第一篇：迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例：?jiǎn)T工比經(jīng)理重要

迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例

世界上有６個(gè)很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績(jī)。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了２５年，有２億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到１，７００萬人參觀。研究這個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何通過重視員工培訓(xùn)提高經(jīng)營管理水平的。

1．重視員工培訓(xùn)，引客回頭

開酒店或經(jīng)營樂園，并不是希望客人只來一次。如果今天一對(duì)夫婦帶孩子逛樂園，這孩子長大了以后會(huì)再來嗎？他會(huì)帶他的男朋友或女朋友再來嗎？將來他又生了孩子，他的小孩子又會(huì)再來嗎？如果回答是肯定的，這才叫做引客回頭。住酒店也是同樣的道理，很少有酒店去注意到一名客人會(huì)不會(huì)來第二次和第三次，所以只強(qiáng)調(diào)讓客人來住店，卻沒有想到引客回頭。因此，東京迪斯尼要讓老客戶回頭，就得在這個(gè)問題上動(dòng)腦筋。

到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。

2．從掃地的員工培訓(xùn)起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個(gè)月時(shí)間，但是培訓(xùn)他們掃地要花３天時(shí)間。

◆學(xué)掃地

第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有３種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會(huì)讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來？這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時(shí)還另有規(guī)定：開門時(shí)、關(guān)門時(shí)、中午吃飯時(shí)、距離客人１５米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。

◆學(xué)照相

第一天下午學(xué)照相。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會(huì)照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。

◆學(xué)包尿布

第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會(huì)叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會(huì)抱小孩，動(dòng)作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會(huì)抱小孩，還要會(huì)替小孩換尿布。給小孩換尿布時(shí)要注意方向和姿勢(shì)，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。

◆學(xué)辨識(shí)方向

第二天下午學(xué)辨識(shí)方向。有人要上洗手間，“右前方，約５０米，第三號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約１５０米，第七號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約２０米，第十一號(hào)景點(diǎn)，那個(gè)藍(lán)條相間的房子”……顧客會(huì)問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個(gè)迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對(duì)迪斯尼的每一個(gè)方向和位置都要非常地明確。

訓(xùn)練３天后，發(fā)給員工３把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人

們會(huì)覺得很舒服，下次會(huì)再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對(duì)顧客。

3．會(huì)計(jì)人員也要直接面對(duì)顧客

有一種員工是不太接觸客戶的，就是會(huì)計(jì)人員。迪斯尼規(guī)定：會(huì)計(jì)人員在前兩三個(gè)月中，每天早上上班時(shí)，要站在大門口，對(duì)所有進(jìn)來的客人鞠躬，道謝。因?yàn)轭櫩褪菃T工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會(huì)計(jì)室中去做會(huì)計(jì)工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會(huì)計(jì)人員充分了解客戶。

其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：

◆怎樣與小孩講話

游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個(gè)高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因?yàn)槟莻€(gè)是未來的顧客，將來都會(huì)再回來的，所以要特別重視。

◆怎樣送貨

迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因?yàn)榈纤鼓嵋?guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個(gè)隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的外面下地道，在地道中搬運(yùn)，然后再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠(yuǎn)有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩１０次，大概也看不到一次經(jīng)理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對(duì)客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要，這個(gè)觀念人們應(yīng)該建立起來。

4．香港的迪斯尼會(huì)更有“錢”途嗎

香港迪斯尼目前已經(jīng)正式開張，人們開始注意了。將來越南人、泰國人、馬來西亞人、新加坡人、印尼人，甚至于臺(tái)灣人、韓國人，是去東京迪斯尼，還是去香港迪斯尼？人們可以拭目以待。這就看誰的員工訓(xùn)練比較成功，哪一個(gè)真正照顧客戶，客人就會(huì)在哪一家樂園里面經(jīng)常光顧。這就是所謂的引客回頭，也就是員工要站在客戶面前，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要。

第二篇：迪斯尼員工培訓(xùn)案例

東京迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例

我國的主題公園為什么短命的多，長壽的少，表面上看，好像問題是在投資、項(xiàng)目、設(shè)計(jì)、客源等方面，但實(shí)際上員工的素質(zhì)問題是一個(gè)重要方面。自從1955年沃特·迪斯尼在美國洛杉磯創(chuàng)建第一個(gè)主題公園──迪斯尼樂園以來，迪斯尼公司已經(jīng)成為集卡通設(shè)計(jì)、電視網(wǎng)絡(luò)、電影、主題公園、文化用品、服裝服飾等為一體的大型娛樂性企業(yè)集團(tuán)。面對(duì)激烈的旅游市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是什么力量使得迪斯尼經(jīng)久不衰，執(zhí)主題公園之牛耳呢？實(shí)際上，迪斯尼成功的秘密武器就是給游客提供優(yōu)質(zhì)、高效、細(xì)致的服務(wù)，而這種服務(wù)品牌的形成則得力于迪斯尼嚴(yán)格、系統(tǒng)的員工培訓(xùn)。

舒心招聘

開始尋找，盡量用最快的方法找到父母。然后用電車把父母立刻接到托兒中心，小孩正在喝可樂，吃薯?xiàng)l，啃漢堡，過得挺快樂，這才叫樂園。他們就這樣在十幾年里找到了兩萬名小孩，最難得的是從來不廣播。

