第一篇：試論企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新

試論企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新

內(nèi)容摘要： 人力資源管理出現(xiàn)了許多創(chuàng)新，促成的原因是多方面的：人本主義管理的確定是創(chuàng)新的主要思想來(lái)源；企業(yè)外部環(huán)境的變化為創(chuàng)新提供了良好的外部條件；此外，組織模式和人力資源的多元化等企業(yè)內(nèi)部的變化則是企業(yè)人力資源管理方式的內(nèi)在動(dòng)因。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，也是高級(jí)管理者最關(guān)注的領(lǐng)域之一。對(duì)企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新研究，是一個(gè)有意義的課題。本文從企業(yè)薪酬管理理念、管理戰(zhàn)略、制度結(jié)構(gòu)、及管理方式多角度進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新 薪酬戰(zhàn)略 薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬管理理念的創(chuàng)新

管理理念的創(chuàng)新是管理實(shí)踐的前景。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨變化和挑戰(zhàn)性，薪酬成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的戰(zhàn)略條件。那么，企業(yè)在薪酬管理的理念上如何創(chuàng)新呢？

1、對(duì)薪酬概念的認(rèn)知水平的更新

傳統(tǒng)的薪酬理論知識(shí)對(duì)直接經(jīng)濟(jì)的報(bào)酬，特別是貨幣工資感興趣，因?yàn)榘凑展诺浣?jīng)濟(jì)學(xué)理論，薪酬是勞動(dòng)成本，是一種生產(chǎn)費(fèi)用，是能夠?yàn)橥顿Y者帶來(lái)收入的一種資本形式；同時(shí)，薪酬作為勞動(dòng)者工作的報(bào)酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動(dòng)力源。薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。與古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論相應(yīng)，傳統(tǒng)企業(yè)管理理論將報(bào)酬作為唯一的員工激勵(lì)手段，“企業(yè)的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系”就是曾經(jīng)一個(gè)有代表性的說(shuō)法。隨著企業(yè)性質(zhì)和管理模式的變革，員工報(bào)酬的成分發(fā)生了實(shí)質(zhì)的變化，間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的部分越來(lái)越重要，與物質(zhì)報(bào)酬完全不同的精神薪酬，也成為了爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。一些企業(yè)的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對(duì)員工內(nèi)在價(jià)值和創(chuàng)造潛力的挖掘。例如將員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)投入與薪酬管理相結(jié)合起來(lái)，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業(yè)的股份，使員工的工作更具有挑戰(zhàn)性，趣味性，成就感和責(zé)任感；為員工創(chuàng)造舒適的工作條件和靈活的工作時(shí)間等等。

2、對(duì)薪酬公平化的新理解

公平付薪歷來(lái)是薪酬理論爭(zhēng)論的焦點(diǎn)之一。因?yàn)楹侠矶降膭趧?dòng)報(bào)酬可以充分調(diào)動(dòng)大多數(shù)勞動(dòng)者的積極性，減少勞資糾紛。傳統(tǒng)理論將公平的概念絕對(duì)話，并將其等同與平等，加劇了管理者的茫然，也容易導(dǎo)致勞資爭(zhēng)議。近年來(lái)，一個(gè)與薪酬公平化思想相關(guān)的概念“可比性價(jià)值”的提出，發(fā)展了傳統(tǒng)的同工同酬概念，也是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。用“可比價(jià)值”來(lái)解釋公平付薪理論，是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)，其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)人們不再將報(bào)酬公平與否的注意力放在內(nèi)在相對(duì)相同職位，而是對(duì)相似職位的工作評(píng)價(jià)上，使得企業(yè)的薪酬管理更為靈活和現(xiàn)實(shí)。

3、行為科學(xué)和心理學(xué)的新應(yīng)用

常見(jiàn)的關(guān)于人的需求滿足與激勵(lì)之間的關(guān)系研究證明，在人的諸多需求之中，金錢(qián)只能滿足某些，而不是全部需求，成績(jī)，權(quán)利或者自我實(shí)現(xiàn)屬于員工的精神需求，它們對(duì)激勵(lì)人的行為有很重要的作用，但不能通過(guò)物質(zhì)刺激來(lái)得到滿足。對(duì)此，現(xiàn)代薪酬管理中注意將培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)和授權(quán)作為重要的手段之一，讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的利益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式出現(xiàn).例如，間接報(bào)酬和非貨幣工資份額增加，工資等級(jí)寬波段化，工資度量中突出技能和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，以及讓員工參與工作評(píng)估和定價(jià)過(guò)程等，都是這種努力的結(jié)果。

薪酬管理戰(zhàn)略上的創(chuàng)新

薪酬制度在復(fù)雜的企業(yè)管理中所起的作用越來(lái)越大，被看作推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)強(qiáng)有力的工具。企業(yè)通過(guò)薪酬制度中的績(jī)效考核和激勵(lì)制度，向員工表明

