第一篇：看《三國》,學做人

看《三國》，學做人

從小時候起就看《三國演義》，小時候看的是小人書，大一點就看原著，現(xiàn)在看的是長篇電視劇《三國》。自從去年播放長篇電視劇《三國》以來，我們?nèi)揖烷_始熱衷《三國》，遠水解不了近渴，索性買來光碟在家看個夠。十歲的兒子是個《三國》的小fans，說起《三國》來頭頭是道，什么“諸葛亮神機妙算，司馬懿老謀深算，趙云龍智勇雙全……”，去西雙版納旅游還專門買了一把孔明扇扮起了“諸葛亮”。而我呢，隨著年齡的增長，生活和社會閱歷的增多，看《三國》的心情和感受也有所不同。在這部《三國》中我比較喜歡三個人物，那就是曹操，司馬懿和劉備。這三個人都是非常了不起的人物。

說起曹操，書中都說他是亂世奸雄，那是把他作為一個反面人物來看待，在電視劇中所描述的曹操卻是一個英雄。這是歷史對曹操的一個公正的評價。我欣賞曹操的智謀，但更欣賞他的超級好的情商。在現(xiàn)代，智商和情商是立世的兩大軟件。曹操的情商超好表現(xiàn)在他高超的處理人和事物的藝術(shù)才能?？催^陳渝成功助曹攻打袁紹的幽州后，陳渝對曹操的藐視態(tài)度及居功自傲雖然惹怒了曹操，但是曹操鑒于他對自己的幫助，一方面忍讓，另一方面又很好地處理了陳渝事件。陳渝是曹操的發(fā)?。ㄐr候的伙伴），他在袁紹不中用并且要廢除他的情況下被迫叛離，轉(zhuǎn)而投奔曹操。曹操素來非常重視人才，他是一個善用人才的領(lǐng)導者，對陳渝的投奔，他求賢若渴，很快中用了陳渝。為了實現(xiàn)他的愿望，他可以跪拜陳渝。陳渝是一個足智多謀的軍師，但他不能很好地定位自己，所以才惹怒了曹操手下的將軍，除去了他，同時解除了曹操的難言之隱。曹操對陳渝的善后處理極為隆重，足見曹操的用人之才。相比而言，劉備與曹操同是當時的杰出領(lǐng)導者，劉備更受歡迎的原因在于劉備更仁慈，而曹操更野心。他們都是聚攏人才的高手。他們都在很多有才能的人多方幫助下壯大自己的實力，實現(xiàn)了個人的理想。由此，我們可以明白一點，作為領(lǐng)導者要善于管理人才，讓人才充分發(fā)揮長處，人盡其用。

要說陳渝的失敗在于不能很好地定位自己，才招來殺身之禍，那么司馬懿就是一個善于定位自己的智者、能人了。他能屈能伸，能退能進，有才也會避其鋒芒，讓自己安然立世，而不受其害。他有野心也會以一種循序漸進的方式堅韌地把守，不斷積累，使其順理成章，水到渠成。

向《三國》學習的地方還有很多，不能一一細說。生活像一盤棋，怎么下還需要每個人的智慧。

第二篇：看《三國》,學職場謀略!

看《三國》，學職場謀略！

幾年前，人們對當年明月白話版的《明朝那些事兒》拍手稱絕；幾年后，人們對為曹操“平反”的新《三國》拍去板磚。曹操、劉備、孫權(quán)、諸葛亮、周瑜……這些折射著智慧與勇氣的名字以及他們的故事，如恒星般嵌入了歷史的天空。然而，“一千個人眼中就有一千個哈姆雷特”。《三國》的故事在羅貫中的筆下就已經(jīng)近似于一個傳說了，小說太過精彩，以至于一度讓人們忽略了史實。