◆怎樣送貨

迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因?yàn)榈纤鼓嵋?guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個(gè)隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的外面下地道，在地道中搬運(yùn)，然后再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠(yuǎn)有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。為了順利地招聘到合適員工，迪斯尼公司提倡在專門的裝飾豪華的面試中心里舒心招聘。面試中心有有趣的圓形大廳和彎路，彎路的兩邊鑲嵌著各式壁畫，介紹公司的歷史及主要特點(diǎn)。中心的人力資源部代表格雷·斯托科說：“我們希望這能夠讓應(yīng)聘者感受到一點(diǎn)迪斯尼的神秘和舒心感，有利于放松心情，正常發(fā)揮?！蓖ǔ?，面試中心每天要接待150-200名初試合格的應(yīng)聘者，這些應(yīng)聘者中大約有30%是由公司原有員工推薦來的。在應(yīng)聘者前來應(yīng)聘之際，公司會(huì)主動(dòng)向他們發(fā)放詳細(xì)列有公司雇員工作條件及規(guī)章制度的文件，還有列有公司的全部職務(wù)清單小冊(cè)子，應(yīng)聘者還可以使用幻燈片、可視電話等設(shè)備，與公司相關(guān)人員溝通。經(jīng)過這一系列的精心安排，通過層層選拔的新員工在進(jìn)入公司工作之前就會(huì)基本了解迪斯尼的企業(yè)文化。

精心培訓(xùn)

迪斯尼對(duì)新員工的培訓(xùn)首先不是著眼于其素質(zhì)和水平的提高，而是把它作為企業(yè)精神教育的一種重要手段。迪斯尼要求每一個(gè)新員工都要接受由迪斯尼大學(xué)教授團(tuán)的新員工企業(yè)文化訓(xùn)練課，以便讓他們認(rèn)識(shí)迪斯尼的歷史傳統(tǒng)、成就、經(jīng)營宗旨與方法、管理理念和風(fēng)格等。

重視員工培養(yǎng)，引客回頭

開酒店或經(jīng)營樂園，并不是希望客人只來一次。如果今天一對(duì)夫婦帶孩子逛樂園，這孩子長大了以后會(huì)再來嗎？他會(huì)帶他的男朋友或女朋友再來嗎？將來他又生了孩子，他的小孩子又會(huì)再來嗎？如果回答是肯定的，這才叫做引客回頭。住酒店也是同樣的道理，很少有酒店去注意到一名客人會(huì)不會(huì)來第二次和第三次，所以只強(qiáng)調(diào)讓客人來住店，卻沒有想到引客回頭。因此，東京迪斯尼要讓老客戶回頭，就得在這個(gè)問題上動(dòng)腦筋。

到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。

1.從掃地的員工培訓(xùn)起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個(gè)月時(shí)間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時(shí)間。

◆學(xué)掃地

第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會(huì)讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來？這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時(shí)還另有規(guī)定：開門時(shí)、關(guān)門時(shí)、中午吃飯時(shí)、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。

◆學(xué)照相

第一天下午學(xué)照相。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會(huì)照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。

◆學(xué)包尿布

第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會(huì)叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會(huì)抱小孩，動(dòng)作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會(huì)抱小孩，還要會(huì)替小孩換尿布。給小孩換尿布時(shí)要注意方向和姿勢(shì)，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。

◆學(xué)辨識(shí)方向

第二天下午學(xué)辨識(shí)方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約20米，第十一號(hào)景點(diǎn)，那個(gè)藍(lán)條相間的房子”??顧客會(huì)問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個(gè)迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對(duì)迪斯尼的每一個(gè)方向和位置都要非常地明確。

訓(xùn)練3天后，發(fā)給員工3把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會(huì)覺得很舒服，下次會(huì)再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對(duì)顧客。

2.會(huì)計(jì)人員也要直接面對(duì)顧客

有一種員工是不太接觸客戶的，就是會(huì)計(jì)人員。迪斯尼規(guī)定：會(huì)計(jì)人員在前兩三個(gè)月中，每天早上上班時(shí)，要站在大門口，對(duì)所有進(jìn)來的客人鞠躬，道謝。因?yàn)轭櫩褪菃T工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會(huì)計(jì)室中去做會(huì)計(jì)工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會(huì)計(jì)人員充分了解客戶。

其它重視顧客、重視員工的規(guī)定： ◆怎樣與小孩講話

游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個(gè)高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因?yàn)槟莻€(gè)是未來的顧客，將來都會(huì)再回來的，所以要特別重視。

◆怎樣對(duì)待丟失的小孩

從開業(yè)到現(xiàn)在的十幾年里，東京迪斯尼曾丟失過兩萬名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丟后從不廣播。如果這樣廣播：“全體媽媽請(qǐng)注意，全體媽媽請(qǐng)注意，這邊有一個(gè)小孩子，穿著黑裙子白襯衫，不知道是誰家的小孩子，哭的半死??”所有媽媽都會(huì)嚇一跳。既然叫做樂園就不能這樣廣播，一家樂園一天到晚丟小孩子，誰還敢來。所以在迪斯尼里設(shè)下了10個(gè)托兒中心，只要看到小孩走丟了，就用最快的速度把他送到托兒中心。從小孩衣服、背包來判斷大概是哪里人，衣服上有沒有繡他們家族的姓氏；再問小孩，有沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，來判斷父母的年齡；有的小孩小的連媽媽的樣子都描述不出來，都要想辦法在網(wǎng)上

去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經(jīng)理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對(duì)客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，這個(gè)觀念人們應(yīng)該建立起來。

本講小結(jié)

