第一篇：案例分析蘋(píng)果公司的企業(yè)文化

案例分析——蘋(píng)果公司的企業(yè)文化偏執(zhí)創(chuàng)新

喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過(guò)程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷。

重回蘋(píng)果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋(píng)果的產(chǎn)品線，把正在開(kāi)發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋(píng)果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿足市場(chǎng)份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場(chǎng)擴(kuò)張。

第二，發(fā)揚(yáng)蘋(píng)果的特色。蘋(píng)果素以消費(fèi)市場(chǎng)作為目標(biāo)，所以喬布斯要使蘋(píng)果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬(wàn)臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤(rùn)率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋(píng)果電腦如出一轍。

第三，開(kāi)拓銷售渠道，讓美國(guó)領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷商之一的CompUSA成為蘋(píng)果在美國(guó)全國(guó)的專賣商，使Mac機(jī)銷量大增。

第四，調(diào)整結(jié)盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對(duì)它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋(píng)果機(jī)器開(kāi)發(fā)軟件。同時(shí)收回了對(duì)兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋(píng)果的技術(shù)賺錢(qián)。

總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺(jué)和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷手段刺激消費(fèi)者成為蘋(píng)果“酷玩產(chǎn)品”俱樂(lè)部的一員。

隨著個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢(shì)，喬布斯毅然決定將蘋(píng)果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂(lè)領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個(gè)人數(shù)字音樂(lè)播放器iPod。到2005年下半年，蘋(píng)果公司已經(jīng)銷售出去2200萬(wàn)枚iPod數(shù)字音樂(lè)播放器。

在iPod推出后不到一年半，蘋(píng)果的iTunes音樂(lè)店也于2003年4月開(kāi)張，通過(guò)iTunes音樂(lè)店銷售的音樂(lè)數(shù)量高達(dá)5億首。在美國(guó)所有的合法音樂(lè)下載服務(wù)當(dāng)中，蘋(píng)果公司的iTunes音樂(lè)下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時(shí)，蘋(píng)果也推出適合Windows個(gè)人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂(lè)店的潛在市場(chǎng)擴(kuò)大到整個(gè)世界。通過(guò)iPod和iTunes音樂(lè)店，蘋(píng)果改寫(xiě)了PC、消費(fèi)電子、音樂(lè)這3個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。

盡管已經(jīng)從最初對(duì)技術(shù)的一無(wú)所知變成今天的億萬(wàn)富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對(duì)創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》停刊前的告別辭所寫(xiě)：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋(píng)果都會(huì)退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來(lái)。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋(píng)果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。

“在蘋(píng)果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問(wèn)：它對(duì)用戶來(lái)講是不是很方便？它對(duì)用戶來(lái)講是不是很棒？每個(gè)人都在大談特談?噢，用戶至上?，但其他人都沒(méi)有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)?！眴滩妓跪湴恋卣f(shuō)。

推崇精英人才文化

與對(duì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒(méi)有“B團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)電影都是集合最聰明的漫畫(huà)家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成?！百|(zhì)量比數(shù)量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen G.Wozniak為制造第一臺(tái)蘋(píng)果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開(kāi)始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤(pán)，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊(duì)就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時(shí)間打電話，用于尋找那些他耳聞過(guò)的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對(duì)于蘋(píng)果各個(gè)職位最適合的人選。

喬布斯還在2000年蘋(píng)果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類思考）的廣告語(yǔ)，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋(píng)果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。

而喬布斯本人也將一個(gè)企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對(duì)合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個(gè)他認(rèn)為非常重要的故事，他都會(huì)去做。而同時(shí)，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會(huì)，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。

前蘋(píng)果產(chǎn)品營(yíng)銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客（004km.cn）中透露，喬布斯每一場(chǎng)講演都需要幾個(gè)星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過(guò)精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)喬布斯邀請(qǐng)百事可樂(lè)總裁約翰·斯高利加盟蘋(píng)果時(shí)，他這樣說(shuō)：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機(jī)會(huì)改變世界嗎？”

在這樣的個(gè)人化文化指引下，喬布斯以用戶個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個(gè)人化來(lái)塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂(lè)和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時(shí)隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素?！笆裁粗袑印⒉块T(mén)、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有，這就是我們獨(dú)一無(wú)二的地方?！边@是Pixar員工的描述。

機(jī)遇與挑戰(zhàn)

現(xiàn)在，正當(dāng)喬布斯帶領(lǐng)蘋(píng)果的版圖越做越大時(shí)，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質(zhì)疑：“如果蘋(píng)果的產(chǎn)品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋(píng)果這家公司這么??？（想一想，在過(guò)去10年，蘋(píng)果申請(qǐng)了1300項(xiàng)專利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”

Andrew認(rèn)為在蘋(píng)果的創(chuàng)新和文化中存在一種偏見(jiàn)，即單純對(duì)技術(shù)革新的絕對(duì)信奉?！俺蔀橐粋€(gè)真正創(chuàng)新的公司不僅是追趕上最新的創(chuàng)意，或者新產(chǎn)品和新服務(wù)，它還包含著要能創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金來(lái)彌補(bǔ)成本，并回報(bào)股東。”

