第一篇：運營管理作業(yè)

運營管理作業(yè)

手寫，200字左右，題目: mba為什么要設(shè)置運營管理這門課 下次上課時交

當(dāng)今的世界，已經(jīng)呈現(xiàn)出經(jīng)濟全球化的趨勢。以知識經(jīng)濟為代表的新經(jīng)濟形式的出現(xiàn)，以及信息技術(shù)的飛躍發(fā)展，對整個管理科學(xué)產(chǎn)生了更高的要求。商業(yè)環(huán)境變化帶來的管理挑戰(zhàn)，給管理科學(xué)帶來了一系列的社會經(jīng)濟變革,如網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟、信息經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、虛擬經(jīng)濟以及綠色低碳經(jīng)濟等。

當(dāng)今世界的MBA教育強調(diào)樹立新的經(jīng)營理念、注重管理的集成化與綜合性的發(fā)展，這就要求MBA學(xué)員能跟上時代的步伐,運用最新的運營管理理念和技術(shù),來管理企業(yè)。社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，要求MBA開設(shè)《運營管理》這門課程。

課程的目的在于使學(xué)生了解現(xiàn)代企業(yè)運營管理面臨的環(huán)境和挑戰(zhàn)，掌握運營管理的概念、原理和方法，重點掌握企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)的組織與運行管理方法，培養(yǎng)學(xué)生分析、解決企業(yè)運營實際問題的能力。

第二篇：生產(chǎn)運營管理作業(yè)

《生產(chǎn)運營管理》作業(yè)

一、選擇題

詳見課本每章后面選擇題。

二、計算題

詳見課本每章后面計算題。

三、論述題

1、為了解決環(huán)境污染問題，人們將綠色制造的理念引入到供應(yīng)鏈的實施過程中，綠色供應(yīng)鏈就應(yīng)運而生了。請論述你是如何認識綠色供應(yīng)鏈的，企業(yè)如何構(gòu)建綠色供應(yīng)鏈體系。（聯(lián)系現(xiàn)實并舉例，不少于300字）

2、結(jié)合實際談?wù)凧IT的發(fā)展和應(yīng)用給你的啟示。（要求結(jié)合工作實際或所熟悉的事例，不少于300字）

3、談?wù)劜⑿泄こ痰闹饕枷爰皩δ愎ぷ鞯膯⑹尽?/p>

4、從相關(guān)原理論述目前企業(yè)如何提高應(yīng)變能力。

四、案例分析題

（一）中大集團

中大集團是一個迅速發(fā)展起來的股份制企業(yè)。1992年它的前身東方特種機械廠只是一個只有幾十萬資產(chǎn)、幾十名員工的小型民營企業(yè)，1994年成立了中大集團，通過短短幾年的奮斗，到1998年10月，中大集團發(fā)展成為一個擁有總資產(chǎn)4.35億，28家直屬企業(yè)，4500多名員工的以非公有制為主體的混合經(jīng)濟型實體，以生產(chǎn)“中大”牌系列汽車保修機械、檢測設(shè)備、工業(yè)涂裝設(shè)備輕鋼結(jié)構(gòu)建筑房屋（鋼板房）而聞名。

產(chǎn)品開發(fā)

在中大的發(fā)展中，堅持以市場為導(dǎo)向，堅持“拿來主義”與創(chuàng)新相結(jié)合，以“利用成果為主，自行研制開發(fā)為輔”的原則，“選冷門，高起點；找竅門，抓延伸；揀熟門，系列化”，立足市場，精心設(shè)計產(chǎn)品，研制開發(fā)競爭力強的特色產(chǎn)品。

（1）選冷門，高起點

“冷門產(chǎn)品，技術(shù)精尖”是中大對產(chǎn)品的定位。在中大立足階段，就選準了一個“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷門產(chǎn)品，并成為中大發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)品—“中大牌”汽車烤漆房?？酒岱渴蔷S修高檔汽車必不可少的修理設(shè)備，用以保證噴漆后的光潔度。隨著汽車工業(yè)的飛速發(fā)展，汽車的保有量逐年增加，汽修業(yè)的前景看好，汽車烤漆房的市場也非常具有誘惑力。在中大創(chuàng)業(yè)之前，由于汽修業(yè)務(wù)所需，需要一臺汽車噴漆烤漆房以用于高級轎車的修理。當(dāng)時在中國市場上的烤漆房是國外產(chǎn)品的天下，市場基本被意大利、日本等國生產(chǎn)的烤漆房占據(jù)。當(dāng)時汽車烤漆房的市場售價每臺達40-50萬元，而中大創(chuàng)業(yè)者徐氏兄弟手中并沒有足夠的資金來購買烤漆房，就萌發(fā)了自制一臺自己用。在經(jīng)歷了千辛萬苦之后。終于在借鑒他人技術(shù)的基礎(chǔ)上，成功開發(fā)了第一臺汽車噴漆烤漆房。之后，在對國內(nèi)外烤房市場進行周密調(diào)查與分析之后，根據(jù)中大當(dāng)時的情況，選擇了汽車烤漆房這一冷門產(chǎn)品作為中大的立足產(chǎn)品。當(dāng)時，國內(nèi)沒有幾家企業(yè)生產(chǎn)汽車烤漆房，汽車烤漆房的生產(chǎn)在國內(nèi)基本上還是一個還沒有被開墾的“黑土地”。

在選擇了汽車烤漆房這一冷門產(chǎn)品后，采用引進、消化、吸收、提高的思路進行產(chǎn)品開發(fā)。博采眾長，洋為中用，對國外同類產(chǎn)品進行研究消化，在先進技術(shù)基礎(chǔ)上創(chuàng)新，占據(jù)技術(shù)領(lǐng)先地位，中大烤漆房中大的產(chǎn)品正是在這一思維方式下誕生的。如烤漆房，它借鑒同類 1

