第一篇：蘋(píng)果公司的企業(yè)文化

蘋(píng)果公司的企業(yè)文化：偏執(zhí)創(chuàng)新所有這些成績(jī)的取得就在于喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過(guò)程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。第一重回蘋(píng)果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋(píng)果的產(chǎn)品線，把正在開(kāi)發(fā)的15 種產(chǎn)品縮減到4 種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋(píng)果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿足市場(chǎng)份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場(chǎng)擴(kuò)張。第二發(fā)揚(yáng)蘋(píng)果的特色。蘋(píng)果素以消費(fèi)市場(chǎng)作為目標(biāo)，所以喬布斯要使蘋(píng)果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬(wàn)臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤(rùn)率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋(píng)果電腦如出一轍。第三開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道，讓美國(guó)領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷(xiāo)商之一的CompUSA成為蘋(píng)果在美國(guó)全國(guó)的專賣(mài)商，使Mac機(jī)銷(xiāo)量大增。第四調(diào)整結(jié)盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對(duì)它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋(píng)果機(jī)器開(kāi)發(fā)軟件。同時(shí)收回了對(duì)兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋(píng)果的技術(shù)賺錢(qián)。總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺(jué)和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段刺激消費(fèi)者成為蘋(píng)果“酷玩產(chǎn)品”俱樂(lè)部的一員。第五隨著個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢(shì)，喬布斯毅然決定將蘋(píng)果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂(lè)領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個(gè)人數(shù)字音樂(lè)播放器iPod。到2005年下半年，蘋(píng)果公司已經(jīng)銷(xiāo)售出去2200萬(wàn)枚iPod數(shù)字音樂(lè)播放器。在iPod推出后不到一年半，蘋(píng)果的iTunes音樂(lè)店也于2003年4月開(kāi)張，通過(guò)iTunes音樂(lè)店銷(xiāo)售的音樂(lè)數(shù)量高達(dá)5億首。在美國(guó)所有的合法音樂(lè)下載服務(wù)當(dāng)中，蘋(píng)果公司的iTunes音樂(lè)下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時(shí)，蘋(píng)果也推出適合Windows個(gè)人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂(lè)店的潛在市場(chǎng)擴(kuò)大到整個(gè)世界。通過(guò)iPod和iTunes音樂(lè)店，蘋(píng)果改寫(xiě)了PC、消費(fèi)電子、音樂(lè)這3個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。盡管已經(jīng)從最初對(duì)技術(shù)的一無(wú)所知變成今天的億萬(wàn)富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對(duì)創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》?？暗母鎰e辭所寫(xiě)：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）第六每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋(píng)果都會(huì)退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來(lái)。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋(píng)果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。“在蘋(píng)果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問(wèn)：它對(duì)用戶來(lái)講是不是很方便？它對(duì)用戶來(lái)講是不是很棒？每個(gè)人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒(méi)有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)?！眴滩妓跪湴恋卣f(shuō)。推崇精英人才文化與對(duì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒(méi)有“B團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)電影都是集合最聰明的漫畫(huà)家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成?！百|(zhì)量比數(shù)量更加重要?！眴滩妓贡硎緩娜舾赡昵翱吹絊tephen G.Wozniak為制造第一臺(tái)蘋(píng)果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開(kāi)始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤(pán)，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊(duì)就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時(shí)間打電話，用于尋找那些他耳聞過(guò)的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對(duì)于蘋(píng)果各個(gè)職位最適合的人選。喬布斯還在2000年蘋(píng)果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類(lèi)思考）的廣告語(yǔ)，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋(píng)果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。而喬布斯本人也將一個(gè)企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對(duì)合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個(gè)他認(rèn)為非常重要的故事，他都會(huì)去做。而同時(shí)，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會(huì)，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。前蘋(píng)果產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)主管Mike Evangelist離職后在他的博客中透露，喬布斯每一場(chǎng)講演都需要幾個(gè)星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過(guò)精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)喬布斯邀請(qǐng)百事可樂(lè)總裁約翰·斯高利加盟蘋(píng)果時(shí)，他這樣說(shuō)：“難道你想一輩子都賣(mài)汽水，不想有機(jī)會(huì)改變世界嗎？”在這樣的個(gè)人化文化指引下，喬布斯以用戶個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個(gè)人化來(lái)塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂(lè)和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時(shí)隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素。“什么中層、部門(mén)、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有，這就是我們獨(dú)一無(wú)二的地方?！边@是Pixar員工的描述。機(jī)遇與挑戰(zhàn)現(xiàn)在，正當(dāng)喬布斯帶領(lǐng)蘋(píng)果的版圖越做越大時(shí)，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質(zhì)疑：“如果蘋(píng)果的產(chǎn)品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋(píng)果這家公司這么??？（想一想，在過(guò)去10年，蘋(píng)果申請(qǐng)了1300項(xiàng)專利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”Andrew認(rèn)為在蘋(píng)果的創(chuàng)新和文化中存在一種偏見(jiàn)，即單純對(duì)技術(shù)革新的絕對(duì)信奉?！俺蔀橐粋€(gè)真正創(chuàng)新的公司不僅是追趕上最新的創(chuàng)意，或者新產(chǎn)品和新服務(wù)，它還包含著要能創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金來(lái)彌補(bǔ)成本，并回報(bào)股東?！迸c此同時(shí)，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風(fēng)險(xiǎn)投資公司的創(chuàng)始人Howard Anderson對(duì)蘋(píng)果提出另一個(gè)質(zhì)疑：“還有一個(gè)非常重要的成功創(chuàng)新的要素，即完結(jié)（follow-through）。這也是蘋(píng)果所缺乏的?！?Anderson說(shuō)，“創(chuàng)新不是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。管理才是。在實(shí)踐中，這一點(diǎn)就意味著通過(guò)堅(jiān)固的銷(xiāo)售力、以及與開(kāi)發(fā)者和銷(xiāo)售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費(fèi)

者服務(wù)的戰(zhàn)略來(lái)支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。過(guò)度依賴創(chuàng)新的公司已經(jīng)過(guò)時(shí)。很多時(shí)候，管理和執(zhí)行更加重要?！庇谑牵瑯I(yè)界的一些評(píng)論家開(kāi)始提出這樣的疑問(wèn)：iPod貢獻(xiàn)了蘋(píng)果的絕大部分利潤(rùn)，很難想象，如果沒(méi)有iPod，蘋(píng)果會(huì)陷入怎樣的麻煩？哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、《創(chuàng)新者的兩難困境》一書(shū)作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋(píng)果將像以前一樣再次衰落?！拔覔?dān)心蘋(píng)果會(huì)因iTunes的封閉性而失掉時(shí)機(jī)，就像當(dāng)年它拒絕開(kāi)放Mac系統(tǒng)一樣，結(jié)果成就了微軟的霸業(yè)。如果它能夠開(kāi)放iTunes架構(gòu)并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領(lǐng)先地位?！辟|(zhì)疑歸質(zhì)疑，但擺在人們面前的現(xiàn)實(shí)卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯(lián)盟，使他終于可以染指媒體內(nèi)容的生產(chǎn)和發(fā)行業(yè)務(wù)，可以逐步實(shí)現(xiàn)他在數(shù)碼時(shí)代跨領(lǐng)域集成的遠(yuǎn)大目標(biāo)。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個(gè)極端追求完美的人，長(zhǎng)久以來(lái)就想組建自己的媒體帝國(guó)。