眼下，新《三國》電視劇熱播，對《三國》人物的熱議又重新升溫，人們熱衷于對相關(guān)人事進行探訪探究，在權(quán)謀與紛爭、聯(lián)盟與崩析的活劇里，那個古戰(zhàn)場似乎與當下硝煙彌散的現(xiàn)代職場別無二致……無論如何，在散去了狼煙、湮滅了劍影刀光的今天，靜心重讀《三國》那一幕幕金戈鐵馬的崢嶸往事，或者今天的CEO們可以從中獲取一些游刃職場的嶄新啟示。曹操本紀：英雄未有俗胸中，出沒豈隨人眼底。功首罪魁非兩人，遺臭流芳本一身。文章有神霸有氣，豈能茍爾化為群。書生輕議冢中人，冢中笑爾書生氣。即便幾百年解讀不休，一直到現(xiàn)在，曹操仍然是難以形容的一個人物，曹操的扮演者陳建斌認為，對曹操最好的解讀是他自己的文字。新《三國》中的三個領(lǐng)袖人物中，曹操屬于魄力型領(lǐng)導，“高干子弟”，以大政治氣魄稱霸。之所以在三國中，他的地盤最大，最大的原因所在是他會用人，而且這所謂的用字，他處理得相當靈活。

他曾下過“招賢令”，只要有一技之長，他就會用，不需要全才。在那個出門靠走的年代里，這個前衛(wèi)的“招賢令”，跟外企剛打入中國時的招聘啟事有何不同？一位在外企工作10年的HR經(jīng)理LISIR，在看過新版《三國》后感觸頗深，“我很小的時候看過《三國演義》，說實話對曹操沒什么好印象，可是在外企磨練了這么久后，我覺得曹操身上有很多外企CEO的特質(zhì)?！?/p>

權(quán)謀一：集思廣益

雖然《三國演義》給曹操打上了壞人的標簽，但是他的過人之處在書中也有體現(xiàn)，他深知三個臭皮匠頂個諸葛亮的道理，所以一遇到大事他就給謀士們開會，集思廣益，進而找到問題最佳的解決辦法。著名職業(yè)化教母李繪芳老師認為：“在外企，大事小事都得開會，目的只有一個，集思廣益，從這方面看，曹操算是外企CEO的祖師爺了?！?/p>

權(quán)謀二：權(quán)謀分離

集思廣益能為曹操找到解決問題的好辦法，但為了達到最佳效果，曹操采用了權(quán)謀分離的辦法，即出主意的是一個人，辦事的是另外一個人，有時他連自己的敵人都敢用。攻打徐州就是最好的例子，他表面上是在幫助劉備奪回徐州，實則劉備就是他鏟除呂布的一個棋子，他的離間計用得十分巧妙。

李繪芳老師說：“權(quán)謀分離，這在外企的管理中是很常見的，比如一個新店開業(yè)，我們要動用地產(chǎn)、公關(guān)、銷售等多方關(guān)系，每件事都是有關(guān)聯(lián)的，一個人不可能把所有的事兒都做完吧，這樣做也能保證辦事的成果，畢竟在外企是成績論英雄的。”

權(quán)謀三：變無用為我用

挾天子以令諸侯，這是曹操的流傳千古之舉，可是大家有沒有想過，為何當時劉備、孫權(quán)都覺得天子無用，而偏偏挾天子這招被曹操所用呢？今時今日，我們可以說曹操謀略過人，因為這一招為他統(tǒng)一天下找了個名正言順的借口，正所謂變無用為我用。

英雄不問出處。歷史上的許多英雄豪杰起家時，往往都依附于某一個軍事集團或政治勢力，大多數(shù)英雄都有過改換門庭的易主記錄。那么，誰是史上易主最多的大英雄？在早前的易中天品三國中，易中天將這頂桂冠給了三國時期曾經(jīng)十易其主的劉備，他是一位羽翼未豐時韜光養(yǎng)晦、一旦時機成熟便一飛沖天的絕世高手。

