第一篇：團(tuán)隊(duì)管理總結(jié)

真正算起來到泰山已經(jīng)一年半了,雖然選擇這個(gè)公司讓自己的經(jīng)濟(jì)有些吃緊,但從未后悔這個(gè)決定,中間一次的離職重回讓許多人議論紛紛,但對(duì)于自己,感激自己的坦然面對(duì)，而重返后對(duì)年資存有的遺憾，也在管理部主管的幫助下，有了圓滿，感恩于心!

人的一生由許多選擇組成的,在每次的選擇面前總是很痛苦,因?yàn)椴恢x擇的結(jié)果給自己帶來的什么樣的生活,這次的工作選擇是因?yàn)樽约旱呢?zé)任,因?yàn)橹苋男枨?自已需要一份工作,這份工作要是自己游刃有余而且能讓自己有所成長,這樣才能兼顧到家庭與自己,而現(xiàn)在的似乎比較適合,這只是起點(diǎn),人生的另一個(gè)起點(diǎn),還記得曾經(jīng)看過一段話:”二十歲跟對(duì)人,三十歲做對(duì)事”,在初出社會(huì)時(shí),我跟對(duì)了人,跟對(duì)了對(duì)自己一生幫助很大的主管,而即將三十歲的現(xiàn)在，就要努力做對(duì)事了，做對(duì)自己應(yīng)該做的事！

前兩天因?yàn)樽约褐鞴茏屝牡子行╇y過，也許是公司氛圍的原因，主要看工作的年限，與個(gè)人的能力關(guān)系不大，所以主管不會(huì)主動(dòng)為下面人考量，有些多一事不如少一事的想法，不像臺(tái)企競(jìng)爭的氣氛，以前會(huì)勸自己做總是會(huì)有好結(jié)果的，但現(xiàn)在不這樣想了，做好是自己的本職，與主管關(guān)系不大，他們不能給我積極性，但我不能因?yàn)樗麄兌蝗プ?，我要做好?duì)的事，這些是為自己在做，是為自己的資歷加分，這樣的想法讓努力工作的自己有了新的動(dòng)力。

現(xiàn)在的工作相對(duì)來講輕松一點(diǎn)，說是相對(duì)，是因?yàn)楣ぷ鞅旧頉]有輕重之分，重點(diǎn)在于工作的人的態(tài)度，另外是相對(duì)以前管理著一兩千人的現(xiàn)場(chǎng)，壓力要小很多，但是自己也并沒有因?yàn)閴毫π《蝗ベM(fèi)心，可能是因?yàn)閭€(gè)性的原因，不管做什么，總是盡力做到最好，回顧一年的工作，做個(gè)小小的總結(jié)，以此勉勵(lì)自己未來繼續(xù)努力！

1.負(fù)荷大工作量 記得沒來之前，問在這里工作的曾經(jīng)的同事，他說我即將接手的那個(gè)女孩要離職，主要是太閑了，沒事情做，可是來了之后發(fā)現(xiàn)，不是沒事情做，是根本沒人好好做，現(xiàn)在的自己，要帶下面的小朋友，要負(fù)責(zé)系統(tǒng)的運(yùn)營，要整理確認(rèn)培訓(xùn)的資料，要對(duì)應(yīng)主管時(shí)不時(shí)的突然想法，還要負(fù)責(zé)以前另外一個(gè)同事的期刊，大部份時(shí)間都安排的滿滿的，有人總問我，為什么之前的人很閑，你怎么這么忙？這也許是個(gè)性原因吧！

2.團(tuán)隊(duì)管理得當(dāng) 初到時(shí)接手這個(gè)小團(tuán)隊(duì)時(shí)，真是的一人三心，四分五裂，什么想法的都有，有能力的也有，但就是有勁不往一處使，每個(gè)人都懷著自己的心思，時(shí)不時(shí)還給你鬧點(diǎn)矛盾出來，一年的調(diào)整，整頓，總算讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)有了向心力，有了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，每次看到這些小朋友的活潑勁，團(tuán)結(jié)合諧的氣氛，心底總會(huì)有些滿足感，當(dāng)然也離不開新升的兩個(gè)組長的努力呵。

3.部門關(guān)系緩解 最初聽到下面的人每次開會(huì)都會(huì)反應(yīng)，部門在公司地位低，沒人甩我們，而現(xiàn)在這樣的抱怨越來越少，偶爾還會(huì)有，是因?yàn)楣ぷ鞯男再|(zhì)和個(gè)人的想法，我不能做到百分百，但我會(huì)盡百百力量去做，現(xiàn)在和一些經(jīng)常來往的部門中間主管關(guān)系比較融洽，工作上的溝通也挺好的，下面的人最近總是問我，為什么許多人都好溝通了，我知道是自己的努力有了結(jié)果。

4.資料完善 現(xiàn)在的人員資料真的完善了很多，不管是主管訂的流程，還是流程執(zhí)行度，幾乎是完美的，公司二千多的人資料整理及時(shí)更新，而剛來的時(shí)候看到的資料不是期別少，就是期別內(nèi)人員少，偶爾主管還會(huì)質(zhì)問資料的小問題，我總是在想，在有了這么大的改善下應(yīng)該贊揚(yáng)了，還總要挑點(diǎn)問題，也許是想完美無缺吧，可人是活的，而且是生產(chǎn)在用，我們能在被動(dòng)的狀況下做到這樣真的算是盡了心力了！

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5.自我提升 不管做什么事，我總是要總結(jié)一下在過程學(xué)到什么，這份工作中，我嘗試著讓自己多上上課，多接觸新的東西，練練膽量，練練講課的技巧，練練上課的臺(tái)風(fēng)，學(xué)習(xí)報(bào)紙的排版編輯，我覺得比起一年前的自己，進(jìn)步很大，算是達(dá)成了一次比一次進(jìn)步的目標(biāo)，表揚(yáng)一個(gè)先！

第二篇：團(tuán)隊(duì)管理總結(jié)

篇一：團(tuán)隊(duì)管理學(xué)習(xí)總結(jié)

現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)必須是非常非常有活力、有激情同時(shí)又有向心力、有限屬技能的團(tuán)隊(duì)。

一、目標(biāo)管理:首先、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一定要明確、要數(shù)字化、有計(jì)劃有步驟、有時(shí)間限制。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)主管根據(jù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況而制定的通過團(tuán)隊(duì)拼搏能完成的目標(biāo)。以一個(gè)長期目標(biāo)為導(dǎo)向，以不同時(shí)期的短期目標(biāo)為實(shí)戰(zhàn)任務(wù)，短期目標(biāo)的總合要大于長期目標(biāo)的20%，長期目標(biāo)才能完成。其次為個(gè)人目標(biāo)，是以團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性化條件為基礎(chǔ)、引導(dǎo)成員制定比他平時(shí)成績高出20%以上的目標(biāo)，才能完成團(tuán)隊(duì)主管制定的團(tuán)隊(duì)任務(wù)目標(biāo)(任務(wù)目標(biāo)不能提前讓隊(duì)員知道)。所有隊(duì)員的任務(wù)目標(biāo)總和要大于單次短期目標(biāo)。

二技能培訓(xùn):隊(duì)員可分為兩類:一是有經(jīng)驗(yàn)的、二是無經(jīng)驗(yàn)的;培訓(xùn)也分為兩類:一是心態(tài)培訓(xùn)、二是技能培訓(xùn)。對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)入公司，他自認(rèn)為有自己的一套，不太愿意按公司領(lǐng)導(dǎo)的指示做事，待他將老客戶資源用完，業(yè)績就會(huì)迅速下降，這樣將會(huì)嚴(yán)重影響其心態(tài)，甚至?xí)绊懫渌麊T工的心態(tài)。這樣的員工首先要對(duì)其進(jìn)行心態(tài)調(diào)整，最重要的是在監(jiān)督過程中及時(shí)找到這人的技能不足之處，助其提高業(yè)績，他才會(huì)全身心投入工作、并帶動(dòng)其他人工作。對(duì)于無經(jīng)驗(yàn)的員工、他們很聽話先擺正心態(tài)再詳細(xì)培訓(xùn)溝通技能，包括產(chǎn)品知識(shí)、與其它同類產(chǎn)品對(duì)比的優(yōu)勢(shì)、賣點(diǎn)，最重要的是跟客戶溝通的話術(shù)、語氣及肢體動(dòng)作，并且親自帶動(dòng)新員工拜訪客戶、助其簽單，讓他感覺這工作也不是那么難。

三、團(tuán)隊(duì)凝聚力的營造:團(tuán)隊(duì)首先要調(diào)節(jié)情緒達(dá)到巔峰狀態(tài)，每個(gè)人都有拼命三郎的精神，每天都要開晨會(huì)15分鐘;其次、始終相信隊(duì)員能夠成功，經(jīng)常以成功的字眼，肯定的語氣負(fù)相交流;第三、主管要將自己樹為標(biāo)兵;第四、主管要幫助員工完成目標(biāo);第五、要將目標(biāo)作為團(tuán)隊(duì)的使命;第六、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要有將所有員工勁往一處使的號(hào)召力。