產(chǎn)品最佳技術(shù)的基礎(chǔ)的成果，采用意大利輕油燃燒器、西門子外轉(zhuǎn)式風(fēng)機、菲力浦照明系統(tǒng)等精尖技術(shù)，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新，改進烤漆房的升溫加熱系統(tǒng)，設(shè)計出獨具特色的中大牌烤漆房，并由此獲得三項實用型專利技術(shù)?？酒岱吭谂客度胧袌龅漠?dāng)年銷售收入就達6600萬元。

（2）揀熟門，系列化

在中大集團的產(chǎn)品系列開發(fā)的進程中，中大人走的是“撿熱門，系列化”的道路，“從符合企業(yè)實際、貼近用戶需要、有利中大發(fā)展”的要求出發(fā)，用圍繞市場開發(fā)產(chǎn)品。向熱門產(chǎn)品系列化方向發(fā)展，如今中大集團的產(chǎn)品已從創(chuàng)業(yè)之時的單一產(chǎn)品（烤漆房）發(fā)展成為多系列產(chǎn)品，已開發(fā)出8個系列16個品種的“中大牌”烤漆房，以及用于機電、家電、飛機、火車（部件）等不同用途的異型烤漆房。在烤漆房的基礎(chǔ)上開發(fā)出了汽保設(shè)備系列、汽檢設(shè)備系列兩大系列的幾十種規(guī)格型號的產(chǎn)品。

（3）找竅門，抓延伸

中大產(chǎn)品的延伸是多方位的延伸，“找竅門，抓延伸”是中大產(chǎn)品延伸的精髓。中大集團產(chǎn)品的延伸主要有以下幾個方面：

1主產(chǎn)品系列化的自我延伸：

2產(chǎn)品功能延伸：汽修設(shè)備—檢測設(shè)備

3產(chǎn)品外延；小涂裝—大涂裝。

從汽修（烤漆房）小涂裝向工業(yè)涂裝線大涂裝延伸，從單一為汽修配套的小涂裝烤漆房向金屬表面、非金屬表面涂裝發(fā)展，可為飛機、汽車、輪船、家電、家具進行涂裝，擴大了涂裝技術(shù)的使用領(lǐng)域。

4系統(tǒng)延伸：從單件設(shè)備向成套設(shè)備延伸，目前中大集團可為一個從零開始的汽修企業(yè)進行系統(tǒng)裝備，提供全套的汽修設(shè)備。

5產(chǎn)品拓寬外延：烤漆房房體向輕鋼結(jié)構(gòu)建筑工程延伸；車庫、汽修廠廠房建筑配套的新型墻體材料向大跨度輕鋼結(jié)構(gòu)建筑工程延伸。

技術(shù)開發(fā)

（1）“拿來”與創(chuàng)新合二為一

中大人結(jié)合自身的特點，總結(jié)出一套適合中大實際的技術(shù)創(chuàng)新新思維。吸引、消化現(xiàn)有的先進技術(shù)為我所用，不是單純的拿來，而是在原有的基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，是純粹“拿來主義”的拓寬與提高。

（2）強強聯(lián)合，謀求領(lǐng)先

強化與大專院校尤其是汽車機械電子類院校的技術(shù)掛鉤與合作；與涂裝、建材、汽保、城市汽車使用服務(wù)等服務(wù)行業(yè)協(xié)會進行技術(shù)聯(lián)網(wǎng)；與政府職能部門技術(shù)機構(gòu)合作；與國際上相關(guān)技術(shù)協(xié)會合作；國內(nèi)與東風(fēng)二汽設(shè)計院，南汽設(shè)計院，原機械部三院、四院，九院等權(quán)威院所結(jié)成聯(lián)盟，進行技術(shù)合作；在南京、北京、上海等地成立了涂裝設(shè)計院，聘請專家參與指導(dǎo)、設(shè)計。根據(jù)給出的案例回答下列問題：

1.中大集團的產(chǎn)品開發(fā)策略有何特點？

2.R&D活動有哪些類型？中大集團的R&D活動有哪些特點？

3.技術(shù)開發(fā)“慢半拍”有何特點？根據(jù)你的判斷，中大集團在未來的發(fā)展中應(yīng)采取什么樣的技術(shù)開發(fā)方法？

（二）萬邦佳服務(wù)公司

萬邦佳服務(wù)公司是一家汽車備件銷售商。由于沒有制造能力，該公司銷售的產(chǎn)品都是經(jīng)采購、裝配和再包裝而來的。萬邦佳服務(wù)公司確實擁有大量庫存和最終裝配設(shè)施，產(chǎn)品包括掛自己商標的化油器和點火裝置。過去兩年間，公司歷經(jīng)坎坷。首先，利潤大幅度下降。第二，客戶服務(wù)水平下降，延期運到的貨物超過訂購量的25%。第三，客戶退貨率以每月3%的速度遞增。

銷售部副總裁鮑左斯認為大部分的問題源自裝配部門。他說他們生產(chǎn)的產(chǎn)品的組合不符合實際需要，他們的質(zhì)量控制差，生產(chǎn)力下降而且成本太高。

財務(wù)主管馬到成澤認為問題的產(chǎn)生是由于庫存方面投資不當(dāng)。他認為推向市場的項目和產(chǎn)品太多。他還認為采購部門的采購人員簽訂過多的采購合同，限制了庫存和需求。

裝配經(jīng)理陳海納說：“現(xiàn)在的癥結(jié)是我們庫存了許多零件，但卻沒有裝配它們的生產(chǎn)計劃。”他還說：“當(dāng)我們有適當(dāng)?shù)牧慵r，質(zhì)量卻不是很好，但不管怎樣，為了完成計劃，我們還是用了?！?/p>

采購部經(jīng)理費雷圭的立場是采購部并沒有搞垮萬邦佳公司。他與老供應(yīng)商做生意。他利用歷史數(shù)據(jù)確定需求，以自己認為良好的價格從供應(yīng)商那兒購買原料并以降低成本為目的評估新的供貨來源。可能的話，他強調(diào)低成本和早交貨從而對不斷增加的贏利壓力做出反應(yīng)。現(xiàn)在，你是萬邦佳服務(wù)公司的總裁，你必須帶領(lǐng)企業(yè)重新贏利。