現(xiàn)在商界盛行的什么“借雞生蛋”、“借船出?！钡日袛?shù)，都是當年劉備玩剩下的。然而他最高明之處還不是這些，而是他的用人技巧，他不是靠意氣或者權(quán)術(shù)，而是靠性情，他的真性情雖沒讓他成就霸業(yè)，卻讓他千古流芳。這幾天，記者接到很多讀者的電話，其中一位國企老板孫先生，就曾向記者感慨說：“如果國企老板能當成劉備這樣，那企業(yè)定能長足發(fā)展了?！?著名職業(yè)化教母李繪芳老師表示：“男人的胸襟都是用委屈撐大的，人對于失敗有與生俱來的恐懼，而作為一位國企領(lǐng)導者，對上對下都要負責，擔子更重，不能遇見失敗和錯誤就撒手不管，應(yīng)該找到癥結(jié)并努力解決才是好領(lǐng)導的素質(zhì)。”

定軍山一戰(zhàn)，黃忠臨陣斬殺曹魏主將夏侯淵，當時劉備不顧諸葛亮勸阻，提拔黃忠為后將軍，與關(guān)羽、張飛齊名。又如劉備在漢中正式稱王后，準備回轉(zhuǎn)成都，行前選鎮(zhèn)守漢中的主將，大家都以為會用張飛，但結(jié)果劉備卻將資歷、軍職都低于張飛的魏延提拔上來，讓全軍驚訝不已。

19歲孫權(quán)從哥哥孫策手中接管家族基業(yè)，成為江東之主，開始長達52年的政治生涯。不同于曹操挾天子以令諸侯和劉備的以皇族后裔自居，孫權(quán)的家族算是自力更生、自主創(chuàng)業(yè)。正因此，孫權(quán)更懂得從投資到回報的有效手段，一出手就直達目標，不受太多規(guī)矩和人情的羈絆。

私企老板杜先生每天守著電視看新《三國》，對于炒得沸沸揚揚人物選得不好、歷史不對等他并不關(guān)心，他看中的是里面的智謀，“孫權(quán)拿到今天就是成功的富二代，我的兒子現(xiàn)在就是富二代，如何能有膽識又有智慧地撐起家族企業(yè)，從孫權(quán)身上就能學到?！?/p>

真正有自信的人對他人是寬容的，對于很多人在乎的面子問題，孫權(quán)卻看得很淡，在攻擊關(guān)羽時，為了探軍情，他還打算自降級別，與關(guān)羽聯(lián)姻。當他知道東吳與劉備將有大戰(zhàn)時，提前與曹操拉關(guān)系，不惜極盡阿諛寫信，“上書稱臣，稱說天命?！?/p>

最后，李繪芳老師表示：“讓部下愛干活的領(lǐng)導是一等領(lǐng)導，讓部下不愛干活的領(lǐng)導是某等領(lǐng)導，私企不同于國企的大鍋飯，要讓你的員工干活，就要建立自己與員工的關(guān)系，打造團隊感，老板自己輕松，員工也覺得掙到錢自己有價值。當然這個前提是知道員工的長處，并怎樣去利用?！倍畔壬鷪孕?，如果年輕人能從《三國》中學到智謀，為自己的事業(yè)服務(wù)，那么不知道中國會出現(xiàn)多少個世界500強企業(yè)。

