪些？是否恰當(dāng)？請(qǐng)說(shuō)出你的理由。

答：凌波石化采用的測(cè)算目標(biāo)利潤(rùn)的方法有：資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率。這兩種方法直接決定了目標(biāo)利潤(rùn)的高低，并且這兩種指標(biāo)可以細(xì)化分解成多種指標(biāo)，具有可操縱性。

案例十：

1、聯(lián)系實(shí)際談?wù)剬?duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要性。

答；長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)企以效益低下，吃大鍋飯而著名。對(duì)國(guó)企改革的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是要打破吃大鍋飯的機(jī)制，換之以業(yè)績(jī)考核。為此，國(guó)務(wù)院國(guó)資委制定了一系列的業(yè)績(jī)指標(biāo)考核國(guó)企，從根本上鏟除了吃大鍋飯的機(jī)制，使國(guó)企煥發(fā)出新的活力。

2、選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)并放在首位是出于何種原因？試對(duì)這種評(píng)價(jià)進(jìn)行優(yōu)劣分析。

答：⑴選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)并放在首位是出于何種原因，請(qǐng)同學(xué)們參照學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page82回答。

⑵將凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)，優(yōu)點(diǎn)是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單可行，實(shí)現(xiàn)了定量分析與主觀判定相結(jié)合；缺點(diǎn)是各被考核的企業(yè)為了完成該指標(biāo)，可以置其他指標(biāo)于不顧，如進(jìn)步資產(chǎn)負(fù)債率和降低應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率來(lái)實(shí)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率。

案例十一：

1、聯(lián)系社會(huì)的實(shí)際，談?wù)勚贫茖W(xué)的股利分配的重要性。

答：目前不少上市公司為了取悅股民，在股利分配方案的制定方面，不惜采取殺雞取卵的方法。由于很多上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不理想，現(xiàn)金流出現(xiàn)題目，所以應(yīng)從可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，不分配或少分配股利。然而這些上市公司為了來(lái)年可以在股市上繼續(xù)圈錢，就在當(dāng)年股利分配方案的制定方面大派利市，借以取悅股民，造成這些上市公司潛伏的投資者對(duì)這些公司未來(lái)的投資熱情下降，繼而影響后來(lái)的股價(jià)走勢(shì)。

2、從實(shí)際出發(fā)，評(píng)價(jià)川江控股的股利分配政策。

答：川江控股當(dāng)年的情況是，剔除非經(jīng)常性損益后，每股收益只有0.38元，同時(shí)公司的現(xiàn)金流量表是―58302136元，說(shuō)明該公司的支付能力很差，正確的股利政策是當(dāng)年不分配股利。

3、結(jié)合本案例，談?wù)勅绾魏饬抗镜挠芰Υ笮。?/p>

答：要綜合衡量公司的盈利。從本案例來(lái)看，該公司有不俗的凈利潤(rùn)，但扣除非經(jīng)常性損益3千萬(wàn)元后，每股收益由0.51元降為0.38元，且2000年非經(jīng)常性收益較1999年增長(zhǎng)220%，說(shuō)明該公司的收益靠主營(yíng)業(yè)務(wù)收進(jìn)以外的收益來(lái)支撐，表明該公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在隱患。為避免受到上述現(xiàn)象的蒙蔽，可通過(guò)幾個(gè)指標(biāo)來(lái)判定：盈利獲現(xiàn)率指標(biāo)；現(xiàn)金支付能力指標(biāo)；現(xiàn)金流量與其他財(cái)務(wù)報(bào)表綜合判定。

1、從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車團(tuán)體的母子控制體制。

答:財(cái)務(wù)角度來(lái)看,華北汽車團(tuán)體的母子控制體制是典型的集權(quán)控制體制。團(tuán)體公司對(duì)資金集中調(diào)配使用，對(duì)信息集中治理，對(duì)各級(jí)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)視，對(duì)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格進(jìn)行干預(yù)，同一制定財(cái)務(wù)方面的各項(xiàng)治理辦法，負(fù)責(zé)各級(jí)業(yè)績(jī)考核的監(jiān)管，對(duì)成員企業(yè)的融資、投資以及利潤(rùn)分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施同一規(guī)劃與控制。