景區(qū)的服務(wù)體現(xiàn)在方方面面，但都主要通過一線員工來實(shí)施。如何讓一線員工真正認(rèn)識(shí)到服務(wù)的重要性，樹立用心服務(wù)的觀念，掌握各種服務(wù)的本領(lǐng)，這是做好服務(wù)的基礎(chǔ)。在實(shí)際管理工作中，我們過于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了跟顧客直接接觸的員工。在很多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機(jī)會(huì)讓給管理者，他的下屬所受到的教育機(jī)會(huì)卻較少，在平時(shí)的工作中也沒有接受特別的指正和訓(xùn)練，所以當(dāng)他們?cè)诿鎸?duì)市場(chǎng)和顧客時(shí)，勢(shì)必顯得力不從心。迪斯尼的培訓(xùn)說明，好的服務(wù)必須從基本的要求做起，要重視、照顧、培訓(xùn)好員工,從細(xì)節(jié)出發(fā)，只有把細(xì)節(jié)做到位，才能有好的服務(wù)。東京迪斯尼樂園的員工培訓(xùn)是一個(gè)成功的案例，他們非常重視與顧客直接面對(duì)的員工培養(yǎng)，引客回頭，取得了良好的效果。我們的培訓(xùn)其實(shí)許多時(shí)候所缺乏的就是像迪斯尼這樣的細(xì)節(jié)與耐心，之所以會(huì)這樣，一方面是因?yàn)槲覀兣嘤?xùn)者本身認(rèn)為這些沒有必要，任何一個(gè)人都應(yīng)該知道這些或者我們也不認(rèn)為這是很重要的問題，另一方面索性我們培訓(xùn)的組織者、設(shè)計(jì)者和實(shí)施者本身對(duì)我們所要培訓(xùn)的內(nèi)容缺乏系統(tǒng)、科學(xué)地認(rèn)識(shí)，根本就不知道應(yīng)該做這些事情，其實(shí)說白了就是一群外行在培訓(xùn)外行。

迪斯尼如何培訓(xùn)員工？

迪斯尼公司中沒有人事部門，招聘工作由演員中心負(fù)責(zé)，每位新受雇的人員都必須先在瓦爾特迪斯尼大學(xué)中接受傳統(tǒng)方式的培訓(xùn)。迪斯尼公司精心安排訓(xùn)練的每一個(gè)細(xì)節(jié)，目的是要使其工作人員明了，迪斯尼世界首先是一個(gè)表演企業(yè)。

每天的訓(xùn)練總是以贊揚(yáng)式的回顧開始，當(dāng)訓(xùn)練人在班上講述米老鼠、白雪公主等等這些奇妙的形象時(shí)，他是在向新來的人敞開瓦爾特迪斯尼有關(guān)這座夢(mèng)幻王國的想象，訓(xùn)練人制造一種氣氛，似乎瓦爾特本人就在房間里，正歡迎新的工作人員來到他的領(lǐng)地，其目的是使這些新的工作人員感到自己是這位樂園奠基人的合作者，和他共同來創(chuàng)造世界上最美妙的地方。一家大公司向其工作人員灌輸本身的價(jià)值，恐怕沒有再比迪斯尼樂園更好的辦法了。

員工們首先需要學(xué)習(xí)的是，要對(duì)游客友好、客氣、彬彬有禮、有求必應(yīng)。要讓他們覺得來到迪斯尼世界所花費(fèi)的美金是值得的，然后才是學(xué)習(xí)怎樣在生動(dòng)活潑的表演中充當(dāng)一名演員。培訓(xùn)本身也是一種演出，或者嚴(yán)格一點(diǎn)說是一種彩排，是由訓(xùn)練人員口傳身授的。讓每一個(gè)人明確他在表演中扮演的角色，在傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式完成之后，新的工作人員進(jìn)入樂園實(shí)習(xí)三天。

員工們必須牢記，從來到大街的那一時(shí)刻起，就登上了舞臺(tái)，就得時(shí)時(shí)面帶笑容，要記住你所扮演的人物要說的話，記住當(dāng)人們?cè)谑姓髲d門前時(shí)，你要給他們講些什么，記住你要笑容滿面，記住你在幫他們消磨時(shí)間，這些都是頭等重要的大事。對(duì)迪斯尼的人員來說，列隊(duì)通過大街是最長和最苦的差事，但他們的步法、姿勢(shì)整齊一致，對(duì)游客來說實(shí)在是一種地道的款待。樂園強(qiáng)調(diào)，不在演員名單上的人，絕不允許偷看一個(gè)除掉面具的角色，那種頭戴面具的印象必須永遠(yuǎn)保持，這些演員接到指示在任何情況下都不準(zhǔn)破壞角色的形象。

迪斯尼被稱為完美畫面里的活動(dòng)，但這里的一切并非目力所及，迪斯尼世界全部舞臺(tái)實(shí)際是在舞臺(tái)之下，樂園之下的地面一層是稱作地下樂園的隧道網(wǎng)絡(luò)，設(shè)置在這條地下隧道中的是一個(gè)控制燈光的計(jì)算機(jī)中心，一家為工作人員設(shè)立的咖啡店和一處藏衣室。每天一早干干凈凈的戲裝提供給演員，由于眾多的節(jié)目和大量的庫存，這里是世界上最大的藏衣室。躲在這謝絕一切游人的地下隧道之中，工作人員可以吸煙、進(jìn)餐、喝水和化妝，一般地說也可以像在真實(shí)天地中那樣自如的行動(dòng)，然而他們一旦被送出隧道，穿過僻靜角落中不顯眼的門洞進(jìn)入上面的魔幻王國，他們就再次來到舞臺(tái)之上，進(jìn)行人們預(yù)期的表演。

收獲是顯而易見的，這一魔幻王國很快就成了一個(gè)童話世界。

時(shí)間流逝，但這里仍盛況空前，人們被這里的魔幻氣氛所吸引不斷涌來，而一旦步入園內(nèi)就會(huì)忘乎所以，仿佛真的回到了童年時(shí)代。

案例評(píng)述

迪斯尼公司首先為自己的企業(yè)價(jià)值進(jìn)行了準(zhǔn)確、清晰的定位，即：表演公司，為游客觀眾提供最高滿意度的娛樂和消遣。如何實(shí)施公司的這一定位呢？必須依靠員工。公司最終提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)，必須要由員工實(shí)施。所以迪斯尼強(qiáng)調(diào)：將企業(yè)價(jià)值灌輸給工作人員。這種灌輸從招聘環(huán)節(jié)就已經(jīng)開始了，同時(shí)也體現(xiàn)在員工的訓(xùn)練中，就連整個(gè)游樂園的設(shè)計(jì)也充分顯示了這一管理思想。迪斯尼的目標(biāo)就是：不惜一切來確保其1．9萬名工作人員中的每一個(gè)人都明白自己角色的信條和重要性，而這些信條又恰好是企業(yè)的價(jià)值所在。