蘋(píng)果發(fā)展至今的成功的原因蘋(píng)果成功的天時(shí)計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)是繼造紙和印刷術(shù)發(fā)明以來(lái)，人類(lèi)又一個(gè)信息存儲(chǔ)與傳播的偉大創(chuàng)造，稱為第五次信息革命。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，互聯(lián)網(wǎng)提供了越來(lái)越豐富的服務(wù)模式，也為用戶提供比個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)更靈活的操作系統(tǒng)平臺(tái)。正是互聯(lián)網(wǎng)給了喬布斯一次新的機(jī)會(huì)，讓蘋(píng)果可以在自己的平臺(tái)上，把硬件和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)給蘋(píng)果提供了新的應(yīng)用工具，加上蘋(píng)果在硬件的設(shè)計(jì)上追求時(shí)尚、新穎的完美主義，吸引年輕一代出于時(shí)尚消費(fèi)電子產(chǎn)品。2.蘋(píng)果成功的地利隨著世界越來(lái)越“平”，蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也越來(lái)越多，并且分布在多個(gè)行業(yè)，目前蘋(píng)果的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有：微軟、谷歌、索尼、黑莓、三星、宏達(dá)電、LG、摩托羅拉和諾基亞等。微軟：盡管微軟的操作系統(tǒng)在技術(shù)上有優(yōu)勢(shì)，但微軟在硬件的開(kāi)發(fā)上卻遠(yuǎn)不如蘋(píng)果公司。同時(shí)，微軟的產(chǎn)品線太長(zhǎng)，加上微軟又在電子游戲機(jī)市場(chǎng)和日本的索尼、任天堂等競(jìng)爭(zhēng)，分散了精力。真是天賜良機(jī)！谷歌：互聯(lián)網(wǎng)及軟件上比蘋(píng)果有優(yōu)勢(shì)，但硬件開(kāi)發(fā)較晚，還未進(jìn)入與蘋(píng)果直接正面交鋒階段。索尼：實(shí)力較強(qiáng)的硬件制造商以及內(nèi)容提供商，可惜在數(shù)字音樂(lè)商店上決策失敗，不夠投入，同還和微軟在電子游戲市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，分散了部分精力。其它：硬件能力較強(qiáng)，軟件能力相對(duì)較弱，暫時(shí)對(duì)蘋(píng)果威脅不大。可見(jiàn)，現(xiàn)階段蘋(píng)果的對(duì)手們要么就是綜合實(shí)力與蘋(píng)果有一定差距，要么就是還沒(méi)全心投入與蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)階段，現(xiàn)在正是蘋(píng)果競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)最好的時(shí)期。3.蘋(píng)果成功的人和距離上次喬布斯被董事局“踢出局”已經(jīng)有很長(zhǎng)一段時(shí)間了，喬布斯在“出局”的時(shí)間里對(duì)自己在過(guò)去所犯的錯(cuò)誤有了深刻的認(rèn)識(shí)和思考，并且做了一些其它有意義的嘗試，可以說(shuō)現(xiàn)在的喬布斯更“成熟”了，個(gè)人對(duì)產(chǎn)品、對(duì)市場(chǎng)、對(duì)管理也有更加深刻的理解。加上這些年喬布斯帶領(lǐng)蘋(píng)果走出困境，董事局也更“信任”喬布斯了，公司的員工那就更不用說(shuō)了，早就把喬布斯當(dāng)神了?？梢哉f(shuō)，現(xiàn)在喬布斯對(duì)蘋(píng)果有著比當(dāng)年作為初創(chuàng)人更強(qiáng)的控制權(quán)，俗話說(shuō)得好“上下齊心，其利斷金”。蘋(píng)果成功之內(nèi)因篇——戰(zhàn)略定輸贏1.蘋(píng)果成功的戰(zhàn)略定位——一招定勝負(fù)蘋(píng)果的定位是高端市場(chǎng)，加上喬布斯追求完美的個(gè)性，注定了蘋(píng)果必然采取精品戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)入到競(jìng)爭(zhēng)充分的時(shí)期時(shí)，像蘋(píng)果那樣做精品更容易成功。因?yàn)檫@樣做，蘋(píng)果產(chǎn)品就可以和其它產(chǎn)品區(qū)分開(kāi)來(lái)，形成自身獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)，駛?cè)胍黄八{(lán)海”。更為重要的是，蘋(píng)果通過(guò)推出的“讓你想舔上一口”的iMac、“酷斃了”的iPod、“裝在牛皮紙袋里”的MacbookAir、“讓人一見(jiàn)鐘情”的iPhone、“不用鍵盤(pán)和鼠標(biāo)”的iPad等精品，儼然已經(jīng)成為了精品的代名詞。此時(shí)，蘋(píng)果產(chǎn)品不再僅僅是一個(gè)電子產(chǎn)品，而是代表一種精品文化，一種追求完美的身份，一種品位。當(dāng)人們?yōu)樘O(píng)果賦予如此多的附加值時(shí)，蘋(píng)果自然不會(huì)害怕“山寨”，更多的人也愿意為蘋(píng)果的高價(jià)埋單。而以微軟和IBM等公司為首的平民戰(zhàn)略下的產(chǎn)品在市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)不再是難題的情況下，因?yàn)楹翢o(wú)個(gè)性很容易被模仿。這種戰(zhàn)略下的產(chǎn)品在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上很難存活，公司只能在一片“紅?！敝袕P殺，即使存活利潤(rùn)率也不高。2.蘋(píng)果成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)——打造一種生活方式喬布斯從來(lái)不營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品，而是營(yíng)銷(xiāo)一種精神、一種文化，他要讓所有人成為蘋(píng)果的信徒，擁有對(duì)蘋(píng)果產(chǎn)品絕對(duì)的忠誠(chéng)、狂熱以及敬仰，堅(jiān)信蘋(píng)果是酷的、特立獨(dú)行的、完美主義的化身，即使它存在缺陷，消費(fèi)者仍然會(huì)掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)，因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，買(mǎi)不買(mǎi)蘋(píng)果已經(jīng)“不是一個(gè)理性問(wèn)題，而是一個(gè)信仰問(wèn)題“。蘋(píng)果的總結(jié)這樣的模式是：病毒營(yíng)銷(xiāo)。以至于美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬把iPod當(dāng)做國(guó)家禮品送給英國(guó)女王，可見(jiàn)美國(guó)人民“中毒”之深。3蘋(píng)果成功的商業(yè)模式——硬件背后的利潤(rùn)蘋(píng)果控制整條產(chǎn)業(yè)鏈，所獲得的驚人回報(bào)令人垂涎。它不僅通過(guò)銷(xiāo)售硬件賺錢(qián)，還通過(guò)出售軟件和內(nèi)容獲得源源不斷的收入。蘋(píng)果還可以通過(guò)與通信運(yùn)營(yíng)商得到分成收入，在iPad上運(yùn)行其他廠商的內(nèi)容，蘋(píng)果也會(huì)得到相應(yīng)的分成收入。蘋(píng)果也能通過(guò)類(lèi)似iPad書(shū)店、App Store這樣的平臺(tái)開(kāi)放得到分成收入。而統(tǒng)統(tǒng)這些，又給企圖進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)的其它新進(jìn)入者一開(kāi)始就設(shè)置了較高的門(mén)檻。而且，蘋(píng)果通過(guò)不同產(chǎn)品間的組合，可以輕松獲利。比如iTunes+iPod模式，iPhone+AppStore模式，iPad+iTunes+App Store+iBooks模式，這樣的組合可以同時(shí)促進(jìn)硬件和軟件以及內(nèi)容的銷(xiāo)售。而喬布斯所做的，僅僅是坐等收錢(qián)。以iTunes+iPod模式為例，2008年蘋(píng)果銷(xiāo)售iPod的硬件收入為91.5億美元，iTunes音樂(lè)下載總營(yíng)業(yè)額約24億美元，蘋(píng)果得到分成收入大約為5億美元。再比如iPhone+App Store模式，從2007年iPhone上市以來(lái)，累計(jì)銷(xiāo)售已經(jīng)超過(guò)5000萬(wàn)部，而在App Store里的軟件總下載量已經(jīng)超過(guò)20億次，盡管一個(gè)軟件或者一款游戲的下載收費(fèi)至多幾十美元，但是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒(méi)有人會(huì)忽視這條無(wú)限長(zhǎng)的“尾巴”。更為重要的是，在這樣的組合中，可以相互促進(jìn)銷(xiāo)售，比如iPhone可以讓更多用戶下載App Store中的內(nèi)容和應(yīng)用，而當(dāng)用戶習(xí)慣了AppStore，他們自然會(huì)接著購(gòu)買(mǎi)蘋(píng)果的其他產(chǎn)品。這才是蘋(píng)果產(chǎn)品真正的強(qiáng)大之處，它隨時(shí)隨地都在捆綁用戶，讓用戶甘愿為蘋(píng)果從口袋里掏錢(qián)。而當(dāng)用戶越來(lái)越習(xí)慣使用蘋(píng)果產(chǎn)品后，他們就會(huì)對(duì)蘋(píng)果產(chǎn)品產(chǎn)生依賴，而這種依賴是每個(gè)廠商夢(mèng)寐以求的。4.蘋(píng)果成功的整合創(chuàng)新——不重新發(fā)明輪子蘋(píng)果的創(chuàng)新并不是技術(shù)創(chuàng)新，而是應(yīng)用創(chuàng)新。也就是將硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)容、工業(yè)設(shè)計(jì)加上服務(wù)的成功整合。iPod產(chǎn)品本身沒(méi)有任何高深的技術(shù)，喬布斯所做的就是將互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容和硬件整合在了一起，給人們以一種從未體驗(yàn)過(guò)的、便捷的音樂(lè)獲取方式。而這種滿足消費(fèi)者需求的整合創(chuàng)新模式恰恰是iPod風(fēng)靡全球的重要原因。盛大的掌門(mén)人陳天橋?qū)⑦@種模式稱為整合創(chuàng)新。實(shí)際上，蘋(píng)果從來(lái)沒(méi)有像微軟或者施樂(lè)公司那樣創(chuàng)造一項(xiàng)全新的技術(shù)。個(gè)人計(jì)算機(jī)不是蘋(píng)果發(fā)明的，MP3也不是它發(fā)明的，至于手機(jī)，就更不用說(shuō)了。但蘋(píng)果公司卻總能后來(lái)者居上，把一項(xiàng)現(xiàn)有的技術(shù)或者產(chǎn)品推廣開(kāi)來(lái)，蘋(píng)果就是有這個(gè)本事。所以,技術(shù)產(chǎn)品商業(yè)化創(chuàng)新才是最關(guān)鍵的，我們的創(chuàng)新不應(yīng)該僅僅停留在技術(shù)上，還應(yīng)該更多的考慮應(yīng)用創(chuàng)新，并且這種創(chuàng)新應(yīng)該具有超前性、前瞻性、文化性。應(yīng)用創(chuàng)新還有一個(gè)好處是，直接投入的經(jīng)濟(jì)成本相對(duì)較小，可以降低公司運(yùn)營(yíng)的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。成功背后的擔(dān)憂1.現(xiàn)在，盡管蘋(píng)果產(chǎn)品風(fēng)靡一時(shí)，但是“樹(shù)大招風(fēng)”，我們也很難預(yù)料，蘋(píng)果能否再次承受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司們的競(jìng)爭(zhēng)甚至合圍，人們正密切地關(guān)注著。2.蘋(píng)果對(duì)中國(guó)這個(gè)巨大的市場(chǎng)一直采取一種近乎“傲慢”的態(tài)度，不得不令人擔(dān)憂——因?yàn)椴还馐俏④浀葒?guó)際巨頭關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)本地也有不少有實(shí)力的公司和產(chǎn)品（比如：聯(lián)想樂(lè)Phone，酷派手機(jī)等）在“逐鹿中原”。3.蘋(píng)果過(guò)多地依靠喬布斯的個(gè)人神話魅力，缺乏整個(gè)蘋(píng)果團(tuán)隊(duì)的形象，更有甚者，喬布斯的個(gè)人健康也可能是一顆定時(shí)炸彈。蘋(píng)果的發(fā)展前景蘋(píng)果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯５日晚間離世的消息震驚世界。雖然有悲觀人士認(rèn)為，喬布斯對(duì)于蘋(píng)果的作用至關(guān)重要，失去他的蘋(píng)果將再現(xiàn)輝煌。但更多分析人士仍看好蘋(píng)果業(yè)績(jī)前景。“他已經(jīng)構(gòu)建好公司的整個(gè)架構(gòu)，使他的繼任者能夠帶領(lǐng)蘋(píng)果繼續(xù)成長(zhǎng)?！眲?chuàng)新策略公司的科技業(yè)分析師蒂姆·巴佳瑞說(shuō)，“目前最大的疑問(wèn)是喬布斯的繼任者們創(chuàng)新產(chǎn)品的速度有多快，以及他們運(yùn)用新產(chǎn)品拓展市場(chǎng)的能力有多強(qiáng)。”

蘋(píng)果的成功，令世人矚目。從三維商業(yè)模式來(lái)看，蘋(píng)果在三個(gè)方面能夠系統(tǒng)創(chuàng)新，才使得它的成功無(wú)人能夠復(fù)制。我們?cè)诒疚闹型ㄟ^(guò)iPhone來(lái)解讀蘋(píng)果的商業(yè)模式創(chuàng)新之道。自從蘋(píng)果誕生之日起，蘋(píng)果就成為商業(yè)研究專家關(guān)注的對(duì)象。究其原因，主要是蘋(píng)果是商業(yè)創(chuàng)新的典范，它總是能夠在絕處逢生——且不說(shuō)當(dāng)時(shí)IBM沒(méi)有把它干掉，它還通過(guò)iPod和iPhone重生了。