與此同時(shí)，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風(fēng)險(xiǎn)投資公司的創(chuàng)始人Howard Anderson對(duì)蘋(píng)果提出另一個(gè)質(zhì)疑：“還有一個(gè)非常重要的成功創(chuàng)新的要素，即完結(jié)（follow-through）。這也是蘋(píng)果所缺乏的。” Anderson說(shuō)，“創(chuàng)新不是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。管理才是。在實(shí)踐中，這一點(diǎn)就意味著通過(guò)堅(jiān)固的銷售力、以及與開(kāi)發(fā)者和銷售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費(fèi)者服務(wù)的戰(zhàn)略來(lái)支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。過(guò)度依賴創(chuàng)新的公司已經(jīng)過(guò)時(shí)。很多時(shí)候，管理和執(zhí)行更加重要?！?/p>

于是，業(yè)界的一些評(píng)論家開(kāi)始提出這樣的疑問(wèn)：iPod貢獻(xiàn)了蘋(píng)果的絕大部分利潤(rùn)，很難想象，如果沒(méi)有iPod，蘋(píng)果會(huì)陷入怎樣的麻煩？

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、《創(chuàng)新者的兩難困境》一書(shū)作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋(píng)果將像以前一樣再次衰落?！拔覔?dān)心蘋(píng)果會(huì)因iTunes的封閉性而失掉時(shí)機(jī)，就像當(dāng)年它拒絕開(kāi)放Mac系統(tǒng)一樣，結(jié)果成就了微軟的霸業(yè)。如果它能夠開(kāi)放iTunes架構(gòu)并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領(lǐng)先地位。”

質(zhì)疑歸質(zhì)疑，但擺在人們面前的現(xiàn)實(shí)卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯(lián)盟，使他終于可以染指媒體內(nèi)容的生產(chǎn)和發(fā)行業(yè)務(wù)，可以逐步實(shí)現(xiàn)他在數(shù)碼時(shí)代跨領(lǐng)域集成的遠(yuǎn)大目標(biāo)。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個(gè)極端追求完美的人，長(zhǎng)久以來(lái)就想組建自己的媒體帝國(guó)。

當(dāng)然這次聯(lián)盟也有諸多風(fēng)險(xiǎn)，喬布斯將在運(yùn)營(yíng)蘋(píng)果的同時(shí)也坐在迪士尼的董事會(huì)中，這讓他不得不面臨眾多雷區(qū)和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經(jīng)讓蘋(píng)果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個(gè)龐大夢(mèng)幻王國(guó)的真實(shí)領(lǐng)袖。

史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）語(yǔ)錄

我相信最終是工作在激發(fā)人們的能力，有時(shí)我希望是我來(lái)推動(dòng)他們，但其實(shí)不是，而是工作本身。我的工作是使工作盡可能地顯現(xiàn)美好，并激發(fā)出人們的最大潛能。有時(shí)我分不清“將要怎樣”和“可能怎樣”的區(qū)別，也不清楚應(yīng)該一步到位還是循序漸進(jìn)。平衡理想和實(shí)際是我應(yīng)該注意的地方。

工作將是生活中的一大部分，讓自己真正滿意的唯一辦法，是做自己認(rèn)為有意義的工作；做有意義的工作的唯一辦法，是熱愛(ài)自己的工作。你們?nèi)绻€沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己喜歡什么，那就不斷地去尋找，不要急于做出決定。就像一切要憑著感覺(jué)去做的事情一樣，一旦找到了自己喜歡的事，感覺(jué)就會(huì)告訴你。就像任何一種美妙的東西，歷久彌新。所以說(shuō)，要不斷地尋找，直到找到自己喜歡的東西。不要半途而廢。

我憑著好奇心和直覺(jué)所干的這些事情，有許多后來(lái)都證明是無(wú)價(jià)之寶。只有回頭看時(shí)，才會(huì)發(fā)現(xiàn)它們之間的關(guān)系。所以，要相信這些點(diǎn)遲早會(huì)連接到一起。你們必須信賴某些東西——直覺(jué)、歸宿、生命，還有耐力，等等。做這些從來(lái)沒(méi)有讓我的希望落空過(guò)，而且還徹底改變了我的生活。

讓我能夠做出人生重大抉擇的最主要辦法是，記住生命隨時(shí)都有可能結(jié)束，記住自己隨時(shí)都會(huì)死去，這是我所知道的防止患得患失的最好方法。

第二篇：蘋(píng)果公司案例分析

WAY TO GO

蘋(píng)果為什么這么“甜”

如果要問(wèn)誰(shuí)是今天全球商界最為耀眼的明星，答案非蘋(píng)果莫屬。

由蘋(píng)果公司一月末公布的本第一份財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，在2009年第一財(cái)務(wù)季度(截至去年12月27日)，蘋(píng)果凈利潤(rùn)為16.1億美元，每股收益1.78美元，營(yíng)業(yè)收入為101.7億美元。與上財(cái)年同期相比，其季度凈利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入分別增長(zhǎng)約2%和6%。這些指標(biāo)都創(chuàng)下了該公司歷史同期最高紀(jì)錄。

令人咂舌的強(qiáng)勢(shì)業(yè)績(jī)之外，我們隨便翻看幾個(gè)世界頂級(jí)排行榜，便可領(lǐng)略蘋(píng)果的“耀眼”程度：在《商業(yè)周刊》50強(qiáng)排行榜上，蘋(píng)果連續(xù)多年名列榜首；而于最近一期公布的“十大最具創(chuàng)新性公司”排行榜上又力壓谷歌、沃爾瑪?shù)扔聤Z第一。