所以整個(gè)案例體現(xiàn)了這樣一種思想，就是企業(yè)文化管理的貫徹較之于企業(yè)文化的定位更為重要，也更為復(fù)雜，是企業(yè)實(shí)施文化管理的關(guān)鍵所在

第三篇：案例：?jiǎn)T工的忠誠比什么都重要

案例：?jiǎn)T工的忠誠比什么都重要

我有個(gè)朋友，他30出頭，在500強(qiáng)公司做技術(shù)經(jīng)理。他戴無邊眼鏡，穿一身土黃色的夾克，下面是一條常年不洗的牛仔褲加休閑皮鞋，典型技術(shù)高手范。三年 前，他幫助公司解決兩個(gè)很大技術(shù)難題。當(dāng)年的年會(huì)，大中華區(qū)的總裁拍著他的肩膀說，有前途!大家頻頻舉杯，大家和他自己都覺得，小子機(jī)會(huì)來了!但是兩年過 去了，身邊的人蹭蹭往上升，很多水平不如他的人還已經(jīng)成為高管，只有他還是紋絲不動(dòng)。

對(duì)于職場(chǎng)，他的想法象山楂樹之戀一樣單純，他覺得職場(chǎng)就是一個(gè)靠本事吃飯的地方，只要提高能力，沒有必要主動(dòng)提要求，一切都會(huì)有的!但是又過去一年，他的技術(shù)越來越好，晉升之路卻越來越長。他的問題很簡(jiǎn)單，為什么我什么都不要，一心只想把事情做好，卻沒有晉升? 答案很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)樗笆裁炊疾灰恍木拖氚咽虑樽龊?。?/p>

他違背了一條職業(yè)發(fā)展的黃金定律，我建議你認(rèn)真把他抄下來，沒事給自己重復(fù)重復(fù)再重復(fù)

“在忠誠的前提下，能力越高越好，在不確定忠誠的前提下，能力越低越好?！?/p>

如果把職場(chǎng)人士做個(gè)分類，結(jié)合現(xiàn)在流行的三國殺，職場(chǎng)人士大致能夠分為五類：“忠臣，太監(jiān)，庸臣，勇將，主公。”

忠臣是企業(yè)里面最受歡迎的人，即忠心耿耿，又能力卓越。左手握大權(quán)，右手握期權(quán)，企業(yè)的核心部門的核心位置，一般都擠滿忠臣，企業(yè)核心上升通道，也往往留給重臣。比如說周瑜，比如說諸葛亮。

太監(jiān)在企業(yè)里屬于向上吃香，向下招人恨，但總能屹立不倒的人。我們從小聽到關(guān)于馬屁精的故事，難道還少嗎?事實(shí)上太監(jiān)也很委屈，他們的晉升與其說是因?yàn)轳R 屁，還不如說是因?yàn)橹鞴?，他的確有很多需要太監(jiān)的職位——比如說集團(tuán)的總助、財(cái)務(wù)(涉及上市等不算)人力，這些位置，其實(shí)誰干都差不多，但卻有太多內(nèi)幕不 足為外人道，這就是很好的太監(jiān)職位;再比如當(dāng)企業(yè)有了成型的制度和品牌，又準(zhǔn)備開拓一個(gè)勢(shì)在必得的市場(chǎng)，太監(jiān)型的選手往往會(huì)毫無懸念的出列。其實(shí)管理者也 知道太監(jiān)能力不高，但是能力不高本身是一種競(jìng)爭(zhēng)力。誰愿意有一個(gè)野心勃勃的財(cái)務(wù)或者人力資源經(jīng)理?事實(shí)上，在中國這個(gè)還沒有形成契約精神的職場(chǎng)，太監(jiān)選手 相當(dāng)搶手。

再來說庸臣，這種人數(shù)量龐大，成績(jī)平平，碌碌無為，你現(xiàn)在從文章里面抬頭一看，幾乎滿眼都是，跳過不表。而主公，就是公司的頭目，這也不用細(xì)說。

最有意思的是第五種人：勇將，他們戰(zhàn)功累累，戰(zhàn)斗值很高，沒事還業(yè)余學(xué)習(xí)提升經(jīng)驗(yàn)值，問題是他們的物質(zhì)要求不多，正義感卻隨著能力與日俱增，更糟糕的是他們能力太高，不太受控。對(duì)于這種人，企業(yè)是又愛又恨。愛的是如果要出個(gè)大招必須請(qǐng)這幾位爺，恨的是一沒伺候好，他們就到對(duì)手那里去了。這意味著你好不容易培養(yǎng)出一個(gè)勇將來，大招還沒有來得及出，說不定還得接 個(gè)大招(前段時(shí)間的國美電器，貌似如此)在無法出招和接招中間，很多企業(yè)會(huì)選擇讓勇將遠(yuǎn)離核心業(yè)務(wù)——在核心的地方，庸人都比勇將好，這更讓牛人們覺得自 己懷才不遇，奸人當(dāng)?shù)馈Ｓ聦⒂谑菗Q個(gè)地方征戰(zhàn)，一直到老到打不動(dòng)了，就被職場(chǎng)一腳踢出來。

這樣的“實(shí)在人”比比皆是。比如說在曹操看來，揚(yáng)修就是那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)放PPT他總是知道下一張的人，簡(jiǎn)直可恨極了。在宋高宗看起來，岳飛就是總在希望老領(lǐng)導(dǎo)空 降回來做CEO的人，實(shí)在比金匹術(shù)還要可恨。所以在今天的職場(chǎng)，勇將沖鋒殺敵在業(yè)務(wù)部門，重臣守京城管集團(tuán)總部，太監(jiān)在內(nèi)宮運(yùn)作財(cái)務(wù)人力，庸人則到處混 著。這樣的布局看似不妥，其實(shí)是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效益最大化的最優(yōu)機(jī)制。與其說是權(quán)謀，不如說是制衡。