企業(yè)追求的目標(biāo)，有效的影響員工的行為和態(tài)度。而員工的行為和態(tài)度，又反過(guò)來(lái)影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。如果把企業(yè)戰(zhàn)略似做企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，那么薪酬管理就是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個(gè)鏈條，在以創(chuàng)新為特征的企業(yè)管理中，薪酬管理創(chuàng)新愈加成為企業(yè)戰(zhàn)略管理和管理政策創(chuàng)新的一個(gè)有機(jī)組成部分。將薪酬上升到戰(zhàn)略管理的高度，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、針對(duì)企業(yè)的不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，采用不同的薪酬戰(zhàn)略。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，首先必須考慮這樣幾個(gè)主要問(wèn)題：我們是什么樣的企業(yè)，我們往何處發(fā)展，我們的長(zhǎng)處、短處、機(jī)會(huì)、威脅是什么，決定我們能否很好完成目標(biāo)的主要因素是什么。而這些問(wèn)題反映在人力資源戰(zhàn)略方面則依次為：我們需要什么樣的人才和組織來(lái)達(dá)到目標(biāo)，在何種程度上這些長(zhǎng)處、短處、機(jī)會(huì)和威脅與我們的人力資源的能力和素質(zhì)有關(guān)，在何種程度上我們員工的質(zhì)量、動(dòng)機(jī)承諾和態(tài)度有助于或有害于企業(yè)的成功等。反映到薪酬制度上來(lái)就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要什么樣人才，是看中追求卓越的控制成本能力，還是標(biāo)新立異的創(chuàng)新思維，或者是細(xì)分市場(chǎng)的能力。如何去激勵(lì)這些態(tài)度的形成。

如上表所示，當(dāng)企業(yè)的核心戰(zhàn)略是以創(chuàng)新來(lái)贏得市場(chǎng)時(shí)，需要的是敏捷性的、敢冒風(fēng)險(xiǎn)的、具創(chuàng)新力的人員。對(duì)他們采用的激勵(lì)手段是獎(jiǎng)勵(lì)生產(chǎn)和流程中的創(chuàng)新。在薪酬制度的設(shè)計(jì)中，需要的是靈活變通的一般工作描述。例如一些高科技產(chǎn)業(yè)，就是如此.當(dāng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是聚集于成本領(lǐng)先時(shí)，如勞動(dòng)密集型的制造行業(yè)。那么需要以最少的人力做最多的事。對(duì)薪酬制度的要求是注重競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本，增加浮動(dòng)報(bào)酬，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率，重視系統(tǒng)控制和工作要求等等。當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)是以客戶至上時(shí)，如服務(wù)行業(yè).就迫切需要獎(jiǎng)勵(lì)讓客戶滿意的行為和表現(xiàn)的激勵(lì)機(jī)制和以定單來(lái)評(píng)價(jià)工作及能力的約束，由此獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、企業(yè)選擇薪酬戰(zhàn)略在依據(jù)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的同時(shí)，還需結(jié)合企業(yè)所處的不同階段，實(shí)行不同的薪酬戰(zhàn)略。

（1）企業(yè)成長(zhǎng)階段

對(duì)于那些處于迅速成長(zhǎng)的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。為了與這個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵(lì)性，形成一個(gè)有魄力的、企業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)班子。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該著重將高額報(bào)酬與中高程度的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。雖然這種做法風(fēng)險(xiǎn)較大，但是，企業(yè)可以迅速成長(zhǎng)，回報(bào)率也高。

（2）企業(yè)成熟階段

對(duì)于處于成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略基本上以保持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)為目標(biāo)。與此相應(yīng)，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)市場(chǎng)開(kāi)拓和新技術(shù)開(kāi)發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點(diǎn)，須以平均水平的報(bào)酬與中等的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。

（3）企業(yè)衰退階段

對(duì)于處在衰退階段的企業(yè)，恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是收獲利潤(rùn)并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn)。與這種戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，薪酬戰(zhàn)略則應(yīng)實(shí)行低于中等水平的基本工資、標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時(shí)采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵(lì)措施并直接與成本控制相聯(lián)系，避免提供過(guò)高的薪酬。

薪酬制度結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

近年來(lái)，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化：首先是薪酬制度的選擇上，傳統(tǒng)的以職務(wù)為基礎(chǔ)的等級(jí)薪酬制度逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐约寄芎吐殑?wù)為基礎(chǔ)的績(jī)點(diǎn)薪酬制度；基于產(chǎn)出的績(jī)效薪酬逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榛诳?jī)效的團(tuán)隊(duì)薪酬制度。同時(shí)，企業(yè)更關(guān)注薪酬結(jié)構(gòu)中的長(zhǎng)期激勵(lì)的成分，將企業(yè)的長(zhǎng)期利益與企業(yè)的中高層管理人員緊密聯(lián)系起來(lái)。另一方面就是工資本身的結(jié)構(gòu)上，將工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)線延長(zhǎng)，級(jí)差增加的“寬波段”。