2、在一個(gè)大的企業(yè)團(tuán)體里，你以為母公司要不要對(duì)子公司的財(cái)務(wù)實(shí)施控制？假如要，應(yīng)該怎樣進(jìn)行控制？為什么？

答：⑴在一個(gè)大的企業(yè)團(tuán)體里，母公司有必要對(duì)子公司的財(cái)務(wù)實(shí)施控制，華北汽車團(tuán)體的母子控制體制已經(jīng)告訴我們，建立行之有效的母子控制體制，可以最大限度的進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

⑵假如要建立一個(gè)財(cái)務(wù)治理方面的母子控制體制，我們可以參考華北汽車團(tuán)體的母子控制體制的思路，再結(jié)合企業(yè)的具體情況來(lái)制定。由于這方面成功的例子有很多，我們完全可以鑒戒前人的經(jīng)驗(yàn)，少走彎路。

案例十三：

1、什么是并購(gòu)？本案例中的并購(gòu)屬于何種類型？從財(cái)務(wù)方面對(duì)這些并購(gòu)方式進(jìn)行評(píng)價(jià)？

答：并購(gòu)，就是指企業(yè)之間的收購(gòu)。本案例中的并購(gòu)屬于橫向并購(gòu)類型。不論何種并購(gòu)，在并購(gòu)前都要考慮是否有充足的資金進(jìn)行并購(gòu)，以及籌資的類型，即是采取向銀行借款，還是增發(fā)新股，都是可以考慮的措施。對(duì)并購(gòu)后帶來(lái)的債務(wù)，要留意構(gòu)筑防火墻，將可能帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

2、該公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)如何？它是怎樣防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？除此之外，蘭島啤酒團(tuán)體是否還需要從其它方面考慮防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？

答：⑴該公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不理想，資產(chǎn)負(fù)責(zé)率較高，達(dá)54.58%，而同行的資產(chǎn)負(fù)責(zé)率僅為8.21%；負(fù)責(zé)50億元。該公司2000年收購(gòu)了30多家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，其收購(gòu)資金的來(lái)源都是依靠增發(fā)新股來(lái)解決。

⑵它是這樣防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的：在收購(gòu)?fù)瓿珊螅m島啤酒基本上采用當(dāng)?shù)卦械钠放?，這樣輕易融進(jìn)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)；蘭島啤酒把收購(gòu)的企業(yè)都變成了獨(dú)立子公司，假如情況不好時(shí)就可以關(guān)掉，不會(huì)牽連到團(tuán)體公司。

⑶除上述措施外，蘭島啤酒還應(yīng)從其它方面考慮防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如考慮發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券，這種融資手段得到的資金，其利息本錢比銀行貸款低，發(fā)行本錢比股票低，可以有效降低該公司的財(cái)務(wù)用度。

3、你以為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？為什么？

答：關(guān)鍵是并購(gòu)前做好相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)查，以及做好并購(gòu)資金的安排（自有資金、銀行貸款、增發(fā)新股或債券）；并購(gòu)后留意防范被并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，搭建防火墻，將可能帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

案例十四：

1、公司在資金緊張而銀行給予20億元的授信額度和8億元的按揭貸款，為何不大規(guī)模利用低本錢的舉債方式融資？假如通過(guò)銀行貸款解決對(duì)融資的需求，不出售佳和并繼續(xù)擴(kuò)大對(duì)其投資，是否遠(yuǎn)景會(huì)更好？

答：⑴該公司主要采取穩(wěn)健的發(fā)展策略，固然銀行給予的授信額度和按揭可以解決資金的困難，但是這意味著公司的房產(chǎn)銷售的壓力劇增，一旦銷售環(huán)節(jié)出了題目，資金被套在空置房中，公司將面臨巨大的償債壓力。