根據(jù)上述內(nèi)容回答下列問題：

1、指出萬邦佳服務(wù)公司的癥結(jié)和問題。畫出因果分析圖。

2、如何加強萬邦佳服務(wù)公司供應(yīng)鏈管理？

3、試用PDCA進行質(zhì)量控制？

（三）案例：馬休游艇公司

位于美國長島的馬休(Matthew)游艇公司制造各種各樣的游艇。該公司開始時為一家在紐約的顧客建造定制的游艇。目前，顧客定制的游艇依然占該公司銷售數(shù)量的五分之三，占其銷售額和獲利的五分之四。多年來，由于該公司游艇設(shè)計和做工俱佳，各聲遠揚，其銷售擴展到整個東海岸。

為了利用顧客的認可，在增長極快的游艇市場占領(lǐng)一定份額，該公司開始制造標準的、定型的新游艇。該公司只向這個市場的大型游艇部分進軍，該船長37尺。然而，與馬休公司的顧客定制市場相比，這部分市場對價格更加敏感，對性能的要求則相對低些。

該公司所有的游艇都是由在蒙塔克的工廠制造，使用的都是同樣的設(shè)備，所有產(chǎn)品也是由同樣的熟練勞動力制造。根據(jù)計劃，顧客定制的產(chǎn)品優(yōu)先生產(chǎn)，只有當(dāng)這些產(chǎn)品需求不大時,才安排新型游艇的生產(chǎn)。但是，隨著定型的新型游艇的銷量增加，把新型游艇的生產(chǎn)納入正式計劃就成為必要。

該公司基本上是從下向上建造的。第一步是制造船體。他們越來越多地使用玻璃纖維船體，因為這些材料使船駛起來更快，保養(yǎng)也容易。下一步是安裝甲板以下的木制件，接著安裝甲板的玻璃纖維和木板。桅桿則是另外進行加工。最后把桅桿裝上船，整個工作就完成了。去年，由于定型游艇的銷量穩(wěn)定增長，造船的成本和運輸費用開始也急劇下降，定型游艇尤其如此。在這段時間，當(dāng)出現(xiàn)沖突時，該公司總是把可用來生產(chǎn)定型游艇的時間和資源用于生產(chǎn)利潤更高的顧客定制的游艇。結(jié)果，在造船廠的空地上擺滿了處于各種建造階段的新型游艇。此外，目前造船廠的空地越來越少，船廠的這種或那種的擴建看來勢在必行。問題：

1、比較定制、定型兩種游艇的特點?

2、公司有幾種方案可供選擇？其優(yōu)缺點是什么？

3、你認為公司需要選擇新的廠址嗎？如何選擇？

（四）案例：本田“婚禮門”的后遺癥

事件背景：

2005年1月10日，離洞房花燭夜的喜慶婚宴還有三個多小時，石橋鎮(zhèn)新郎周先生迎親的婚車車隊中，一輛本田轎車突然發(fā)生車禍——當(dāng)場一人死亡。

這輛本田車行至南莊兜收費站，由于前面六輛車是杭州本地車，有統(tǒng)繳卡，而這輛車和另一輛車沒有卡，因此要繳費過關(guān)。等本田車通過收費站時，已與前車相距約有100多米。過了收費站幾分鐘后，車子還在加速往前趕，但意外發(fā)生了，司機突然發(fā)現(xiàn)前方約10米處有一條大黃狗自右向左橫穿馬路。據(jù)司機說，他馬上緊急剎車，但已經(jīng)來不及，車頭撞上了那條黃狗，車內(nèi)方向盤的氣囊彈了出來，他的臉被蒙住，一點都看不到。之后，他便什么都不知道了。嶄新的廣州本田轎車當(dāng)場解體，斷為兩截，兩前輪承載的駕駛室翻到對面車道；兩后輪承載的車體在原先車道上；車后座上新娘三名年輕的表親，被甩出車外，重重摔在馬路上。

接下來本次汽車產(chǎn)品危機的事情進程是：1月11日，廣州本田售后服務(wù)科潘先生接受了杭州電視臺的采訪。潘先生笑容可掬地回答道：“車輛的話，不能簡單地看它厚薄。這個在設(shè)計上它都有它的要求，不能這樣簡單這樣評價。我們已經(jīng)看過現(xiàn)場了，具體是什么原因引起的、是不是和我們有關(guān)，我們將對車輛進行確認?！?/p>

1月13日車主及死難者家屬打算委托浙江省權(quán)威機構(gòu)對事故車進行檢測。廣本雅閣車的車主要求與廠家一起對被撞車委托浙江省的權(quán)威機構(gòu)進行全面的安全質(zhì)量檢測，但廠家表示應(yīng)該由廠方自行認定質(zhì)量是否存在問題，因此雙方?jīng)]有達成共識。1月14日，杭州市公安局余杭區(qū)分局交通巡邏(特)警察大隊向浙江省質(zhì)量鑒定管理辦公室提出質(zhì)量鑒定申請，要求對事故車的轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、制動系統(tǒng)、安全氣囊系統(tǒng)是否符合有關(guān)要求及車身斷裂原因進行鑒定。1月17日廣州本田汽車有關(guān)專家到杭州并再次否認是汽車質(zhì)量問題。1月19日，日本本田公司技術(shù)專家到杭州，并配合檢測。1月24日，廣州本田服務(wù)雙周開始，主要針對冬季用車進行空調(diào)系統(tǒng)、冷卻系統(tǒng)和制動系統(tǒng)方面的全國免費檢測。但按照廣本新聞發(fā)言人的說法，此舉和斷車事件無關(guān)。一個多月的回避和沉默之后，2月28日廣本舉行第五十萬輛轎車下線儀式。

問題：

1、廣州本田的舉動主要違反質(zhì)量管理原則中的哪些原則。為什么？

2、廣州本田的主要失誤在哪里？

3、從案例中你是如何認識質(zhì)量管理體系重在執(zhí)行？

第三篇：生產(chǎn)運營管理作業(yè)

1、通過自己的資料查找，從生產(chǎn)運作管理的角度說明格蘭仕為什么能夠較快地從一個不知名的羽絨生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成為中國的“微波爐大王”？

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務(wù)廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略首先是美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的。這里所說的成本領(lǐng)先優(yōu)勢是一個“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念。是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競爭優(yōu)勢。

格蘭仕是如何取得這樣的競爭優(yōu)勢的呢?