四、獎(jiǎng)罰分明:所未重賞之下必有勇夫。制定一個(gè)讓個(gè)別員工拼命就能完成的最高個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)，再下設(shè)兩個(gè)二等獎(jiǎng)。有完成獎(jiǎng)項(xiàng)目標(biāo)的馬上公開頒獎(jiǎng)，最好是當(dāng)眾現(xiàn)金發(fā)獎(jiǎng)，并讓獲獎(jiǎng)員工激情發(fā)言。人最大的特點(diǎn)是逃離痛苦。制定一個(gè)末尾淘汰制，形成向前可得豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)，后必須逃離失去痛苦的競(jìng)爭機(jī)制。

五、員工間要經(jīng)常召開員工成功案例技能交流會(huì)，讓成功員工將成功的經(jīng)驗(yàn)及話術(shù)教給大家、并在公眾面前許下承諾、只好更加努力，也能讓后進(jìn)員工學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，讓后進(jìn)員工知道成功并不難。

篇二：團(tuán)隊(duì)管理總結(jié)范文

據(jù)說二戰(zhàn)時(shí)德國軍隊(duì)將人分成四類:聰明又懶惰的可做軍官，聰明又勤快的可任參謀;愚蠢又懶惰的可當(dāng)士兵，愚蠢又勤快的趕緊滾蛋。以上說法雖然有失偏頗但是也昭顯了一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的管理思路和用人原則。而一個(gè)團(tuán)隊(duì)中就恰恰可能存在以上四種人，由于團(tuán)隊(duì)是由人組成的，故帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須研究和解決的問題是:怎么把團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人的潛能激發(fā)和培養(yǎng)起來，從而把人變成對(duì)企業(yè)有價(jià)值的人才?！顿Y治通鑒》作者北宋名臣司馬光大匠無棄材、尺寸各有施與清嘉靖名將楊玉春用人所長，天下無不用之人;用人所短，天下無可用之人。(楊遇春用聾子當(dāng)侍衛(wèi);用啞巴當(dāng)情報(bào)員;用瘸子當(dāng)炮兵)有異曲同工之妙，它給我們的團(tuán)隊(duì)用人提供了這樣一個(gè)思路:因材施教、用人所長。所以管理者最重要的職責(zé)是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)所需要人才，正像國學(xué)大師翟鴻燊所言:領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)袖和導(dǎo)師，領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值在于把追隨者培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者。那么怎樣培養(yǎng)人才，怎樣打造高效團(tuán)隊(duì)?

要帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)離不開三個(gè)要素:一是制度:制度是團(tuán)隊(duì)成員統(tǒng)一遵循的規(guī)矩，它既能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的一致性，還能確保工作有序開展;二是工作標(biāo)準(zhǔn):工作標(biāo)準(zhǔn)既是業(yè)務(wù)開展的依據(jù)，也是工作的指導(dǎo)書，避免出現(xiàn)隨意和偏差;三是團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力:戰(zhàn)斗力可能是無形的，但又至關(guān)重要，它體現(xiàn)在勇于進(jìn)取、樂觀自信、不怕困難、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)确矫?。團(tuán)隊(duì)具備戰(zhàn)斗力的前提是群體內(nèi)動(dòng)力得到了激發(fā)。缺少這一項(xiàng)，任憑資源足、能力強(qiáng)、制度嚴(yán)、方向?qū)?，都未必能確保戰(zhàn)斗的勝利。這種戰(zhàn)斗力類似于李云龍所倡導(dǎo)的亮劍精神縱觀任何一支戰(zhàn)斗力強(qiáng)悍的軍隊(duì)，它都是在一種信仰的感召下，保留并傳承著一種精神傳統(tǒng)，這個(gè)傳統(tǒng)是一種性格，是氣質(zhì)，有了這種傳統(tǒng)，就好比給軍隊(duì)注入了靈魂，不論歲月流逝，人員更替，精神都能永存，于是就有了劍鋒所指，所向披靡下面從以下三個(gè)方面做一闡述。

一、目標(biāo)一致也就是思想要統(tǒng)一。

沒有目標(biāo)的人，就是幫別人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。不做準(zhǔn)備的人，就是準(zhǔn)備失敗的人;不做計(jì)劃的人，就是準(zhǔn)備計(jì)劃失敗的人。從2010年山重建機(jī)和山推股份(000680，股吧)取得的業(yè)績上我領(lǐng)悟到思想統(tǒng)一不是套話、虛話，她是行動(dòng)的方向。思想意識(shí)決定的問題最難改變，越是看不到的東西越能夠體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的層次，這就是企業(yè)文化。只要當(dāng)事者的思想不統(tǒng)一、意識(shí)跟不上(不主動(dòng)、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的執(zhí)行。思想統(tǒng)一不僅是喊口號(hào)，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執(zhí)行力的最大保障。所以要想帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)首先要把部門目標(biāo)與公司(組織)目標(biāo)緊密結(jié)合起來并可行的落實(shí)到團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員頭上，那就是銳馳上下所有員工的工作一定都要圍繞日產(chǎn)能力突破500支(合格產(chǎn)品)，全年產(chǎn)出4.6個(gè)億這個(gè)中心目標(biāo)來分解自己的工作并毫不懷疑的去執(zhí)行，各級(jí)管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一起共同前進(jìn)。沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)只能是一群散兵游勇，沒有目標(biāo)的管理就是老和尚念經(jīng)得過且過!

二、激發(fā)人的潛能。

內(nèi)動(dòng)力是指人的內(nèi)在潛能。這種潛能一旦調(diào)動(dòng)出來，會(huì)表現(xiàn)為樂觀積極、精力充沛、主動(dòng)思考、堅(jiān)持不懈。如果智商正常，每個(gè)人都可能依靠內(nèi)動(dòng)力的發(fā)揮達(dá)到優(yōu)秀，甚至接近卓越，從而成就一番事業(yè)。就團(tuán)隊(duì)而言，群體內(nèi)動(dòng)力的發(fā)揮能讓這個(gè)組織實(shí)現(xiàn)看似無法企及的目標(biāo)。要激發(fā)內(nèi)動(dòng)力，既要憑借主觀因素，也要憑借客觀因素，起決定作用的是前者。優(yōu)秀的人往往能夠戰(zhàn)勝自我，不受順境與逆境影響，在任何環(huán)境中都能主動(dòng)學(xué)習(xí)思考，從容應(yīng)對(duì)各種困難，不斷創(chuàng)造出輝煌的成績;而客觀因素起到的則是促進(jìn)作用，一個(gè)人的潛力會(huì)受到外界環(huán)境、事件、群體或其他人的影響而得以激發(fā)?？陀^因素不是決定性因素，但千萬不能小覷，很多人的轉(zhuǎn)型和進(jìn)步都得益于客觀因素的促進(jìn)?；诖斯芾碚咴谂?續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)養(yǎng)下屬激發(fā)下屬的潛能時(shí)要做到:

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要學(xué)會(huì)尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻(xiàn)你的贊美，要主動(dòng)關(guān)心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號(hào)召(形成制度化)全體團(tuán)隊(duì)人員每人主動(dòng)送上祝?？ㄆ蚱渌Y物，讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都能感受到歸屬和愛的存在2、善于傾聽，管理者要經(jīng)常認(rèn)真傾聽部下的意見、想法并善于正面引導(dǎo)，要與下屬交朋友，通過溝通了解下屬對(duì)將來個(gè)人發(fā)展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個(gè)被宣泄的對(duì)象，當(dāng)下屬對(duì)工作和前途感到渺茫時(shí)主動(dòng)進(jìn)行安慰和開導(dǎo)，幫助他消除顧慮和壓力;

3、善于授權(quán)，管理者要在明確的目標(biāo)要求下，讓下屬有能力與權(quán)力去做事并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，但授權(quán)要注意監(jiān)控，當(dāng)下屬專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)能力不足時(shí)要言傳身教提升下屬的操作和管理市場(chǎng)的能力

4、善于激勵(lì)，激勵(lì)就是力量，激勵(lì)可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵(lì)是改變心態(tài)。一個(gè)人不斷成長的關(guān)鍵是――變態(tài)。(經(jīng)常調(diào)整自己的心態(tài)，改變自己消極負(fù)面的狀態(tài))。要以結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注就是事實(shí)要善于引導(dǎo)下屬將思想、注意力集中于光明前景(結(jié)果)。

5、樹立標(biāo)桿，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中成員素質(zhì)、能力參差不齊，管理者不但要幫助能力弱、業(yè)績差的短板成員來提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，更要注重培養(yǎng)工作業(yè)績、學(xué)習(xí)意識(shí)等各項(xiàng)綜合表現(xiàn)突出的下屬把他們樹為標(biāo)桿，在例會(huì)中介紹推廣他們的優(yōu)秀業(yè)績和成功經(jīng)驗(yàn)以帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)更好的士氣。

6、創(chuàng)建學(xué)習(xí)的氛圍。學(xué)習(xí)最主要的是靜下心來去除浮躁，一個(gè)人從來心都靜不下來，哪有智慧?人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯(cuò)誤的。一個(gè)不愿意成長的領(lǐng)導(dǎo)是沒有未來的，毛澤東那么偉大的人，在離開人世的最后24個(gè)小時(shí)還讓秘書讀書，最后的24小時(shí)還在學(xué)習(xí)當(dāng)中渡過，鄧小平說過活到老，學(xué)到老，做到茍日新、日日新、又日新，要做新民。