如果從盛博咨詢的三維商業(yè)模式（3-DModel）來(lái)看，蘋(píng)果在三個(gè)方面（用戶體驗(yàn)、管理系統(tǒng)與盈利模式）能夠系統(tǒng)創(chuàng)新，才使得它的成功無(wú)人能夠復(fù)制。這里通過(guò)iPhone來(lái)解讀蘋(píng)果的商業(yè)模式創(chuàng)新之道。

用戶體驗(yàn)為先的理念

蘋(píng)果在提供iPhone之前，顯然對(duì)手機(jī)用戶的困難是非常了解的。蘋(píng)果推出的iPhone成功解決了用戶使用中的幾個(gè)問(wèn)題：美感不足，方便性不夠，互聯(lián)網(wǎng)功能缺乏……

在蘋(píng)果的iPhone手機(jī)中，你能夠感覺(jué)的手機(jī)是一個(gè)時(shí)尚的產(chǎn)品——這一直是蘋(píng)果產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)；同時(shí)，你還可以感覺(jué)用戶界面（UserInterface）很好，這甚至在諾基亞的手機(jī)也得不到很好解決，更別說(shuō)丑陋的西門(mén)子手機(jī)或者工程師的愛(ài)立信了。我們認(rèn)為三星的手機(jī)已經(jīng)足夠時(shí)尚，我們也認(rèn)為索尼愛(ài)立信手機(jī)的音樂(lè)功能不錯(cuò)，但當(dāng)我們使用了iPhone，才發(fā)現(xiàn)手機(jī)還可以更好！這就是蘋(píng)果iPhone的魅力，它重新定義了手機(jī)的外形和用戶界面。

下面是蘋(píng)果保持iPhone持久成功的10大策略。

1.設(shè)計(jì)是最重要的如果蘋(píng)果在過(guò)去的幾年里的成功有什么原因的話，這個(gè)原因就是其產(chǎn)品設(shè)計(jì)。蘋(píng)果已經(jīng)發(fā)現(xiàn)一種以典雅和高級(jí)的特殊的iPhone機(jī)身吸引消費(fèi)者眼球的方法。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直以來(lái)提供的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)方面似乎很廉價(jià)和幼稚。在蘋(píng)果的產(chǎn)品組合中，設(shè)計(jì)是不能忽略的東西。

2.價(jià)格保持一致

雖然蘋(píng)果繼續(xù)提供更好的iPhone，但是，蘋(píng)果都保持新的iPhone與以前的iPhone相同的價(jià)格。因此，新的iPhone沒(méi)有嚇跑可能多花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)新手機(jī)的消費(fèi)者。蘋(píng)果與主要移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商提供的服務(wù)合同一起銷(xiāo)售iPhone，把200美元作為銷(xiāo)售智能手機(jī)的最佳價(jià)位。蘋(píng)果的iPhone利用了這個(gè)優(yōu)勢(shì)。

3.硬件與軟件的結(jié)合有關(guān)iPhone的最好的事情是它提供了硬件與軟件的最強(qiáng)大的結(jié)合。與Android不同，許多不開(kāi)發(fā)這種軟件的廠商使用Android操作系統(tǒng)，而iOS操作系統(tǒng)是蘋(píng)果制造的。iOS運(yùn)行的硬件是蘋(píng)果制造的。這意味著蘋(píng)果能夠控制和改善使用iPhone的體驗(yàn)。蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能以同樣的水平做這件事。

4.一個(gè)整體產(chǎn)品戰(zhàn)略

蘋(píng)果正確地認(rèn)識(shí)到，要在移動(dòng)市場(chǎng)取得成功，它需要在其整個(gè)產(chǎn)品組合中執(zhí)行某種產(chǎn)品戰(zhàn)略。因此，Mac計(jì)算機(jī)越成功，iPhone或iPad的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)就會(huì)越好。同樣的事情也可以這樣說(shuō)，iPhone的巨大成功對(duì)Mac計(jì)算機(jī)的持續(xù)成功產(chǎn)生了影響。蘋(píng)果的整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略是該公司成功的秘密武器。

5.讓用戶成為你最熱心的宣傳者

對(duì)于蘋(píng)果來(lái)說(shuō)，沒(méi)有任何銷(xiāo)售隊(duì)伍比得上蘋(píng)果的用戶。多年以來(lái)，蘋(píng)果的用戶一直認(rèn)為蘋(píng)果的產(chǎn)品是最好的。蘋(píng)果前進(jìn)的每一步都依靠其用戶銷(xiāo)售蘋(píng)果的設(shè)備。蘋(píng)果的iPhone及其宣傳者大軍就是這種情況。

6.利用日益被企業(yè)接受的機(jī)會(huì)

蘋(píng)果出人意料地設(shè)法進(jìn)入企業(yè)市場(chǎng)。例如，蘋(píng)果為iOS操作系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的遠(yuǎn)程設(shè)備管理功能已經(jīng)證明在企業(yè)領(lǐng)域非常受歡迎。此外，蘋(píng)果還設(shè)法改善與CIO（首席信息官）和其它IT決策者的關(guān)系。iPhone在企業(yè)領(lǐng)域的流行似乎表明這項(xiàng)努力在發(fā)揮作用。

7.玩秘密游戲

在過(guò)去的幾年里，蘋(píng)果有效地玩了秘密游戲，在該公司準(zhǔn)備好向有影響力的媒體戰(zhàn)略性地披露一些信息之前，采取強(qiáng)制措施禁止一切可能泄露未來(lái)產(chǎn)品信息的行為。特別是iPhone。蘋(píng)果在準(zhǔn)備好之前不發(fā)布任何消息。而謠言工廠為蘋(píng)果提供了它希望得到的許多宣傳。根據(jù)銷(xiāo)售情況判斷，這個(gè)方法每一次都有效。

8.“就這么管用”的心態(tài)

蘋(píng)果也許比這個(gè)行業(yè)的任何其它公司都支持簡(jiǎn)單化。蘋(píng)果要讓用戶打開(kāi)iPhone包裝，打開(kāi)手機(jī)并且盡快開(kāi)始運(yùn)行。這使用戶滿意并且使用戶不斷地回來(lái)購(gòu)買(mǎi)新型號(hào)的產(chǎn)品。

9.依靠運(yùn)營(yíng)商

雖然運(yùn)營(yíng)商據(jù)說(shuō)正在設(shè)法推動(dòng)更多的Android手機(jī)的銷(xiāo)售以便減少蘋(píng)果在市場(chǎng)上的影響力，但是，iPhone仍然是他們最暢銷(xiāo)的產(chǎn)品。因此，他們需要蘋(píng)果。對(duì)于iPhone廠商來(lái)說(shuō)，這是好消息。對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，這意味著更少的權(quán)利。但是，沒(méi)有一家運(yùn)營(yíng)商抱怨很高的iPhone銷(xiāo)售量。

10.保留老型號(hào)手機(jī)

當(dāng)統(tǒng)計(jì)iPhone銷(xiāo)售量的時(shí)候，最新的蘋(píng)果產(chǎn)品一般是銷(xiāo)售最好的。然而，必須明確地指出，蘋(píng)果的iPhone成功的一個(gè)關(guān)鍵的組成部分是它愿意以更低的價(jià)格銷(xiāo)售老型號(hào)的iPhone。并非每一個(gè)人都愿意或者能夠購(gòu)買(mǎi)最新和最好的iPhone。蘋(píng)果知道這種情況。因此，蘋(píng)果的銷(xiāo)售量一直很高。

Hainan is located at south end of China.It is the second largest ocean island and the smallest land province in China.Its natural beauty has gained a good reputation among the visitors and has been widely known around the world.People call it ”the Oriental Hawaii".Hainan has an area of 35,000 square kilometers and is surrounded by sea on all sides.Due to the mild climate and favorable environment, Hainan is regarded as a long life island.Young people often travel to Hainan to seek a return to nature and old peoplelike to live in this peaceful environment to enjoy their lives.Hainan now has a population of 7.11 million, among which about one million are ethnic minorities.Hainan cuisine is very popular all over the world, especially the fresh and delicious seafood.Furthermore, Hainan is famous for their beautiful handicrafts, like shell carvings.The capital of Hainan is Haikou City.Located in northern part of the island, it is the political, economic, cultural and transportation center of the whole province.In Hainan, the cities Haikou and Sanya are where most tourists come to visit.Hainan is an excellent swimming and bathing place all the year around, and far away from the crowded cities.It is a good choice for relaxation and entertainment.

第二篇：蘋(píng)果公司企業(yè)文化

蘋(píng)果公司企業(yè)文化

偏執(zhí)創(chuàng)新

喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過(guò)程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

重回蘋(píng)果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋(píng)果的產(chǎn)品線，把正在開(kāi)發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋(píng)果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿足市場(chǎng)份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場(chǎng)擴(kuò)張。

第二，發(fā)揚(yáng)蘋(píng)果的特色。蘋(píng)果素以消費(fèi)市場(chǎng)作為目標(biāo)，所以喬布斯要使蘋(píng)果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬(wàn)臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤(rùn)率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋(píng)果電腦如出一轍。

第三，開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道，讓美國(guó)領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷(xiāo)商之一的CompUSA成為蘋(píng)果在美國(guó)全國(guó)的專賣(mài)商，使Mac機(jī)銷(xiāo)量大增。

第四，調(diào)整結(jié)盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對(duì)它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋(píng)果機(jī)器開(kāi)發(fā)軟件。同時(shí)收回了對(duì)兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋(píng)果的技術(shù)賺錢(qián)?？傊?，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺(jué)和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段刺激消費(fèi)者成為蘋(píng)果“酷玩產(chǎn)品”俱樂(lè)部的一員。隨著個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢(shì)，喬布斯毅然決定將蘋(píng)果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂(lè)領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個(gè)人數(shù)字音樂(lè)播放器iPod。到2005年下半年，蘋(píng)果公司已經(jīng)銷(xiāo)售出去2200萬(wàn)枚iPod數(shù)字音樂(lè)播放器。

在iPod推出后不到一年半，蘋(píng)果的iTunes音樂(lè)店也于2003年4月開(kāi)張，通過(guò)iTunes音樂(lè)店銷(xiāo)售的音樂(lè)數(shù)量高達(dá)5億首。在美國(guó)所有的合法音樂(lè)下載服務(wù)當(dāng)中，蘋(píng)果公司的iTunes音樂(lè)下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時(shí)，蘋(píng)果也推出適合Windows個(gè)人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂(lè)店的潛在市場(chǎng)擴(kuò)大到整個(gè)世界。通過(guò)iPod和iTunes音樂(lè)店，蘋(píng)果改寫(xiě)了PC、消費(fèi)電子、音樂(lè)這3個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。