⑵出售佳和公司，將意味著公司集中發(fā)展房地產(chǎn)項(xiàng)業(yè)務(wù)，主營(yíng)業(yè)務(wù)更加明確。假如繼續(xù)持有佳和公司，則意味著占用大量的活動(dòng)資金，其遠(yuǎn)景并不明朗。

2、該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？

答：該公司連續(xù)3年凈資產(chǎn)收益率都在10%以上，2000年是房地產(chǎn)市場(chǎng)行業(yè)上升階段，面臨著極佳的歷史機(jī)遇，但公司內(nèi)部主要的瓶頸題目就是不足，影響業(yè)務(wù)擴(kuò)張。因此，公司把握時(shí)機(jī)，出售佳和公司，獲取大量現(xiàn)金支持發(fā)展戰(zhàn)略。

3、假如暫時(shí)不出售佳和公司，而是等到佳和能否上市的正確信息后再考慮是否出售，以采取恰當(dāng)?shù)姆绞秸倌假Y金來(lái)解決科新擴(kuò)張所需的資金題目，是否更為有利？

答：此方案當(dāng)然最為理想，但出售時(shí)機(jī)的選擇并不輕易。固然佳和公司也進(jìn)進(jìn)了上市輔導(dǎo)期，但這也不一定意味著佳和公司就一定可以上市。假如輔導(dǎo)期結(jié)束后證監(jiān)會(huì)檢查分歧格，則出售佳和公司的價(jià)格肯定會(huì)低于目前的價(jià)格。所以，等到佳和能否上市的正確信息后再考慮是否出售并不一定是最佳的選擇。

第五篇：《管理案例分析》形成性考核冊(cè)參考答案 17年

2017年《管理案例分析》形成性考核冊(cè)答案

管理案例分析作業(yè)1

一、判斷正誤題(每題2分，共20分)

1.在案例分析過(guò)程的五個(gè)步驟中，第一步是確認(rèn)問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上才是分析形勢(shì)、提出方案等。(×)2.好的管理案例應(yīng)該達(dá)到如下要求：一是進(jìn)入“角色”；二是進(jìn)入“現(xiàn)場(chǎng)”；三是面臨“問(wèn)題”。(√)

3.案例寫(xiě)作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點(diǎn)和個(gè)人感情，要客觀真實(shí)反映案例中的企業(yè)問(wèn)題。（√）

4.案例教學(xué)具有啟發(fā)式的教學(xué)特點(diǎn)，就是指改變學(xué)生和老師的地位，由學(xué)生成為學(xué)習(xí)主角，老師進(jìn)行輔助指導(dǎo)。(√)

5.按編寫(xiě)方式，案例可分為自編、翻譯、縮刪和改編等類型。(√)

6.在案例學(xué)習(xí)中，談判發(fā)是指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述需要交涉的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。（√）

7.管理案例的真實(shí)性是指對(duì)于企業(yè)實(shí)際發(fā)生問(wèn)題的提煉和掩飾性處理。（×）

8.被迫決策型案例要求學(xué)生在內(nèi)外部環(huán)境條件約束和時(shí)間限制下，對(duì)某些棘手的問(wèn)題進(jìn)行分析，確定決策方案的案例類型。(√)9.擬定案例撰寫(xiě)提綱，主要是安排案例撰寫(xiě)的時(shí)間。(×)

10.對(duì)于案例的結(jié)構(gòu)安排通?？梢宰裱瓋煞N順序:一是時(shí)間順序，二是內(nèi)容順序。(×)

二、簡(jiǎn)答題（每題5分，共40分）1.案例撰寫(xiě)的基本原則是什么?