總之管理者在培養(yǎng)下屬激發(fā)下屬的潛能與人對(duì)成功的內(nèi)涵和外延有著不同的認(rèn)知而不同，它取決于人的價(jià)值觀，影響著人的生存質(zhì)量，昭示了人的境界。影響成功的因素很多，可以分為主觀因素與客觀因素兩類。那么，什么樣的人容易成功呢?也許是受父親窮命，不怕死做的思想影響，我認(rèn)為在同等條件下，懂總結(jié)、能總結(jié)、會(huì)總結(jié);懂創(chuàng)新、能創(chuàng)新、會(huì)創(chuàng)新;懂拚搏、能拚搏、會(huì)拚搏的人容易成功。也就是能夠會(huì)總結(jié)、敢翻花頭的、舍得拚搏、總是為難自己、自己跟自己過不去、把不喜歡的事情當(dāng)喜歡的事情做的人。借用教育領(lǐng)域內(nèi)流行的一句話來說明激發(fā)內(nèi)動(dòng)力的表現(xiàn):變要我學(xué)為我要學(xué)的過程，就是激發(fā)內(nèi)動(dòng)力的過程。

三、激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能。

團(tuán)隊(duì)是由人組成的，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)動(dòng)力首先要著眼于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的每個(gè)成員。這對(duì)管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

1、管理者要具備熱情：要激發(fā)別人的熱情，本身就要有這份熱情。管理者的熱情是自信，隨時(shí)給團(tuán)隊(duì)成員注入力量和信心；管理者的熱情是燈塔，做出表率并指引方向，用熱情感染團(tuán)隊(duì)成員；管理者的熱情還是火炬，用它去點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激昂的斗志。

2、管理者要點(diǎn)燃良知：良知是真理，是人性。表現(xiàn)為平等和尊重，表現(xiàn)為公平與公正，表現(xiàn)為對(duì)事物原理的探究，做正確的事情以及把事情做正確。

3、管理者要敢于擔(dān)當(dāng)：英雄往往是以集體的形式出現(xiàn)的，而非個(gè)體。成績屬于團(tuán)隊(duì)，責(zé)任要由自己勇于承擔(dān)。讓每個(gè)成員都能放心大膽的沖在前面，因?yàn)榭傆幸话褌銚卧陬^上為自己遮擋強(qiáng)光。

4、管理者要因人而異：每個(gè)成員的性格不同，優(yōu)勢(shì)不同，能力不同，價(jià)值觀各異，要做到觀念和思路的一致性，應(yīng)該在理解、尊重的前提下因材施教，用不同的方式方法對(duì)待不同的人，不能千篇一律。這很辛苦，但很有效。

世界上最偉大的力量就是改變的力量。日本經(jīng)營之神稻盛和夫接任日航董事長兼首席執(zhí)行官后，通過變革用半年時(shí)間實(shí)現(xiàn)日航扭虧為盈。他在央視的《對(duì)話》欄目中談到此事時(shí)說過，要讓日航成為員工心目中值得信任、靠得住的企業(yè)，從這句話中我體會(huì)到了一份溫馨和大氣，這也正是他一貫主張的敬天愛人的體現(xiàn)，這種意識(shí)本身也是激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)動(dòng)力的重要途徑和方法。

同時(shí)，要注意：

（一）容納個(gè)人的不同和集體的一致和目標(biāo)

第一個(gè)矛盾是需要包容個(gè)體的不同和達(dá)到集體的一致和目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的有效性常常需要混合不同的個(gè)體。團(tuán)隊(duì)為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音觀點(diǎn)、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)表達(dá)的過程。這些不同的聲音實(shí)際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團(tuán)隊(duì)成員之間的競(jìng)爭。過多的沖突和競(jìng)爭會(huì)導(dǎo)致一個(gè)勝負(fù)的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個(gè)體的不同，從而激勵(lì)他們追求團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。有效的團(tuán)隊(duì)允許個(gè)體的自由和不同，但是所有團(tuán)隊(duì)成員必須遵守適當(dāng)?shù)南录?jí)目標(biāo)或團(tuán)隊(duì)日程安排。

（二）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的支持和對(duì)抗

如果團(tuán)隊(duì)成員的多樣性得到承認(rèn)，不同的觀點(diǎn)被鼓勵(lì)，團(tuán)隊(duì)需要發(fā)展一種成員之間互相激勵(lì)和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成員之間有一種內(nèi)聚性。他們對(duì)其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。他們?cè)敢饨邮芷渌哂袑ｉL、信息或經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。但是，如果團(tuán)隊(duì)成員太過于互相支持，他們會(huì)停止互相對(duì)抗。在內(nèi)聚力非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)反對(duì)不同意見時(shí)，保護(hù)和諧與友好關(guān)系的強(qiáng)硬的規(guī)范會(huì)發(fā)展成為整體思想.成員將會(huì)抑制他們個(gè)人的想法和感受，不會(huì)再互相批評(píng)對(duì)方的決策和行動(dòng)，這時(shí)需要付出相當(dāng)大的個(gè)人成本。團(tuán)隊(duì)決策時(shí)將不會(huì)出現(xiàn)不同意見，因?yàn)闆]有一個(gè)人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團(tuán)隊(duì)成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想走自己的路，而不是真正解決問題。有效的團(tuán)隊(duì)要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。

（三）注意業(yè)績、學(xué)習(xí)和發(fā)展

第三個(gè)矛盾是同時(shí)兼顧當(dāng)前的業(yè)績和學(xué)習(xí)。管理者不得不在正確的決策和未來的經(jīng)驗(yàn)積累的支出之間選擇。犯錯(cuò)誤應(yīng)該認(rèn)為是學(xué)習(xí)付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵(lì)發(fā)展和革新。

（四）在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力和自治之間取得平衡

第四個(gè)矛盾就是在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力以及團(tuán)隊(duì)自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團(tuán)隊(duì)業(yè)績最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。給團(tuán)隊(duì)成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團(tuán)隊(duì)是靈活的，他們可以在管理者權(quán)威和最適合的團(tuán)隊(duì)解決方案之間取得平衡。實(shí)際上，在功能完善的團(tuán)隊(duì)，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時(shí)不必討論、也不必解釋。相反，無效的團(tuán)隊(duì)中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的建議，團(tuán)隊(duì)成員都要提出疑問。

（五）維護(hù)關(guān)系三角

對(duì)于管理者來說，由于他們最終具有正式的權(quán)威，而不是團(tuán)隊(duì)成員，所以他們理解這一點(diǎn)非常重要。團(tuán)隊(duì)管理者的作用是管理關(guān)系三角：管理者、個(gè)體、團(tuán)隊(duì)，三者處于等邊三角形的三個(gè)頂點(diǎn)。管理者必須關(guān)心三方面的關(guān)系：他們和每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的關(guān)系；他們和作為整體的團(tuán)隊(duì)的關(guān)系；每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體和團(tuán)隊(duì)整體的關(guān)系。任何一條關(guān)系受其他兩條關(guān)系影響。當(dāng)管理者不能很好地管理這個(gè)關(guān)系三角求得平衡時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。

（六）團(tuán)隊(duì)管理的挑戰(zhàn)

由于團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜性，難怪常常很多團(tuán)隊(duì)不能充分發(fā)揮他們的潛能。有效的團(tuán)隊(duì)不是自然形成的，管理這必須提前把團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)在一起。很多管理者逐漸明白如果他們?cè)诠芾韴F(tuán)隊(duì)過程中和團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任和權(quán)威從管理團(tuán)隊(duì)邊界到管理團(tuán)隊(duì)本身，團(tuán)隊(duì)會(huì)更有效。如果所有團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力，將取得有效的團(tuán)隊(duì)業(yè)績。我們又一次看到，授權(quán)是管理者面對(duì)競(jìng)爭現(xiàn)實(shí)可以依賴的工具。一位優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者發(fā)現(xiàn)：我最終認(rèn)識(shí)到我的責(zé)任包括把優(yōu)秀的人員集合起來，創(chuàng)造良好的環(huán)境，然后制定出解決問題的方案。

篇三：個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)

在我看來這像是一個(gè)夏令營，短暫的夏令營，兩個(gè)星期卻充滿了意義，讓我們每個(gè)人玩的開心，懂得很多，不論是團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中的每個(gè)小游戲，亦或是生命之旅，真人cs，每一個(gè)都讓我記憶尤新，難以忘懷 每一個(gè)游戲都凝聚了我們自己的努力，付出了我們自己的汗水，每一次成功都包含了我們的微笑和吶喊，這些小小的活動(dòng)，讓我們?cè)揪筒贿b遠(yuǎn)的心靠的更近，讓我們大家庭中的每一個(gè)人都緊緊的團(tuán)結(jié)在了一起，讓我們看起來起更加的強(qiáng)大，更加的具有力量。