1．績(jī)點(diǎn)薪酬制

績(jī)點(diǎn)薪酬制是根據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點(diǎn)數(shù)，根據(jù)公司業(yè)績(jī)確定基本薪酬率，兩者相乘既為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實(shí)施以技能和職務(wù)為基礎(chǔ)的績(jī)點(diǎn)薪酬制度，主要是為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部形式的變化。其初衷是通過(guò)報(bào)酬機(jī)制，鼓勵(lì)員工自覺(jué)掌握新的工作技能和知識(shí)，而后隨著企業(yè)對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的重視，以及組織的扁平化，中層管理工作的縮減，管理者的提升計(jì)劃減少等現(xiàn)象的出現(xiàn)，技能工資成為新的員工激勵(lì)機(jī)制。這種績(jī)點(diǎn)薪酬制的特點(diǎn)是：

（1）以往的薪酬制度，多是以職務(wù)或工作價(jià)值來(lái)確定報(bào)酬量，工作的產(chǎn)出是其關(guān)注點(diǎn)，而績(jī)點(diǎn)薪酬制度以投入為關(guān)注點(diǎn)，以員工完成崗位工作所投入的知識(shí)、技能、和能力作為測(cè)量報(bào)酬的依據(jù)。與傳統(tǒng)薪酬制度結(jié)構(gòu)相比，這種開(kāi)發(fā)型的制度不僅會(huì)使員工關(guān)注自身技能的不斷更新，而且會(huì)使員工勇于接受挑戰(zhàn)性的工作。

（2）績(jī)點(diǎn)薪酬制度是依據(jù)公司的業(yè)績(jī)確定基本薪酬率，即每一薪點(diǎn)可得的貨幣薪酬。這就很自然的使個(gè)人利益與整個(gè)公司的利益聯(lián)系在了一起。

2．個(gè)人績(jī)效薪酬制度

績(jī)效薪酬(亦稱績(jī)效薪資)制度是一種根據(jù)員工工作績(jī)效發(fā)放薪酬的薪酬制度，員工“工作績(jī)效”的含義與范疇包括個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、組織績(jī)效，由此也就產(chǎn)生了各種各樣的績(jī)效薪酬制度。一般來(lái)說(shuō)，按績(jī)效付酬一直是意味著按個(gè)人績(jī)效付酬，其典型的形式主要有計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制、業(yè)績(jī)提薪和獎(jiǎng)金計(jì)劃等。應(yīng)該說(shuō)，個(gè)人績(jī)效薪酬制度重在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績(jī)效，給予差別化的薪酬，從而激勵(lì)員工多多“產(chǎn)出”，努力向高績(jī)效、高薪酬的員工看齊。在實(shí)際工作中，這種基于物質(zhì)利益基礎(chǔ)上的薪酬制度對(duì)促進(jìn)員工積極投入工作、努力參與勞動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)還是起到了積極的作用。因此被國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)普遍采用。

3．團(tuán)隊(duì)薪酬制度

什么是工作團(tuán)隊(duì)呢？簡(jiǎn)單定義而言，就是一小部分擁有互補(bǔ)技術(shù)的人為了一個(gè)共同認(rèn)可的目標(biāo)，相互交流合作，共同承擔(dān)責(zé)任而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的群體。追究其盛行的原因是因某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)。這時(shí)團(tuán)隊(duì)來(lái)做通常效果比個(gè)人好，并且它有助于增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高員工的積極性。如今，由于許多公司的工作薪酬制度仍是以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)，這種做法很難使團(tuán)隊(duì)成員買工作團(tuán)隊(duì)的帳。既然他們?nèi)匀桓鶕?jù)個(gè)人成績(jī)領(lǐng)取薪金，干嗎要講什么工作團(tuán)隊(duì)協(xié)作呢 ?