答：案例撰寫(xiě)的基本原則主要有：(1)仿真原則(2)中立原則(3)矛盾原則(4)前瞻原則

2.案例撰寫(xiě)時(shí)需要搜集相關(guān)資料，主要采取哪三種常用方法？ 答：案例撰寫(xiě)時(shí)收集相關(guān)資料主要有三種方法：(1)文獻(xiàn)法。文獻(xiàn)是指用文字、圖形、符號(hào)、聲頻、視頻等技術(shù)手段記錄人類知識(shí)的一種載體。文獻(xiàn)可作為案例資料收集的一個(gè)重要來(lái)源。

(2)訪談法。訪談法常被用作是收集初級(jí)資料常用的方法之一，這種方法在于通過(guò)被訪問(wèn)者的溝通交流來(lái)弄清案例的細(xì)節(jié)資料，或弄清一些有爭(zhēng)議、差異性較大的問(wèn)題。

(3)問(wèn)卷調(diào)查法。問(wèn)卷調(diào)查法是根據(jù)一定的調(diào)查目的，以嚴(yán)格設(shè)計(jì)的問(wèn)卷為工具，向研究對(duì)象收集研究資料和數(shù)據(jù)的一種調(diào)查方法。

3.學(xué)生在學(xué)習(xí)案例時(shí)，要重視課前案例的閱讀與思考，主要須注意哪幾個(gè)方面？（學(xué)生在學(xué)習(xí)案例時(shí)，要重視課前案例的閱讀與思考，主要應(yīng)做到哪四個(gè)方面？）

答：學(xué)生在學(xué)習(xí)案例時(shí)，要重視課前案例的閱讀與思考，主要應(yīng)做到以下四個(gè)方面：(1)確定案例分析的基本角度。(2)關(guān)鍵問(wèn)題的確定。(3)找出隱含的重要問(wèn)題。真正把握案例的實(shí)質(zhì)和要點(diǎn)。(4)明確分析的系統(tǒng)與主次。4.簡(jiǎn)述案例分析過(guò)程的五個(gè)基本環(huán)節(jié)。

答：(1)分析形勢(shì)

分析形勢(shì)是指對(duì)當(dāng)前處境的了解和掌握。

(2)確認(rèn)問(wèn)題

就是以一定的分析框架，找到?jīng)Q策主體需要解決的問(wèn)題。

(3)提出方案

找到問(wèn)題所在，明確了問(wèn)題的癥結(jié)，下一步的工作就是“對(duì)癥下藥”，制定解決問(wèn)題的方案。

(4)預(yù)測(cè)結(jié)果

預(yù)測(cè)結(jié)果是一個(gè)邏輯推理的過(guò)程。

(5)作出決策

這是解決問(wèn)題的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。根據(jù)決策目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)條件，對(duì)各種備選方案進(jìn)行利弊權(quán)衡，進(jìn)行正反兩方面的比較，從中選擇較優(yōu)的方案，拍板決定。5.案例分析方法主要有哪幾種？

答：(1)討論法。指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個(gè)問(wèn)題而進(jìn)行探討，進(jìn)而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識(shí)的一種教學(xué)互動(dòng)方法。

(2)角色扮演法。其最初是被用來(lái)測(cè)評(píng)和培訓(xùn)管理者技能的一種方法。管理案例分析中的角色扮演法是指學(xué)生在閱讀了給定角色的背景材料后，在給定的管理情境下以多種形式各自扮演指定的角色，通過(guò)行為模擬或者行為替代，充分體會(huì)角色的情感變化和行為模式，表露自己或角色的人格、情感、人際交往、內(nèi)心沖突等心理傾向。通過(guò)這種觀察和體驗(yàn)，然后進(jìn)行分析討論，從而使學(xué)生受到教育。

(3)談判法。指模擬談判。即指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述需要交涉 的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。