看出來了嗎?不管你現(xiàn)在是勇將還是庸才，最好都先提升一下你的忠誠度，很容易“被岳飛”掉。

提升忠誠其實(shí)不難，有軟實(shí)力也有硬實(shí)力。如果你平時(shí)可以八面玲瓏，心領(lǐng)神會(huì)，六一不陪孩子去陪老板打一天高爾夫，那你屬于軟實(shí)力比較強(qiáng)的一類。但是如果你 覺得溜須拍馬非你所愿，也可以提升硬實(shí)力——比如說你可以調(diào)整你的能力發(fā)展方向，使之與上司合作更好;或者讓自己有些必須依托公司才能辦到的事情，讓公司 對(duì)你有所控制??如果這些你也懶得做，那就買個(gè)房再結(jié)個(gè)婚，然后讓大家都知道你有十年時(shí)間禁不起折騰?——不是開玩笑，很多公司招聘重要崗位，非已婚人士 不行，買了房子更佳。

回到開頭那個(gè)故事，我告訴那個(gè)哥們，你現(xiàn)在就是一勇將。如果你希望希望晉級(jí)重臣，你得有個(gè)什么事讓公司能管著你，古時(shí)把自己的家眷送到京城，給天朝養(yǎng)著，就是這個(gè)意思。他出 門仰天長嘯恍然大悟，回家寫了個(gè)Email，要求明年公司出筆錢讓他出國進(jìn)修業(yè)務(wù)。三個(gè)月后，預(yù)算批了下來，半年后，他升了。

我想老板也長吁一口氣，他終于是自己人了。

本文由化工人才網(wǎng)整理

第四篇：案例歐洲迪斯尼樂園的教訓(xùn)

案例歐洲迪斯尼樂園的教訓(xùn)

1984年，美國的沃特?迪斯尼集團(tuán)在美國加州和佛羅里達(dá)州迪斯尼樂園經(jīng)營成功的基礎(chǔ)上，通過許可轉(zhuǎn)讓技術(shù)的方式，開設(shè)了東京迪斯尼樂園，獲得了巨大的成功。

東京迪斯尼的成功，大大增強(qiáng)了迪斯尼集團(tuán)對(duì)于跨國經(jīng)營的自信心，決定繼續(xù)向國外市場(chǎng)努力，再在歐洲開辦一個(gè)迪斯尼樂園。在巴黎開設(shè)的歐洲迪斯尼樂園與東京迪斯尼樂園不同，迪斯尼集團(tuán)采取的是直接投資方式，投資了18億美元，在巴黎郊外開辦了占地4800公頃的大型游樂場(chǎng)。

但奇怪的是，雖然有了東京的經(jīng)驗(yàn)，又有了由于占有49%股權(quán)所帶來的經(jīng)營管理上的相當(dāng)大的控制力，歐洲迪斯尼樂園的經(jīng)營至今仍不理想，該樂園第一年的經(jīng)營虧損就達(dá)到了9億美元，迫使關(guān)閉了一家旅館，并解雇了950名雇員，全面推遲第二線工程項(xiàng)目的開發(fā)，歐洲迪斯尼樂園的股票價(jià)格也從164法郎跌到84法郎，歐洲輿論界戲稱歐洲迪斯尼樂園為“歐洲倒霉地”。

思考題：試用鄧寧的OIL理論的有關(guān)原理分析歐洲迪斯尼樂園失敗的原因。

第五篇：?jiǎn)T工培訓(xùn)案例

開發(fā)與培訓(xùn)案例

案例

一、別具一格的杜邦培訓(xùn)

作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨(dú)具特色。其中，公司為每一位員工提供獨(dú)特的培訓(xùn)尤為突出。因而杜邦的“人員流動(dòng)率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作30年以上的員工隨處可見，這在“人才流動(dòng)成災(zāi)”的美國是十分難得的。

杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。雖然公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個(gè)人，但他們卻把培訓(xùn)工作開展得有聲有色。每年，他們會(huì)根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱。上面清楚地列出該培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)教員、授課時(shí)間及地點(diǎn)等。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。根據(jù)員工的工作范圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個(gè)員工制定一份培訓(xùn)計(jì)劃，員工會(huì)按此計(jì)劃參加培訓(xùn)。

杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。每位員工都有機(jī)會(huì)接受像公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基本培訓(xùn)。公司還一直很重視對(duì)員工的潛能開發(fā)，會(huì)根據(jù)員工不同的教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、職位需求提供不同的培訓(xùn)。培訓(xùn)范圍從前臺(tái)接待員的“電話英語”到高級(jí)管理人員的“危機(jī)處理”。此外，如果員工認(rèn)為社會(huì)上的某些課程會(huì)對(duì)自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會(huì)合理地安排人員進(jìn)行培訓(xùn)。

為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓(xùn)的積極性，杜邦公司實(shí)行了特殊教員制。公司的培訓(xùn)教員一部分是公司從社會(huì)上聘請(qǐng)的專業(yè)培訓(xùn)公司的教師或大學(xué)的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識(shí)教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)。