盡管已經(jīng)從最初對(duì)技術(shù)的一無(wú)所知變成今天的億萬(wàn)富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對(duì)創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》?？暗母鎰e辭所寫(xiě)：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋(píng)果都會(huì)退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來(lái)。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋(píng)果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。

“在蘋(píng)果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問(wèn)：它對(duì)用戶來(lái)講是不是很方便？它對(duì)用戶來(lái)講是不是很棒？每個(gè)人都在大談特談?噢，用戶至上?，但其他人都沒(méi)有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)?！眴滩妓跪湴恋卣f(shuō)。

推崇精英人才文化

與對(duì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒(méi)有“B團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)電影都是集合最聰明的漫畫(huà)家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成?！百|(zhì)量比數(shù)量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen G.Wozniak為制造第一臺(tái)蘋(píng)果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開(kāi)始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤(pán)，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊(duì)就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時(shí)間打電話，用于尋找那些他耳聞過(guò)的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對(duì)于蘋(píng)果各個(gè)職位最適合的人選。

喬布斯還在2000年蘋(píng)果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類(lèi)思考）的廣告語(yǔ)，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋(píng)果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。

而喬布斯本人也將一個(gè)企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對(duì)合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個(gè)他認(rèn)為非常重要的故事，他都會(huì)去做。而同時(shí)，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會(huì)，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。前蘋(píng)果產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)主管Mike Evangelist離職后在他的博客（）中透露，喬布斯每一場(chǎng)講演都需要幾個(gè)星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過(guò)精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)喬布斯邀請(qǐng)百事可樂(lè)總裁約翰·斯高利加盟蘋(píng)果時(shí)，他這樣說(shuō)：“難道你想一輩子都賣(mài)汽水，不想有機(jī)會(huì)改變世界嗎？”在這樣的個(gè)人化文化指引下，喬布斯以用戶個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個(gè)人化來(lái)塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂(lè)和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時(shí)隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素?！笆裁粗袑?、部門(mén)、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有，這就是我們獨(dú)一無(wú)二的地方?！边@是Pixar員工的描述。機(jī)遇與挑戰(zhàn)

現(xiàn)在，正當(dāng)喬布斯帶領(lǐng)蘋(píng)果的版圖越做越大時(shí)，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質(zhì)疑：“如果蘋(píng)果的產(chǎn)品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋(píng)果這家公司這么?。浚ㄏ胍幌?，在過(guò)去10年，蘋(píng)果申請(qǐng)了1300項(xiàng)專利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”

Andrew認(rèn)為在蘋(píng)果的創(chuàng)新和文化中存在一種偏見(jiàn)，即單純對(duì)技術(shù)革新的絕對(duì)信奉。“成為一個(gè)真正創(chuàng)新的公司不僅是追趕上最新的創(chuàng)意，或者新產(chǎn)品和新服務(wù)，它還包含著要能創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金來(lái)彌補(bǔ)成本，并回報(bào)股東。”

與此同時(shí)，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風(fēng)險(xiǎn)投資公司的創(chuàng)始人Howard Anderson對(duì)蘋(píng)果提出另一個(gè)質(zhì)疑：“還有一個(gè)非常重要的成功創(chuàng)新的要素，即完結(jié)

（follow-through）。這也是蘋(píng)果所缺乏的。” Anderson說(shuō)，“創(chuàng)新不是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。管理才是。在實(shí)踐中，這一點(diǎn)就意味著通過(guò)堅(jiān)固的銷(xiāo)售力、以及與開(kāi)發(fā)者和銷(xiāo)售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費(fèi)者服務(wù)的戰(zhàn)略來(lái)支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。過(guò)度依賴創(chuàng)新的公司已經(jīng)過(guò)時(shí)。很多時(shí)候，管理和執(zhí)行更加重要?！庇谑牵瑯I(yè)界的一些評(píng)論家開(kāi)始提出這樣的疑問(wèn)：iPod貢獻(xiàn)了蘋(píng)果的絕大部分利潤(rùn)，很難想象，如果沒(méi)有iPod，蘋(píng)果會(huì)陷入怎樣的麻煩？

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、《創(chuàng)新者的兩難困境》一書(shū)作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋(píng)果將像以前一樣再次衰落?！拔覔?dān)心蘋(píng)果會(huì)因iTunes的封閉性而失掉時(shí)機(jī)，就像當(dāng)年它拒絕開(kāi)放Mac系統(tǒng)一樣，結(jié)果成就了微軟的霸業(yè)。如果它能夠開(kāi)放iTunes架構(gòu)并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領(lǐng)先地位?！?/p>

質(zhì)疑歸質(zhì)疑，但擺在人們面前的現(xiàn)實(shí)卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯(lián)盟，使他終于可以染指媒體內(nèi)容的生產(chǎn)和發(fā)行業(yè)務(wù)，可以逐步實(shí)現(xiàn)他在數(shù)碼時(shí)代跨領(lǐng)域集成的遠(yuǎn)大目標(biāo)。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個(gè)極端追求完美的人，長(zhǎng)久以來(lái)就想組建自己的媒體帝國(guó)。

當(dāng)然這次聯(lián)盟也有諸多風(fēng)險(xiǎn)，喬布斯將在運(yùn)營(yíng)蘋(píng)果的同時(shí)也坐在迪士尼的董事會(huì)中，這讓他不得不面臨眾多雷區(qū)和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經(jīng)讓蘋(píng)果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個(gè)龐大夢(mèng)幻王國(guó)的真實(shí)領(lǐng)袖。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）語(yǔ)錄

我相信最終是工作在激發(fā)人們的能力，有時(shí)我希望是我來(lái)推動(dòng)他們，但其實(shí)不是，而是工作本身。我的工作是使工作盡可能地顯現(xiàn)美好，并激發(fā)出人們的最大潛能。

有時(shí)我分不清“將要怎樣”和“可能怎樣”的區(qū)別，也不清楚應(yīng)該一步到位還是循序漸進(jìn)。平衡理想和實(shí)際是我應(yīng)該注意的地方。工作將是生活中的一大部分，讓自己真正滿意的唯一辦法，是做自己認(rèn)為有意義的工作；做有意義的工作的唯一辦法，是熱愛(ài)自己的工作。你們?nèi)绻€沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己喜歡什么，那就不斷地去尋找，不要急于做出決定。就像一切要憑著感覺(jué)去做的事情一樣，一旦找到了自己喜歡的事，感覺(jué)就會(huì)告訴你。就像任何一種美妙的東西，歷久彌新。所以說(shuō)，要不斷地尋找，直到找到自己喜歡的東西。不要半途而廢。

我憑著好奇心和直覺(jué)所干的這些事情，有許多后來(lái)都證明是無(wú)價(jià)之寶。只有回頭看時(shí)，才會(huì)發(fā)現(xiàn)它們之間的關(guān)系。所以，要相信這些點(diǎn)遲早會(huì)連接到一起。你們必須信賴某些東西——直覺(jué)、歸宿、生命，還有耐力，等等。做這些從來(lái)沒(méi)有讓我的希望落空過(guò)，而且還徹底改變了我的生活。讓我能夠做出人生重大抉擇的最主要辦法是，記住生命隨時(shí)都有可能結(jié)束，記住自己隨時(shí)都會(huì)死去，這是我所知道的防止患得患失的最好方法。

第三篇：蘋(píng)果公司企業(yè)文化

蘋(píng)果公司企業(yè)文化

總述：蘋(píng)果公司的大名想必是盡人皆知的。在最近短短幾年的時(shí)間里，蘋(píng)果公司可謂名聲大燥，旗下產(chǎn)品風(fēng)靡全球，屢屢創(chuàng)下銷(xiāo)售奇跡。在蘋(píng)果公司成功的背后，不僅因?yàn)樗兄茖W(xué)技術(shù)上的硬實(shí)力，更是依靠了企業(yè)文化這一強(qiáng)大的軟實(shí)力！

關(guān)鍵：創(chuàng)新精神

蘋(píng)果公司的新品發(fā)布會(huì)向來(lái)是新聞媒體和大眾果粉們關(guān)注的焦點(diǎn)。每一個(gè)新產(chǎn)品新技術(shù)的發(fā)布都會(huì)吸引全世界的目光。不用推銷(xiāo)，不用宣傳，時(shí)間一到，必定成為萬(wàn)眾期待。而這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，完全歸功于蘋(píng)果公司企業(yè)精神的核心——?jiǎng)?chuàng)新。從上個(gè)世紀(jì)蘋(píng)果公司建立以來(lái)，無(wú)論是mac，ipod，iphone，還是ipad，都成為了引領(lǐng)時(shí)代潮流的電子產(chǎn)品。這也證明了蘋(píng)果公司看到了時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)，意識(shí)到了這個(gè)社會(huì)需要?jiǎng)?chuàng)新。

在蘋(píng)果公司，無(wú)論是每一位員工天馬行空的想法都被賦予了實(shí)現(xiàn)的可能。每一個(gè)點(diǎn)子都不會(huì)被埋沒(méi)。僅在2012年，蘋(píng)果公司全年便獲得了1135項(xiàng)專利，是三星公司的近五倍之多。足見(jiàn)蘋(píng)果公司對(duì)于創(chuàng)新的重視程度。

分點(diǎn)論述

1．專注于設(shè)計(jì)

首先，每個(gè)員工都必須牢記蘋(píng)果比其他任何一家公司都更加注重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。像微軟這樣的公司向來(lái)不擅于打造讓人賞心悅目的產(chǎn)品，而蘋(píng)果才是真正地在做設(shè)計(jì)——了解消費(fèi)者的需求，懂得如何滿足消費(fèi)者的需求，然后著手實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。雖然實(shí)現(xiàn)起來(lái)并不總是很容易，但蘋(píng)果似乎每次都能恰到好處地完成。這難道不是員工的努力造就了蘋(píng)果的成功嗎？如果離開(kāi)了員工的努力，蘋(píng)果有可能會(huì)很快沒(méi)落。

分析：新穎的設(shè)計(jì)更容易被消費(fèi)者接受，賞心悅目的產(chǎn)品更能奪人眼球。根據(jù)消費(fèi)者的需求來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，消費(fèi)者需要什么就做什么，這無(wú)疑會(huì)給蘋(píng)果公司帶來(lái)更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品是正好是符合消費(fèi)者需要的，又有誰(shuí)不會(huì)選擇這樣的產(chǎn)品呢。