6.案例分析中的分析形勢(shì)環(huán)節(jié)包括哪幾個(gè)層面的工作？

答：首先是收集信息，把所有主要信息都篩選出來(lái)，盡量做到完整詳細(xì)，這是案例分析或者管理決策的基礎(chǔ)。其次是梳理信息，就是對(duì)掌握的信息進(jìn)行綜合分類，去粗取精，使信息變得條理化。再次是評(píng)價(jià)信息，就是辨別信息的真?zhèn)?、?zhǔn)誤和輕重，通過(guò)信息價(jià)值的評(píng)價(jià)，去掉不真實(shí)、不準(zhǔn)確和不重要的信息，并對(duì)缺少的必要信息進(jìn)行補(bǔ)充。最后，根據(jù)信息提供的情況，了解決策主體所處的環(huán)境，并做下一步思考的準(zhǔn)備。7.案例分析需注意的要點(diǎn)與問(wèn)題包括哪些方面？

答：要點(diǎn)：(1)重視課前案例的閱讀與思考；(2)積極參與小組學(xué)習(xí)；(3)置身課堂討論，提高表述水平；

(4）注意記錄學(xué)習(xí)心得

問(wèn)題：(1)案例材料中深層次信息的發(fā)掘；(2)圍繞案例中心線索，切人主題；(3)分析結(jié)論缺少依據(jù)支持

8.管理案例分析常見(jiàn)問(wèn)題有哪些？

答：(1)案例材料中深層次信息的發(fā)掘。(2)圍繞案例中心線索，切入主題。(3)分析結(jié)論缺少依據(jù)支持。

三、應(yīng)用題（40分）

1、案例主題：企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

2、排序?yàn)?、5、4、2、3、8、7、6

3、案例思考討論題：

（1）燕京為何要進(jìn)軍茶飲市場(chǎng)

（2）對(duì)于燕京茶飲料所面臨的機(jī)會(huì)與威脅哪一個(gè)更大些

（3）結(jié)合SWOT分析法分析燕京在茶飲料市場(chǎng)應(yīng)采用的策略是什么

管理案例分析作業(yè)2 案例分析題

1.在一般情況下，品牌的定位應(yīng)該保持穩(wěn)定性、持續(xù)性和連續(xù)性，品牌的核心價(jià)值確定以后不能輕易改變，但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，自身規(guī)模發(fā)展壯大的情況下有時(shí)需要對(duì)品牌進(jìn)行再定位。

請(qǐng)結(jié)合吉利汽車的品牌建設(shè)案例，談?wù)勥M(jìn)行品牌再定位需要具備的條件以及需要考慮的因素。(30分)(要求:不少于300字)答：首先要考慮以下因素：

1、市場(chǎng)整體環(huán)境；這其中關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位以及市場(chǎng)渠道的特點(diǎn)。

2、品牌自身特點(diǎn)；這主要是指品牌本身所處的市場(chǎng)地位和目前定位。

3、企業(yè)自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業(yè)資源。

4、定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認(rèn)可。

5、品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。確定了重新定位的必要性以后，必須對(duì)目前的狀況進(jìn)行形勢(shì)評(píng)估，評(píng)估的依據(jù)來(lái)源于對(duì)的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括對(duì)的認(rèn)知和評(píng)價(jià)、選擇產(chǎn)品時(shí)的影響元素及其序列、對(duì)產(chǎn)品的心理價(jià)位、認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對(duì)同類產(chǎn)品的認(rèn)知和評(píng)價(jià)等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對(duì)現(xiàn)有形勢(shì)作出總體評(píng)估。

2.認(rèn)真閱讀教材第八章"案例作業(yè)一一華為的“狼性文化”，回答第一個(gè)問(wèn)題:

分析華為的“狼性文化”的優(yōu)缺點(diǎn)，這種核心文化理念與中華民族大文化背景有怎樣的聯(lián)系?(30分)

(要求:不少于300字)

答：中華民族是一個(gè)奮發(fā)向上，同時(shí)又是一個(gè)善于不斷吸取其他民族、國(guó)家先進(jìn)文化，勇于創(chuàng)新的一個(gè)民族。在華為的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都必須十分清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場(chǎng)中超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要利器！