1、微波爐屬于家電制造業(yè)。

目前家電制造業(yè)呈現(xiàn)的特點是：

市場容量大；替代風(fēng)險小；標準化；成熟產(chǎn)品等。

而這些都符合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用條件我國家電產(chǎn)品屬于：

產(chǎn)品成熟、技術(shù)成熟、市場成熟的“三熟”產(chǎn)品。

家電產(chǎn)品的核心技術(shù)大都掌握在國外企業(yè)手中，我國的家電可以稱為“組裝家電”。

2.勞動力成本

歐美企業(yè)（日韓）在勞動力制造成本上很難與中國相比。

法國： 員工平均年齡40歲以上，每天工作6小時。每周工作4—5天，工作時可隨意休息格蘭仕：員工平均年齡30歲以下，每天三班制，24小時連續(xù)開工，整個格蘭仕就象一個巨大的蜂房。員工一天的工作時間等于法國工人一周的工作時間。格蘭仕 一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的6—7條生產(chǎn)線。雙方在工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。

例如：勞動生產(chǎn)率高出歐美8—10倍；

單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。

例如：電焊工的工資： 美國——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中國——0.98美元/天 在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢突出。

算一算

甲、乙、丙、丁都是獨立的生產(chǎn)經(jīng)營者，都生產(chǎn)布，當(dāng)時絕大部分都用織布機生產(chǎn)，甲、乙、丙用織布機，丁用手工織布，生產(chǎn)同樣一匹布，甲用10小時，乙用12小時，丙用8小時，丁用20小時。

請問：（1）一匹布的價值量是多少？（2）誰生產(chǎn)的布匹的價值量大？為什么？

有些跨國公司說：我們就是不和你們打，若要動起真格的來，我們把你們的產(chǎn)品、你們的企業(yè)全買下來，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你們的市場。

他們不打的原因就在于： 這里已經(jīng)沒有什么利潤了，不值得打了。所以，我們就可以在這種勞動密集型產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮比較優(yōu)勢，進入發(fā)達國家準備放棄的、薄利的、歐美無法消化勞動成本的行業(yè)。

3.成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源：

（1）如果以與競爭對手相同的價格銷售產(chǎn)品，成本領(lǐng)先企業(yè)將獲得更高的利潤率，將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務(wù)優(yōu)勢；

（2）如果以低于競爭對手的價格銷售產(chǎn)品，將可以低價沖擊市場，滲透市場，獲得更高的市場占有率，進而促進生產(chǎn)規(guī)模的擴張，也可構(gòu)成進入障礙。

成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的前提：就是差異化創(chuàng)造的價值必須與競爭者相同或接近。如果成本領(lǐng)先，采用低價，但質(zhì)量低于競爭者，消費者從低價中得到的利益不足以彌補其在質(zhì)量上的損失的價值，則競爭優(yōu)勢就無法建立。

格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略即：在規(guī)模上每上一個臺階，就大幅度下調(diào)價格。當(dāng)規(guī)模到300萬臺時，就將出廠價下調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)成本價以下，使規(guī)模在200萬臺的企業(yè)、以及沒有明顯技術(shù)或營銷差異的企業(yè)陷入虧本的境地。作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營銷戰(zhàn)略最合適了。

進入障礙——規(guī)模

格蘭仕不靠技術(shù)壁壘的方式保住利潤空間。因為，巨額開發(fā)的技術(shù)成本要有消化的平臺。格蘭仕2001年投資 技術(shù)開發(fā)的資金是4億人民幣，而當(dāng)年的生產(chǎn)總量是1000多萬臺，平均每臺增加成本2.30元。如果年產(chǎn)量是10萬臺的話，4億元的投資，其成本就是4000元/臺。所以，在中國沒有 規(guī)?；纳a(chǎn)，就不可能消化巨額的技術(shù)投資形成技術(shù)壁壘是不現(xiàn)實的。諾基亞每年的技術(shù)開發(fā)投資高達幾十億美元，中國哪個手機廠能夠消化掉這么大的成本？

進入障礙——成本

1996年，雪花打響了價格第一槍。格蘭仕在 三個月后跟進，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場容量很大，所以，擴容以后就拼命擴大規(guī)模；規(guī)模擴大以后，才降低成本，再降價。久而久之，構(gòu)成了成本壁壘。

4.世界家電生產(chǎn)基地

格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產(chǎn)基地作為企業(yè)的發(fā)展目標。格蘭仕之所以進行這樣的企業(yè)定位，是為了避免進入低附加值的 行業(yè)，因為在這些行業(yè)中沒有競爭優(yōu)勢。所以就要摧毀產(chǎn)品的附加值，保護自己的產(chǎn)品。

自蒸汽機發(fā)明之后，全球性的制造中心一直立足于歐美，直到 二次大戰(zhàn)；二戰(zhàn)后，全球性的制造中心開始轉(zhuǎn)向技術(shù)發(fā)展之路，即 轉(zhuǎn)移到以日韓為首的東南亞；90年代以后，全球性的制造中心轉(zhuǎn)移到中國。家電作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，仍然具有一定的發(fā)展前景。在發(fā)達國家，新興產(chǎn)業(yè)是帶動經(jīng)濟增長的主要因素，例如美國，每年3%。而對于發(fā)展中國家來說，就不能滿足3%的增長速度，至少要7%—8%才能縮短與發(fā)達國家之間的差距。那么，多出來的5%—6%從何而來呢？ ——這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長。