2．信任喬布斯

蘋(píng)果是一家非常有意思的公司，它的企業(yè)文化從員工一直延伸到了消費(fèi)者。這也就是說(shuō)，它對(duì)員工的期望也是它對(duì)消費(fèi)者的期望。其中，最重要的一點(diǎn)期望就是——相信喬布斯。在過(guò)去的十年中，喬布斯一直是蘋(píng)果的救星。他曾帶領(lǐng)蘋(píng)果走出老化的商業(yè)模式并進(jìn)行革新，從而創(chuàng)造了前所未有的成就，并向市場(chǎng)推出了許多好的產(chǎn)品。不過(guò)，“相信喬布斯” 有時(shí)也會(huì)太過(guò)頭（比如最近的I P h o n e天線門(mén)事件）。但是，在大多數(shù)情況下，相信喬布斯對(duì)蘋(píng)果、對(duì)員工和對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)都是有益無(wú)害的。

分析：?jiǎn)滩妓故翘O(píng)果公司的創(chuàng)始人，是整個(gè)公司的精神領(lǐng)袖，可以說(shuō)所有的蘋(píng)果公司的企業(yè)文化都圍繞著喬布斯這一閃光點(diǎn)。作為公司的核心，喬布斯為公司的前進(jìn)規(guī)劃著方向，為公司的發(fā)展選取人才，為產(chǎn)品的創(chuàng)新尋找思路。從員工到消費(fèi)者，無(wú)一不受到他個(gè)人魅力的影響。喬布斯這樣的精神領(lǐng)袖大大增加了企業(yè)的凝聚力和員工的歸屬感，大大增加了公司中的正能量。

3．忘記一切，從頭開(kāi)始

當(dāng)員工初到蘋(píng)果時(shí)，公司就希望他們立即做一件事：忘掉曾經(jīng)了解的技術(shù)。蘋(píng)果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無(wú)論是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念還是公司獨(dú)具的簡(jiǎn)單運(yùn)營(yíng)方式，只要是在蘋(píng)果，所有事情就會(huì)不同。把在其他公司的工作習(xí)慣帶到蘋(píng)果來(lái)，可能會(huì)造成更多的麻煩。蘋(píng)果是不同尋常的。分析：蘋(píng)果公司的產(chǎn)品之所以總是如此的與眾不同，原因莫過(guò)于這一點(diǎn)了。用自己的話說(shuō)這一點(diǎn)就是不要穿新鞋走老路，這是創(chuàng)新的關(guān)鍵，不能夠禁錮自己的思想，要從陳舊的想法中走出來(lái)，才能有新的發(fā)現(xiàn)，新的思路，才能夠做到不同尋常。

4．堅(jiān)信蘋(píng)果比其它所有公司都強(qiáng)

不同于行業(yè)里的其它任何公司，蘋(píng)果公司非常自負(fù)。其中的部分原因是由于喬布斯非常自我，他相信蘋(píng)果是世界上最強(qiáng)的公司，有不同于其他公司的做事方式。雖然蘋(píng)果的仇敵無(wú)法忍受這一點(diǎn)，但是對(duì)所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經(jīng)成為了一種號(hào)召力。

5.看重外界的看法

由于自負(fù)的本性，蘋(píng)果用心聆聽(tīng)人們對(duì)自己的產(chǎn)品的批評(píng)。但在真正的蘋(píng)果時(shí)尚里，該公司會(huì)選擇更加惡毒的行為來(lái)回應(yīng)這些批評(píng)，這一點(diǎn)是行業(yè)里其它所有公司都不能企及的。畢竟，行業(yè)里有哪家公司可以在遇到諸如iPhone 4天線門(mén)這樣的事件時(shí)還能滿不在乎，依舊我行我素的呢？蘋(píng)果不喜歡聽(tīng)到別人指責(zé)自己是錯(cuò)誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅(jiān)定的站在一起。

分析：用心聆聽(tīng)人們對(duì)自己產(chǎn)品的批評(píng)給了蘋(píng)果公司更大的成長(zhǎng)空間，世上沒(méi)有完美的產(chǎn)品，但是不完美的產(chǎn)品缺可以不斷的進(jìn)步，趨于完美。蘋(píng)果這種不對(duì)外低頭的做法看似我行我素，實(shí)則是真正把批評(píng)聽(tīng)進(jìn)去了的表現(xiàn)。

6．永不服輸

蘋(píng)果最具魅力的一點(diǎn)就是它永不服輸。就算產(chǎn)品被批評(píng)得體無(wú)完膚，該公司似乎也能在危急時(shí)刻找到脫離火海的方法。沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)域能比計(jì)算市場(chǎng)把這一點(diǎn)展現(xiàn)得更加淋漓盡致的了。在做出了一些有著不少爭(zhēng)議（和風(fēng)險(xiǎn)）的決策后，喬布斯憑借正確的策略扭轉(zhuǎn)了局面，使公司獲得了收益。今天，蘋(píng)果希望自己所創(chuàng)造的利潤(rùn)可以打破紀(jì)錄。喬布斯最不想看到的就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗自己的公司。也許，這就是為什么谷歌在移動(dòng)市場(chǎng)的收益能讓這位CEO如此憤怒的原因。失敗是成功之母，不服輸?shù)木袷侵陵P(guān)重要的，7．時(shí)刻關(guān)注細(xì)節(jié)

如果說(shuō)蘋(píng)果懂得哪一條經(jīng)營(yíng)之道，那就是關(guān)注細(xì)節(jié)意味著長(zhǎng)遠(yuǎn)回報(bào)。例如，谷歌的Android操作系統(tǒng)，現(xiàn)在可能賣(mài)得很好，但在使用了一段時(shí)間之后，大多數(shù) 消費(fèi)者就會(huì)發(fā)現(xiàn)Android與蘋(píng)果的ios操作系統(tǒng)相比缺乏一些閃光點(diǎn)。這點(diǎn)差距并不會(huì)讓消費(fèi)者覺(jué)得Android操作系統(tǒng)不太好用，事實(shí)上，可以說(shuō)Android和ios一樣好用，但這點(diǎn)小小的差距確實(shí)會(huì)讓一些消費(fèi)者禁不住懷疑谷歌為什么就不能再做得更好一點(diǎn)。

分析：細(xì)節(jié)決定成敗。一個(gè)小細(xì)節(jié)很可能會(huì)被人們忽視，但是多個(gè)小細(xì)節(jié)就會(huì)引起人們的關(guān)注，蘋(píng)果產(chǎn)品精制的外形，美觀流暢的操作系統(tǒng)，正是誕生于對(duì)細(xì)節(jié)的注重。