1.杜邦公司的培訓(xùn)體系有什么特點(diǎn)？

2.簡(jiǎn)述完善的培訓(xùn)體系給公司和員工帶來的影響？

案例

二、培訓(xùn)就是智力的儲(chǔ)蓄

福建東百集團(tuán)股份有限公司位于福建省省會(huì)福州市最繁華的東街口，是一家創(chuàng)建于1957年具有47年歷史的大型商貿(mào)企業(yè)。1992年東百集團(tuán)開始進(jìn)行規(guī)范化股份制改革，并于1993年10月公開發(fā)行股票。東百集團(tuán)自在上海證券交易所上市以來，已由單一的經(jīng)營百貨業(yè)發(fā)展成集國內(nèi)貿(mào)易、廣告、租賃、進(jìn)出口、高新技術(shù)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。東百集團(tuán)堅(jiān)持以“市場(chǎng)為導(dǎo)向”作為企業(yè)經(jīng)營理念之一，努力營建“一流商品、一流服務(wù)、一流環(huán)境、一流管理”的服務(wù)體系。

對(duì)于歷史悠久的東百集團(tuán)來說，其經(jīng)歷了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的全過程。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不論是商品、服務(wù)、環(huán)境還是管理，歸根結(jié)底是員工綜合素質(zhì)水平的競(jìng)爭(zhēng)。隨著公司的不斷發(fā)展和壯大，老員工要跟上新的形式，更新知識(shí)；而不斷充實(shí)進(jìn)來的新員工急需提高業(yè)務(wù)技能和了解企業(yè)文化，迅速融入企業(yè)，使企業(yè)團(tuán)結(jié)向上、充滿活力和希望，所有這些成為東百集團(tuán)人力資源管理的首要課題。

公司領(lǐng)導(dǎo)從實(shí)踐中領(lǐng)悟到：通過員工的培訓(xùn)，可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度上實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的責(zé)任感；另一方面，通過員工的培訓(xùn)，可以提高工作效率，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。

員工的培訓(xùn)和教育是企業(yè)抓根本、管長遠(yuǎn)、打基礎(chǔ)、上水平的大事。因此，在實(shí)際工作中，由總經(jīng)理親自掛帥，工會(huì)主席具體分管職工教育培訓(xùn)中心，形成以培訓(xùn)中心為主體、各職能部門分工協(xié)作、齊抓共管的立體交叉的人才培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。為了將培訓(xùn)工作落到實(shí)處，把教育與培訓(xùn)工作作為單項(xiàng)指標(biāo)列入經(jīng)理任期目標(biāo)責(zé)任制，進(jìn)入公司重要議事日程。

公司圍繞“全面提高企業(yè)職工素質(zhì)，服從服務(wù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展”這一職教目標(biāo)，認(rèn)真制定職工教育培訓(xùn)長遠(yuǎn)規(guī)劃和短期目標(biāo)，建立健全了一整套保證職教目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的規(guī)章制度。制定了職工教育條例、長期和短期培訓(xùn)制度、考核制度、獎(jiǎng)懲制度。其中規(guī)定一般員工每年要保證10天的培訓(xùn)時(shí)間，中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)時(shí)間不少于20天。為使培訓(xùn)不流于形式，實(shí)行“兩掛鉤制度”，即：職工培訓(xùn)與崗位技能工資掛鉤；考核成績(jī)與晉級(jí)、升資、職務(wù)掛鉤。一系列規(guī)章制度均提交工會(huì)職代會(huì)審議通過，從而使教、學(xué)、用、考、獎(jiǎng)走上有章可循的道路。

東百集團(tuán)的培訓(xùn)方案如下:

1、崗位培訓(xùn)

公司根據(jù)“干什么，學(xué)什么；缺什么，補(bǔ)什么”的原則，定期培訓(xùn)柜組長、中級(jí)技術(shù)工人，培訓(xùn)面100%，使員工的崗位技能水平不斷提高，把好新員工“先培訓(xùn)，再上崗”的關(guān)，并根據(jù)業(yè)務(wù)需要，及時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化、相關(guān)法律法規(guī)、安保知識(shí)、服務(wù)規(guī)范的學(xué)習(xí)。

2、等級(jí)培訓(xùn)

集團(tuán)對(duì)營業(yè)員實(shí)行等級(jí)上崗制度，營業(yè)員共分為見習(xí)、初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)四個(gè)等級(jí)。營業(yè)員實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，堅(jiān)持每?jī)赡暌豢迹瑥恼嗡刭|(zhì)、業(yè)務(wù)能力、服務(wù)態(tài)度、完成任務(wù)四個(gè)方面綜合考評(píng)，評(píng)定結(jié)果張榜公布，并直接與年終榮譽(yù)評(píng)定和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。

3、超前培訓(xùn)

針對(duì)對(duì)外開放需要，公司還開辦了為期三個(gè)月的商業(yè)柜臺(tái)英語口語培訓(xùn)班，編印了具有“東百”特色的柜臺(tái)英語會(huì)話三百句，通過培訓(xùn)，大部分學(xué)員已能直接接待外國顧客。

4、中層干部培訓(xùn)

為使中層干部更新知識(shí)，開闊眼界，提高管理能力，集團(tuán)先后開辦了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、營銷戰(zhàn)略、公共關(guān)系、商業(yè)法規(guī)、信息技術(shù)等培訓(xùn)班。

隨著集團(tuán)經(jīng)營的迅速發(fā)展，需要一大批高、精、尖的營銷專業(yè)人才。公司決定和福州商貿(mào)高級(jí)職業(yè)中學(xué)實(shí)行聯(lián)合辦學(xué)。雙方在資金、生源、師資等硬軟件設(shè)施上優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使“東百”的職業(yè)教育工作上了一個(gè)臺(tái)階。近幾年來，集團(tuán)和商校聯(lián)辦了計(jì)算機(jī)、商業(yè)會(huì)計(jì)、市場(chǎng)營銷、財(cái)會(huì)電算、商貿(mào)業(yè)務(wù)、廣告信息、電器維修等學(xué)科，畢業(yè)的優(yōu)秀學(xué)生被集團(tuán)優(yōu)先錄用。通過聯(lián)辦的方式，不僅花錢少、產(chǎn)出快，而且實(shí)用性強(qiáng)，收到了事半功倍的效果。案例討論：