2、通過具體案例說明幾種生產(chǎn)流程形式的特征，并說明其使用條件。

答：⑴按產(chǎn)品使用性能分類：分為通常產(chǎn)品和專用產(chǎn)品兩大類。通常產(chǎn)品是按照一定的標準設(shè)計生產(chǎn)的產(chǎn)品，其適用面廣，需求量大。企業(yè)通常是通過市場需求預(yù)測，根據(jù)自己的生產(chǎn)能力和銷售能力制定生產(chǎn)計劃，并通過保持一定的庫存來對應(yīng)市場需求的波動。通用產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)?？梢院艽螅a(chǎn)過程相對穩(wěn)定，因此可以采用高效的專用生產(chǎn)設(shè)備，在生產(chǎn)計劃方式上也有條件采用經(jīng)過優(yōu)化的標準計劃。專用產(chǎn)品是根據(jù)用戶的特殊需求專門設(shè)計和生產(chǎn)的產(chǎn)品，產(chǎn)品的適用范圍狹小，需求量也小。生產(chǎn)專用產(chǎn)品的企業(yè)由于產(chǎn)品不間斷變換，生產(chǎn)過程運行的穩(wěn)定性較差所需設(shè)備應(yīng)具有較高的柔性，生產(chǎn)計劃工作和生產(chǎn)過程的控制都比較復(fù)雜。因此，這兩種產(chǎn)品生產(chǎn)過程在管理方式上和方法上都有很大的不同。⑵按生產(chǎn)工藝特征分類：分為流程型和加工裝配型。流程型生產(chǎn)設(shè)施按工藝流程布置，原材料按照固定的工藝流程連續(xù)不斷的通過一系列裝置設(shè)備加工處理成產(chǎn)品。化、煉油、造紙、制糖、水泥等是流程型生產(chǎn)的典型。這種生產(chǎn)方式的管理重點是要保證連續(xù)供料和確保每一環(huán)節(jié)的正常運行。任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障都會

引起整個生產(chǎn)過程的癱瘓。流程型生產(chǎn)由于產(chǎn)品和生產(chǎn)過程相對穩(wěn)定，有條件采用各種自動裝置實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的實時監(jiān)控。加工裝配型生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是由許多零部件構(gòu)成的，各零部件的加工過程彼此獨立，所以整個產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝是離散的，制成的零件通過部件裝配和總裝配最后成為產(chǎn)品。機械制造、電子設(shè)備制造的生產(chǎn)過程都屬于這一類型。這種生產(chǎn)類型的管理重點是控制零部件的生產(chǎn)進度，保證生產(chǎn)的配套性。如果在各種零件的生產(chǎn)數(shù)量、品種和時間上不成套，只要缺一個零件就無法裝配出成品來。這種生產(chǎn)類型的管理最為復(fù)雜，因此在生產(chǎn)管理中也有較多的研究和方法。

⑶按生產(chǎn)的穩(wěn)定性和重復(fù)性分類：分為大量生產(chǎn)、成品生產(chǎn)和單批小批生產(chǎn)三種基本類型。大量生產(chǎn)類型的特點是產(chǎn)品品種少，每一種的產(chǎn)量大，生產(chǎn)穩(wěn)定。例如螺釘、螺母、軸承等標準零件，家電產(chǎn)品，小轎車等。大量生產(chǎn)的產(chǎn)品通常都是通用產(chǎn)品。單件小批生產(chǎn)的產(chǎn)品通常都是專用產(chǎn)品，其特點與上述的專用產(chǎn)品生產(chǎn)特點相同。成批生產(chǎn)介于大量生產(chǎn)和小批生產(chǎn)之間，其特點是生產(chǎn)的品種較多，每種產(chǎn)品雖然都有一定的產(chǎn)量，但不能維持常年連續(xù)生產(chǎn)，所以在生產(chǎn)中形成多種產(chǎn)品輪番生產(chǎn)的局面。

3、產(chǎn)品設(shè)計是怎樣進行的，結(jié)合會計專業(yè)知識，分析如何進行產(chǎn)品設(shè)計方案的技術(shù)經(jīng)濟分析？

產(chǎn)品設(shè)計過程包括：將產(chǎn)品創(chuàng)意的構(gòu)思轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的具體結(jié)構(gòu)、尺寸和零部件組成，確定產(chǎn)品及其零部件、材料的技術(shù)要求以及完成全部工作圖紙。在這個階段中，一般分為擬定技術(shù)任務(wù)書、技術(shù)設(shè)計和工作圖設(shè)計等幾個工作步驟。

a)技術(shù)任務(wù)書編制

b)技術(shù)設(shè)計

c)工作圖設(shè)計

產(chǎn)品設(shè)計方案的技術(shù)經(jīng)濟分析通常采用三項標準：生產(chǎn)標準、銷售標準、財務(wù)標準

? 生產(chǎn)標準。包括技術(shù)可行性、利用現(xiàn)有設(shè)施和經(jīng)驗、生產(chǎn)能力和原料供

應(yīng)的可能性、有無專利或其他法律問題等；

? 銷售標準。包括上市能力、預(yù)期的銷售增長可能、對現(xiàn)有產(chǎn)品的影響以

及競爭力等；

? 財務(wù)標準。包括投資需求、投資回報率、對企業(yè)總獲利能力的貢獻大小

以及預(yù)計的現(xiàn)金流等。

會計部門針對上一的銷售情況和對市場進行的調(diào)研考慮用戶對產(chǎn)品特性的要求對產(chǎn)品設(shè)計部門提出的產(chǎn)品設(shè)計方案進行對審核與評價。增加目標市場的需求量從而增加企業(yè)的營業(yè)利潤，利潤轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)增強企業(yè)的經(jīng)濟實力。通過市場調(diào)研開發(fā)潛在顧客，讓其成為該企業(yè)的顧客增加企業(yè)的利潤，對顧客不滿意和不感興趣的產(chǎn)品進行重新的定位。研究目標市場競爭對手的產(chǎn)品情況，對我們自己設(shè)計的產(chǎn)品缺陷進行改良降低生產(chǎn)費用，使企業(yè)對產(chǎn)品上市時定價在市場上具有競爭力?？紤]產(chǎn)品設(shè)計的資源情況，對市場上價格昂貴的原材是否可以尋找替代材料，降低生產(chǎn)成本。