3.認(rèn)真閱讀教材第九章“案例作業(yè)之案例2一一老外上司的‘契約精神’”回答下列問(wèn)題: 分析公司員工可能遲到的幾種原因，在此基礎(chǔ)上提出你的觀點(diǎn)，是否贊同外籍員工鄧飛克的解決辦法?(40分)(要求:不少于400字)

答：?jiǎn)T工遲到有兩種可能：一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。但是如果因?yàn)橘?gòu)物排隊(duì)、路上一般情況的交通擁擠等原因?qū)е碌倪t到，不可以諒解，交通擁擠等情況是常見(jiàn)原因，作為員工應(yīng)該有預(yù)見(jiàn)性，自己提前安排好事件。

二是故意遲到。故意遲到不可諒解，鄧飛克的5次遲到解聘的方案并一定適合。一是5次遲到的時(shí)間范圍，一年內(nèi)還是一個(gè)月內(nèi)。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。

管理案例分析作業(yè)3 案例分析題（100分）

分析教材第十二章案例作業(yè):一個(gè)工人的富士康八年。

答題要求:回答該案例的三個(gè)問(wèn)題。字?jǐn)?shù)600~1000字之間。要求觀點(diǎn)明確，理論聯(lián)系實(shí)際，有自己的見(jiàn)解。層次清楚，語(yǔ)言簡(jiǎn)潔通暢，不得抄襲。(第一、二個(gè)問(wèn)題30分，第三個(gè)問(wèn)題40分。共計(jì)100分

一、答：1.半軍事化管理，講究流程化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

2、層級(jí)分明的晉升制度，直線式管理方式

3、處罰為主導(dǎo)激勵(lì)方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對(duì)員工社會(huì)性需求的關(guān)注，缺乏員工個(gè)人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒(méi)有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來(lái)。

二、答：選擇跳槽。富士康的晉升方式和個(gè)人的成長(zhǎng)空間有限。

三、答：

1、經(jīng)營(yíng)層擴(kuò)張胸懷，引領(lǐng)企業(yè)走向高尚

富士康的成功擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)被很多人傳頌，但是越來(lái)越多的事實(shí)表明，企業(yè)精神離高尚越來(lái)越遠(yuǎn)，這是十分可怕的事情。如果任由這種勢(shì)頭發(fā)展下去，那么那些生意上的伙伴也會(huì)逐步離去。建議富士康高層能夠站在道德的高點(diǎn)來(lái)處理與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)員工的管理，比如在處理與對(duì)手打官司的事件上，也要體現(xiàn)出大企業(yè)的儒雅和胸懷。因?yàn)檫@種儒雅和胸懷，會(huì)讓富士康的所有相關(guān)方感覺(jué)到他們是在和一個(gè)高尚的企業(yè)打交道。否則，他們會(huì)感覺(jué)到是在和一家吃不起虧的而且是“有理不讓人”的強(qiáng)勢(shì)大老板做生意，心里的忐忑會(huì)油然而生，只要條件成熟趁早逃離將是他們的本能反應(yīng)。我建議，富士康的高層盡快放棄目前的一些做法，擴(kuò)張胸懷，引領(lǐng)企業(yè)走向高尚，對(duì)富士康對(duì)社會(huì)都將是一件幸事。