當(dāng)IPOD已經(jīng)將曾經(jīng)輝煌的WALKMAN所占有的音樂(lè)播放器市場(chǎng)蠶食殆盡，當(dāng)IPHONE已經(jīng)突出索愛(ài)、諾基亞、黑莓等重重包圍捕獲全球手機(jī)達(dá)人芳心，當(dāng)MAC經(jīng)歷二十年浮沉起落卻依然在當(dāng)下的PC市場(chǎng)上占有其穩(wěn)定且重要的地位。我們不禁要問(wèn)：在金融危機(jī)的大背景下，諸如索尼、諾基亞、IBM等業(yè)界對(duì)手紛紛趨于黯淡的時(shí)候，為何蘋(píng)果卻能始終保持它所本有的光澤而將這么一段商業(yè)傳奇愈演愈烈？

接下來(lái)，我們的案例分析將通過(guò)以下6個(gè)部分進(jìn)行講述分析——蘋(píng)果成功為什么？

（1）企業(yè)概況（2）企業(yè)文化精解

（3）深層解析“三次危機(jī)”——蘋(píng)果公司三項(xiàng)關(guān)鍵性產(chǎn)品（4）“多點(diǎn)合一”解析蘋(píng)果成功之道

（5）蘋(píng)果中國(guó)-----對(duì)蘋(píng)果公司未來(lái)發(fā)展的合理化建議（6）結(jié)語(yǔ)

WAY TO GO

圖四

(2)從設(shè)計(jì)心理學(xué)角度看iMac滿足深層次的精神文化需求

iMac是設(shè)計(jì)的人性化創(chuàng)新。iMac的設(shè)計(jì)，把一個(gè)新的復(fù)雜機(jī)器設(shè)計(jì)得像人類久違的伙伴那樣平易親切，又符合生產(chǎn)的要求。iMac的成功得益于她對(duì)人性的特別關(guān)注和對(duì)―產(chǎn)品語(yǔ)意學(xué)―的成功運(yùn)用。iMac界面設(shè)計(jì)開(kāi)創(chuàng)了軟件操作人性化的先河，減緩了人們內(nèi)心對(duì)高科技技術(shù)的恐慌感。(3)對(duì)于新技術(shù)和新材料的強(qiáng)力推動(dòng)

互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展和IT技術(shù)的不斷成熟，導(dǎo)致數(shù)字化產(chǎn)品及其設(shè)計(jì)在不同層次和意義上更加廣泛的擴(kuò)延，為實(shí)現(xiàn)更加人性化的設(shè)計(jì)提供了從內(nèi)核到外層的廣泛平臺(tái)。未來(lái)的人性化設(shè)計(jì)將具有更加全面立體的內(nèi)涵，它將超越我們過(guò)去所局限的人與物的關(guān)系認(rèn)識(shí)，向時(shí)間、空間、生理感官和心理方向發(fā)展，同時(shí)，通過(guò)虛擬現(xiàn)實(shí)、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)等多種數(shù)字化的形式而擴(kuò)延。第二次危機(jī)：

(1)危機(jī)根源：互聯(lián)網(wǎng)泡沫2000-2002：

從1995年開(kāi)始，IT技術(shù)突飛猛進(jìn)。除了傳統(tǒng)的摩爾定律支配的電子產(chǎn)品升級(jí)，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的在通信方面的創(chuàng)新不斷，使我們的生活起了天翻地覆的變化。以此為契機(jī)帶動(dòng)了一輪新的增長(zhǎng)。然而2000年3月左右，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，納指下跌了66.11%，大量中小企業(yè)蒸發(fā)，整個(gè)IT業(yè)都遇到了困難，尤其是與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的公司；覆巢之下，蘋(píng)果也受到重創(chuàng)。

WAY TO GO 立刻放棄–蘋(píng)果在價(jià)格和賣點(diǎn)上找到了黃金平衡點(diǎn)。事實(shí)上節(jié)日是iPod銷售的黃金期，在圣誕與新年假期的刺激下，蘋(píng)果的產(chǎn)品銷售量與去年同期相比超過(guò)了26%。它使蘋(píng)果的產(chǎn)品從高檔品逐漸向正常品過(guò)渡，相對(duì)于PC機(jī)的替代效用增強(qiáng)。

(3)促銷策略(promote)蘋(píng)果公司與知名音樂(lè)家進(jìn)行聯(lián)袂演出；與多家汽車制造商進(jìn)行合作；對(duì)于iPod產(chǎn)品的宣傳，一位充滿金屬感的舞者形象將蘋(píng)果反潮流文化的傾向體現(xiàn)得淋漓盡致，在配以奇幻的色彩和另類的音樂(lè)打破了廣告表現(xiàn)方式上的3B定律，它沒(méi)有明確的訴求目的，傳播的觀念只是：iPod everywhere，翻譯成中文是“音樂(lè)無(wú)處不在”，而這最終使iPod成為了追逐新潮感的用戶的最愛(ài)。(4)通路策略(place)蘋(píng)果通路策略的成功之處主要基于以下三個(gè)方面： 1)高水平的服務(wù)：

一旦進(jìn)入蘋(píng)果零售專賣商店，就有專人服務(wù)，向您介紹蘋(píng)果所有的產(chǎn)品，而且沒(méi)有那種一定必須購(gòu)買(mǎi)的壓迫感。這種其他商店所沒(méi)有的服務(wù)與氣氛，是蘋(píng)果商店讓人持續(xù)造訪的原因。因?yàn)樘O(píng)果公司知道只要多拜訪幾次，購(gòu)買(mǎi)機(jī)率就會(huì)增加，甚至?xí)兂芍艺\(chéng)客戶。