為了抵消有關(guān)個(gè)人績(jī)效工資可以改進(jìn)工作績(jī)效的神話，我們應(yīng)當(dāng)看到，當(dāng)我們將一大部分集體獎(jiǎng)勵(lì)記入團(tuán)隊(duì)成員的一攬子報(bào)酬中的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)什么情況。聯(lián)合納入績(jī)效衡量的單位越多，評(píng)價(jià)的績(jī)效也就越可靠。人們可以非常準(zhǔn)確的說(shuō)出一個(gè)組織、一個(gè)下屬子公司在銷售、利潤(rùn)、生產(chǎn)率等方面的情況如何，但要明確區(qū)分究竟誰(shuí)負(fù)責(zé)了多少生產(chǎn)率、質(zhì)量和銷售額，通常是很困難的，或者說(shuō)幾乎是不可能的。正如獲得諾貝爾獎(jiǎng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特·西蒙(Hebert semen)指出的那樣，組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、準(zhǔn)確、可靠的度量和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)的話，那么你可能就完全不需要一個(gè)組織。因?yàn)?，每個(gè)人都會(huì)以個(gè)人的身份獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)。在那種典型的以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度下，經(jīng)營(yíng)管理者決定加薪，確定薪資增長(zhǎng)預(yù)算在本單位總薪資預(yù)算中的比例，這必然是一個(gè)“零——總和”(zero-sum)的過(guò)程。我得到的加薪越多，剩給我的同事的加薪額就越少。因此我的同事的績(jī)效越差，我就會(huì)越高興，因?yàn)槲抑老啾容^而言我顯得更好一些。在組織讓所有人們?yōu)楣潭ǖ莫?jiǎng)金額而競(jìng)爭(zhēng)的單位中，都可能出現(xiàn)類似的動(dòng)機(jī)，這種競(jìng)爭(zhēng)阻止人們分享最佳經(jīng)驗(yàn)，阻止人們向組織中的其他成員學(xué)習(xí)。

4．長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬計(jì)劃

長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬計(jì)劃是相對(duì)短期激勵(lì)計(jì)劃而言的，它是指企業(yè)通過(guò)一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)自覺(jué)地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時(shí)一事。在企業(yè)目前比較盛行的是員工股票選擇計(jì)劃(Executive Stock Option—ESO)，資本積累項(xiàng)(CapitalAccumulation Programs)，股票增值權(quán)(Stock appreciation rights)等等。長(zhǎng)期計(jì)劃的實(shí)施對(duì)象主要有兩大類：一是企業(yè)的高層管理人員，而是一些高科技企業(yè)。來(lái)源：《商業(yè)時(shí)代》2003年第11期

第二篇：創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理模式

智慧365—在線學(xué)習(xí)管理創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理模式

改革開(kāi)放30年來(lái)，我國(guó)職工整體的薪酬水平有所提升，但是職工工資增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)低于經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平，建立職工工資收入正常增長(zhǎng)機(jī)制需有具體措施。溫家寶總理在《政府工作報(bào)告》中提出，要增加城鄉(xiāng)居民收入，關(guān)鍵要調(diào)整國(guó)民收入分配格局，提高勞動(dòng)報(bào)酬在初次分配中的比重。

應(yīng)該說(shuō)，進(jìn)一步創(chuàng)新國(guó)企薪酬管理模式，確保職工收入正常增長(zhǎng)已經(jīng)時(shí)不我待。近年來(lái)，我國(guó)通過(guò)制定一系列企業(yè)改制、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、完善法人治理結(jié)構(gòu)的措施，促進(jìn)了企業(yè)薪酬體系的進(jìn)一步優(yōu)化，形成了以崗位工資、績(jī)效工資、津貼、補(bǔ)貼為主的薪酬結(jié)構(gòu)，職工整體的薪酬水平有所提升。但從總體上看，目前我國(guó)職工工資增長(zhǎng)速度低于同期經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展水平.主要存在五方面的問(wèn)題：職工收入增長(zhǎng)緩慢，多數(shù)職工收入低于社會(huì)平均工資；廉價(jià)使用勞動(dòng)力、超時(shí)勞動(dòng)等問(wèn)題突出；企業(yè)經(jīng)營(yíng)者收入高端化導(dǎo)致職工心理的不平衡；企業(yè)職工收入增長(zhǎng)責(zé)任機(jī)制處于缺失狀態(tài)；勞動(dòng)力要素在企業(yè)中被弱化，協(xié)商談判工資的機(jī)制流于形式。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，一個(gè)社會(huì)的進(jìn)步，最終取決于社會(huì)個(gè)體物質(zhì)利益實(shí)現(xiàn)的程度。如果勞動(dòng)者的工資收入長(zhǎng)期在低水平徘徊，就背離了社會(huì)發(fā)展的目標(biāo)。創(chuàng)新國(guó)企薪酬管理模式，確保職工收入的正常增長(zhǎng)，是減少貧富分化，構(gòu)建和諧社會(huì)的必要之舉。當(dāng)前，應(yīng)從四個(gè)方面入手，建立職工收入正常增長(zhǎng)機(jī)制

一要建立投資者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者三方面利益的制衡機(jī)制。一方面以建立產(chǎn)權(quán)約束機(jī)制為前提，實(shí)行政企分開(kāi)、政資分開(kāi)。另一方面建立工資集體協(xié)商機(jī)制，打破以往由企業(yè)單方?jīng)Q定勞動(dòng)報(bào)酬的機(jī)制，建立起適應(yīng)市場(chǎng)，由企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系雙方通過(guò)集體協(xié)商共同決定勞動(dòng)報(bào)酬的機(jī)制。