第三篇：看三國觀后感

1.劉備的經(jīng)歷告訴我們 ：集團總裁，完全可以從擺地攤做起。

2.諸葛亮的經(jīng)歷告訴我 們：進私企，其實比進國企更有發(fā)展空間。

3.呂布的經(jīng)歷告訴我們 ：頻繁的跳槽，直接導致沒老板敢錄用你。

4.龐統(tǒng)的經(jīng)歷告訴我們 ：長得太丑，可能會影響你的應(yīng)聘效果。

5.馬謖的經(jīng)歷告訴我們 ：專業(yè)課學得再牛B，工作時基本用不上。

6.楊修的經(jīng)歷告訴我們 ：在職場上，總搞得比領(lǐng)導高明，你會死得很慘。

7.甘寧的經(jīng)歷告訴我們 ：有不良前科，不影響你考公務(wù)員。英雄不問來路。

8.袁紹的經(jīng)歷告訴我們 ：如果市場自由競爭，國企未必干得過私企。

9.曹操的經(jīng)歷告訴我們 ：想在市場上大有作為，必先高舉國家政策。

10.關(guān)羽的經(jīng)歷告訴我們 ：即便你是MBA(工商管理碩士)，一時營銷失誤，可能讓你輸給一個跨專業(yè)的。

11.夏侯惇的經(jīng)歷告訴我 們：自殘，的確很有威懾力。碰到這種二球，哥也怕。

12.蔣干的經(jīng)歷告訴我們 ：證券市場上，莊家放出的利好，一般都是為了套你。

13.公孫瓚的經(jīng)歷告訴我 們：擅泳者必嗆水，玩火者必**；股市有風險，入市須謹慎。

14.大小喬的經(jīng)歷告訴我 們：有才有錢又長得帥的男人，一般沒法陪你到最后。

15.劉禪的經(jīng)歷告訴我們 ：大型企業(yè)被兼并，高層管理者肯定會關(guān)注員工的心理動態(tài)。

16.姜維的經(jīng)的經(jīng)歷告訴 我們：雙學歷，有時比考研更具競爭力。

17.黃月英的經(jīng)歷告訴我 們：學得好，不如嫁得好。

18.劉表的經(jīng)歷告訴我們 ：身體是革命的本錢。你再牛B，一旦死了，就會有人睡你的老婆，花你的錢，打你的娃。

19.趙云的經(jīng)歷告訴我們 ：個人實力再強，若只想著高薪，結(jié)果只有一個：有職業(yè)，沒事業(yè)。

20.司馬家族的經(jīng)歷告訴 我們：為人打工，不如自己創(chuàng)業(yè)。

一種精神——永不言敗。一個榜樣——奮斗不息。刀鋒上的舞者，因為鮮血的澆灌而人生絢爛，荒漠中的行者，因為執(zhí)著的信念而事業(yè)大展。笑容如花兒綻放，鑄就了一種叫斗志的品格，心靈如水晶剔透，孕育了一種叫才情的內(nèi)涵。

第四篇：看三國論人才培養(yǎng)

看三國論人才培養(yǎng)

重讀三國，掩卷沉思，不勝感慨！

諸葛孔明，曠世奇才，累死五丈原，功未成身先死。帶著遺憾離開人世，他生前再能，能管得了后主劉禪投降，三國歸晉嗎？

問題出在哪里？問天，問地，問自己。

相反，司馬懿雖屢遭曹丕罷黜，而雄心仍在。雖在江湖，心在朝野。虎狼之心隱于內(nèi)，陰險毒辣登峰造極。略施小計詐病賺曹爽，便奪了政權(quán)。之后，司馬師、司馬昭、司馬炎一個比一個強。把權(quán)利緊緊握在手里，弄得魏國跟當年董卓當年橫行朝廷一樣。最后司馬炎廢掉曹奐三國歸晉完成了國家的統(tǒng)一。試問，當初劉關(guān)張忙活了半天，又是三顧茅廬，又是千里走單騎的，結(jié)果讓司馬氏得了江山。雖然留下了英雄美談，但論功業(yè)來，卻是一事無成。關(guān)鍵的一點就是，人才的培養(yǎng)出了問題。