2、MRP的基本思想是什么？為什么需要且能夠圍繞物料轉(zhuǎn)化組織準時生產(chǎn)？

MRP的基本思想是圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準時生產(chǎn)。只在需要的時候，向需要的部門，按需要的數(shù)量，提供所需要的物料。它既要防止物料供應(yīng)滯后于對他的需求，也要防止物料過早的出產(chǎn)和進貨，以免增加庫存，造成物資積壓和資金占用和積壓浪費。為了完全適應(yīng)市場多品種需求，企業(yè)必須根據(jù)市場的需求來安排生產(chǎn)計劃，做到準時生產(chǎn)及時滿足，即市場需要什么產(chǎn)品就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，需要多少就生產(chǎn)多少，這樣才能使企業(yè)達到高效運轉(zhuǎn)。

3、為什么說MRPⅡ統(tǒng)一了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動？用具體案例說明MRPⅡ系統(tǒng)涉及哪些

問題的決策？

企業(yè)作為社會經(jīng)濟的細胞，是一個有機整體，它的各項活動相互關(guān)聯(lián)、相互依存、相互作用，應(yīng)該建立一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，使企業(yè)有效地運行。在以往，一個企業(yè)內(nèi)往往有多個系統(tǒng)，如生產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、供應(yīng)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等。它們各自獨立運行，缺乏協(xié)調(diào)，相互關(guān)系并不密切。在各個系統(tǒng)發(fā)生聯(lián)系時，常常互相扯皮，出了問題又互相埋怨。由于MRPⅡ系統(tǒng)能夠提供一個完整而有詳細的計劃，使企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，形成了一個整體，這就使得MRPⅡ系統(tǒng)不僅作為生產(chǎn)和庫存的控制系統(tǒng)，而且還成為企業(yè)的整體計劃系統(tǒng)，使得各部門的關(guān)系更加密切，消除了重復(fù)工作和不一致性，提高了整體的效率。從這個意義上來說，MRPⅡ系統(tǒng)統(tǒng)一了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。下面主要介紹一下MRPⅡ系統(tǒng)是如何影響和改變了企業(yè)各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動的。

一、市場銷售

MRPⅡ是企業(yè)的總體計劃，它為市場部門和生產(chǎn)部門提供了從未有過的聯(lián)合機會。市場部門不但負有向MRPⅡ系統(tǒng)提供輸入的責(zé)任，而且還可把MRPⅡ系統(tǒng)作為它們極好的工具。只有當(dāng)市場部門了解生產(chǎn)部門能夠生產(chǎn)什么和正在生產(chǎn)什么，而生產(chǎn)部門也了解市場需要生產(chǎn)什么的時候，企業(yè)才能生產(chǎn)出更多適銷對路的產(chǎn)品，投放到市場上。

市場部門對于保持住生產(chǎn)計劃的有效性有著直接的責(zé)任。在制訂主生產(chǎn)計劃的時候，由市場部門提供的預(yù)測數(shù)據(jù)和客戶訂單是首先要考慮的信息。在對主生產(chǎn)計劃進行維護的常規(guī)活動中，市場部門的工作也非常重要。這里的關(guān)鍵是通過及時的信息交流，保持主生產(chǎn)計劃的有效性，從而確保主生產(chǎn)計劃作為市場部門和生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。

二、生產(chǎn)管理

過去，生產(chǎn)部門沒有科學(xué)的管理工具，生產(chǎn)部門經(jīng)常受到市場銷售部門、財務(wù)會計、技術(shù)等部門的批評。反過來，生產(chǎn)部門也對其它部門不滿。這些抱怨主要是起因于企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的不斷變化，生產(chǎn)難以按預(yù)定的生產(chǎn)作業(yè)計劃進行。因此，一方面，生產(chǎn)計劃部門無法提供給其它職能部門所需的準確信息；另一方面，第一線的生產(chǎn)管理人員也不相信計劃，認為計劃只是“理想化”的東西，永遠跟不上變化。有了MRPⅡ以后，計劃的完整性、周密性和應(yīng)變性大大加強，使調(diào)度工作大為簡化，工作質(zhì)量得到提高?？傊?，從MRPⅡ得到的最大好處在于從經(jīng)驗管理走向科學(xué)管理，是生產(chǎn)部門走向正規(guī)化。

三、采購管理

采購人員有一個最難處理的問題，被稱為“提前期綜合癥”。一方面是供方要求提早訂貨；另一方面是本企業(yè)不能提早確定所需的物料的數(shù)量和交貨期。這種情況促使他們早訂貨和多訂貨。有了MRPⅡ系統(tǒng)，采購部門就有可能做到按時、按量地供應(yīng)各種物料。而且，由于MRPⅡ的計劃期可以長達一至二年，產(chǎn)品所需的外購物料能提前相當(dāng)長時間告訴采購部門，并能準確地提供各種物料的“期”和“量”方面的要求，避免了盲目多訂和早訂。同時，由于MRPⅡ不是籠統(tǒng)地提供一個需求的總量，而是要求按計劃分期分批地交貨，也為供方組織均衡生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。

四、財務(wù)管理

實行MRPⅡ，可使不同部門采用共同的數(shù)據(jù)。事實上，一些財務(wù)報告在生產(chǎn)報告的基礎(chǔ)上

是很容易做出的。例如，只要將生產(chǎn)計劃中的產(chǎn)品單位轉(zhuǎn)化為貨幣單位，就構(gòu)成了經(jīng)營計劃。將實際銷售、生產(chǎn)、庫存與計劃數(shù)相比較就會得出控制報告。當(dāng)生產(chǎn)計劃發(fā)生變更時，馬上就可以反映到經(jīng)營計劃上，可以使決策者迅速了解這種變更在財務(wù)上造成的影響。

五、技術(shù)管理

過去，技術(shù)部門并未從企業(yè)整體經(jīng)營的角度來考慮自己的工作，似乎超脫于生產(chǎn)活動以外。但是，對于MRPⅡ這樣的正規(guī)系統(tǒng)來說，技術(shù)部門提供的卻是該系統(tǒng)賴以運行的基本數(shù)據(jù)。它不再是一種參考性的信息，而是一種作控制用的信息。這就要求產(chǎn)品的物料清單必須正確，加工路線必須正確，而且不能有含糊之處。同時，修改設(shè)計和工藝文件也要經(jīng)過嚴格的手續(xù)，避免造成混亂。