二要建立政府對(duì)企業(yè)工資分配增長(zhǎng)指導(dǎo)性的宏觀調(diào)控機(jī)制。建議政府采用行業(yè)工資增長(zhǎng)指導(dǎo)線的調(diào)控辦法，取代原有的薪酬管理模式，使企業(yè)能進(jìn)行合理的自主分配。企業(yè)根據(jù)效益的增加或減少職工的收入水平。

三要建立職工擁有財(cái)產(chǎn)性收入的機(jī)制。在企業(yè)的改制過(guò)程中，應(yīng)認(rèn)真將職工在企業(yè)中創(chuàng)造的價(jià)值核算出來(lái)，量化為職工在改制后的企業(yè)中的股份，讓本該屬于職工所有的權(quán)益轉(zhuǎn)化為職工的財(cái)產(chǎn)權(quán)。

四要完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)年薪制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的年薪由投資者或上級(jí)主管部門(mén)來(lái)確定，并承擔(dān)監(jiān)督檢查的責(zé)任，實(shí)施結(jié)果應(yīng)公開(kāi)透明。

第三篇：企業(yè)薪酬管理

【企業(yè)進(jìn)行崗位價(jià)值薪酬設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備】

第一步：組建工作分析小組

成立工作分析小組，由企業(yè)決策層（如董事長(zhǎng)或總經(jīng)理）擔(dān)任組長(zhǎng)，主管副總或總監(jiān)擔(dān)任副組長(zhǎng)，人力資源部人員擔(dān)任組織者，再加上以下幾類人：

● 管理人員：指核心部門(mén)（如營(yíng)銷部、生產(chǎn)部）負(fù)責(zé)人；

● 財(cái)務(wù)人員：指財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人；

● 分子公司負(fù)責(zé)人：指下屬各分、子公司總經(jīng)理；

● 員工：部分員工代表。

總結(jié)：以上人員組成可簡(jiǎn)稱“管銀子員”。

第二步：進(jìn)行工作分析方法培訓(xùn)

在正式的工作分析工作全面開(kāi)展前，應(yīng)由人力資源部組織，對(duì)工作分析小組成員甚至全體員工開(kāi)展培訓(xùn)，說(shuō)明工作分析的意義、對(duì)企業(yè)的作用、原則，工作分析的具體辦法等，以達(dá)到掌握與熟練運(yùn)用程度。

第三步：準(zhǔn)備、搜集工作分析資料

工作分析正式展開(kāi)前，需搜集、整理企業(yè)各類現(xiàn)行相關(guān)資料，包括：

1.企業(yè)組織架構(gòu)圖；

組織架構(gòu)圖揭示了當(dāng)前各崗位與組織中的其它崗位間是一種什么樣的關(guān)系，以及在整個(gè)組織中的地位。它不僅確定了每一職位的名稱，而且用互相貫串的直線明確表明了向誰(shuí)匯報(bào)，以及同誰(shuí)進(jìn)行合作。

2.企業(yè)業(yè)務(wù)流程；

各部門(mén)、各崗位的工作流程圖等文件。

3.部門(mén)職責(zé)說(shuō)明；

4.各崗位現(xiàn)行職位說(shuō)明書(shū)。

第四步：開(kāi)展工作分析的具體實(shí)施

搜集了工作分析的各項(xiàng)原始資料，確定工作分析的方法后，按照既定的方案開(kāi)展工作分析工作。

在工作的開(kāi)展過(guò)程中應(yīng)注意以下事項(xiàng)：

1.管理人員應(yīng)指導(dǎo)、輔導(dǎo)下屬崗位人員填寫(xiě)相應(yīng)工作分析文件；

2.工作分析小組成員應(yīng)以身作則，起到帶頭作用；

3.人力資源部人員應(yīng)及時(shí)提供各項(xiàng)技術(shù)輔導(dǎo)。

第五步：審核信息，提取相關(guān)內(nèi)容

對(duì)回收的各類工作分析信息，不可不加考慮的完全利用，必須經(jīng)過(guò)以下幾項(xiàng)步驟進(jìn)行審核、提?。?/p>

1.由崗位任職人員的直接上級(jí)進(jìn)行初步審核、修改、確認(rèn)；

2.工作分析小組成員展開(kāi)討論，對(duì)任職資格、崗位職責(zé)設(shè)定進(jìn)行再次審核、修改；

3.人力資源部編制工作分析文件初稿。

第六步：編制工作分析文件，批準(zhǔn)頒布

在以上步驟的基礎(chǔ)上，由人力資源部牽頭，編制工作分析文件，經(jīng)工作分析小組討論通過(guò)后，形式可正式頒布的工作分析文件（如職位說(shuō)明書(shū)、工作分析表等），由企業(yè)決策層批準(zhǔn)頒布后執(zhí)行。