諸葛亮自出山以來，事必躬親，鞠躬盡瘁，事情做的漂亮，無出其右。但他對人才的培養(yǎng)卻做的太失敗。比如對劉禪的培養(yǎng)就出了大問題。劉禪為人老實，厚道，只不過有一點笨，這不算毛病，郭靖也是笨但不影響他成為一代武學宗師。只不過，沒人給他一個鍛煉的平臺罷了。作為劉備托孤的帝師只想著為他恢復漢室，打江山。沒有想到如何讓他守江山，更甭說像成吉思汗的子孫那樣開疆擴土了。他手不能握刀，連個雞也不敢殺，你怎么能指望他有多大出息？一天沒事干，不弄聲色犬馬又能干什么？當頭兒的昏庸，當兵的強，一定會造反；當頭的昏庸，當兵的弱，一定會傾覆。更何況兵熊熊一個，將熊熊一窩，領(lǐng)導不行，只能是一幫烏合之眾。哪還有戰(zhàn)斗力呢？諸葛亮也不是個好父親，他的兒子諸葛瞻按說基因很好，母親不是靚女也是才女。怎么鄧艾的大軍一到，就一觸即潰，弄的自刎而死以身殉國了呢？無才、無能，就是他的可悲之處。可他父親什么時候讓他在趙云手底下鍛煉過呢？姜維算是稍微出色點的，但也是膽大心粗。驚天的計策看起來很完美，但執(zhí)行起來卻條件不夠，變數(shù)很大，又調(diào)控不了。結(jié)果，詐降了鐘會沒有策反成功最后身死亂軍中。而司馬家族卻不一樣，司馬師、司馬昭兄弟兩一直跟隨父親從軍打仗，思路智謀緊跟父親如出一轍，皆虎狼之輩，他們治軍嚴謹，門徒遍布天下，經(jīng)他們治軍，綿羊之師皆成虎狼之師，戰(zhàn)斗力超強。寬嚴得當，恩澤惠于天下。精修文武，不舍晝夜，心懷天下，大志沖天。恩寵榮辱看的如水一般，積聚力量待機而發(fā)一擊必中，司馬家族個個都強，不會出現(xiàn)斷層，三代衣缽相傳終成偉業(yè)。

所以一個成功的領(lǐng)導，一個很重要的指標就是他是否成功培養(yǎng)了一大批人，因為一人強不算強，團隊強，才叫強。領(lǐng)導是員工茫茫黑夜里的燈塔；是員工勇于戰(zhàn)勝困難完成任務(wù)的堅強后盾；是杳杳戈壁的風向標；是親切寬厚嚴格要求的兄長。人各有天賦就看能不能挖掘出來，這需要領(lǐng)導和自己共同的努力，當這些天賦被挖掘出來，運用于工作當中去的時候，就是大家收獲的時候，我們能說培養(yǎng)人才是學校和家長的責任，而不是領(lǐng)導的一項重要工作內(nèi)容嗎？

第五篇：看三國話管理

滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄，是非成敗轉(zhuǎn)頭空，青山依舊在，幾度夕陽紅； 白發(fā)漁樵江渚上，慣看秋月春風，一壺濁酒喜相逢，人間多少事，都付笑談中。

一曲歌罷，不禁潸然淚下，幾多風流，盡在三國中。鞠躬盡瘁，死而后已！好一個諸葛亮，為職業(yè)經(jīng)理人的事業(yè)觀做了淋漓盡致的詮釋。忍不住再三品味，可仔細思量之下，卻又發(fā)現(xiàn)許多疑點：

其一、諸葛亮一世英明，卻落得“蜀中無大將”的悲哀，是不是自己太強就看不到別人的長處呢？或者更怕下屬強過自己，掩蓋了自己的光芒呢？除了五虎將，蜀中再無可用之將，只好廖化當先鋒？他為什么不能培養(yǎng)人才？——人才的培養(yǎng)問題。

其二、為什么諸葛亮一再說魏延生有反骨，不用其長反而一再地防著魏延，就連死時都要殺之而后快呢？為什么他不能容忍下屬的缺點呢？——如何看待人才？如何用人的問題？是用其長處，還是要求人人是完人？

其三，為什么大家都說馬謖不可用，只是紙上談兵，而諸葛亮偏不用他培養(yǎng)人才而要用他帶兵打仗呢？為什么不用其長而用其短？失街亭后為什么不從自己身上檢討卻要揮淚斬馬謖呢？——制度的制訂與執(zhí)行情況、人員能力盤點與開發(fā)的問題。

其四、諸葛亮眼看就要打出歧山，卻被劉禪的近臣召回，本欲斬殺，卻被阿斗一言而放之呢？——以人為重還是以事為重的工作方式，到底是對人負責，還是對事負責？

其五、葛亮明知關(guān)羽會放跑曹操，卻還是讓他去帶兵堵截曹操。而事后對關(guān)羽又沒有任何處罰呢？是不是因為嫡系的原因？??