第四篇：蘋(píng)果公司企業(yè)文化

蘋(píng)果公司企業(yè)文化

秘密武器蘋(píng)果公司的喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺(jué)和能力拯救蘋(píng)果1997 年7 月某個(gè)工作日的一大早，因連續(xù)5 個(gè)季度虧損，時(shí)任蘋(píng)果公司CEO的吉爾·阿米利奧(GilAmelio)帶著難以掩飾的痛苦向公司高管做最后告別： “我很難過(guò)地說(shuō)是到了我該離開(kāi)的時(shí)候了。保重!”然后他就離開(kāi)了。幾分鐘后，穿著短褲、運(yùn)動(dòng)鞋，蓄短胡須的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）走進(jìn)來(lái)，他坐在旋轉(zhuǎn)椅里緩慢地轉(zhuǎn)著，說(shuō)： “告訴我這里發(fā)生了什么？”在幾聲咕噥的回應(yīng)之后，他跳起來(lái)： “是產(chǎn)品的問(wèn)題！那么，產(chǎn)品到底怎么了？”高管們又一陣的咕噥聲之后，喬布斯咆哮著打斷他們： “現(xiàn)在的產(chǎn)品都是廢物！這些產(chǎn)品根本沒(méi)有任何人性化特色！”作為蘋(píng)果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，喬布斯曾在1985 年被當(dāng)時(shí)外聘的CEO掃地出門(mén)。那時(shí)，他還被很多人認(rèn)為是一個(gè)喜怒無(wú)常的微觀管理者，他曾經(jīng)倡導(dǎo)的花哨的創(chuàng)新變革及他所堅(jiān)持的全面控制也帶來(lái)諸多枝節(jié)問(wèn)題。1997 年，喬布斯又重新掌管蘋(píng)果。10年后，蘋(píng)果的股票每股已從7 美元飆升至74美元，市場(chǎng)價(jià)值620億美元。隨后，迪士尼以74億美元收購(gòu)Pixar動(dòng)畫(huà)工作室的股票，由于喬布斯是Pixar的主席和執(zhí)行總裁，并持有其50.6%股份，作為交易的一部分，喬布斯擁有了迪士尼集團(tuán)約7% 的股份，從而成為該集團(tuán)最大的個(gè)人股東。至此，喬布斯大步邁入一個(gè)集音樂(lè)、電影和科技于一體的夢(mèng)幻王國(guó)。偏執(zhí)創(chuàng)新編輯所有這些成績(jī)的取得就在于喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過(guò)程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。第一重回蘋(píng)果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋(píng)果的產(chǎn)品線，把正在開(kāi)發(fā)的15 種產(chǎn)品縮減到4 種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋(píng)果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿足市場(chǎng)份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場(chǎng)擴(kuò)張。第二發(fā)揚(yáng)蘋(píng)果的特色。第三開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道。第四調(diào)整結(jié)盟力量?？傊?，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺(jué)和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段刺激消費(fèi)者成為蘋(píng)果“酷玩產(chǎn)品”俱樂(lè)部的一員。第五隨著個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢(shì)，喬布斯毅然決定將蘋(píng)果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂(lè)領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個(gè)人數(shù)字音樂(lè)播放器iPod。到2005年下半年，蘋(píng)果公司已經(jīng)銷(xiāo)售出去2200萬(wàn)枚iPod數(shù)字音樂(lè)播放器。在iPod推出后不到一年半，蘋(píng)果的iTunes音樂(lè)店也于2003年4月開(kāi)張，通過(guò)iTunes音樂(lè)店銷(xiāo)售的音樂(lè)數(shù)量高達(dá)5億首。在美國(guó)所有的合法音樂(lè)下載服務(wù)當(dāng)中，蘋(píng)果公司的iTunes音樂(lè)下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時(shí)，蘋(píng)果也推出適合Windows個(gè)人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂(lè)店的潛在市場(chǎng)擴(kuò)大到整個(gè)世界。通過(guò)iPod和iTunes音樂(lè)店，蘋(píng)果改寫(xiě)了PC、消費(fèi)電子、音樂(lè)這3個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。盡管已經(jīng)從最初對(duì)技術(shù)的一無(wú)所知變成今天的億萬(wàn)富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對(duì)創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》?？暗母鎰e辭所寫(xiě)：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）第六每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋(píng)果都會(huì)退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來(lái)。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋(píng)果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。“在蘋(píng)果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問(wèn)：它對(duì)用戶來(lái)講是不是很方便？它對(duì)用戶來(lái)講是不是很棒？每個(gè)人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒(méi)有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)?！眴滩妓跪湴恋卣f(shuō)。文化編輯與對(duì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒(méi)有“B團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)電影都是集合最聰明的漫畫(huà)家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成?！百|(zhì)量比數(shù)量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen G.Wozniak為制造第一臺(tái)蘋(píng)果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開(kāi)始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤(pán)，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊(duì)就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時(shí)間打電話，用于尋找那些他耳聞過(guò)的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對(duì)于蘋(píng)果各個(gè)職位最適合的人選。喬布斯還在2000年蘋(píng)果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類(lèi)思考）的廣告語(yǔ)，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋(píng)果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。而喬布斯本人也將一個(gè)企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對(duì)合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個(gè)他認(rèn)為非常重要的故事，他都會(huì)去做。而同時(shí)，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會(huì)，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。前蘋(píng)果產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)主管Mike Evangelist離職后在他的博客中透露，喬布斯每一場(chǎng)講演都需要幾個(gè)星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過(guò)精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)喬布斯邀請(qǐng)百事可樂(lè)總裁約翰·斯高利加盟蘋(píng)果時(shí)，他這樣說(shuō)：“難道你想一輩子都賣(mài)汽水，不想有機(jī)會(huì)改變世界嗎？”在這樣的個(gè)人化文化指引下，喬布斯以用戶個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個(gè)人化來(lái)塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂(lè)和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時(shí)隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素?！笆裁粗袑?、部門(mén)、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有，這就是我們獨(dú)一無(wú)二的地方?！边@是Pixar員工的描述。機(jī)遇挑戰(zhàn)編輯正當(dāng)喬布斯帶領(lǐng)蘋(píng)果的版圖越做越大時(shí)，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質(zhì)疑：“如果蘋(píng)果的產(chǎn)品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋(píng)果這家公司這么?。浚ㄏ胍幌?，在過(guò)去10年，蘋(píng)果申請(qǐng)了1300項(xiàng)專利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”Andrew認(rèn)為在蘋(píng)果的創(chuàng)新和文化中存在一種偏見(jiàn)，即單純對(duì)技術(shù)革新的絕對(duì)信奉。“成為一個(gè)真正創(chuàng)新的公司不僅是追趕上最新的創(chuàng)意，或者新產(chǎn)品和新服務(wù)，它還包含著要能創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金來(lái)彌補(bǔ)成本，并回報(bào)股東?！迸c此同時(shí)，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風(fēng)險(xiǎn)投資公司的創(chuàng)始人Howard Anderson對(duì)蘋(píng)果提出另一個(gè)質(zhì)疑：“還有一個(gè)非常重要的成功創(chuàng)新的要素，即完結(jié)（follow-through）。這也是蘋(píng)果所缺乏的?！?Anderson說(shuō)，“創(chuàng)新不是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。管理才是。在實(shí)踐中，這一點(diǎn)就意味著通過(guò)堅(jiān)固的銷(xiāo)售力、以及與開(kāi)發(fā)者和銷(xiāo)售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費(fèi)者服務(wù)的戰(zhàn)略來(lái)支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。過(guò)度依賴創(chuàng)新的公司已經(jīng)過(guò)時(shí)。很多時(shí)候，管理和執(zhí)行更加重要?！庇谑?，業(yè)界的一些評(píng)論家開(kāi)始提出這樣的疑問(wèn)：iPod貢獻(xiàn)了蘋(píng)果的絕大部分利潤(rùn)，很難想象，如果沒(méi)有iPod，蘋(píng)果會(huì)陷入怎樣的麻煩？哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、《創(chuàng)新者的兩難困境》一書(shū)作者Clayton M.Christensen表示，因iPod而大獲成功的蘋(píng)果將像以前一樣再次衰落。“我擔(dān)心蘋(píng)果會(huì)因iTunes的封閉性而失掉時(shí)機(jī)，就像當(dāng)年它拒絕開(kāi)放Mac系統(tǒng)一樣，結(jié)果成就了微軟的霸業(yè)。如果它能夠開(kāi)放iTunes架構(gòu)并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領(lǐng)先地位?！辟|(zhì)疑歸質(zhì)疑，但擺在人們面前的現(xiàn)實(shí)卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯(lián)盟，使他終于可以染指媒體內(nèi)容的生產(chǎn)和發(fā)行業(yè)務(wù)，可以逐步實(shí)現(xiàn)他在數(shù)碼時(shí)代跨領(lǐng)域集成的遠(yuǎn)大目標(biāo)。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個(gè)極端追求完美的人，長(zhǎng)久以來(lái)就想組建自己的媒體帝國(guó)。當(dāng)然這次聯(lián)盟也有諸多風(fēng)險(xiǎn)，喬布斯將在運(yùn)營(yíng)蘋(píng)果的同時(shí)也坐在迪士尼的董事會(huì)中，這讓他不得不面臨眾多雷區(qū)和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經(jīng)讓蘋(píng)果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個(gè)龐大夢(mèng)幻王國(guó)的真實(shí)領(lǐng)袖。企業(yè)文化編輯專注設(shè)計(jì)首 先，每個(gè)員工都必須牢記蘋(píng)果比其他任何一家公司都更加注重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。像微軟這樣的公司向來(lái)不擅于打造讓人賞心悅目的產(chǎn)品，而蘋(píng)果才是真正地在做設(shè)計(jì)—— 了解消費(fèi)者的需求，懂得如何滿足消費(fèi)者的需求，然后著手實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。雖然實(shí)現(xiàn)起來(lái)并不總是很容易，但蘋(píng)果似乎每次都能恰到好處地完成。這難道不是員工的 努力造就了蘋(píng)果的成功嗎？如果離開(kāi)了員工的努力，蘋(píng)果有可能會(huì)很快沒(méi)落。信任喬布斯蘋(píng)果是一家非常有意思的公司，它的企業(yè)文化從員工一直延伸到了消費(fèi)者。這也就是說(shuō)，它對(duì)員工的期望也是它對(duì)消費(fèi)者的期望。其中，最重要的一點(diǎn)期望就是——相信喬布斯。在過(guò)去的十年中，喬布斯一直是蘋(píng)果的救星。他曾帶領(lǐng)蘋(píng)果走出老化的商業(yè)模式并進(jìn)行革新，從而創(chuàng)造了前所未有的成就，并向市場(chǎng)推出了許多更好的產(chǎn) 品。不過(guò)，“相信喬布斯” 有時(shí)也會(huì)太過(guò)頭（比如最近的iPhone天線門(mén)事件）。但是，在大多數(shù)情況下，相信喬布斯對(duì)蘋(píng)果、對(duì)員工和對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)都是有益無(wú)害的。從頭開(kāi)始當(dāng)員工初到蘋(píng)果時(shí)，公司就希望他們立即做一件事：忘掉曾經(jīng)了解的技術(shù)。蘋(píng)果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無(wú)論是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念還是公司 獨(dú)具的簡(jiǎn)單運(yùn)營(yíng)方式，只要是在蘋(píng)果，所有事情就會(huì)不同。把在其他公司的工作習(xí)慣帶到蘋(píng)果來(lái)，可能會(huì)造成更多的麻煩。蘋(píng)果是不同尋常的。堅(jiān)信蘋(píng)果不同于行業(yè)里的其它任何公司，蘋(píng)果公司非常自負(fù)。其中的部分原因是由于喬布斯非常自我，他相信蘋(píng)果是世界上最強(qiáng)的公司，有不同于其他公司的做事方式。雖然蘋(píng)果的仇敵無(wú)法忍受這一點(diǎn)，但是對(duì)所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經(jīng)成為了一種號(hào)召力。聆聽(tīng)批評(píng)由 于自負(fù)的本性，蘋(píng)果用心聆聽(tīng)人們對(duì)自己的產(chǎn)品的批評(píng)。但在真正的蘋(píng)果時(shí)尚里，該公司會(huì)選擇更加惡毒的行為來(lái)回應(yīng)這些批評(píng)，這一點(diǎn)是行業(yè)里其它所有公司都不 能企及的。畢竟，行業(yè)里有哪家公司可以在遇到諸如iPhone 4天線門(mén)這樣的事件時(shí)還能滿不在乎，依舊我行我素的呢？蘋(píng)果不喜歡聽(tīng)到別人指責(zé)自己是錯(cuò)誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅(jiān)定的 站在一起。永不服輸蘋(píng)果最具魅力的一點(diǎn)就是它永不服輸。就算產(chǎn)品被批評(píng)得體無(wú)完膚，該公司似乎也能在危急時(shí)刻找到脫離火海的方法。沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)域能比計(jì)算市場(chǎng)把這一點(diǎn)展現(xiàn)得更加 淋漓盡致的了。在做出了一些有著不少爭(zhēng)議（和風(fēng)險(xiǎn)）的決策后，喬布斯憑借正確的策略扭轉(zhuǎn)了局面，使公司獲得了收益。今天，蘋(píng)果希望自己所創(chuàng)造的利潤(rùn)可以打 破紀(jì)錄。喬布斯最不想看到的就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗自己的公司。也許，這就是為什么谷歌在移動(dòng)市場(chǎng)的收益能讓這位CEO如此憤怒的原因。關(guān)注細(xì)節(jié)如果說(shuō)蘋(píng)果懂得哪一條經(jīng)營(yíng)之道，那就是關(guān)注細(xì)節(jié)意味著長(zhǎng)遠(yuǎn)回報(bào)。例如，谷歌的Android操作系統(tǒng)，可能賣(mài)得很好，但在使用了一段時(shí)間之后，大多數(shù) 消費(fèi)者就會(huì)發(fā)現(xiàn)Android與蘋(píng)果的ios操作系統(tǒng)相比缺乏一些閃光點(diǎn)。這點(diǎn)差距并不會(huì)讓消費(fèi)者覺(jué)得Android操作系統(tǒng)不太好用，事實(shí)上，可以說(shuō) Android和ios一樣好用，但這點(diǎn)小小的差距確實(shí)會(huì)讓一些消費(fèi)者禁不住懷疑谷歌為什么就不能再做得更好一點(diǎn)。在大多數(shù)情況下，蘋(píng)果卻多努力了一點(diǎn) 點(diǎn)。但就是這一點(diǎn)點(diǎn)的努力使得蘋(píng)果成為了最大的贏家。與此同時(shí)，這也是蘋(píng)果對(duì)自己?jiǎn)T工的期望。不可替代如 果佩珀馬斯特的離職暗示了蘋(píng)果內(nèi)部是如何運(yùn)作的，那么很明顯只有喬布斯是不可替代的人物。佩珀馬斯特曾幫助世界上最知名的智能手機(jī)取得了超乎尋常的成功，如果在其它公司也好（不管文化差異與否），沒(méi)有人會(huì)愿意看到他滿心悔恨的離開(kāi)。不過(guò)，這一點(diǎn)也只能歸咎于喬布斯的自我。很明顯，喬布斯認(rèn)為自己才是蘋(píng)果成 功的關(guān)鍵。蘋(píng)果的愛(ài)好者和某些員工可能會(huì)同意這種說(shuō)法，但佩珀馬斯特在iPhone的成功上也是不可或缺的一員。蘋(píng)果公司里還有誰(shuí)可以讓iPhone團(tuán)隊(duì) 像佩珀馬斯特領(lǐng)導(dǎo)時(shí)那樣有效地工作呢？這一點(diǎn)的確值得每一個(gè)人去思考。但或許并這不重要。蘋(píng)果公司再次證明，只有喬布斯才不會(huì)丟掉飯碗。保密至高無(wú)上談到蘋(píng)果的企業(yè)文化，就不得不提及該公司對(duì)保密工作的態(tài)度。不同于行業(yè)里的其他許多公司，蘋(píng)果在即將推出新產(chǎn)品時(shí)很少會(huì)泄密。但實(shí)際上，由于該公司一名員工的疏忽，使得iPhone 4在推出之前就已經(jīng)泄漏了相關(guān)的信息。也許，這就是為什么蘋(píng)果公司會(huì)制定長(zhǎng)期的保密準(zhǔn)則，只有那些能做好保密工作的公司才能取得成功。而那些泄露公司秘密的員工，哪怕是無(wú)意間，也只有被炒掉的份。1977年時(shí)，蘋(píng)果還是一家創(chuàng)業(yè)公司，只有一幢樓，它的大廳中寫(xiě)著：“l(fā)ooselipssinkships（走漏風(fēng)聲會(huì)讓船沉掉）”。主導(dǎo)市場(chǎng)在涉及到技術(shù)時(shí)，史蒂夫喬布斯腦海中只有一個(gè)目標(biāo)，那就是“主導(dǎo)市場(chǎng)”。他所想的不只是擊敗市場(chǎng)上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。喬布斯想向世界表明，只 有他的公司才是最強(qiáng)的。喬布斯就是想向所有競(jìng)爭(zhēng)者、消費(fèi)者和所有人證明這一點(diǎn)，并希望員工可以幫他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。如果員工不這樣做的話，那么就只會(huì)被解 職。發(fā)揚(yáng)特色蘋(píng)果素以消費(fèi)市場(chǎng)作為目標(biāo)，所以喬布斯要使蘋(píng)果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬(wàn)臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤(rùn)率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋(píng)果電腦如出一轍。開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道讓美國(guó)領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷(xiāo)商之一的CompUSA成為蘋(píng)果在美國(guó)全國(guó)的專賣(mài)商，使Mac機(jī)銷(xiāo)量大增。調(diào)整結(jié)盟力量同宿敵微軟和解，取得微軟對(duì)它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋(píng)果機(jī)器開(kāi)發(fā)軟件。同時(shí)收回了對(duì)兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋(píng)果的技術(shù)賺錢(qián)。語(yǔ)錄編輯我相信最終是工作在激發(fā)人們的能力，有時(shí)我希望是我來(lái)推動(dòng)他們，但其實(shí)不是，而是工作本身。我的工作是使工作盡可能地顯現(xiàn)美好，并激發(fā)出人們的最大潛能。有時(shí)我分不清“將要怎樣”和“可能怎樣”的區(qū)別，也不清楚應(yīng)該一步到位還是循序漸進(jìn)。平衡理想和實(shí)際是我應(yīng)該注意的地方。工作將是生活中的一大部分，讓自己真正滿意的唯一辦法，是做自己認(rèn)為有意義的工作；做有意義的工作的唯一辦法，是熱愛(ài)自己的工作。你們?nèi)绻€沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己喜歡什么，那就不斷地去尋找，不要急于做出決定。就像一切要憑著感覺(jué)去做的事情一樣，一旦找到了自己喜歡的事，感覺(jué)就會(huì)告訴你。就像任何一種美妙的東西，歷久彌新。所以說(shuō)，要不斷地尋找，直到找到自己喜歡的東西。不要半途而廢。我憑著好奇心和直覺(jué)所干的這些事情，有許多后來(lái)都證明是無(wú)價(jià)之寶。只有回頭看時(shí)，才會(huì)發(fā)現(xiàn)它們之間的關(guān)系。所以，要相信這些點(diǎn)遲早會(huì)連接到一起。你們必須信賴某些東西——直覺(jué)、歸宿、生命，還有耐力，等等。做這些從來(lái)沒(méi)有讓我的希望落空過(guò)，而且還徹底改變了我的生活。讓我能夠做出人生重大抉擇的最主要辦法是，記住生命隨時(shí)都有可能結(jié)束，記住自己隨時(shí)都會(huì)死去，這是我所知道的防止患得患失的最好方法?！坝涀∧慵磳⑺廊ァ笔俏乙簧杏龅降淖钪匾捏鹧?。它幫我指明了生命中最重要的選擇。因?yàn)閹缀跛械氖虑?，包括所有的榮譽(yù)、所有的驕傲、所有對(duì)難看和失敗的恐懼，這些在死亡面前都會(huì)消失。我看到的是留下的真正重要的東西。你有時(shí)候會(huì)思考你將會(huì)失去最重要的某些東西，“記住你即將死去”是我知道的如何避免這些想法的最好的辦法。你已經(jīng)赤身裸體了，你沒(méi)有理由不去追隨自己內(nèi)心的聲音。