2)通路商店的設(shè)計(jì)：

蘋(píng)果商店所創(chuàng)造出舒適的氣氛、和藹的接待、親切的說(shuō)明以及具人性化的科技布置，都是其他零售商店所欠缺的。其設(shè)計(jì)以簡(jiǎn)單優(yōu)雅為主，主要裝潢包含玻璃階梯或玻璃螺旋梯，其燈光也選擇柔和色系，讓消費(fèi)者有一種不是進(jìn)入賣場(chǎng)的感受，使人流連忘返。

3)iPod與iPhone等知名產(chǎn)品的帶動(dòng)。

(3)經(jīng)營(yíng)策略的創(chuàng)新-“iTunes+iPod”模式 1)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式-捆綁銷售

將iPod硬件與軟件和在線服務(wù)成功地整合到一起，進(jìn)行捆綁銷售,是一種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式。

WAY TO GO 蘋(píng)果的iTunes音樂(lè)商店在2003年4月正式開(kāi)業(yè),作為與iPod密不可分的有機(jī)體，iTunes音樂(lè)商店打通了音樂(lè)營(yíng)銷的上游，使得“音樂(lè)無(wú)處不在”更加接近理想狀態(tài)。iTunes簡(jiǎn)化了歌曲導(dǎo)入和壓縮的整個(gè)過(guò)程，更重要的是iTunes是一個(gè)強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)平臺(tái)，能夠批量分類數(shù)萬(wàn)首歌曲，并能夠在很短的時(shí)間內(nèi)找到合適的音軌。通過(guò)iTunes數(shù)字音樂(lè)管理軟件，顧客可以在iPod播放器中對(duì)收聽(tīng)的音樂(lè)進(jìn)行搜索、瀏覽、下載和分類管理；而通過(guò)iTunesi在線音樂(lè)商店，顧客擁有了唱片公司授權(quán)的5億多首正版音樂(lè)的下載源。

同時(shí)，這種捆綁銷售的模式也有助于蘋(píng)果公司實(shí)現(xiàn)付費(fèi)方式的創(chuàng)新。在蘋(píng)果公司iTunesi音樂(lè)店成立之前，在線音樂(lè)只能通過(guò)P2P音樂(lè)交換模式進(jìn)行傳輸，這曾被唱片公司指責(zé)為盜版行為而予以制止。而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，付幾十美元買(mǎi)一張CD卻往往只喜歡其中的一兩首歌實(shí)在太不劃算。2003年4月，iTunes音樂(lè)店率先采取單首歌曲付費(fèi)下載模式，該模式與P2P最大的區(qū)別在于下載的歌曲得到了唱片公司的授權(quán)，即蘋(píng)果公司向唱片公司支付版費(fèi)（約占單曲價(jià)格的60%—70%），然后再向消費(fèi)者收取每首99美分的下載費(fèi)用。這種模式實(shí)現(xiàn)了唱片公司、音樂(lè)商店和消費(fèi)者之間三贏的格局。如今iTunes已經(jīng)變成數(shù)字音樂(lè)、數(shù)字視頻的綜合網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，支撐蘋(píng)果向消費(fèi)電子公司轉(zhuǎn)型，iPod在美國(guó)MP3市場(chǎng)也已經(jīng)占到65%以上的份額，iTunes更是占據(jù)了全球75%的網(wǎng)上付費(fèi)數(shù)字音樂(lè)市場(chǎng)。

2)新穎的經(jīng)營(yíng)思維-集成經(jīng)營(yíng)

蘋(píng)果公司打破了傳統(tǒng)分工理論界限，要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更重于綜合和整體分析，從而推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理策略不斷創(chuàng)新，使企業(yè)從市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)單兵突擊和專業(yè)分工轉(zhuǎn)向了集成。在企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面，建立了一個(gè)集成多方競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合多方力量，建立包括消費(fèi)者、供應(yīng)商和制造商在內(nèi)的“生態(tài)系統(tǒng)”。

這種創(chuàng)新思維的提出是蘋(píng)果公司渡過(guò)此次危機(jī)并取得成功的根本。

由此，iPod實(shí)現(xiàn)了PC、消費(fèi)電子和音樂(lè)等三者的集成，將iPod播放器、iTunes音樂(lè)下載、Macintosh視頻播放軟件有機(jī)結(jié)合起來(lái)，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶價(jià)值鏈系統(tǒng)。由于為顧客提供了高度整合的服務(wù)產(chǎn)品，其價(jià)值鏈得到延伸，擴(kuò)展了收入的來(lái)源，iPod播放器的銷量大增。(4)“iTunes+iPod”模式的引申

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——明智的資源整合（聯(lián)合營(yíng)銷）

蘋(píng)果公司不僅實(shí)現(xiàn)了“iTunes+iPod”模式，還與耐克積極使用聯(lián)合營(yíng)銷戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了資源整合和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ).2006年5月, 耐克公司和蘋(píng)果公司合作推出一系列“Nike+iPod”的產(chǎn)品，橫跨體育、消費(fèi)電子和娛樂(lè)等多個(gè)市場(chǎng)。作為現(xiàn)代人緩解節(jié)奏、調(diào)節(jié)心情的生活方式，運(yùn)動(dòng)和音樂(lè)之間存在天然的聯(lián)系，兩個(gè)公司合作推出的產(chǎn)品同時(shí)滿足這兩種功能，不僅迎合了消費(fèi)者潛在的需求，還圍繞消費(fèi)者的生活方式建立了固有的品牌聯(lián)系，只要一想到運(yùn)動(dòng)就會(huì)聯(lián)想到耐克，想到蘋(píng)果ipod。“Nike+iPod”用全新的體驗(yàn)方式，吸引了更多的市場(chǎng)關(guān)注度，刺激了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望。同時(shí)在構(gòu)建全新生活方式的基礎(chǔ)上，培育消費(fèi)者對(duì)品牌的長(zhǎng)期友好關(guān)系和忠誠(chéng)度。