【示例】：

CEO工作分析表

第四篇：創(chuàng)新企業(yè)薪酬分配模式

創(chuàng)新企業(yè)薪酬分配模式

1、如何客觀、公正、合理地 報(bào)嘗為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的勞動(dòng)者，從而既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的平衡。

2、在企業(yè)中行政管理人員、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和新品推廣人員的工作技能是決定其工作效率的關(guān)鍵

因素；銷售員的工作積極性和工作熱情是提高工作效率的重要因素；開(kāi)單員、保管員等崗位的工作責(zé)任性是提高工作效率的重點(diǎn)，而對(duì)技能的要求相對(duì)較弱。

3、企業(yè)薪酬分配改革的基本思路：個(gè)人收入與其崗位、技術(shù)、能力和貢獻(xiàn)相掛鉤，與企業(yè)

經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系，與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位相銜接

4、改革的原則是：堅(jiān)持以人為本的思想，注意貫徹公平性、激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性和經(jīng)濟(jì)性。

5、銷售員的工作有明顯的群體特點(diǎn)：一是工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)多；二是工作績(jī)效可有

具體成果顯示出來(lái)；三是受諸多外在因素影響，工作業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定性；四是人員之間的銷售業(yè)績(jī)的差異性大。

6、現(xiàn)在是突出有效銷售、質(zhì)量銷售。生意精打細(xì)算，毛利不夠銷售補(bǔ)，銷售不夠爭(zhēng)毛利。

7、現(xiàn)在是抓資金重點(diǎn)，貨款回籠筆筆對(duì)清，接近帳期時(shí)限筆筆盯緊催討，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量高。

8、目前在確定個(gè)人銷售指標(biāo)時(shí)，矛盾較為突出的銷售區(qū)域的安排。不同區(qū)域的市場(chǎng)存在著

“生與熟”的差別。

9、老客戶認(rèn)定的不是銷售員，而是商品的信譽(yù)、質(zhì)量和價(jià)格等。因此，“生”“熟”區(qū)域工

作的“難易”存在明顯的差異。

10、對(duì)初次開(kāi)發(fā)的“生”區(qū)域，可確定“銷售開(kāi)發(fā)期考核指標(biāo)”。在“開(kāi)發(fā)期”內(nèi)，對(duì)

銷售人員的銷售指標(biāo)減半考核。鼓勵(lì)銷售人員開(kāi)發(fā)“生”區(qū)域，勇于實(shí)踐，提高效益。

11、我們?cè)诖_定提獎(jiǎng)指標(biāo)時(shí)，考慮商品多樣性的合理搭配，結(jié)合商品成熟度、商品價(jià)格

和商品銷售淡旺季等綜合因素。

12、對(duì)于銷售部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)考核：對(duì)應(yīng)聘人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作經(jīng)歷，對(duì)其到崗后可能產(chǎn)生的作用和價(jià)值要進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估。確定的薪酬水平要與預(yù)期完成的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和目標(biāo)責(zé)任相掛鉤，不能搞一刀切。并設(shè)置相應(yīng)的扣減指標(biāo)。

13、

第五篇：企業(yè)薪酬管理重點(diǎn)

企業(yè)薪酬管理

一、選擇：

1)內(nèi)部工作價(jià)值一致性的原則；2)按個(gè)人能力付薪的原則；3)按貢獻(xiàn)付薪的原則；4)外部競(jìng)爭(zhēng)性的原則。

2.崗位等級(jí)工資制的類別主要有：1)一崗一薪制；2)一崗數(shù)薪制；3)復(fù)合崗薪制。

1)奠定企業(yè)民主管理的基礎(chǔ)；2)擴(kuò)大企業(yè)資金投入，增加員工收入；3)留住人才，為員工提供安全保障；4)調(diào)整企業(yè)收益權(quán)，轉(zhuǎn)變企業(yè)約束機(jī)制。

崗位或職位工資；2)職務(wù)工資；3)技能工資；4)年功或資歷工資。

有精確測(cè)量業(yè)績(jī)的方法和手段；2)有充足的理由，證明所采取的績(jī)效薪酬方案將對(duì)員工產(chǎn)生舉足輕重的影響；3)所用方法可以清晰地表述績(jī)效與薪酬之間的函數(shù)關(guān)系；4)對(duì)績(jī)優(yōu)員工能夠提供其他改善和晉升的機(jī)會(huì)。

1)滿足現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求；2)對(duì)企業(yè)家剩余索取權(quán)的價(jià)值承認(rèn)；3)補(bǔ)償經(jīng)營(yíng)者的特殊勞動(dòng)支出；4)激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任；