我們?cè)诹胰障率掷謬梢粋€(gè)大圈，那個(gè)時(shí)候的我是激動(dòng)的，看著大圈中的自己，我的心是廣闊的。在烈日下跳兔子舞的我是快樂的，像回到了小時(shí)侯，沒有經(jīng)歷任何的挫折，單純的就只是想和我的同伴們開心的一起玩一起瘋狂。站在所有同伴面前唱隊(duì)歌的、喊隊(duì)名的我就只是想為自己的小隊(duì)爭一次光，喊著國貿(mào)加油的時(shí)候，真的感到只要自己高聲的吶喊了以后，就真的會(huì)給我們班帶來力量似的。那個(gè)時(shí)候的我變的很無私，只是為了一個(gè)班一個(gè)小隊(duì)，而不是為了我自己。我特別想看到我們圍成一個(gè)心型坐下來揮手時(shí)的樣子，那一定是個(gè)非常美好的畫面，我穿著白色大t恤不知道能不能看得到，我臉上的微笑不知道有沒有拍下來。

篇四：團(tuán)隊(duì)管理總結(jié)

不論你是單一團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者還是多個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理人，團(tuán)隊(duì)管理工作都是你職權(quán)范圍內(nèi)一個(gè)重要的組成部分，中國大學(xué)網(wǎng)范文之工作總結(jié):團(tuán)隊(duì)管理總結(jié) 團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于每一位參與團(tuán)隊(duì)管理工作的人而言，《團(tuán)隊(duì)管理》是一本不可或缺的重要讀物。它向你提供了達(dá)成計(jì)劃所需的技巧、建立團(tuán)隊(duì)成員間的信任、激發(fā)團(tuán)隊(duì)最大的潛能等方面團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，為你能專業(yè)化地管理好你的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了有利條件。另外，團(tuán)隊(duì)管理總結(jié)了101條簡明提示，為你提供重要而實(shí)用的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)。后半部分有個(gè)自我評(píng)估練習(xí)，使你能正確地評(píng)估自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，并針對(duì)自己的不足加以改進(jìn)。了解團(tuán)隊(duì)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)合作是所有成功管理的根基。無論你是新手還是資深管理人，對(duì)你而言，管理好團(tuán)隊(duì)都是重要且具激勵(lì)性的挑戰(zhàn)。

1.切記：每位成員都能為團(tuán)隊(duì)作出一些貢獻(xiàn)。

2.謹(jǐn)慎地設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，且認(rèn)真嚴(yán)肅地對(duì)待它們。

3.切記成員間要彼此扶持。

4.將長程目標(biāo)打散成許多短程計(jì)劃。

5.為每個(gè)計(jì)劃設(shè)定明確的期限。

6.盡早決定何種形態(tài)的團(tuán)隊(duì)適合你的目標(biāo)。

7.努力與其它團(tuán)隊(duì)的成員建立強(qiáng)有力的緊密關(guān)系。

8.找一位可提升團(tuán)隊(duì)工作士氣的重量級(jí)人物。

9.時(shí)時(shí)提醒團(tuán)隊(duì)成員：他們都是隊(duì)的一份子。

10.將團(tuán)隊(duì)的注意力集中在固定可衡量的目標(biāo)上。

11.利用友誼的強(qiáng)大力量強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)。

12.選擇領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)要把握用人唯才原則。

13.領(lǐng)導(dǎo)者需具備強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)使命感。

14.獎(jiǎng)賞優(yōu)異的表現(xiàn)，但絕不姑息錯(cuò)誤。

15.記住每位團(tuán)隊(duì)成員看事情的角度都不一樣。

16.征召團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，應(yīng)注重他們的成長潛能。

17.密切注意團(tuán)隊(duì)成員缺少的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。

18.應(yīng)使不適任的成員退出團(tuán)隊(duì)。

19.找到能將人際關(guān)系處理得很好的人，并培養(yǎng)他們。設(shè)立一支團(tuán)隊(duì)成立一支團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。確保你的 團(tuán)隊(duì)有清楚明確的目的和足夠達(dá)成目標(biāo)的資源。要以開放和公正無私的態(tài)度對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員。

20.設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)須根據(jù)限期來考量是否合理。

21.設(shè)定目標(biāo)時(shí)，考量個(gè)別成員的工作目標(biāo)。

22.劃的失敗危及整體計(jì)劃的成功。

23.堅(jiān)持得到信息技術(shù)支持，它能為你提供確實(shí)需要的東西。

24.對(duì)待團(tuán)隊(duì)外的顧問要如同對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員一般。

25.讓團(tuán)隊(duì)的贊助者隨時(shí)知道工作進(jìn)展情形。

26.除非你確定沒有人能夠勝任，否則應(yīng)避免事必躬親。

27.不要委托不必要的工作，最好將其去除掉。

28.賦予團(tuán)隊(duì)自己作決策的權(quán)力。

29.鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員正面積極的貢獻(xiàn)。

30.肯定、宣揚(yáng)和慶祝團(tuán)隊(duì)每次的成功。

31.找到易于讓成員及團(tuán)隊(duì)了解每日工作進(jìn)度的展現(xiàn)方式。

32.鼓勵(lì)成員之間建立工作上的伙伴關(guān)系。

33.鼓勵(lì)天生具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，并引導(dǎo)和培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)技巧。

34.絕對(duì)不能沒有解釋就駁回團(tuán)隊(duì)的意見，與此相反，解釋要坦白，理由要充分。

35.確定團(tuán)隊(duì)和客戶經(jīng)常保持聯(lián)系。

36.以自信肯定的態(tài)度讓團(tuán)隊(duì)知道誰當(dāng)家，但要預(yù)防予人來勢(shì)洶洶的感覺。

37.想辦法給新團(tuán)隊(duì)留下一個(gè)實(shí)時(shí)的好印象，但切忌操之過急。

38.倘若你要求別人的建議，抱持的心態(tài)不能只是歡迎就行了，也要依循建議有所行動(dòng)。提升團(tuán)隊(duì)效率團(tuán)隊(duì)要達(dá)到 應(yīng)有的效率，唯一的條件是每個(gè)成員都要學(xué)會(huì)集中力量。你必須了解團(tuán)隊(duì)的能力，以確保團(tuán)隊(duì)的成功。

39.協(xié)助團(tuán)隊(duì)找出方法以改變有礙任務(wù)推展的團(tuán)體行為。

篇五：關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理的個(gè)人總結(jié)

1、團(tuán)隊(duì)管理得當(dāng)初時(shí)接手xx區(qū)域這個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，真是的一人三心，四分五裂，什么想法的都有，有能力的也有，但就是有勁不往一處使，每個(gè)人都懷著自己的心思，時(shí)不時(shí)還給你鬧點(diǎn)矛盾出來，調(diào)整，整頓，總算讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)有了向心力，有了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，每次在店鋪看到這些好團(tuán)隊(duì)的活潑勁，團(tuán)結(jié)合諧的氣氛，心底總會(huì)有些滿足感，當(dāng)然也離不開黃總和夢(mèng)夢(mèng)他(她)們兩位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的幫助和關(guān)心呵。黃總有一句話說的真對(duì)(我是被黃總罵長大罵懂事出來的小兄弟變成現(xiàn)在會(huì)做事的大兄弟)。

2、自我提升。不管做什么事，我總是要總結(jié)一下在過程學(xué)到什么，這份工作中，我嘗試著讓自己多學(xué)習(xí)，多接觸新的東西，練練膽量，練練溝通的臺(tái)風(fēng)，我覺得比起一年前的自己，進(jìn)步很大，算是達(dá)成了一次比一次進(jìn)步的目標(biāo)。

第三篇：團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)總結(jié)

管理培訓(xùn)感悟

2012年2月21日——27日我有幸參加了由集團(tuán)人力資源部組織的第二期中高層干部管理培訓(xùn)營。各位培訓(xùn)講師熱情洋溢的授課，帶給我們的是深深的思索和感悟，幾天的課程及軍訓(xùn)、戶外拓展更是讓我們親身體會(huì)到了團(tuán)隊(duì)的力量和隊(duì)友間的深厚友情。其中給我感受最深的、依舊在我腦海里回蕩的幾個(gè)詞——團(tuán)隊(duì)、管理、責(zé)任、執(zhí)行力、心態(tài)、溝通、堅(jiān)持等。在參加這次培訓(xùn)之前，我一直在想一個(gè)問題，為什么公司不能把課件發(fā)到各個(gè)市場(chǎng)讓我們自己學(xué)習(xí)，而要公司出錢去外地參加7天的培訓(xùn)?回來后我有了問題的答案，只有親身參與和體會(huì)才能讓人印象深刻，才最有價(jià)值，這對(duì)能參加的員工來說是公司被我們最好的福利。以下是我這次培訓(xùn)的感悟和總結(jié)。