1、東百集團(tuán)的培訓(xùn)體系是否合理？你如何評(píng)價(jià)？有哪些需要進(jìn)一步改進(jìn)？

2、如果你是東百集團(tuán)的人力資源部門經(jīng)理，你如何對(duì)本公司的培訓(xùn)效果進(jìn)行考評(píng)

案例

三、徹底改造Apex門業(yè)公司的習(xí)慣做法

Apex門業(yè)公司總裁吉姆有一個(gè)問題。按他的說法就是，無論他怎樣不斷地告訴雇員如何工作，他們都總是“決定按他們自己的方式做”，繼而在吉姆、雇員以及雇員的上級(jí)之間發(fā)生了爭(zhēng)論。門設(shè)計(jì)部門是一個(gè)例子。在該部門，期望設(shè)計(jì)師與建筑師一起進(jìn)行門的設(shè)計(jì)工作，以便使門符合規(guī)格要求。正如吉姆所說，這雖然不是“火箭科學(xué)”，但是設(shè)計(jì)師還總是犯錯(cuò)誤，比如說設(shè)計(jì)要用過多的鋼鐵。試想一下，在一棟30層的寫字樓里有多少門，這個(gè)問題可能要使該公司浪費(fèi)掉數(shù)萬美元。

訂單處理部門也是一個(gè)例子。吉姆希望用一種非常明確而具體的方式來詳細(xì)描述訂單，但是大多數(shù)訂單處理員不理解如何實(shí)際使用這種多頁的訂購表。在出現(xiàn)詳細(xì)的具體提問時(shí)（比如是將客戶分為“工業(yè)”客戶還是“商業(yè)”客戶），他們只是臨時(shí)應(yīng)付一下。

目前的培訓(xùn)過程如下。雖然有幾種職位有某種過時(shí)的工作說明書，但是沒有一個(gè)職位有自己的培訓(xùn)手冊(cè)。對(duì)新人的所有培訓(xùn)都是在崗進(jìn)行的。通常是由一個(gè)將要離職的人用1周～2周的交接時(shí)間來培訓(xùn)新人。但是如果交接期間沒有人員重疊，那么就可能由以往偶然做過這個(gè)工作的其他雇員來對(duì)新人進(jìn)行培訓(xùn)。在整個(gè)公司培訓(xùn)的做法基本上是一樣的，例如，對(duì)機(jī)械工、秘書、裝配工以及會(huì)計(jì)員等都一樣。

問題：

1.為何在培訓(xùn)后還出現(xiàn)雇員“以自己的方式做事”的現(xiàn)象？你認(rèn)為Apex公司的培訓(xùn)過程如何？

2.工作說明書在培訓(xùn)中的作用是什么？

案例

四、恒偉公司的培訓(xùn)困境

培訓(xùn)的狀況

1998年，中國的微波爐行業(yè)有幾家大型的廠家競(jìng)相角逐，競(jìng)爭(zhēng)趨向白熱化。每個(gè)廠商都面臨著如何加大培訓(xùn)力度，以在未來的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。恒偉在進(jìn)行ISO9001認(rèn)證前已進(jìn)行了多年的培訓(xùn)，并對(duì)部分管理人員進(jìn)行了MBA的課程培訓(xùn)，但公司總感到已有的培訓(xùn)效果不理想，培訓(xùn)總是缺乏主動(dòng)性，常常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策變動(dòng)而變化，計(jì)劃性較差，隨意性和變動(dòng)性很大；而且公司也感到將來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時(shí)在公司的經(jīng)營與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實(shí)的問題，希望能夠通過培訓(xùn)加以解決。鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓(xùn)。

在培訓(xùn)計(jì)劃的制定方面，每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報(bào)自己下一的培訓(xùn)計(jì)劃，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個(gè)培訓(xùn)的資源與發(fā)展需要進(jìn)行一定的調(diào)整，從而制定出下一的培訓(xùn)計(jì)劃。但在執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，還會(huì)根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整與改變。公司還與安徽大學(xué)合作，建立恒偉經(jīng)濟(jì)學(xué)院與恒偉未來學(xué)院，每年都要為公司人員，尤其是中高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。

培訓(xùn)存在和面臨的問題

（1）中層管理人員工作繁忙，工作量大，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)是一個(gè)難題，即培訓(xùn)與提高沒有時(shí)間進(jìn)行。如公司在1997年初實(shí)施的中層管理人員MBA培訓(xùn)，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒時(shí)間參加，效果自然也就不理想。公司對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓(xùn)，缺乏針對(duì)性；單獨(dú)培訓(xùn)成本又太高。

（2）技術(shù)人員分為兩塊，一塊在技術(shù)研究與開發(fā)部，另一塊則是分布在車間里，是車間的技術(shù)員。研究與開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間里的技術(shù)問題，但兩類人員還會(huì)相互流動(dòng)。對(duì)這兩類人員的培訓(xùn)該不該有所區(qū)別呢？此外，還有新老技術(shù)員培訓(xùn)的差異問題。

（3）公司的一線員工有正式工與臨時(shí)工。臨時(shí)工大多是農(nóng)民，流動(dòng)性很強(qiáng)，對(duì)他們的培訓(xùn)往往由于頻繁的流動(dòng)而無法收回成本。

（4）銷售人員常年在外分散于全國各地。由于公司其他部門與崗位轉(zhuǎn)過去的部分人，對(duì)公司的文化有一定的認(rèn)同感；但另一部分新進(jìn)入公司的員工，一般只接受一個(gè)月的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與文化的教育，對(duì)恒偉沒有很深入的體驗(yàn)和認(rèn)識(shí)。當(dāng)他們?cè)诠ぷ髦杏龅絾栴}，需要學(xué)習(xí)新的知識(shí)與技能時(shí)，由于工作地點(diǎn)較為分散，很難進(jìn)行集中培訓(xùn)，這就導(dǎo)致一些問題反復(fù)出現(xiàn)而得不到解決。如，有的問題在同一個(gè)地方反復(fù)出現(xiàn)，有的問題在此地解決了，在彼地又出現(xiàn)。