5)吸引和留住稀缺管理人才。

7.按通用的四分法年薪制構(gòu)成的要素有：1)核心現(xiàn)金薪酬；2)延期支付薪酬；3)福利和津貼；4)離職補(bǔ)償。

結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了短期激勵(lì)薪酬外，還有長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，如股票期權(quán)（金手銬）、離職風(fēng)險(xiǎn)保障金（金降落傘）。

1)健康保險(xiǎn)計(jì)劃；2)年金計(jì)劃；3)住房計(jì)劃；4)教育培訓(xùn)計(jì)劃。

二、名詞解釋：

是指企業(yè)內(nèi)所有員工，即管理人員和普通員工的貨幣性和非貨幣性勞動(dòng)收入的總和，具體包括薪金、工資、獎(jiǎng)金、傭金、紅利及福利待遇等各種報(bào)酬形式。

薪酬管理的原則、策略、計(jì)劃和行動(dòng)的總和。

是指員工薪酬的各構(gòu)成項(xiàng)目及各自所占的比例。一個(gè)合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，又有浮動(dòng)薪酬部分。

是對(duì)企業(yè)所設(shè)的崗位的難易程度、責(zé)任大小等相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)是對(duì)崗位價(jià)值的判斷，進(jìn)而納入薪酬等級(jí)。

5.薪資級(jí)差：是指薪資等級(jí)中相臨兩個(gè)等級(jí)薪資標(biāo)準(zhǔn)之間的差額，它表明不同等級(jí)的工作由于其復(fù)雜和熟練程度不同，支付不同的報(bào)酬。薪資級(jí)差可以用絕對(duì)額、級(jí)差百分比或薪資等級(jí)系數(shù)等指標(biāo)表示。

是指企業(yè)在向員工支付了勞動(dòng)工資之后，再拿出一部分利潤(rùn)或超額利潤(rùn)向員工進(jìn)行分配的制度。

三、簡(jiǎn)答：

答：1)內(nèi)部工作價(jià)值一致性的原則；2)按個(gè)人能力付薪的原則；3)按貢獻(xiàn)付薪的原則；4)外部競(jìng)爭(zhēng)性的原則。（同選擇第1題）

答：1)激勵(lì)計(jì)劃是以個(gè)體的形式進(jìn)行，還是以集體的形式進(jìn)行；2)員工可能承受的風(fēng)險(xiǎn)程度和水平有多高；

3)激勵(lì)薪酬是否可以完全取代傳統(tǒng)的薪酬制度，亦或只是對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)充和完善；4)績(jī)效薪酬如何與績(jī)效考核及績(jī)效管理有機(jī)地結(jié)合起來(lái)；5)針對(duì)不同的企業(yè)或者群體，是應(yīng)用長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，還是短期激勵(lì)薪酬，亦或兩者的結(jié)合。

答：1)比較排序法；2)工作分類法；3)點(diǎn)數(shù)法；4)因素比較法。

答：在薪酬結(jié)構(gòu)中，短期激勵(lì)薪酬為項(xiàng)目有：固定薪酬、效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等。長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬項(xiàng)目有：股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等。

四、計(jì)算題：

一、某員工月度標(biāo)準(zhǔn)工資為2400元，5月份的加班費(fèi)為五一勞動(dòng)節(jié)期間加班一天半，休息日加班一天，其他時(shí)間加班兩天，如果不考慮個(gè)人所得稅和個(gè)人保險(xiǎn)，5月份實(shí)發(fā)多少？ 解：2400÷20.92=114.72（元），114.72×1.5×3=516.24（元），114.72×1×2=229.44（元），114.72×2×1.5=344.16（元），2400+516.24+229.44+344.16=3489.84（元）。答：5月份實(shí)發(fā)為3489.84元。

二、此表存在哪些問(wèn)題？

基本工資短期薪酬激勵(lì)長(zhǎng)期薪酬激勵(lì) 高層80%10%10% 中層50%30%20% 基層25%40%35%

答：作為基層人員基本工資過(guò)低，相反高層工資過(guò)高，短期薪酬激勵(lì)和長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)過(guò)低，不利于激勵(lì)高層管理者的積極性。應(yīng)該把高層和基層的比例互倒。

五、圖表題

1、圖1是某公司不同年齡段員工對(duì)可供自由選擇的薪酬福利的偏好的調(diào)查結(jié)果。這4種不同的薪酬福利費(fèi)用大致相同。它們分別是：

A、每周工作時(shí)間從40小時(shí)縮短到37．5小時(shí)而不減少報(bào)酬： B、每月增加100元用于員工的退休基金； C、為員工及其家庭提供相應(yīng)的醫(yī)療保險(xiǎn)； D、每年員工工資的增幅不低于5％。