第五篇：蘋(píng)果公司企業(yè)文化2

一．

蘋(píng)果公司企業(yè)文化的主要內(nèi)涵

毫無(wú)疑問(wèn)，在這樣一個(gè)充斥著科學(xué)技術(shù)與追求物質(zhì)享受的時(shí)代，蘋(píng)果公司正在成為或者在某種程度上已經(jīng)成為了一個(gè)引領(lǐng)時(shí)代的高新技術(shù)公司。而作為一家如此成功的公司，蘋(píng)果在自身的經(jīng)營(yíng)模式、人員管理、營(yíng)銷(xiāo)策略、技術(shù)創(chuàng)新上都有獨(dú)特的部分，無(wú)論是時(shí)尚酷炫的產(chǎn)品，令全世界矚目的新品發(fā)布會(huì)，還是喬布斯本人都無(wú)一例外的受到蘋(píng)果粉的追捧，這一切都與蘋(píng)果公司自身的企業(yè)文化密不可分。

作為蘋(píng)果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官，喬布斯顯然對(duì)這家公司企業(yè)文化的形成起到了重要作用?？梢哉f(shuō)，喬布斯將他強(qiáng)硬的個(gè)人性格和獨(dú)特的魅力滲透在了蘋(píng)果公司文化的內(nèi)涵中，成為蘋(píng)果的主流思想。第一，作為支撐整個(gè)組織成長(zhǎng)的基礎(chǔ)和靈魂，蘋(píng)果公司的精神文化在同行業(yè)中獨(dú)樹(shù)一幟，喬布斯相信，蘋(píng)果是世界上最強(qiáng)的公司，有不同于其他公司的做事方式。喬布斯所想的不只是擊敗市場(chǎng)上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。他想向世界表明，只有他的公司才是最強(qiáng)的。這種強(qiáng)大自信的企業(yè)文化從員工一直延伸到了消費(fèi)者。這使得員工更有動(dòng)力，因?yàn)樗麄冋谕ㄟ^(guò)為蘋(píng)果工作這一途徑成為改變世界的人，而消費(fèi)者正運(yùn)用蘋(píng)果的產(chǎn)品享受著與眾不同，感受著領(lǐng)跑潮流的快感。因此，所有人都在為打造一個(gè)最強(qiáng)大的蘋(píng)果而努力。

蘋(píng)果追求引領(lǐng)世界，而不是一味的服務(wù)世界。在很多商家還停留在做頻繁的市場(chǎng)調(diào)查以了解消費(fèi)者的需求時(shí)，蘋(píng)果卻更進(jìn)一步，即主動(dòng)告訴消費(fèi)者他們需要什么，而非消極地等待消費(fèi)者的信息回饋，然后將

技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段刺激消費(fèi)者成為蘋(píng)果“ 酷玩產(chǎn)品”俱樂(lè)部的一員。

一位曾在蘋(píng)果和微軟都工作過(guò)的高管這樣形容兩家公司的差異：“微軟尋找能帶來(lái)營(yíng)業(yè)收入的市場(chǎng)，然后再?zèng)Q定去做什么。而蘋(píng)果正好相反：它先考慮的是做出了不起的產(chǎn)品，然后把它們賣(mài)出去，它的樣品和演示總是在制定預(yù)算之前就做出來(lái)了。

”在蘋(píng)果看來(lái)，主導(dǎo)市場(chǎng)才是最重要的事。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，蘋(píng)果產(chǎn)品的戰(zhàn)略核心理念就是用戶體驗(yàn)至上。喬布斯的理念是，蘋(píng)果的產(chǎn)品是個(gè)人工具，幫助個(gè)人解決問(wèn)題。

蘋(píng)果沒(méi)有選擇機(jī)構(gòu)或企業(yè)作為其客戶，而是以個(gè)人作為目標(biāo)客戶。事實(shí)上，蘋(píng)果公司從未成功地推出過(guò)面向企業(yè)的產(chǎn)品，這使得蘋(píng)果公司專注于個(gè)人用戶的體驗(yàn)。用戶體驗(yàn)

被理解為三部分，首先是產(chǎn)品的性能和實(shí)用性。簡(jiǎn)單的用戶體驗(yàn)才是王道。蘋(píng)果的設(shè)計(jì)師 Jonathan Ives 曾說(shuō)過(guò)，“無(wú)論我們開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品，我們都會(huì)盡最大努力使產(chǎn)品變得簡(jiǎn)單易用，因?yàn)槿藗兲?生青睞簡(jiǎn)單易用的產(chǎn)品?！?/p>

蘋(píng)果特別推崇設(shè)計(jì)時(shí)的簡(jiǎn)單易用。為了實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單易用這一目標(biāo)，蘋(píng)果公司在產(chǎn) 品設(shè)計(jì)時(shí)就專注于顧客的想法和需求，以及顧客如何與產(chǎn)品互動(dòng)。當(dāng)設(shè)計(jì)人員確信其抓住了客戶的想法和