（5）對(duì)成批進(jìn)來的員工可以一下子集中培訓(xùn)，但對(duì)分散的、零星進(jìn)來的員工卻不能對(duì)他們進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn)，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中培訓(xùn)。這會(huì)產(chǎn)生有些人進(jìn)廠以后很長時(shí)間對(duì)企業(yè)都不甚了解的情況。

由于過去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強(qiáng)，效果不理想，計(jì)劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個(gè)培訓(xùn)方面的有效制度，激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制也沒有建立起來，培訓(xùn)往往有走過場(chǎng)的味道。培訓(xùn)完了就完了，沒有效果。到底怎樣培訓(xùn)才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。

問題：

（1）結(jié)合本章所學(xué)的培訓(xùn)的基本理論，分析恒偉出現(xiàn)上述問題的根本原因是什么？

（2）假如你是恒偉人力資源部的員工，你認(rèn)為恒偉要改善目前的問題應(yīng)該從哪些方面著手？

案例

五、人才六級(jí)培訓(xùn)系統(tǒng) ——美國通用電氣的培訓(xùn)體系

世界500強(qiáng)公司中排名前列的美國通用電氣公司之所以持久而強(qiáng)大，很重要的原因在于人才培訓(xùn)，尤其是在培訓(xùn)管理人員上的一貫投入。美國通用電氣公司每年花在培訓(xùn)方面的費(fèi)用超過6億美元，約為它研究與開發(fā)費(fèi)用的一半。美國通用電氣公司的培訓(xùn)體系可概括為“六級(jí)人才、五大法則”。

美國通用電氣公司管理發(fā)展學(xué)院是公司最重要的“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)基地”，公司每年向該學(xué)院撥款10億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人數(shù)超過1萬人，包括新任經(jīng)理和高級(jí)管理人員。韋爾奇曾說：“美國通用電氣公司是由人才經(jīng)營的。我的最大成就就在于發(fā)現(xiàn)一大批這樣的人才。他們遠(yuǎn)比大多數(shù)公司的總裁更優(yōu)秀、更精明。這些第一流領(lǐng)導(dǎo)人才在美國通用電氣公司中如魚得水?！?/p>

第一級(jí)：是“領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)”課程。參加培訓(xùn)的是在美國通用電氣公司工作了6個(gè)月至3 年、有培養(yǎng)前途的20來歲的年輕職員。該課程每年舉辦16次，約有800多人參加，具體內(nèi)容有：答辯技巧、與不同國籍的學(xué)員組成小組順利開展教學(xué)活動(dòng)的方法、財(cái)務(wù)分析方法等。

第二級(jí)：是以未來經(jīng)理為培養(yǎng)對(duì)象的“新經(jīng)理成長”課程。參加者都是具有較高潛力、在公司內(nèi)達(dá)到“A”級(jí)的30歲左右的職員。這一階段主要學(xué)習(xí)經(jīng)營決策的方法、成功案例分析、評(píng)價(jià)下屬的方法、財(cái)務(wù)知識(shí)等。

第三級(jí)：則是進(jìn)入了美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇親自參與執(zhí)教的現(xiàn)任經(jīng)理培訓(xùn)隊(duì)伍。這個(gè)課程每年舉辦7次，由六七十人組成一個(gè)班，進(jìn)修期為3個(gè)星期。參加學(xué)習(xí)的是在通用工作8～10年、持有本公司股份購股權(quán)資格的職員，其中大約有30％是來自美國以外的員工。主要學(xué)習(xí)：經(jīng)營戰(zhàn)略的制定方法、如何管理國際性集團(tuán)、為解決目前通用面臨的問題提供思路等。

第四級(jí)：是以來自世界各地的美國通用電氣公司下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人為對(duì)象的“全球性經(jīng)營管理”課程。每年舉辦3次，每屆3個(gè)星期，一個(gè)班級(jí)40人，學(xué)員要求至少在通用工作8年。

美國通用電氣公司在全世界擁有30余萬名員工，每個(gè)人平時(shí)都隨身攜帶一張卡，名為“美國通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)管理人員的警戒是：（1）痛恨官僚主義；（2）開明；（3）講究速度；（4）自信；（5）高瞻遠(yuǎn)矚；（6）精力充沛；（7）果敢地設(shè)定目標(biāo)；（8）視變化為機(jī)遇；（9）適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是美國通用電氣公司進(jìn)行培訓(xùn)的主題，也是決定公司職員能否晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

第五級(jí)：是在領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)中最重視的“在實(shí)踐中學(xué)習(xí)”課程。這種學(xué)習(xí)差不多就是一種共同探究通用電氣公司面臨的問題及解決方法的智囊團(tuán)活動(dòng)。學(xué)員們同奮戰(zhàn)在海外第一線市場(chǎng)的經(jīng)理們對(duì)話，具體的學(xué)習(xí)課程有：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方法、美國通用電氣所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、組織變革、企業(yè)倫理學(xué)、財(cái)務(wù)分析以及戰(zhàn)略運(yùn)作方式等。

第六級(jí)：是以高級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)人為對(duì)象的“經(jīng)營發(fā)展”課程。一年舉辦一次，一個(gè)班級(jí)40人，歷時(shí)3周。學(xué)員都是通用電氣公司有10年以上工齡的高級(jí)經(jīng)營管理者。這項(xiàng)培訓(xùn)由通用電氣公司所屬集團(tuán)CEO提供贊助資金，將自己行業(yè)發(fā)展的某個(gè)設(shè)想提交給這個(gè)班級(jí)進(jìn)行研討，提出實(shí)施方案。

問題：運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，試評(píng)價(jià)美國通用電氣公司的培訓(xùn)體系。