在這次培訓(xùn)中我們35人分成了7個(gè)組，通過平時(shí)的表現(xiàn)、回答問題、練習(xí)、考試、拓展、軍訓(xùn)、才藝展示等加減分，以此來評(píng)選最優(yōu)團(tuán)隊(duì)，我和我的隊(duì)友們最后取得了好成績，但是我認(rèn)為并不是我們團(tuán)隊(duì)的隊(duì)友多么的優(yōu)秀，可以說我們團(tuán)隊(duì)中的任何一個(gè)人都不是這次培訓(xùn)中最優(yōu)秀的，但是我們通過積極參與、組織、計(jì)劃、配合、鼓勵(lì)、溝通完成了一個(gè)個(gè)難題，這個(gè)過程中我們隊(duì)友間也產(chǎn)生矛盾，犯過錯(cuò)誤、有過不同的意見，但是每次在隊(duì)長的帶領(lǐng)下大家都融入了團(tuán)隊(duì)，為了共同的目標(biāo)努力。這次培訓(xùn)讓我對(duì)團(tuán)隊(duì)有了新的認(rèn)識(shí)和理解：

1.沒有完美的個(gè)人，但有完美的團(tuán)隊(duì)。2.我是團(tuán)隊(duì)中的一員，我是團(tuán)隊(duì)工作的參與者。3.要有包容之心。人人都會(huì)犯錯(cuò)誤，隊(duì)友犯錯(cuò)不應(yīng)只是埋怨和指責(zé)，應(yīng)該幫助和鼓勵(lì)，同時(shí)給他建議正確的方法。4.確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，完成自己的目標(biāo)。5.團(tuán)隊(duì)凝聚力。每個(gè)人都要維護(hù)自己的團(tuán)隊(duì)，任何一個(gè)人的錯(cuò)誤都會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來損失。6.有效的溝通。7.分享。

有效的管理系統(tǒng)能讓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更明確、工作更高效，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中通過組織框圖、崗位規(guī)程和組織手冊(cè)等手段讓組織系統(tǒng)規(guī)范、合理、有效。同時(shí)完善的管理系統(tǒng)，能提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

在戶外拓展訓(xùn)練中，最感人、讓人難忘的就是攀爬“畢業(yè)墻”這個(gè)項(xiàng)目了。當(dāng)我們團(tuán)隊(duì)35人面前是一面光滑的4米多高的墻壁時(shí)，我很難想象不借用其它工具怎么翻墻而過。如何在沒有任何工具的情況下，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，讓全部的35名伙伴都能夠順利的翻越這面光滑的墻壁順利逃生，這就是我們面臨的難題。這個(gè)時(shí)候，需要我們有人自我犧牲來充當(dāng)?shù)鬃鶃泶畛扇颂?。在不能說話的情況下，我們幾位體格強(qiáng)壯的男生站出來，用他們的身軀和肩膀搭成了一座結(jié)實(shí)的人梯，先上去幾個(gè)臂力大的隊(duì)友，再把底下的隊(duì)友往上拉。一個(gè)個(gè)隊(duì)友在其他隊(duì)友們的幫助下翻越過墻壁，在一層人梯不夠高的情況下，隊(duì)友們自動(dòng)的又搭成了二層人梯，經(jīng)過幾番波折，終于最后只剩下了最后一位隊(duì)友。墻壁太高了，上面的隊(duì)友夠不著，底下的隊(duì)友也夠不著，而這位隊(duì)友的體重太重，根本就拉不上去，只能默默的看著上面的隊(duì)友們。最后我們只能從來一次，有了第一次的經(jīng)驗(yàn)，第二次我們重新計(jì)劃安排，時(shí)間一秒秒的過去，除了2個(gè)體重較輕的其他所有隊(duì)友全部過關(guān)，最后，我們讓一位隊(duì)友站在另外一位隊(duì)友的肩膀上,這樣上面的人就能抓到他的手了，最下面的隊(duì)友就抓著他肩上隊(duì)友的一只腳，其余的人抓住上面這位隊(duì)友的手和腰,經(jīng)過一番艱苦的努力，我們終于把最后兩位隊(duì)友拉上來了，我們也全部翻越了這面光滑的4米多高的墻壁順利逃生。在整個(gè)逃生過程中，我們沒有一個(gè)人喊累，不管是男生還是女生，每一位隊(duì)友都付出了自己最大的努力來幫助其他的隊(duì)友，在下面的人梯沒有人護(hù)腰時(shí)，有的女生主動(dòng)去幫忙，所有人完全的忘記了性別、年齡和身份，犧牲了自我，眾志成城，終于順利的完成了這個(gè)艱難的任務(wù)。雖然這個(gè)項(xiàng)目不是這次拓展訓(xùn)練中最驚險(xiǎn)的、最高的項(xiàng)目，但是我覺得是最讓我難忘的一個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)我踩著隊(duì)友的腿和肩膀向上爬時(shí)，當(dāng)我站在上面向上面拉人看著一雙雙伸上來的手時(shí)，我真真切切的體會(huì)到什么叫自我犧牲，眾志成城，永不放棄，同時(shí)也體會(huì)到團(tuán)隊(duì)、隊(duì)友、自己的責(zé)任和價(jià)值。這個(gè)項(xiàng)目需要每個(gè)人有一顆無私的心，需要有人先做出犧牲，有人留在最后，其實(shí)在生活中也一樣一項(xiàng)工作往往一個(gè)人是無法完成的，只有今天你愿意讓別人踩著你的肩膀走的更高、更遠(yuǎn)，明天別人才會(huì)在上面拉住你向上爬的雙手。

在最后兩天的室內(nèi)團(tuán)隊(duì)凝聚力訓(xùn)練營的課程中，老師用親身體驗(yàn)式的方式讓我們認(rèn)識(shí)到什么是團(tuán)隊(duì)，什么是放下、責(zé)任、執(zhí)行力、愛。通過讓每個(gè)人一起參加不同的游戲和活動(dòng)教會(huì)了我放下自己身心，你將是個(gè)全新的自己，會(huì)有無窮的勇氣，“豁出去了，反正不會(huì)死”；責(zé)任，就是你必須去做的事。你不去承擔(dān)責(zé)任就會(huì)有人因?yàn)槟闶艿絺吞幜P。執(zhí)行力指的是員工貫徹上級(jí)的戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里所有成員都能把上級(jí)的命令認(rèn)真執(zhí)行，那這樣的團(tuán)隊(duì)將是最高效的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)的執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)、組織和團(tuán)隊(duì)的綜合能力。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展就必須在員工中打造一流的執(zhí)行力。執(zhí)行力是企業(yè)良好運(yùn)營的關(guān)鍵，通過合理安排、布置，提高工作效率。在最后一個(gè)主題“愛”的課程中讓我們很多學(xué)員留下了眼淚。每個(gè)人的人生經(jīng)歷中都會(huì)錯(cuò)過和忽略很多人，因?yàn)槲覀兒雎粤藙e人，放不開自己，太在乎自己，到后來回憶以往總會(huì)留下遺憾。如果我們能與別人真心交往，多謝耐心和理解，那么得到幸福，不會(huì)留下遺憾。

7天的培訓(xùn)我有很多的收獲，讓我對(duì)生活，工作，為人處事都有很多感悟。最后感謝公司為我們的付出！

雷宇

第四篇：2013年團(tuán)隊(duì)管理總結(jié)

2013年團(tuán)隊(duì)管理總結(jié)

2013你方唱罷我登臺(tái)的名詞們

說起團(tuán)隊(duì)管理，我想但凡超過一個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，都會(huì)面臨這個(gè)問題。團(tuán)隊(duì)規(guī)模小，個(gè)體能力強(qiáng)，依靠個(gè)人能力就能維持住團(tuán)隊(duì)；而如果團(tuán)隊(duì)規(guī)模較大，一般 就需要投入更多的精力來建立良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作體系，依靠文化和制度建立團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。從微軟到Google再到Facebook，概莫能外。當(dāng)然，規(guī)模與團(tuán) 隊(duì)管理的方式并不能簡單地劃等號(hào)，巨大如Google這樣的公司，仍然在良好的工程師文化的基礎(chǔ)之上，保持了相對(duì)寬松和靈活的團(tuán)隊(duì)管理體系。

團(tuán)隊(duì)管理并非是什么神秘和高端的事情，采用什么樣的團(tuán)隊(duì)管理方式，既與組織的目標(biāo)和文化根基相關(guān)（說白了就是公司的創(chuàng)始人和早期員工），也和當(dāng) 下的環(huán)境（包括行業(yè)環(huán)境與公司內(nèi)部環(huán)境）相關(guān)。隨著一波一波的組織興起，一陣一陣的環(huán)境變化，團(tuán)隊(duì)管理領(lǐng)域的新名詞也如長江后浪推前浪般層出不窮。在 2013年的舞臺(tái)上，全端工程師、自組織團(tuán)隊(duì)、新兵訓(xùn)練營等名詞閃閃發(fā)光。