2006年8月初，蘋(píng)果又與福特汽車公司、通用汽車公司和日本馬自達(dá)汽車公司達(dá)成合作協(xié)議。

iPod運(yùn)用聯(lián)合營(yíng)銷將這些世界頂尖公司聚在一起，無(wú)限放大了邊際效用，并跨越行業(yè)的界線，與其他國(guó)際品牌成為新的組合體，實(shí)現(xiàn)了品牌1+1>2的效果。(5)達(dá)到的效果：

2001-2007年Apple收入結(jié)構(gòu)變化情況：

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（其中desktops包括iMac , eMac, Mac mini, Power Mac 和 Xserve產(chǎn)品線，Portables包括iBook 和 Powerbook產(chǎn)品線，Other Music Products包括 iTunes，iPod 售后服務(wù)，Apple品牌和第三代iPod產(chǎn)品線）

圖六

從收入結(jié)構(gòu)來(lái)看，在2003年iPod上市以前，Apple的主要收入來(lái)源集中在desktops和Portables，自iPod上市后，其收入占比迅速提升到2006年iPod+ iTunes系列服務(wù)的總收入占比已經(jīng)達(dá)到了總收入的50％。

通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，2003年iPod上市在很大程度上促進(jìn)了Apple整體收入的快速增長(zhǎng)。

三 第三次危機(jī)（2005-2007）（1）危機(jī)根源：

2006年iPod增長(zhǎng)率從2004年的499.73%下降到31.47%，從而導(dǎo)致Apple在當(dāng)年收入增長(zhǎng)力的迅速下降。

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WAY TO GO ? Who: 基于“iPod+iTunes‖的客戶群基礎(chǔ)，完成向通信終端市場(chǎng)的延伸，主要目標(biāo)客戶依然是以追求時(shí)尚、流行，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)等娛樂(lè)應(yīng)用有較強(qiáng)需求的客戶群體。成功的原因

（3）成功原因一：創(chuàng)新——內(nèi)容服務(wù)+終端盈利

iPhone的推出，實(shí)現(xiàn)了Apple“基于終端的內(nèi)容性服務(wù)”的創(chuàng)新。在“iPod+iTunes‖模式的成功中，Apple看到了基于終端的內(nèi)容服務(wù)市場(chǎng)的巨大潛力。在其整體戰(zhàn)略上，也已經(jīng)開(kāi)始了從純粹的消費(fèi)電子產(chǎn)品生產(chǎn)商向以終端為基礎(chǔ)的綜合性內(nèi)容服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。而移動(dòng)增值市場(chǎng)的快速發(fā)展，顯示出了更強(qiáng)于互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容服務(wù)市場(chǎng)的巨大強(qiáng)力。借助iPhone這樣一款產(chǎn)品向移動(dòng)增值市場(chǎng)進(jìn)入正能滿足Apple開(kāi)拓市場(chǎng)空間的要求。

成功原因二：創(chuàng)新——與運(yùn)營(yíng)商的合作方式

在第一代iPhone的銷售過(guò)程中，Apple的銷售模式實(shí)現(xiàn)了另一創(chuàng)新，它同運(yùn)營(yíng)商的合作方式，受到實(shí)際環(huán)境的影響，采取了基于其核心合作策略的三種合作方式——與AT&T、與T-Mobile、與沃達(dá)豐類跨國(guó)企業(yè)的合作。

在與AT&T的合作中iPhone的銷售采用了運(yùn)營(yíng)商獨(dú)家銷售的形式。AT&T在2007年6月29日至2007年12月31日的6個(gè)月中具有iPhone在美國(guó)的獨(dú)家代理銷售權(quán)。IPhone在這六個(gè)月中只能接入AT&T的網(wǎng)絡(luò)為用戶提供服務(wù)。AT&T每銷售一部499美元的iPhone付給蘋(píng)果150美元的銷售分成，每銷售一部599美元的iPhone付給蘋(píng)果200美元的銷售分成。IPhone用戶接入AT&T的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)必須與AT&T簽訂2年的合約，每月的包月費(fèi)最低為59.99美元。AT&T會(huì)將iPhone用戶每月包月費(fèi)中9美元作為分成付給蘋(píng)果。

總結(jié)：通過(guò)以上對(duì)三次危機(jī)的深度解析，我們認(rèn)為，是創(chuàng)新造就了蘋(píng)果公司這三項(xiàng)關(guān)鍵性產(chǎn)品研發(fā)及銷售的成功。四“多點(diǎn)合一”解析蘋(píng)果成功之道

通過(guò)上一部分對(duì)三次危機(jī)中三項(xiàng)關(guān)鍵性產(chǎn)品的成功經(jīng)驗(yàn)的深度分析，我們可以籍此得出蘋(píng)果在以下3個(gè)方面的創(chuàng)新：(1)設(shè)計(jì)方面的創(chuàng)新(2)經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新