圖1：某公司不同年齡段員工薪酬福利偏好調(diào)查結(jié)果

（1）請(qǐng)對(duì)該圖的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析。

①人們對(duì)不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同。從整體上來(lái)說(shuō)；與縮短每周工作時(shí)間相比，人們更偏好加薪、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休基金。

②不同年齡階段的人們對(duì)同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對(duì)退休補(bǔ)貼的偏好較高，而對(duì)其它類型的偏好則相對(duì)比較穩(wěn)定。

③從圖中D的結(jié)果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說(shuō)明直接薪酬是一種十分重要的激勵(lì)手段。（2）此調(diào)查結(jié)果對(duì)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)有何啟示？

①同樣的薪酬福利成本由于設(shè)計(jì)的激勵(lì)方式不同,對(duì)不同類型的員工導(dǎo)致的激勵(lì)效果不同。②對(duì)全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇。

③影響人們對(duì)不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮

其它更多的因素。

2、請(qǐng)仔細(xì)觀察下圖，分析A企業(yè)的薪酬體系特點(diǎn)和可能存在的問(wèn)題。

（1）分析A企業(yè)的薪酬體系的特點(diǎn)：

① 該企業(yè)低薪酬等級(jí)的薪酬比市場(chǎng)一般水平高，而高薪酬等級(jí)則明顯低于市場(chǎng)水平。② 該企業(yè)薪酬等級(jí)越低的崗位，薪酬幅度越大。（2）分析A企業(yè)的薪酬體系可能存在的問(wèn)題：① 容易導(dǎo)致高層次人才跳槽；② 容易導(dǎo)致高層次人才積極性不高；③ 容易造成低層崗位人員產(chǎn)生內(nèi)部不公平。

3、圖2是某公司的薪酬等級(jí)圖，該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，曲線A是各等級(jí)典型崗位的市場(chǎng)薪酬曲線，曲線B是該公司各等級(jí)的平均薪酬曲線。

（1）該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點(diǎn)？會(huì)導(dǎo)致什么后果？（2）該公司應(yīng)當(dāng)保持什么樣的薪酬水平？

（3）如果要對(duì)該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)從哪些方面入手？

（1）該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點(diǎn)？會(huì)導(dǎo)致什么后果？①該公司的薪酬水平高于其它同類企業(yè)的平均水平。

②低等級(jí)崗位之間的薪酬差距較大，而高等級(jí)崗位間差距較小。③這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。④不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。（2）該公司應(yīng)當(dāng)保持什么樣的薪酬水平？

該公司屬于正常發(fā)展至成熟階段，應(yīng)采用接近或略高于市場(chǎng)水平的薪酬。（3）如果要對(duì)該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)從哪些方面入手？

①降低低等級(jí)崗位的平均薪酬水平，使其接近個(gè)等級(jí)崗位的市場(chǎng)薪酬水平，控制公司的總體的人工成本。

②縮小低等級(jí)崗位之間的薪酬差距，擴(kuò)大高等級(jí)崗位之間差距，崗位越高，差距應(yīng)當(dāng)越大以保證薪酬的內(nèi)部激勵(lì)性。

③低等級(jí)崗位的薪酬檔次要多一些；高等級(jí)崗位的薪酬檔次要少些。

④在調(diào)整中還要注意在同一薪酬等級(jí)中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些。⑤縮小低等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，擴(kuò)大高等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，以達(dá)到不同崗位的最佳激勵(lì)效果。

4、某企業(yè)對(duì)生產(chǎn)工人的崗位進(jìn)行了薪酬市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果如表所示。目前，該企業(yè)處于初創(chuàng)階段，企業(yè)管理工作基礎(chǔ)十分薄弱，財(cái)力不足。請(qǐng)說(shuō)明：

（1）薪酬市場(chǎng)調(diào)查的工作程序。

（2）該企業(yè)的生產(chǎn)人員崗位工資水平應(yīng)定位在何處？其平均工資為多少元？

（1）薪酬調(diào)查工作程序：

① 確定企業(yè)中將要進(jìn)行新愁調(diào)查的崗位。② 確定調(diào)查的企業(yè)。

③ 確定被調(diào)查企業(yè)中需調(diào)查的崗位。④ 確定調(diào)查方法。⑤ 確定調(diào)查內(nèi)容。

⑥ 實(shí)施調(diào)查并進(jìn)行薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)整理。⑦ 提交薪酬調(diào)查分析報(bào)告。

（2）該企業(yè)的生產(chǎn)人員崗位工資水平應(yīng)定位在何處？其平均工資為多少元？

現(xiàn)將調(diào)查數(shù)據(jù)由低到高排列，因企業(yè)處于初創(chuàng)階段，企業(yè)管理工作基礎(chǔ)十分薄弱，財(cái)力不足，以將薪酬定位在較低水平，即25%點(diǎn)出的工資水平，其平均工資為1500元。計(jì)算過(guò)程見(jiàn)下表：