有句老話說：“太陽底下沒有新鮮事?！边@話放在團(tuán)隊(duì)管理領(lǐng)域顯然極為適合?？v觀技術(shù)團(tuán)隊(duì)的氛圍，從軟件領(lǐng)域史前時(shí)代單兵作戰(zhàn)的黑客群體，到重量 級(jí)軟件工程束縛下的“開發(fā)資源”，再到輕量級(jí)軟件工程對(duì)個(gè)體能力的重視，團(tuán)隊(duì)管理的方式明顯在“注重個(gè)體”與“注重流程”之間走了一個(gè)輪回。顯然，采用什 么樣的團(tuán)隊(duì)管理方式無非是“現(xiàn)階段能夠最大化收益的做法”與“團(tuán)隊(duì)成員期望”之間的博弈結(jié)果。幸好，這種博弈不必是零和博弈，而可以是一種協(xié)作博弈。敏捷 方法把軟件開發(fā)看作團(tuán)隊(duì)的“合作博弈”，嘗試在軟件開發(fā)效率、客戶滿意度和工程師的滿意度之間找到新的平衡。過去若干年敏捷思潮在軟件領(lǐng)域迅速地攻城掠 地，一方面固然是由于這種方式能夠提升效率，滿足了客戶和公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；另一方面也是因?yàn)槊艚莘椒ㄝ^好地平衡了團(tuán)隊(duì)與開發(fā)個(gè)體的需要。

不管怎么說，軟件行業(yè)發(fā)展到了現(xiàn)在，軟件從最初的個(gè)體手工制作進(jìn)入需要某種規(guī)模的協(xié)作時(shí)代，軟件從業(yè)人員快速增長，軟件開發(fā)工具正在逐漸降低開 發(fā)的門檻，各種軟件開發(fā)方法與實(shí)踐層出不窮，這些都使得軟件行業(yè)中的團(tuán)隊(duì)管理方式愈發(fā)豐富。在當(dāng)下，恐怕我們已很難用某種特定的模式或者架構(gòu)來描述軟件領(lǐng) 域的技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理趨勢(shì)，反而活躍在2013年技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理舞臺(tái)上的新名詞，或許能夠給我們打開一扇窗，讓我們能夠透過這些名詞窺視到技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理領(lǐng)域的大 潮。

2013年終名詞盤點(diǎn)

全端工程師（Full Stack Engineer）

2013年最讓人印象深刻的技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理方面的名詞，非“全端工程師”莫屬?！叭斯こ處煛笔侵改切┚哂卸喽碎_發(fā)能力的工程師（例如前端、后 端、移動(dòng)開發(fā)端，甚至還有運(yùn)維端），這類工程師可以一個(gè)人搞定一個(gè)項(xiàng)目，或者至少可以一個(gè)人搞定一個(gè)功能所有的設(shè)計(jì)和開發(fā)工作。從“前端工程師”（聽說有 些企業(yè)甚至還有“JavaScript工程師”和“HTML工程師”的分工）、“后端工程師”等日漸細(xì)化的職位描述變成高端大氣的“全端工程師”，其中的 變化可不是簡單的名詞替換。

和真實(shí)的社會(huì)一樣，程序員的世界也處于不斷的進(jìn)化中。社會(huì)分工往往是社會(huì)進(jìn)步的標(biāo)志，因此，當(dāng)程序員分裂成架構(gòu)師、設(shè)計(jì)師、開發(fā)工程師時(shí)，我們 并不覺得驚訝；當(dāng)開發(fā)工程師細(xì)化成后端工程師、前端工程師之后，我們同樣可以把它看作是程序員社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展?？伞叭斯こ處煛笔窃趺椿厥拢侩y道社會(huì)分 工的發(fā)展在程序員的世界中不再適用了？而且“全端工程師”的稱號(hào)特別讓人容易回想起軟件領(lǐng)域的史前時(shí)代，那時(shí)候的黑客們可是真正的全端工程師（當(dāng)然，我猜 他們不一定喜歡工程師這個(gè)一點(diǎn)都不酷的稱號(hào)），軟件硬件、編程電路無所不能。

在當(dāng)下的軟件環(huán)境中，“全端工程師”這個(gè)概念到底意味著什么呢？在我看來，“全端工程師”的概念與生產(chǎn)工具的發(fā)展以及開發(fā)需要更加“快速”直接 相關(guān)。開發(fā)語言與開發(fā)工具的發(fā)展，加上技術(shù)開發(fā)平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化程度越來越高，可直接使用的框架和組件越來越完善，和幾年前相比，如今的工程師可以更容易地掌 握多端開發(fā)技能。另一方面，越來越受重視的“快速”開發(fā)和部署則在進(jìn)一步尋找開發(fā)過程中可優(yōu)化的部分。顯然，如果一個(gè)工程師能夠從前端到后端完成一個(gè)功能 或者產(chǎn)品，那么開發(fā)人員之間、開發(fā)人員與相關(guān)協(xié)作者之間的溝通成本無疑會(huì)變得更小，開發(fā)的響應(yīng)速度也會(huì)變得更快。一個(gè)擁有足夠多“全端工程師”的組織，顯 然可以以更快的速度和更低的成本開發(fā)產(chǎn)品；而一個(gè)擁有全端開發(fā)能力的“全端工程師”顯然也具有更好的適應(yīng)性和改變世界的能力?！杜c機(jī)器賽跑》這本書把經(jīng)濟(jì) 周期歸結(jié)為生產(chǎn)力的提升，認(rèn)為生產(chǎn)力的提升是造成就業(yè)結(jié)構(gòu)變化的主要原因，那些跟不上生產(chǎn)力變化的個(gè)體將會(huì)被社會(huì)無情地淘汰。雖然我并不同意這本書關(guān)于經(jīng) 濟(jì)周期原因的判斷，但關(guān)于未來，我想說：“一招鮮，吃遍天”早已行不通了。未來的工程師不再需要用前端或者后端的名稱定義自己，變革只會(huì)把保守的人甩下 車。技術(shù)的作用在于滿足用戶已經(jīng)表現(xiàn)出來或還未表現(xiàn)出來的需求。對(duì)工程師來說，發(fā)揮價(jià)值的地方仍在于與產(chǎn)品的強(qiáng)聯(lián)系。積極發(fā)揮技術(shù)的力量，影響產(chǎn)品，影響 設(shè)計(jì)，探索各種可能性，用技術(shù)幫助自己所在的組織改變世界才是邁向未來之道。

自組織團(tuán)隊(duì)（Self-organizing Team）

“自組織團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞2013年也大有市場(chǎng)。這個(gè)名詞本身并不新鮮，但今年，我多次在各種場(chǎng)合聽到演講者提到這個(gè)名詞，要么是介紹自身自組織團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，要么是信誓旦旦要成為自組織團(tuán)隊(duì)。那么，這個(gè)自組織團(tuán)隊(duì)，究竟是什么名堂？

其實(shí)，自組織應(yīng)該可以被看作是宇宙的常態(tài)：原子自組織成了分子，細(xì)胞自組織成了生命。如果將企業(yè)比作生命體，從生命的發(fā)展過程來看，我們現(xiàn)在所習(xí)慣的這種完全自上而下的控制方式才是怪異且不自然的。當(dāng)然，社會(huì)組織（公司）不是生命體，但越來越多的研究表明，組織更接近類似生命體的復(fù)雜系統(tǒng)，而不 是對(duì)特定輸入具有可預(yù)測(cè)輸出的簡單決定性系統(tǒng)。

對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，自組織意味著什么？在一個(gè)組織中，任何一個(gè)參與者都不具有完整的信息，也無法完全理解整個(gè)系統(tǒng)。因此，參與者必須集思廣益。但 如果參與者不能夠成為真正的決策者，他們即使能夠?qū)⑺行畔⒓衅饋聿⒌玫胶侠淼慕鉀Q方案，也無法采取任何行動(dòng)。另外，從心理的角度考慮，如果沒有合理的 激發(fā)機(jī)制讓參與者有意愿集中自己的信息并解決問題的話，那么組織也無法快速響應(yīng)遇到的問題。一個(gè)自組織的團(tuán)隊(duì)需要良好的溝通和決策機(jī)制，以及良好的激發(fā)和 激勵(lì)機(jī)制。

當(dāng)然，凡事不可極端。設(shè)想企業(yè)是一個(gè)完全由個(gè)體自發(fā)組織起來的團(tuán)隊(duì)，它能夠正常工作嗎？我想很難。畢竟，組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)不大可能完全一 致。從這個(gè)意義上說，組織中必須存在一定程度的控制，這樣才有可能讓整個(gè)組織朝著組織的目標(biāo)順利前進(jìn)。然而，過度的控制往往又是扼殺創(chuàng)新的主要原因，盧茨 在《績效致死》這本書中，用生動(dòng)的案例描述了通用汽車這家曾經(jīng)是美國驕傲的公司是如何在超強(qiáng)的控制下變得死氣沉沉，一片蕭條。那么，我們要決定的，就是在 自組織和控制之間選擇怎樣的平衡。而作為一個(gè)管理者，借用《管理3.0》一書的描述，管理者就像花園中的園丁：偶爾照料成熟期的系統(tǒng)，讓它們自己解決自己 的問題；頻繁維護(hù)年輕的系統(tǒng)，讓它們按照組織的意愿生長；對(duì)趨于死亡的系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)它們并把它們清除出去。