第四篇：交大 運營管理 第一次作業(yè)

工藝專業(yè)化和對象專業(yè)化各有什么優(yōu)缺點？他們各自適合哪種情況？ 答：

1、工藝專業(yè)化的優(yōu)缺點：

工藝專業(yè)化的優(yōu)點是:對產(chǎn)品品種變化有較強的適應(yīng)能力。工藝專業(yè)化的缺點是： 1)生產(chǎn)率較低；

2)生產(chǎn)過程的連續(xù)性較差，運輸距離長。

3)計劃管理、生產(chǎn)調(diào)度、質(zhì)量管理、在 制品管理等管理工作變得

復(fù)雜，使管理工作量大為增加。

2、對象專業(yè)化的優(yōu)缺點：

對象專業(yè)化的優(yōu)點是：

1)生產(chǎn)的專業(yè)化程度高，從而可以獲得 較高的勞動生產(chǎn)率；因此，生產(chǎn)周期長，在制品量大，因而相應(yīng)的費用支出就高。

2)管理工作較簡單。

對象專業(yè)化的缺點：適應(yīng)性差,設(shè)備利用率不高,不利于工人交流.與工藝專業(yè)化正好相反。

第五篇：資源與運營管理平時作業(yè)

資源與運營管理平時作業(yè)（2）

一、判斷題（在正確的題前面“√”，在錯誤的題前畫“ⅹ”）

（）1.項目是具有一系列特征的暫時性活動，這些特征包括使用資源、按照順序開展、具有時間限制、涉及團隊、具有指定的目的/目標等。

（）2.涉及項目的變化都是不好的。

（）3.工作任務(wù)書（sow）是一種對工作進行分配的方法。

（）4.SWOT分析只適用于團隊或組織內(nèi)部和外部環(huán)境分析。

（）5.調(diào)度是資源組織的精華，它保證合適的資源在合適的時間送到合適的地方。

二、單項選擇題（請從四個備選答案中選擇1個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)）

1． 根據(jù)盈虧平衡分析，項目中的成本和效益相等時，盈虧平衡點指的是不盈不虧時的（）。

（A）成本

（B）利潤

（C）固定成本

（D）銷售量（額）

2． WBS是指（）。

（A）任務(wù)分解結(jié)構(gòu)

（B）項目分解結(jié)構(gòu)

（C）樹形結(jié)構(gòu)圖

（D）工作分解結(jié)構(gòu)法

3．領(lǐng)導(dǎo)和管理是有區(qū)別的，那么，領(lǐng)導(dǎo)具有（）特點。

（A）制定具體的計劃和預(yù)算

（B）組織人員實施計劃

（C）監(jiān)控變革、辨別背離的實事

（D）為未來愿景制定相應(yīng)的策略

4． 由于激烈的競爭和技術(shù)的日新月異，使得（）構(gòu)成了現(xiàn)代組織的立足之本。

（A）不斷改進

（B）改進供應(yīng)商關(guān)系

（C）跟蹤監(jiān)督

（D）學(xué)習(xí)型團隊

5． 下面（）不屬于領(lǐng)導(dǎo)變革的能力

（A）堅持按原則辦事

（B）充分的靈活性

（C）致力于終身學(xué)習(xí)

（D）開放的思維

6． 針對需要解決的問題，將引發(fā)問題的原因分類，并找出每種類型的原因，分析研究引發(fā)問題的根本原因。這種方法是指（）。

（A）集體決策技巧

（B）頭腦風(fēng)暴法

（C）魚骨圖

（D）成本—效益分析

7． 招聘人員的過程中，編制人員規(guī)范時，它的依據(jù)是（）。

（A）職務(wù)說明

（B）工作時間

（C）工作任務(wù)

（D）職務(wù)級別

8． 下面（）不屬于Kolb學(xué)習(xí)周期的四個步驟。

（A）具體經(jīng)驗

（B）有效的實踐

（C）抽象化為概念

（D）主觀觀察

9． 信息的形式有多種，下面信息的方式對應(yīng)不正確的是（）。

（A）內(nèi)部的和外部的信息

（B）電子的和拷貝的信息

（C）硬性的和軟性的信息

（D）正式的和非正式的信息

10．下面（）是影響領(lǐng)導(dǎo)者決策的最重要的不利因素之一。

（A）有限的數(shù)據(jù)

（B）管理人員的威信

（C）員工的能力

（D）人員調(diào)動

三、案例題單選題（請從四個備選答案中選擇1個最恰當(dāng)?shù)拇鸢福瑢⒄_答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)）

ＧＥ公司早在１９９９年就開始以電子商務(wù)方式進行全球采購，整個運行的過程全是透明的，任何公司的價格都在網(wǎng)上，全部公開透明競價。原有的供應(yīng)商一時不能適應(yīng)，一度對電子商務(wù)恨之入骨。盡管ＧＥ采購非常強勢，但整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的“鏈主”還是最基本的市場規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價的主動方。在全球采購中，當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主?！拔覀儩u漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€供應(yīng)商并采取分而治之的方式。現(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，常常自問'我如何利用供應(yīng)商的綜合實力來增強自己在最終市場的競爭力？'”

自從ＧＥ在中國的采購部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上競標的方式后，ＧＥ從供貨商那里得到的報價當(dāng)年就下降了８５％，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，ＧＥ的成本約降低３０％～５０％，有的項目竟達到了６０％。據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會（APICS）統(tǒng)計，使用一個MRP II/ERP系統(tǒng)，平均可以為企業(yè)帶來如下經(jīng)濟效益：

1、庫存下降30％～50％。這是人們說得最多的效益。因為它可使一般用戶的庫存投資減少1.4~1.5倍，庫存周轉(zhuǎn)率提高50%。

2、延期交貨減少80％。當(dāng)庫存減少并穩(wěn)定的時侯，用戶服務(wù)的水平提高了，使用ERP/MRP II企業(yè)的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。