WAY TO GO(3)商業(yè)模式的創(chuàng)新

跳開(kāi)三次危機(jī)和產(chǎn)品本身，結(jié)合其他一些相關(guān)資料的分析，我們發(fā)現(xiàn)蘋(píng)果的創(chuàng)新還不止于此。下面我們將從以下3點(diǎn)繼續(xù)對(duì)“創(chuàng)新”進(jìn)行剖析：(1)促銷方式的創(chuàng)新(2)軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新(3)生產(chǎn)策略的創(chuàng)新

1.特立獨(dú)行的促銷方式

蘋(píng)果的廣告，正如喬布斯所言“不僅僅是一部電影”“我們之所以身在此處，就是要給世界留下一個(gè)印記。否則，我們來(lái)這里做什么？我們要像藝術(shù)家和詩(shī)人那樣創(chuàng)造一種全新的理念”。今天看來(lái)，蘋(píng)果這種創(chuàng)作理念孕育出的廣告的確不同凡響。

在iPod的營(yíng)銷推廣中，蘋(píng)果打破常規(guī)地使用了剪影人的效果，平面和戶外廣告的人物都是統(tǒng)一黑色剪影的效果表現(xiàn)，在紅色、黃色、綠色的背景前舞動(dòng)身軀，手中握著白色的iPod，耳邊垂著一根白色的耳機(jī)線。

這種特立獨(dú)行的廣告宣傳帶給消費(fèi)者耳目一新的視覺(jué)感受，不僅讓消費(fèi)者鮮明地記住蘋(píng)果，為蘋(píng)果帶來(lái)了一批穩(wěn)定的客戶群體，同時(shí)也鞭策蘋(píng)果不斷的進(jìn)行創(chuàng)新。

此外，蘋(píng)果的―無(wú)名英雄廣告法‖也是一個(gè)典型的廣告成功案例（無(wú)名英雄廣告法即在廣告的同時(shí)，播放一首很好聽(tīng)的無(wú)名歌曲給你聽(tīng)）。

蘋(píng)果之前投放了一系列電視廣告，主角分別是它的三個(gè)新產(chǎn)品iPod Nano、iPod Touch、Macbook Air。這三則電視廣告的配樂(lè)，分別找來(lái)三個(gè)不怎么出名的小樂(lè)團(tuán)。雖然歌手不出名，但歌曲卻顯然經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，非常好聽(tīng)，好聽(tīng)到觀眾

WAY TO GO 看完這則廣告，連忙回到計(jì)算機(jī)前面去搜尋這些歌曲的名字。調(diào)查顯示，從2007年8月到2008年1月，5個(gè)月的時(shí)間，搜索引擎的關(guān)鍵字，發(fā)現(xiàn)其中關(guān)于這三支廣告的關(guān)鍵字，加起來(lái)一共有100萬(wàn)次以上的搜索。

輕松優(yōu)美的旋律讓很多消費(fèi)者不知不覺(jué)中側(cè)耳而聽(tīng)，喜歡上歌曲的同時(shí)也成為了蘋(píng)果的忠實(shí)fans。蘋(píng)果的廣告就是這么成功，它有能力通過(guò)一次又一次特立獨(dú)行的促銷手段讓其產(chǎn)品備受消費(fèi)者青睞，從而吸引一批又一批的穩(wěn)定客戶群，引起一批又一批的潛在客戶的注意。2.軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新——靈魂的創(chuàng)新

喬布斯曾經(jīng)表示，雖然蘋(píng)果同時(shí)開(kāi)展硬件、軟件和服務(wù)等業(yè)務(wù)，但真正促使蘋(píng)果取得市場(chǎng)成功的關(guān)鍵因素是蘋(píng)果的軟件。如果說(shuō)蘋(píng)果硬件外觀設(shè)計(jì)恰如瀟灑美少年，那么蘋(píng)果軟件就可視為其產(chǎn)品的內(nèi)在靈魂。

美國(guó)知名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》評(píng)出了蘋(píng)果公司創(chuàng)立至今7項(xiàng)革命性的軟件創(chuàng)新，它們分別是：Mac OS X操作系統(tǒng)，iLife套裝軟件，iTunes音樂(lè)商店軟件，Mac OS classic操作系統(tǒng)，Newton掌上電腦觸屏軟件，iPhone智能手機(jī)軟件系統(tǒng)，iPod音樂(lè)播放器軟件系統(tǒng)。

總觀7項(xiàng)革新，除開(kāi)以專業(yè)圖像編輯工具和WINDOWS平臺(tái)免費(fèi)軟件為切入點(diǎn)的套裝軟件iLife 和日后為iPhone的觸屏技術(shù)提供原始技術(shù)的Newton掌上電腦觸屏軟件，iTunes、iPod和iPhone 本身和軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新都是基于蘋(píng)果公司獨(dú)立的操作系統(tǒng)的不斷革新?？梢哉f(shuō)，兩次操作系統(tǒng)的變革為蘋(píng)果公司在技術(shù)上多元化發(fā)展提供了澎湃的動(dòng)力。(1).靈魂的第一次騰躍——Mac OS 1984年，劃時(shí)代的Macintosh橫空出世，同時(shí)也給世界帶來(lái)另一樣值得銘記的產(chǎn)品——第一代Mac OS classic操作系統(tǒng)。它引入了一種新形的文件系統(tǒng)，一個(gè)文件包括了兩個(gè)不同的―分支‖。它分別把參數(shù)存在―資源分支‖，而把原始數(shù)據(jù)存在―數(shù)據(jù)分支‖里，這在當(dāng)時(shí)是非常創(chuàng)新的。盡管并不是首款圖形用戶界面操作系統(tǒng)，但它卻是首款以普通消費(fèi)者為銷售對(duì)象的操作系統(tǒng)和首個(gè)在商用領(lǐng)域成功的圖形用戶界面。當(dāng)時(shí)的System 1.0含有桌面、窗口、圖標(biāo)、光標(biāo)、菜單和卷動(dòng)欄等項(xiàng)目，層次結(jié)構(gòu)的分明讓人們第一次感受到了操作系統(tǒng)的簡(jiǎn)單易用。