新兵訓(xùn)練營（Basecamp）

2013年，新兵訓(xùn)練營“突如一夜春風(fēng)來”，瞬間在不少公司站穩(wěn)了腳。各公司開始建立自己的新兵訓(xùn)練營，訓(xùn)練營的名字也各有千秋，從忠厚樸實(shí)的 “新兵訓(xùn)練營”到高端大氣的“特種兵訓(xùn)練營”，不一而足。其實(shí)，這些軟件公司早就意識(shí)到了生力軍的重要性，而且也早已有各種形式的新員工培訓(xùn)幫助新員工快 速融入自己的組織。雖然新員工培訓(xùn)這顆羊頭下，各企業(yè)賣的狗肉各不相同——有的企業(yè)把新兵訓(xùn)練營做成了技術(shù)培訓(xùn)營，有的企業(yè)則把新兵訓(xùn)練營變成了“洗腦 營”。但毫無疑問，這些組織并非不明白新員工的重要性，也并非沒有幫助新員工熟悉工作環(huán)境的機(jī)制，為什么2013年的舞臺(tái)上，新兵訓(xùn)練營會(huì)受到格外的重視 呢？

新兵訓(xùn)練營這個(gè)名字早已有之，在國內(nèi)軟件行業(yè)被廣泛接受應(yīng)該與Facebook的實(shí)踐有關(guān)。扎克伯格2012年宣布IPO時(shí)對(duì)外發(fā)表的公開信中 提到了Facebook的Bootcamp，并說“業(yè)內(nèi)有許多人負(fù)責(zé)管理工程師團(tuán)隊(duì)，并不愿親自動(dòng)手編寫代碼；然而，我們尋找的實(shí)踐型人才都希望也能夠經(jīng) 受新兵訓(xùn)練營的檢驗(yàn)”。Facebook的新兵訓(xùn)練營以嚴(yán)格著稱，它不僅是一個(gè)培養(yǎng)和訓(xùn)練人的地方，同時(shí)也是生產(chǎn)真正符合組織文化的員工的工廠。毫無疑 問，F(xiàn)acebook的新兵訓(xùn)練營有不少值得借鑒的地方，無論是它的組織方式，它的強(qiáng)制性，以及它的導(dǎo)師機(jī)制，都是值得稱道的。不過，在期望新兵訓(xùn)練營發(fā) 揮文化方面的作用時(shí)，各位可得多留點(diǎn)心。

我相信，每個(gè)管理者都希望自己的組織是一個(gè)有“文化”的組織，并且愿意花費(fèi)相當(dāng)多的精力在自己的組織中“打造”企業(yè)文化。這樣看 來，F(xiàn)acebook的新兵訓(xùn)練營確實(shí)是個(gè)值得效仿的方式——文化，從新員工抓起?？墒牵O(shè)立一個(gè)新兵訓(xùn)練營，設(shè)計(jì)一套課程，派培訓(xùn)師上去喊喊口號(hào)就能夠 讓團(tuán)隊(duì)的新成員變成“符合組織文化”的個(gè)體？顯然沒有這么簡單。文化并不是虛無縹緲的口號(hào)，組織的工作方式、工具、流程、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等才是實(shí)打?qū)嵉钠髽I(yè)文化 的體現(xiàn)。一個(gè)為經(jīng)理安排單獨(dú)辦公室，并根據(jù)級(jí)別設(shè)置辦公室大小的公司，就算找來全世界最好的培訓(xùn)師，恐怕也沒辦法說服新員工相信“平等尊重”是公司的文 化。因此，想要效仿新兵訓(xùn)練營，首先得理解Facebook的新兵訓(xùn)練營只不過是它的文化體系中的一個(gè)組成部分，并非是文化的生產(chǎn)者。與其花大代價(jià)去折騰 新兵訓(xùn)練營，不如老老實(shí)實(shí)把自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)的文化根基建設(shè)好。說白了，新兵訓(xùn)練營值得借鑒的是它的理念和實(shí)踐，而不是期望它成為組織內(nèi)的洗腦機(jī)器。

第五篇：羅賓斯管理學(xué) 管理團(tuán)隊(duì)總結(jié)

Chapter7-2Managing Teams管理團(tuán)隊(duì)

? Contents 1.Groups and Group Development群體和群體的發(fā)展 2.Work Group Performance and Satisfaction 3.Turning Groups into Effective Teams 4.Current Challenges in Managing Teams

1.Groups and Group Development 群體和群體的發(fā)展 1.1 Definition of Groups ? Group 群體

兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而組合在一起的集合體。

? 非正式群體(社會(huì)團(tuán)體)組獨(dú)立形成滿足其成員的社會(huì)需求。? 正式組織

工作組定義的組織結(jié)構(gòu),有指定的工作任務(wù)和任務(wù)。D Group群體 ? Work Team 工作團(tuán)隊(duì)

為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同而具體的目標(biāo)，個(gè)體成員通過他們正面的協(xié)同效應(yīng)、個(gè)體和相互的責(zé)任以及互補(bǔ)的技能組合而成的正式群體。

? 每個(gè)人都有自己的角色

? 群體行為不僅僅是群體中所有個(gè)體行為的總和。

? 個(gè)人在群體中的行為不同于他們獨(dú)處時(shí)的行為。Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups

任務(wù)組任務(wù)型群體

—由個(gè)人組成的小組一起完成一項(xiàng)具體的工作任務(wù);他們的存在通常是暫時(shí)的，因?yàn)橐坏┤蝿?wù)完成，團(tuán)隊(duì)就解散?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)交叉職能團(tuán)隊(duì)

—將來自不同工作領(lǐng)域或團(tuán)體的個(gè)人的知識(shí)和技能聚集在一起的團(tuán)體，他們的成員被訓(xùn)練來完成彼此的工作。Exhibit 13–2 Stages of Group Development 命令組命令型群體

—由組織結(jié)構(gòu)圖確定的組，由直接向指定經(jīng)理報(bào)告的個(gè)人組成。自我管理團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)

—那些本質(zhì)上是獨(dú)立的，除了自己的任務(wù)之外，承擔(dān)傳統(tǒng)的責(zé)任，比如招聘、計(jì)劃和安排，以及績效評(píng)估 1.2集團(tuán)的發(fā)展階段 1.工作形成形成

?成員加入,開始的過程定義組織的目的,結(jié)構(gòu),和領(lǐng)導(dǎo)。2．風(fēng)暴震蕩

?發(fā)生內(nèi)部沖突作為個(gè)人抵制由集團(tuán)控制,領(lǐng)導(dǎo)不同意。3.項(xiàng)目規(guī)范化規(guī)范

?親密關(guān)系發(fā)展的團(tuán)體凝聚力和建立規(guī)范可接受的行為。4．執(zhí)行執(zhí)行

?完全官能團(tuán)結(jié)構(gòu)允許該組織專注于手頭的任務(wù)。5．延期解體

?集團(tuán)準(zhǔn)備解散,不再關(guān)心高水平的性能。2．工作小組的表現(xiàn)和滿意度 ?最成功的“團(tuán)隊(duì)” ——披頭士

? 分組的大小

? 沖突的水平

? 成員內(nèi)部壓力符合集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)

?決定團(tuán)隊(duì)績效和滿意度的組件

2.1對(duì)集團(tuán)施加的外部條件

? ?總體戰(zhàn)略

? ?權(quán)威關(guān)系(結(jié)構(gòu))? ?正式的規(guī)則和條例 ? ?組織資源的可用性 ? ?員工選擇標(biāo)準(zhǔn)

? ?績效管理系統(tǒng)(評(píng)估)? ?組織文化 ? ?一般物理布局

2.2集團(tuán)成員資源

? ?成員的知識(shí)、能力、技能和個(gè)性特征

? ?人際關(guān)系技巧,尤其是管理和解決沖突,合作解決問題,和溝通 ? ?積極人格提高生產(chǎn)率;消極的性格,會(huì)導(dǎo)致工作效率降低 2.3組群結(jié)構(gòu)體結(jié)構(gòu)

(1)角色

針對(duì)社會(huì)組織中某一特定位置上的人的行為模式期待,期待其行為能夠幫助群體完成任務(wù)或維護(hù)群體成員的滿足感。

? ?角色指向:完成任務(wù)或維持成員的滿意度

? ?個(gè)體扮演多種角色,并需要調(diào)整其角色以適應(yīng)他們所屬的群體

角色沖突:體驗(yàn)不同的角色期望

Ex:任課老師的角色沖突(2)規(guī)范規(guī)范

——是群體成員共同接受的標(biāo)準(zhǔn)

?例:“到達(dá)儀式”科爾曼信任Inc.喝酒和聊天在工作當(dāng)員工到來之前在辦公室。——常見的規(guī)范類型

?努力和性能;包括輸出水平,曠工,迅速(敏捷程度),社交如禮服/忠誠 ——消極方面: ?可以增加一個(gè)人的反社會(huì)行為。例:更容易作弊,偷竊、撒謊(3)從眾遵從

——是個(gè)人遵循以被群體接受。個(gè)體為了被群體接受的服從行為。? 組壓力可以影響個(gè)體成員的判斷和態(tài)度。

? 從眾的效果并不像以前那么強(qiáng)烈，盡管仍然是一股強(qiáng)大的力量。——Groupthink 群體思維 Two sources: ? 他人的廣泛壓力強(qiáng)凝聚力或威脅組導(dǎo)致個(gè)體成員的改變他們的觀點(diǎn)符合集團(tuán)。