需求時(shí)，再設(shè)法從工程技術(shù)上實(shí)現(xiàn)。重要的是，在設(shè)計(jì)階段需要?jiǎng)?chuàng)造和創(chuàng)新，在工程技術(shù)上同樣需要?jiǎng)?chuàng)造

和創(chuàng)新。在這種理念的指導(dǎo)下，用戶往往只需要按一個(gè)鍵，就可以完成其想要實(shí)現(xiàn)的功能，例如，iPod、iPhone、iPad的操作均極為簡(jiǎn)單，以致銷(xiāo)售的產(chǎn)品中不附帶產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)?！霸谔O(píng)果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問(wèn)：它對(duì)用戶來(lái)講是不是很方便？它對(duì)用戶來(lái)講是不是很棒？每個(gè)人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒(méi)有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)?！眴滩妓跪湴恋卣f(shuō)。與此同時(shí)，蘋(píng)果遵循“簡(jiǎn)單即終極復(fù)雜” 的邏輯，簡(jiǎn)捷對(duì)于蘋(píng)果而言意味著高度的完美和精細(xì)。在產(chǎn)品

系統(tǒng)設(shè)計(jì)、外觀設(shè)計(jì)及工業(yè)設(shè)計(jì)中，喬布斯和他的團(tuán)隊(duì)追求每個(gè)步驟每個(gè)細(xì)節(jié)的精準(zhǔn)，做事有條不紊，細(xì)

心謹(jǐn)慎，盡善盡美。體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，蘋(píng)果公司高度關(guān)注細(xì)節(jié)。蘋(píng)果公司認(rèn)為，雖然并不是所有用戶都

關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)，但從總體來(lái)說(shuō)，關(guān)注很小的細(xì)節(jié)非常重要，人們之所以喜歡蘋(píng)果產(chǎn)品，這是其中的原因

之一。關(guān)注細(xì)節(jié)，經(jīng)?？梢詭椭l(fā)現(xiàn)產(chǎn)品即使不具有某些功能時(shí)人們也可以正常使用，也可以幫助發(fā)現(xiàn)公

司能在其他方面開(kāi)發(fā)出什么東西。

其次是產(chǎn)品的更新?lián)Q代。作為一個(gè)電子消費(fèi)品企業(yè)，始終堅(jiān)持不變的是滿足消費(fèi)者的體驗(yàn)需求，不斷

推出能更好滿足消費(fèi)者體驗(yàn)的產(chǎn)品，因此，即使在產(chǎn)品非常暢銷(xiāo)的時(shí)候蘋(píng)果也依然推陳出新。這種創(chuàng)新文

化，使得蘋(píng)果幾乎每年都有新的產(chǎn)品問(wèn)世。蘋(píng)果推出的幾乎每一款產(chǎn)品，都帶給客戶最新的體驗(yàn)，引領(lǐng)著 時(shí)代的潮流。1978 年 4 月推出的蘋(píng)果 II 是當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的電腦； 1983 年推出的麗薩

(Lisa)電腦也是當(dāng)時(shí)世 界上最先進(jìn)的； 1984 年推出的麥金托什電腦

(Macintosh)，設(shè)計(jì)精美、技術(shù)領(lǐng)先，是當(dāng)時(shí)最容易使用的電 腦。

喬布斯回歸蘋(píng)果之后，先于 2001 年 1 月份發(fā)布了用于播放、編碼和轉(zhuǎn)換 MP3 文件的工具軟件 iTunes，改變了流行音樂(lè)世界； 2001 年 11 月推出了引領(lǐng)音樂(lè)播放器革命的 iPod，以及用于將 MP3 文件從 Mac 上 傳輸?shù)?iPod 上的工具軟件 iTunes2 ； 2007 年 6 月推出了改變智能手機(jī)市場(chǎng)格局的 iPhone ； 2010 年 4 月 發(fā)布的 iPad 則讓平板電腦成為一種潮流，極有可能改變 PC 行業(yè)的未來(lái)發(fā)展。

最后是產(chǎn)品帶給人的審美體驗(yàn)和心理需求。早在 1997 年，蘋(píng)果公司陷入危機(jī)后，喬布斯專門(mén)創(chuàng)意了 “Think Different”

（另類(lèi)思考）的廣告語(yǔ)，一方面讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋(píng)果，更重要的是激發(fā)公司員工的創(chuàng)新 動(dòng)力。蘋(píng)果極力宣揚(yáng)一種理念，即蘋(píng)果

銷(xiāo)售的是夢(mèng)想，而不僅僅是產(chǎn)品。這點(diǎn)使得全球的蘋(píng)果支持者感到 與眾不同，購(gòu)買(mǎi)和使用蘋(píng)果的最新產(chǎn)品用戶購(gòu)買(mǎi)的不是蘋(píng)果產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品的象征意義。

喬布斯一貫強(qiáng)調(diào)，蘋(píng)果應(yīng)該開(kāi)發(fā)出酷斃了

(insanely great)、顧客看一眼就會(huì)喜歡上的產(chǎn)品。作為一名

偉大的推銷(xiāo)員，喬布斯深知產(chǎn)品外觀美感的重要性，他也意識(shí)到蘋(píng)果產(chǎn)品看起來(lái)已經(jīng)過(guò)時(shí)。喬布斯在 1998 年蘋(píng)果的一次會(huì)議中表示，“

你一直公司現(xiàn)在的問(wèn)題是什么嗎？公司的產(chǎn)品外觀非常糟糕，沒(méi)有一點(diǎn)性感美

學(xué)元素在里面。因此，1998 年 6 月上市的 iMac 擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí) 尚象征。在之后 3 年內(nèi)，它一共售出了 500 萬(wàn)臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤(rùn)率達(dá)到 23% 的

產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋(píng)果電腦如出一轍。

第二，蘋(píng)果公司鼓勵(lì) 個(gè)人主義，個(gè)人主義可以創(chuàng)造差異，蘋(píng)果公司傾向于雇傭那些有思想、懂得自我 激勵(lì)的人。在喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋(píng)果公司在成立之初就形成了一種充滿活力和創(chuàng)造力的企業(yè)文化。蘋(píng)果的

文化鼓勵(lì)努力工作，強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就。這種文化使得蘋(píng)果公司開(kāi)發(fā)出令人不可思議的產(chǎn)品。反主流文化是蘋(píng)

果企業(yè)文化的另一個(gè)重要元素，這家鼓勵(lì)個(gè)人主義的硅谷新貴的工作環(huán)境充滿了反主流文化。員工們堅(jiān)信，蘋(píng)果公司的動(dòng)力來(lái)自他們，管理層的角色是為他們創(chuàng)造能夠激發(fā)他們創(chuàng)造力的、最佳的工作環(huán)境。

除了精神層面的獨(dú)一無(wú)二，蘋(píng)果在行為制度上也個(gè)性十足。

第一 , 同蘋(píng)果一貫的理念態(tài)度一致，在公司的 組織結(jié)構(gòu)

上，蘋(píng)果也追求簡(jiǎn)約。

蘋(píng)果沒(méi)有一個(gè)委員會(huì)，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個(gè)人——首席財(cái)務(wù)官——掌握“損益表”，對(duì)造成盈虧的費(fèi)用開(kāi)支負(fù)責(zé)。而蘋(píng)果認(rèn)為損益表讓人分心，只有首席財(cái)務(wù)官才會(huì)考慮，而其他人不必考慮 和費(fèi)心。

并且蘋(píng)果沒(méi)有很多部門(mén)，而是分成各種職能。一位觀察家在解讀喬布斯對(duì)蘋(píng)果運(yùn)營(yíng)方法的說(shuō)明時(shí) 說(shuō)：“起作用的并非協(xié)同效應(yīng)，而是我們擁有一支統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)?！睂?duì)蘋(píng)果來(lái)說(shuō)，這樣做的結(jié)果是，即便公

司規(guī)模很大，也能夠迅捷地行動(dòng)，同時(shí)擁有聚焦于少數(shù)幾件事的能力。另一方面，蘋(píng)果公司內(nèi)部擁有潛意

識(shí)的等級(jí)制度，即領(lǐng)頭 100 人隊(duì)伍，這些人是喬布斯的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，對(duì)喬布斯來(lái)說(shuō)，“領(lǐng)頭 100 人” 會(huì)

議是重要的管理手段。他和他的第一助手借這個(gè)會(huì)議把蘋(píng)果的發(fā)展方向告訴一個(gè)極有影響力的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)

精心編排的活動(dòng)，還給喬布斯提供了一個(gè)與蘋(píng)果下一代領(lǐng)導(dǎo)人分享其宏大愿景的機(jī)會(huì)?！邦I(lǐng)頭 100 人”會(huì)

議既是在公司以外進(jìn)行的戰(zhàn)略演習(xí)，也是打造公司傳統(tǒng)的行動(dòng)。

被選進(jìn)“領(lǐng)頭 100 人”，就等于得到了喬布斯的賞識(shí)，這個(gè)榮譽(yù)并不一定是到了某個(gè)級(jí)別才能獲得的，同樣 與會(huì)資格絕不是永久性的。因此，更能激發(fā)員工的積極性。

第二，蘋(píng)果內(nèi)部推崇 責(zé)任文化。

每次有高管升任副總，喬布斯都要做這樣的訓(xùn)誡—— “看門(mén)人與副總裁之間的不同”，“當(dāng)你是保潔員，可以找理由。當(dāng)你做到了保潔員之上、首席執(zhí)行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副總裁，就

沒(méi)有商量的余地了?！?/p>

同時(shí)，喬布斯通過(guò)主持一系列周會(huì)，灌輸一種責(zé)任文化。這些周會(huì)為整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)定下了節(jié)拍。

此外，問(wèn)責(zé)思維遍布公司各個(gè)層級(jí)。在蘋(píng)果，誰(shuí)負(fù)責(zé)什么，永遠(yuǎn)不會(huì)搞混。公司內(nèi)部甚至對(duì)此有個(gè)術(shù)

語(yǔ)，叫做直接責(zé)任人

(directly responsible individual)，簡(jiǎn)稱 DRI。DRI 的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會(huì)議進(jìn)程表 上，每個(gè)人都知道誰(shuí)是負(fù)責(zé)人。如此公開(kāi)透明的責(zé)任制使得每一個(gè)員工沒(méi)有互相推諉和偷懶的機(jī)會(huì)，一旦

項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題，很容易找到出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)予以糾正，并追究相關(guān)責(zé)任。