想得越多，疑問越多，仔細一想，卻原來都有一個共性，那就是用人的問題?？梢哉f，諸葛亮的一生，乃至整個三國時期都是圍繞人才管理來展開的。

一、如何看待人才的培養(yǎng)

諸葛亮七出歧山卻從未打出去過，反而被魏國一攻就破，一個重要原因就是諸葛亮忽視了人才的培養(yǎng)與戰(zhàn)略上的生養(yǎng)。在失去荊州大片土地，損失關(guān)張兩員大將，失去了“精神支柱”劉備，再平孟獲，出兵伐魏，國家資源根本無法支撐，而在此期間，魏國大力開辦學校，發(fā)展經(jīng)濟，培養(yǎng)了眾多的人才。一個主攻，國力虛耗，人才只損失無補充；一個主守，養(yǎng)精蓄銳，人才輩出，勝敗之道一目了然。人才與生養(yǎng)的問題不解決就急于大動兵戈，就難免失敗了。

從整體上來說，蜀國除了五虎將外，幾乎無可用之將。而五虎將何許人也，趙云是劉備借來的，關(guān)羽、張飛本來就是劉備的兄弟，黃忠是劉備哭來的，馬超是后來的降將，幾乎都是前期隨劉備打天下的猛將，試想，自諸葛亮跟了劉備后，又冒出幾個人才？而且就算后期諸葛亮想盡辦法賺來的姜維，也不是由蜀國內(nèi)部培養(yǎng)的。相較之下，魏國在人才培養(yǎng)上就注重多了。

外招人才當然不失為一條捷徑，但要與組織的融合需要時間，更會剝奪內(nèi)部人才的晉升機會，而且生源始終有限，不是長久之計。人才資源問題，只有從內(nèi)部培養(yǎng)上著手，才屬上乘，否則，終究難成氣候，諸葛亮死后，蜀國迅速衰敗就是最好的例證。

二、如何看待人才

蜀國的用人制度和魏國遠不能比，蜀國不敢重用土著人，他們進不了高層，蜀人對蜀國政權(quán)的沒法參與到不參與，從心理上產(chǎn)生距離，致使蜀國政權(quán)根基不穩(wěn)。組織路線和高層次團隊不能與環(huán)境相適應(yīng)，也就難怪要招致敗績了。

再來看與魏延有關(guān)的問題。魏延曾反劉表而欲親皇叔不得，其實是早有向劉備之心，而后幾經(jīng)轉(zhuǎn)輾，選擇明主歸于劉備帳下，可說是心深向蜀，俊鳥高棲。而且魏延本人也是武勇有加，一本忠心，可以說是一個很好的人才了，可諸葛亮從頭到尾都在防著他，到底是什么原因呢？我們且看幾個用人的經(jīng)典案例。

美國南北戰(zhàn)爭時期，林肯的“無缺點”的將軍總是敗在南方“有缺點”的將軍手下，南軍首領(lǐng)李將軍手下的每一位將領(lǐng)，幾乎每個人都有各自的嚴重缺點。但是李將軍認為，這些缺點不礙大局，而他們每個人也都各有所長，李將軍所用的正是他們的特長，使這些特長變得有效。

我們來看看拿破侖是如何用人的。茹當，先于拿破侖而成為革命軍將領(lǐng)，曾反對過拿破侖。但拿破侖摒棄前嫌將其收于麾下，命其指揮意大利的法軍?？栔Z，曾竭力反對拿破侖當“第一執(zhí)政官”和皇帝。不過，幾年后他又愿為帝國效力時，拿破侖仍重任其總督，“百日”時期任其為內(nèi)務(wù)大臣。麥克唐納，由于“莫羅事件”受株連，5年后又被起用為軍長，后又升為元帥。