2、放棄高壓管束，實(shí)施人性管理

富士康的內(nèi)部管束能力是十分強(qiáng)大的，也是十分“有效的”。了解富士康的人都知道，富士康廠內(nèi)就是一個(gè)小社會(huì)，圍墻和保安（嚴(yán)密的門禁）使得廠區(qū)基本上和周邊的社會(huì)割裂。這種割裂可以列舉出許多好處（其實(shí)不見(jiàn)得，因?yàn)槿藗儠?huì)有逆反心理），比如便于管理，便于保密，有利于治安等等。據(jù)他們說(shuō)，嚴(yán)格的管理主要是為了防止富士康秘密流失。在我看來(lái)，這種做法大有防范擴(kuò)大化的味道，為了防止個(gè)別人的別有用心，而將所有的進(jìn)出者當(dāng)成假想敵。壞處是顯而易見(jiàn)的，因?yàn)檫@種割裂，為員工的生活和內(nèi)外部的交流形成一種無(wú)名的（心理）障礙。本人在公司初創(chuàng)期數(shù)次去富士康講課，授課對(duì)象是一些臺(tái)灣來(lái)的中層干部。每次進(jìn)出富士康廠門的時(shí)候，門禁和檢查可謂嚴(yán)格到家，每每我接受檢查的時(shí)候，接待我的人就會(huì)感到尷尬無(wú)比，而且一個(gè)勁向我道歉。面對(duì)這種嚴(yán)苛的管理，即便我可以坦然面對(duì)，可是富士康方面接待者（管理者）的內(nèi)心是十分難過(guò)的，甚至感到?jīng)]有丁點(diǎn)的尊嚴(yán)。一個(gè)沒(méi)有尊嚴(yán)感的員工團(tuán)隊(duì)是不可能有歸屬感的。我建議，放棄高壓管束，實(shí)施人性管理（人性管理與保守企業(yè)秘密并不矛盾），培養(yǎng)一個(gè)有尊嚴(yán)有理想的員工團(tuán)隊(duì)；促進(jìn)企業(yè)和外部的交流與理解。

管理案例分析作業(yè)4 請(qǐng)結(jié)合自己的實(shí)際工作，撰寫(xiě)一篇管理案例。

可提交打印版貼在形考作業(yè)冊(cè)上。

劉總公司員工鬧辭職

神天科技集團(tuán)是從事應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成公司，下設(shè)市場(chǎng)部、軟件開(kāi)發(fā)部、技術(shù)支持部、人事部及辦公室。劉經(jīng)理是這家軟件公司的總經(jīng)理，公司每天9:00上班，今天他不到9:00就到了公司。他計(jì)劃今天能把最近即將招標(biāo)的一個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)方案寫(xiě)完。對(duì)這次招標(biāo)，劉經(jīng)理非常重視。他不希望在技術(shù)方案上出差錯(cuò)，于是親自動(dòng)手完成這個(gè)方案。:00員工陸續(xù)到位，開(kāi)始了一天的工作。此時(shí)，劉經(jīng)理也有了一個(gè)初步的輪廓。這時(shí)，電話響了起來(lái)，劉經(jīng)理拿起電話，對(duì)方是正在實(shí)施中的大連項(xiàng)目的用戶代表。用戶反映，公司的技術(shù)人員到現(xiàn)場(chǎng)安裝后，未調(diào)試軟件就回去了，到現(xiàn)在快兩個(gè)星期了，還沒(méi)給解決，不知是怎么回事。劉經(jīng)理聽(tīng)到這一情況很生氣，一邊安慰用戶代表，一邊想對(duì)策。他答應(yīng)用戶代表，最遲明天給他一個(gè)解決方案。掛了電話，劉經(jīng)理把技術(shù)支持部的李經(jīng)理找來(lái)了解情況，商量對(duì)策?！袄侠?，宜賓的項(xiàng)目是怎么回事，剛才他們打過(guò)來(lái)一個(gè)電話，說(shuō)我們的人給人家安裝沒(méi)給調(diào)試就回來(lái)了。?‘是這么回事。這次去宜賓是派周波和劉巧玲去的，他們到那兒把系統(tǒng)安裝完后，用戶叉提出了一些新的要求。當(dāng)時(shí)周波他們覺(jué)得新增功能不應(yīng)包含在合同內(nèi)，所以沒(méi)有給對(duì)方明確答復(fù)。但宜賓那邊所說(shuō)的調(diào)試是指按他們的要求修改程序，根本不是什么現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試。若不在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試好，能算安裝完成嗎？