? 明確身份,小組成員持有一個(gè)積極的形象的,他們想要保護(hù),該組織認(rèn)為集體威脅這正面的形象(4)Status System 地位系統(tǒng) ——群體中所處的威望等級(jí),位置或頭銜。

? ?正式和非正式的地位正式和非正式的地位關(guān)系的一致性問題

? ?正式地位系統(tǒng)有效個(gè)人的感知到的排名和地位象征賦予個(gè)人全等。··(5)群體結(jié)構(gòu):群體規(guī)模 ?小團(tuán)體

? ?完成任務(wù)的速度比更大的群體。? ?更有效利用的事實(shí)。

? ?有效的采取行動(dòng):兩個(gè)比薩哲學(xué),七國集團(tuán) ?大群

? ?解決問題比小群體。

? ?有益于獲得多樣化的輸入。? ?在調(diào)查更有效。?組織大小:大群或小組? ?積極:4 >1+1+1+ 1的市場(chǎng)研究團(tuán)隊(duì)的前績效 ?社會(huì)惰化

——與單獨(dú)工作相比，個(gè)人在集體工作時(shí)付出更少的努力。(6)團(tuán)隊(duì)凝聚力群體內(nèi)聚力

D.群體互相吸引,及共同參與群體目標(biāo)的程度

? ?通常,高內(nèi)聚組比少粘性更有效和高效組當(dāng)他們的目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。? ?并不是那么簡單

?凝聚力和生產(chǎn)力之間的關(guān)系

2.4集團(tuán)流程群體運(yùn)行過程 如 ?溝通 ?決策 ?沖突管理

對(duì)績效和滿意度都有積極和消極的影響嗎？（1）群體決策 ?優(yōu)勢(shì)

?產(chǎn)生更完整的信息和知識(shí)。?生成更多樣的選擇。?增加接受的解決方案。?增加決策的合法性。?缺點(diǎn)

?耗費(fèi)時(shí)間 ?少數(shù)統(tǒng)治 ?壓力一致

?模棱兩可的責(zé)任責(zé)任不明 ?小組和個(gè)人決策

? 組的大小影響群體決策的有效性 ? 五或七,是最有效的決策

——總的來說更有創(chuàng)造性的組織決策的技術(shù)（2）差異管理 D Conflict

? The perceived incompatible differences in a group resulting in some form of interference with or opposition to its assigned tasks.由于某種不一致或?qū)α顩r而使人們感知到彼此不相融合的差異。

① Traditional view

傳統(tǒng)觀點(diǎn):conflict must be avoided.② Human relations view 人際關(guān)系觀點(diǎn): conflict is a natural and inevitable outcome in any group.③ Interactionist view 交互作用觀點(diǎn): conflict can be a positive force and is absolutely necessary for effective group performance.Group Processes: Conflict Management團(tuán)隊(duì)流程:沖突管理

? According to Inter-actionist view交互作用觀點(diǎn)： ? There are two kinds of conflicts ? Functional conflicts（積極沖突或功能性沖突）are constructive.? Dysfunctional conflicts（消極沖突或非功能性沖突）are destructive.? Types of Conflict

? Task conflict 任務(wù)沖突:

? content and goals of the work工作的內(nèi)容和目標(biāo)

? Relationship conflict 關(guān)系沖突: ? interpersonal relationships人際關(guān)系

? Process conflict 過程沖突:

? how the work gets done工作如何完成

? Types of Conflict ? Task conflict 任務(wù)沖突: ? Low to moderate task conflict is functional 低到中等程度的任務(wù)沖突的功能

? Relationship conflict 關(guān)系沖突: ? Dysfunctional conflicts功能失調(diào)的沖突

? Process conflict 過程沖突: ? Minimal process conflict is functional, otherwise, dysfunctional 最小沖突功能過程,否則,不正常

? Exhibit 13–7 Conflict and Group Performance

? Techniques to Reduce Conflict:減少?zèng)_突的技巧

? Avoidance 回避

? Accommodation 遷就 ? Forcing 強(qiáng)制

? Compromise 妥協(xié) ? Collaboration 協(xié)作

? Exhibit 13–8 Conflict-Management Techniques

2.5小組任務(wù)和小組效率 ?簡單任務(wù)-常規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)化

?復(fù)雜的任務(wù)——新奇的或非常規(guī)的

高度復(fù)雜和相互依賴的任務(wù)需要: ? 有效溝通:小組成員之間的討論。? 控制沖突:小組成員之間的互動(dòng)。

?通過自己學(xué)習(xí).項(xiàng)目把團(tuán)隊(duì)變成有效的團(tuán)隊(duì) 3.1什么是工作團(tuán)隊(duì)? D Work Team 工作團(tuán)隊(duì)

? 為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)而相互依賴的個(gè)體組合而成的正式群體，其成員通過他們正面的協(xié)同效應(yīng)、個(gè)體和相互的責(zé)任以及互補(bǔ)的技能為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同而具體的目標(biāo)而認(rèn)真工作。? D Group群體

Two or more interacting and interdependent individuals who come together to achieve specific goals.（Formal groups/Informal groups）兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而組合在一起的集合體。

? 使用團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)

?工作團(tuán)隊(duì)的受歡迎程度 ? ?80%的財(cái)富500強(qiáng)公司有一半以上的員工團(tuán)隊(duì) ? ?70%美國公司使用的工作團(tuán)隊(duì) ? ?利用團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì) ? ?團(tuán)隊(duì)比個(gè)人。

? ?團(tuán)隊(duì)提供一種方法來更好地利用員工的人才。? ?團(tuán)隊(duì)更加靈活和響應(yīng)。? ?團(tuán)隊(duì)可以快速 ? 組裝、部署 ? 重新和解散。

? Work Team 工作團(tuán)隊(duì) ? Types of Teams ? Problem-solving teams 問題解決團(tuán)隊(duì) ? Self-managed work teams 自我管理團(tuán)隊(duì) ? Cross-functional teams 跨職能團(tuán)隊(duì) ? Virtual teams 虛擬團(tuán)隊(duì)

3.2 Types of Work Teams ? Problem-solving Teams

問題解決團(tuán)隊(duì)

? Employees from the same department and functional area who are involved in efforts to improve work activities or to solve specific problems.? Self-managed Work Teams 自我管理團(tuán)隊(duì)

? A formal group of employees who operate without a manager and responsible for a complete work process or segment.? 30-50% of US employers now use this form of term.? Cross-functional Teams 跨職能團(tuán)隊(duì)

? A hybrid grouping of individuals who are experts in various specialties and who work together on various tasks.? EX: treatment team in hospital ? Virtual Teams 虛擬團(tuán)隊(duì)

? Teams that use computer technology to link physically dispersed members in order to achieve a common goal.? Exhibit 13–9 Groups versus Teams

? Exhibit 13–10 Characteristics of Effective Teams

4.Current Challenges in Managing Teams管理團(tuán)隊(duì)的當(dāng)前挑戰(zhàn)

?管理全球團(tuán)隊(duì) ?小組成員資源

? ?團(tuán)隊(duì)成員的獨(dú)特的文化特征 ? ?避免刻板印象 ?組織結(jié)構(gòu) ?conformity-less群體思維 ?status-varies文化間的重要性

?社會(huì)loafing-predominately西方偏見 ? ?cohesiveness-more難以實(shí)現(xiàn)Group processes 群體過程

? Challenging for managers—capitalize on diverse ideas ? Collaborative conflict management style can be most effective ? Manager’s role 管理者角色

? a communicator sensitive to the type of globe team to use.? Exhibit 13–11 Drawbacks and Benefits of Global Teams

4.2 Understanding Social Networks了解社交網(wǎng)絡(luò)

? Social Network社交網(wǎng)絡(luò)

? The patterns of informal connections among individuals within groups非正式群體內(nèi)部個(gè)體之間的連接的模式 ? The Importance of Social Networks社交網(wǎng)絡(luò)的重要性

? Relationships can help or hinder team effectiveness關(guān)系可以幫助或阻礙團(tuán)隊(duì)的有效性

? Relationships improve team goal attainment and increase member commitment to the team.關(guān)系改善團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和增加成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的承諾

? Current Challenges in Managing Teams管理團(tuán)隊(duì)的當(dāng)前挑戰(zhàn) ? Building team skills:構(gòu)建團(tuán)隊(duì)技能 ? Cooperate with others與他人合作 ? Share information分享信息 ? Confront differences面對(duì)差異

? Sublimate personal interest for the greater good of the team升華個(gè)人利益更好的團(tuán)隊(duì)

Terms to Know ? group ? forming ? storming ? norming ? performing ? adjourning ? role ? norms ? groupthink ? status ? social loafing ? group cohesiveness ? conflict ? traditional view of conflict ? human relations view of conflict ? interactionist view of conflict ? functional conflicts ? dysfunctional conflicts ? task conflict ? relationship conflict ? process conflict ? work teams ? Terms to Know ? problem-solving team ? self-managed work team ? cross-functional team ? virtual team ? social network structure