3、采購提前期縮短50％。采購人員有了及時準確的生產(chǎn)計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問題，縮短了采購時間和節(jié)省了采購費用。

4、停工待料減少60％。由于零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與準確，零件也能以更合理的速度準時到達，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會大大減少。

5、制造成本降低12％。由于庫存費用下降，勞力的節(jié)約，采購費用節(jié)省等一系列人、財、物的效應(yīng)，必然會引起生產(chǎn)成本的降低。

6、管理水平提高，管理人員減少10％，生產(chǎn)能力提高10％～15％。

根據(jù)以上案例，回答下題。

1．GE公司采用（）的方式選擇供應(yīng)商。

（A）競標

（B）單一資源來源

（C）多個資源來源

（D）領(lǐng)導(dǎo)層決定

2．GE公司采用（）采購方式進行采購。

（A）網(wǎng)絡(luò)（B）內(nèi)部（C）外部（D）計劃

3．上述采購方式帶來了很多方面的好處，這種形式與（）方式帶來的好處很相似。

（A）JIT生產(chǎn)

（B）大批量生產(chǎn)

（C）小批量生產(chǎn)

（D）多產(chǎn)品小批量生產(chǎn)

4．一般來說，（）方式獲得的供應(yīng)商的產(chǎn)品價格較高。

（A）單一供應(yīng)商

（B）多個供應(yīng)商

（C）競標

（D）無法確定

5．公司使用了MRP II/ERP系統(tǒng)，說法正確的是（）。

（A）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品成本肯定下降

（B）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，公司肯定要裁員

（C）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，公司一定能夠盈利

（D）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品更先進

四、案例多選題（請從五個備選答案中選擇一個或多個恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)）

材料1，在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決心使用項目團隊進行產(chǎn)品開發(fā)。項目團隊由各部門主管構(gòu)成，包括制造部主管A，生產(chǎn)技術(shù)部主管B，品質(zhì)部主管C，項目PM為業(yè)務(wù)部主管D。

原來制定的計劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1-T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義。所以老總也非常焦急。

送樣被退回的原因是品質(zhì)不良，T1-T4是因為對品質(zhì)要求不太了解，T5-T8則是產(chǎn)品確實很難達到客戶的標準，從某種程度上來說是追求極限。所以對于進度嚴重耽誤的現(xiàn)象老總并沒有責(zé)怪項目團隊中的任何人。

A對企業(yè)有很深的感情，每次都非常投入地制作樣品，但每次都因為種種技術(shù)條件達不到而制作失敗，他也自己去尋找方法來改進但是收效甚微。而且T9在即，他卻實在抽不出人力來制作樣品。

B因為部門人員不齊，不愿管理技朮支持方面的事，在完成了工具制模后，樣品的制作便不聞不問。本來樣品的制作應(yīng)該由B部門主導(dǎo)完成，但他連一個人都不愿意出。

C部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次通知到C要到現(xiàn)場跟蹤，他推說有很多事情，叫A把東西送到品質(zhì)部檢驗即可。

D作為PM，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點的分析和解決，項目進度的控制，例會的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時自己去頂上。因為此項目和ABC在人際關(guān)系上經(jīng)過了好幾次的離合。由于經(jīng)常跟ABC打交道，所以并不是很想鬧得太僵。

材料2，小A是項目管理部的經(jīng)理，由于公司部門設(shè)置的問題，現(xiàn)在項目管理部需要對項目總監(jiān)負責(zé)，又需要對總經(jīng)理負責(zé)，還需要監(jiān)控各項目組，但各項目組又直接歸屬項目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來，項目經(jīng)理只聽從項目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項目管理部經(jīng)理小A的話當(dāng)一回事，這樣一來項目管理部就形同虛設(shè)，以至于讓高層領(lǐng)導(dǎo)認為項目管理部是一個多余的機構(gòu)。

小A為了讓公司認為自己的部門是有用途的，就開始寫一套項目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員都是以前沒有多少項目管理經(jīng)驗的人，所以寫出來的東西不是太實用。而且，項目管理規(guī)范有很多部分都是需要其他部門協(xié)同完成的，由于上段所說的原因，執(zhí)行起來異常的困難，依然是一個沒有用途的規(guī)定。

根據(jù)以上案例，回答下題。

1．從案例中可以看出，項目都具有一些共同的特征，其中包括（）。

（A）高層領(lǐng)導(dǎo)的參與具體實施

（B）一次性的（C）明確的開始和結(jié)束

（D）需要資源

（E）項目經(jīng)理具有協(xié)調(diào)各方工作的作用

2．從材料2中可以看出，小A在開展項目的過程中遇到的問題是（）。

（A）項目管理混亂，項目經(jīng)理不能完全負責(zé)

（B）項目遭遇到了資源上的危機

（C）項目在運行過程中得不到高層管理者的支持

（D）項目遇到了外部因素的干擾

（E）項目團隊人員的協(xié)作性不強

3．項目的特點決定了項目團隊中的成員必須承擔(dān)不同的責(zé)任，并且必須（）。

（A）與其他團隊成員緊密協(xié)作

（B）支持和配合項目經(jīng)理

（C）加強相互之間的溝通

（D）與項目經(jīng)理搞好關(guān)系

（E）對項目進行可行性分析

4．從材料1中可以看出，各個部門的領(lǐng)導(dǎo)作為項目團隊的成員，沒有全身心地投入項目的工作中，其最主要的原因是（）。

（A）這些人不敬業(yè)

（B）缺乏關(guān)于工作分工的溝通

（C）互相之間勾心斗角

（D）不同的人存在資源上的競爭

（E）缺乏團隊協(xié)作精神

5．從材料2看來，項目管理部這個機構(gòu)的存在比較尷尬。要想解決這個問題，可能的做法

包括（）。

（A）轉(zhuǎn)變項目經(jīng)理的觀念

（B）撤消項目管理部

（C）項目總監(jiān)和總經(jīng)理放權(quán)

（D）撤消項目總監(jiān)的崗位

（E）小A與項目總監(jiān)和總經(jīng)理進行溝通