WAY TO GO 從system1.0到Mac OS 9.22，Mac OS classic系列一共沿用了15年。但作為一個(gè)100%的圖形操作系統(tǒng)，它幾乎沒(méi)有內(nèi)存管理、協(xié)同式多任務(wù)并對(duì)擴(kuò)展沖突敏感等問(wèn)題卻始終無(wú)法得到很好的解決。于是，在喬布斯以一種“葬禮”的方式宣布全面停止Mac OS 9的研究生產(chǎn)之后，一項(xiàng)左右了蘋(píng)果最近10年發(fā)展的操作系統(tǒng)破繭而生。

(2).靈魂的二次覺(jué)醒——Mac OS X

2001年3月24日，蘋(píng)果公司如期發(fā)布Mac OS X10.0。

Mac OS X 使用基于 BSD Unix 的內(nèi)核，并帶來(lái)Unix風(fēng)格的內(nèi)存管理和搶占式多任務(wù)處理。大大改進(jìn)內(nèi)存管理，允許同時(shí)運(yùn)行更多軟件，而且實(shí)質(zhì)上消除了一個(gè)程序崩潰導(dǎo)致其它程序崩潰的可能性，并且它也是首個(gè)包括―命令行‖模式的 Mac OS。

Mac OS X 有著絢麗多彩的用戶界面，具備了如半透明、陰影等視覺(jué)效果。這些效果，連同在個(gè)人電腦上看到的最清晰圖形，都可以利用蘋(píng)果公司專門(mén)為 Mac OS X 開(kāi)發(fā)的圖形技術(shù)來(lái)獲得。不過(guò) Mac OS X 有的不僅僅是精密的內(nèi)核與精巧的外形。憑借著多元化的應(yīng)用程序環(huán)境，各種類型的 Mac應(yīng)用程序都可以在此操作系統(tǒng)中得以運(yùn)行。而憑借著對(duì)多種網(wǎng)絡(luò)協(xié)議和服務(wù)的支持，Mac OS X 成為了網(wǎng)上沖浪的終極平臺(tái)。又由于其對(duì)多種磁盤(pán)卷格式的支持，并符合各種現(xiàn)有和發(fā)展中的標(biāo)準(zhǔn)，Mac OS X 還具備了與其它操作系統(tǒng)的高度協(xié)作性。

可以說(shuō)Mac OS X既是Mac OS classic的重大升級(jí)，也是對(duì)其的一種自然演化。它繼承了舊版本易于操作的特點(diǎn)，但其設(shè)計(jì)又不再只是讓人們易于使用，而是從此讓人們以使用為樂(lè)。

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WAY TO GO

蘋(píng)果公司為什么這么甜？我們認(rèn)為其成功的關(guān)鍵在于創(chuàng)新： 1.設(shè)計(jì)方面的創(chuàng)新 2.經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新 3.商業(yè)模式的創(chuàng)新 4.促銷方式的創(chuàng)新 5.軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新 6.生產(chǎn)策略的創(chuàng)新

蘋(píng)果公司三十多年來(lái)就是這樣一直堅(jiān)持著自己獨(dú)特的理念，在挫折中憑借創(chuàng)新起死回生，不斷的向前發(fā)展，在行業(yè)中立于不敗之地。

第三篇：蘋(píng)果公司的企業(yè)文化分析

管理學(xué)院 范潤(rùn)澤 20101123302

4蘋(píng)果公司的企業(yè)文化分析

管理學(xué)院 人力資源管理

范潤(rùn)澤 201011233024

案例背景：

有兩個(gè)有名的蘋(píng)果，一個(gè)“玩”了牛頓，砸出了萬(wàn)有引力定律；一個(gè)被喬布斯玩得魅力四射，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)精彩的世界。可惜，這位吸引無(wú)數(shù)玩家的蘋(píng)果“大玩家”停頓了。美國(guó)蘋(píng)果公司10月5日宣布，該公司前首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯已經(jīng)去世，年僅56歲。蘋(píng)果公司網(wǎng)站發(fā)布的消息說(shuō)：“蘋(píng)果失去了一位富有遠(yuǎn)見(jiàn)和創(chuàng)造力的天才，世界失去了一個(gè)不可思議之人?！泵绹?guó)總統(tǒng)奧巴馬稱，世界失去了一位夢(mèng)想家。

10月5日，硅谷小城庫(kù)比提諾天氣陰郁。下午時(shí)分，如同往日一般，蘋(píng)果公司的多個(gè)會(huì)議室里進(jìn)行著例行的工作討論。在其中一個(gè)會(huì)議上，突然，有員工看了看自己手里的iPhone，然后不由得就站起來(lái)，“對(duì)不起各位，我必須打斷一下，我們的喬布斯去世了，”他說(shuō)得很慢，生怕說(shuō)錯(cuò)了，“公司剛剛發(fā)了郵件”。