個人好惡比之于事業(yè)成功，你選哪一個？明智的領(lǐng)導人總會摒棄個人恩怨，而有效地追求事業(yè)的成功。諸葛亮在看待魏延的問題上明顯是有問題的，因一葉而障目，不能盡展人才所長，殊為憾事。其實在用人上，是注意人的長處，還是注意人的短處，就決定了一個組織最終是否會有所績效。人的社會屬性決定了他不可能任何時候都是卓越的，只能在某個領(lǐng)域卓越，所以求全是不可能的，對待人才，應(yīng)看他能做什么，而不是看他不能做什么，這一點不明確，用人時就會有所偏頗。

人才管理，最重要的是造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。應(yīng)堅持“公平、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則，做到制度規(guī)范、透明公正、運行有序，而不是誰說是就是，不是就不是。應(yīng)開展人才的交流，擴大識人視野，廣開進賢渠道，造就讓人才脫穎而出的環(huán)境，“以求才、遇才、知才、育才、用才、量才、勵才、愛才、容才、留才”為核心的管理方法才是開發(fā)人力資源的重點。因此，建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍，努力開發(fā)人力資源，才是企業(yè)在激烈市場競爭中立足的重要舉措。

三、制度與自律

曹操“割發(fā)代首”是制度管理的一大經(jīng)典力作，而諸葛亮因錯用馬謖而主動上表，請求“自貶三等”的自責精神更是十分可嘉，諸葛亮能夠從“領(lǐng)導”的角度痛悔自責，并且動了“真格的”，他的這種自律精神值得稱道。當然，諸葛亮“自貶三等”靠的是覺悟，而我們今天要想使“諸葛亮”們在用人上慎重起來，最好的辦法就是用鐵的制度作保證，而不是想追究就追究，不追究就拉倒。

關(guān)于制度管理，有一個“火爐原理”形容得十分貼切。（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。（2）每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則。（3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。（4）不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。不論是領(lǐng)導者還是下屬，只要觸犯了規(guī)章制度，都要受到懲處，在制度面前人人平等。

人力不能及的地方，就是制度顯現(xiàn)力量之處，但有幾件事卻暴露了諸葛亮要制度面前的懦弱。諸葛亮眼看就要打出歧山，卻被劉禪的近臣召回，本欲殺之，卻被阿斗一言而釋，這就是對人負責人工作方式，而非對事負責；再就是關(guān)羽在華容道放跑曹操，諸葛亮只是一笑置之，記得當時關(guān)羽是立了軍令狀的，所謂軍令如山，諸葛亮如此視作兒戲，只怕難以服眾，其中，應(yīng)該存在一定的嫡系的問題。而且現(xiàn)代企業(yè)也多暴露了“元老問題”，在制度面前，元老們總是享有特權(quán)，事實證明，這一點往往是扼殺企業(yè)創(chuàng)新能力的根源，元老問題不解決，制度就很難生根，這一點，值得每個企業(yè)深思。

另外，這里還隱藏著一個制度合理性的問題。前面提到的馬謖，本是個理論多于實踐的人，諸葛亮用其守街亭，換個角度來看是對人才的重視與培養(yǎng)，但既然決策是自己做出來的，在訂決策時就應(yīng)該充分考慮用人的風險性，而諸葛亮卻剝奪了馬謖反醒與成長的機會，一斬決之，是否太過呢？這里有一個故事：有一位勇猛的將軍，總是到一個小村莊喝得酩酊大醉，終于被母親狠狠地訓斥了他一頓，責怪他不該像一個花花公子那樣無所事事。母親情真意切的話令他猛醒，將軍感到慚愧萬分，向母親發(fā)誓說他再也不會去那個村子了。從此，他開始拼命訓練，立志一心向善，成為一個品行優(yōu)秀的人。一天傍晚，在進行了整日的野外訓練之后，將軍又累又乏，伏在他的愛駒上睡著了。馬兒本來應(yīng)該馱他回家，但這天恰好是以前他去那個村子游樂的時間。受過主人良好調(diào)教的馬兒，一路上竟帶到樂土去了。當將軍醒來時，他發(fā)現(xiàn)自己違背了誓言，忍不住掉下淚來。他凝視著自己的馬，這是他孩提時就伴隨著他的親密伴侶，是他除了親人以外的至愛。經(jīng)過長久的沉默，他拔出劍來，殺了這匹馬。