“那為什么回來(lái)之后，到現(xiàn)在還沒(méi)給人家答復(fù)？“這你要問(wèn)市場(chǎng)部了。周波和劉巧玲回來(lái)之后，我就把情況對(duì)市場(chǎng)部和軟件部說(shuō)了。軟件部說(shuō)，最近活兒多，根本沒(méi)時(shí)間改。不知市場(chǎng)部是怎么跟用戶協(xié)調(diào)的。市場(chǎng)部在談這個(gè)單子的時(shí)候，有關(guān)系統(tǒng)的硬件配置方面的要求事先也沒(méi)跟我們打招呼。在合同簽約之后才把系統(tǒng)配置給我們。在備貨時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些型號(hào)市面上已經(jīng)淘汰了。還有些貨的價(jià)格比他們的報(bào)價(jià)還高。讓我們?cè)趺促I？他們倒好，來(lái)了一個(gè)大撒把，單子一簽，什么都不管了。再有，軟件部開(kāi)發(fā)的軟件也經(jīng)常出毛病，讓我們老招用戶的罵。”

“好吧，下午1點(diǎn)，三個(gè)部門的經(jīng)理都來(lái)，咱們碰一下，再?zèng)Q定宜賓的項(xiàng)目怎么處理?！眲⒔?jīng)理覺(jué)得問(wèn)題有點(diǎn)麻煩，想聽(tīng)聽(tīng)軟件部的看法再作決定。軟件部的經(jīng)理歐陽(yáng)先生來(lái)到劉經(jīng)理的辦公室。“歐陽(yáng)，宜賓的項(xiàng)目需要改軟件的事，你知道了吧i“這事兒老李找過(guò)我。但我們實(shí)在抽不出空。幾個(gè)項(xiàng)目都?jí)涸谖覀兩砩狭?，而且都是急茬兒。我覺(jué)得應(yīng)該在市場(chǎng)部加強(qiáng)技術(shù)力量，對(duì)項(xiàng)目的功能要求控制一下?，F(xiàn)在可好，用戶提什么要求就答應(yīng)什么，根本不考慮我們開(kāi)發(fā)的時(shí)間和工作量，在這種情況下，讓我們?cè)趺幢ＷC質(zhì)量。話又說(shuō)回來(lái)，技術(shù)支持部反饋回來(lái)的信息，很多是由于用戶使用不當(dāng)造成的。技術(shù)人員在給用戶培訓(xùn)的時(shí)候應(yīng)把常見(jiàn)的問(wèn)題講透。有些問(wèn)題他們完全可以處理，不必事事找軟件部。如果老找，要他們干什么。順便跟您匯報(bào)一下，我們部門的何虹健要辭職不干了?‘怎么回事？?‘何虹健是去年畢業(yè)來(lái)公司的。來(lái)的時(shí)候，人事部讓他交了8800元押金。說(shuō)是每個(gè)新來(lái)的學(xué)生都這么做。何虹健雖然不樂(lè)意，但還是交了。今年又來(lái)了一個(gè)新畢業(yè)的學(xué)生，因?yàn)槭羌瘓F(tuán)公司老總的親戚，所以就沒(méi)收這8800元。何虹健不知從什么地方知道了這件事，一生氣就要走人?！彼麑?duì)現(xiàn)在的工資滿意嗎？”“挺滿意。這小伙子挺能干，給他的獎(jiǎng)金也比較高，就是有點(diǎn)較真。咱們本來(lái)就缺人，誰(shuí)想到又出這事兒，真夠煩的。這小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么辦法？”已經(jīng)快12點(diǎn)了。宜賓的事還沒(méi)解決，又冒出新的問(wèn)題，劉經(jīng)理心想，看來(lái)自己只能晚上加班趕寫(xiě)方案了。

問(wèn)題：

(1)神天科技集團(tuán)在宜賓項(xiàng)目上出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因是什么？應(yīng)采取哪些措施？

(2)運(yùn)用相關(guān)激勵(lì)理論分析何虹健要求辭職的原因，假如你是人事部經(jīng)理，你會(huì)提出何種解決對(duì)策？