諸葛亮揮淚斬馬謖也許跟這個故事有些不一樣，但他們有一個共性，就是其錯在誰？是人？是馬？還是制度本身的不合理？其實，殺馬本身并沒有什么意義，只不過是想表明改善的決心而已。但究竟其錯在誰？既然允許將軍有錯去改正，為什么不給馬兒一個機會？真正的管理不應(yīng)該是下屬出錯后一棒子打死，而是從多方面反醒，找到真正的馬，而不是把責任都推到下屬身上。因此，必要時，應(yīng)首先從制度上檢討，才是根本。

四、組織團隊的建設(shè)

許多管理者無意于建設(shè)高效團隊，往往自己做功，竭盡全力而徒勞無功。諸葛亮的個人能力和人品相當杰出，但是由于打造不出一支強大的團隊，以至于造成后來“蜀中無大將、廖化作先鋒”的局面，而正是這個結(jié)果又使他自己事必躬親，最后累死五丈原。“無人用”和“不敢用人”是一個惡性循環(huán)，只有擁有了“高效團隊才是一切”這個思想意識的平臺，才是解決的根本之道。

組織是由各種不同的人共同組成的，粗分有經(jīng)營層、管理層、執(zhí)行層，每個階層都必須有堅強的核心，但是否僅有一兩個厲害人物就行了呢？當然不是，組織、流程都有一個共性，就是要解決短木板的問題。短木板原理是說一個系統(tǒng)綜合能力的評判不是看最長的一塊木板，而是看最短的木板。諸葛亮無時不在自己做功，卻忽略了自己一個人怎么也代替不了整個團隊的作用，最終累死五丈原。反觀曹操，從《讓縣自明本志令》開始就提出“唯才是舉”，創(chuàng)造出封建社會的九品制雛形，形成了一支龐大有效的團隊，正是這支團隊第一個提出了“軍屯”、第一個提出了“挾天子以令諸侯”等等，最后天下十居其八也不足為怪了。

企業(yè)的壓力是多方面的，而人力資源管理最大的功能就在于將壓力有效分化，由不同階層的人員來分擔，也就是授權(quán)、賦權(quán)的問題。“事必親躬”是對諸葛亮的全部評價，作為諸葛亮，是既不能指望劉禪的自省，實力也如此懸殊，自然恨不得在身死之前完成統(tǒng)一大業(yè)，所以就希望能化身億萬來增強實力，諸葛亮為什么找不到分憂的人？一是眼下確實沒有冒尖的人才。二是他沒有看到下屬的能力，不敢把權(quán)力下放，三是雖然短暫的放了權(quán)，卻又不放心，一心只想控制，所以才會覺得忙。具體是哪個原因，咱不管理它，就結(jié)果來看，諸葛亮確實沒有找到分憂的人。其最根本的原因，還是因為他只是在一場戰(zhàn)爭中知人善用，但在日常卻少有專門的溝通與教導。現(xiàn)在我們講的在崗訓練（OJT），其實也就是要針對實際工作中暴露的問題進行現(xiàn)場溝通，進行深度會談，所以說要想發(fā)掘和培養(yǎng)人才應(yīng)該是一個長期堅持不懈的過程，決非一兩次戰(zhàn)爭中的任命就能達成目的的。

只有軌道修好了，列車才可以高速奔馳。至于授權(quán)，也需要一個好的體制環(huán)境，比如職能制、扁平化組織等。所以，經(jīng)營者可因應(yīng)發(fā)展需要，嘗試崗位輪換和矩陣式組織的組織形式。

其實人力資源的管理的根本目的還在于用人，而用人必須有人可用，能人可留，所以是一個很大的系統(tǒng)工程。人力資源是集招人、用人、考核及考核后的溝通、晉升、培訓于一體的大課題，需要每個人用心思考，這里借三國史事以為鏡鑒，拋磚引玉，請方家雅正。