然后，整個(gè)會(huì)議室就安靜下來(lái)，大家沉默了幾秒，就都開(kāi)始接收郵件。蘋(píng)果CEO蒂姆·庫(kù)克在對(duì)全體員工發(fā)出的郵件中說(shuō)：“我要向大家宣布一個(gè)非常悲痛的消息，喬布斯今天早些時(shí)候已經(jīng)去世?！?/p>

一位蘋(píng)果員工描述了他得知公司創(chuàng)始人喬布斯離世消息時(shí)，整個(gè)蘋(píng)果園區(qū)的氛圍。當(dāng)他從公司總部一號(hào)樓走出來(lái)時(shí)，園區(qū)里已經(jīng)是一片悼念的景象：在用于紀(jì)念的地方，有人放下一個(gè)白色iPad，上面展示著創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯的黑白照片，離這張照片不遠(yuǎn)的總部大樓，名為“無(wú)限循環(huán)”的樓群門(mén)口，則擺放著一些鮮花，在現(xiàn)場(chǎng)的人們都默默站著，沒(méi)有說(shuō)話。園區(qū)的停車場(chǎng)內(nèi)，則擠滿了來(lái)自美國(guó)各大廣播網(wǎng)和電視網(wǎng)的報(bào)道車輛，“我也聽(tīng)到有媒體的人在小聲討論‘喬布斯時(shí)代’的結(jié)束，但我沒(méi)想太多，只是從他們身旁走過(guò)去，在悼念的地方放了一束花?！边@位員工說(shuō)道。

2011年10月5日，蘋(píng)果公司對(duì)外宣布聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯辭世，享年56歲。蘋(píng)果公司，原稱蘋(píng)果電腦公司，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品。蘋(píng)果的Apple II于70年代助長(zhǎng)了個(gè)人電腦革命，其后的Macintosh接力于80年代持續(xù)發(fā)展。最知名的產(chǎn)品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod音樂(lè)播放器、iTunes商店、iPhone手機(jī)和iPad平板電腦等。在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。2011年2月，蘋(píng)果公司打破諾基亞連續(xù)15年銷售量第一的地位，成為全球第一大手機(jī)生產(chǎn)商。2011年8月10日蘋(píng)果公司市值超過(guò)?？松梨?，成為全球市值最高的上市公司。2011年10月19日，蘋(píng)果總部舉行了一場(chǎng)喬布斯紀(jì)念會(huì)，題為“紀(jì)念史蒂夫·喬布斯的一生”。

資料來(lái)源：新華網(wǎng)http://news.xinhuanet.com/fortune/2011-10/07/c_122123764.htm百度百科http://baike.baidu.com/view/15181.htm

提要：

蘋(píng)果公司作為福布斯全球市值排行榜第一位的公司，它的發(fā)展路程十分坎坷。1997年喬布斯再度執(zhí)掌蘋(píng)果公司CEO以后，對(duì)蘋(píng)果公司進(jìn)行了一系列改革，使蘋(píng)果公司在新世紀(jì)的挑戰(zhàn)中堅(jiān)持下來(lái)并取得了優(yōu)異的成績(jī)。蘋(píng)果公司的組織文化對(duì)公司的發(fā)展起到了強(qiáng)有力的支撐作用，蘋(píng)果公司的組織文化激勵(lì)著蘋(píng)果員工不斷為企業(yè)的發(fā)展作出努力。在蘋(píng)果工資組織文化的影響下，蘋(píng)果公司上下都盡自己所能“改變世界”。本文將運(yùn)用組織行為學(xué)中有關(guān)組織文化的知識(shí)對(duì)蘋(píng)果公司的組織文化做出分析。

一、什么是組織文化？

組織的制度化運(yùn)作，使組織成員對(duì)于什么是恰當(dāng)行為，或者從根本上說(shuō)，什么是有意義的行為，有了共同的理解。因此,一個(gè)組織擁有了持久的制度化以后，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，哪些是可接受的行為模式便一目了然、不言而喻。這其實(shí)與組織文化所作的事情完全相同。對(duì)于組織文化廣泛認(rèn)同的界定是：組織文化是指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化包括七項(xiàng)主要特征，這些特征綜合起來(lái)構(gòu)成了組織文化的本質(zhì)所在，它們是：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注意細(xì)節(jié)、結(jié)果取向、人際取向、團(tuán)隊(duì)取向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性。這些特征組合起來(lái)便產(chǎn)生了風(fēng)格迥異的組織。

二、蘋(píng)果公司的企業(yè)文化是什么？

根據(jù)上文介紹的組織文化的七項(xiàng)主要特征，我們可以總結(jié)出蘋(píng)果公司的組織文化特征要素，他們分別是：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)和團(tuán)隊(duì)取向。以下本文將結(jié)合蘋(píng)果公司的具體事例對(duì)蘋(píng)果公司組織文化的四項(xiàng)主要特征做出一一分析。

1、創(chuàng)新與冒險(xiǎn)：

【1】業(yè)界將蘋(píng)果的成功歸結(jié)為“蘋(píng)果的精神”：叛逆、無(wú)拘無(wú)束、藐視權(quán)威。創(chuàng)新是IT行

業(yè)的生存保障，作為全球知名的IT公司，蘋(píng)果也將創(chuàng)新作為其生存發(fā)展的源泉。目前，蘋(píng)果

公司全球知名的產(chǎn)品主要有：Mac臺(tái)式電腦、Macbook筆記本電腦、ipod Mp3系列、ipad平板電腦和iphone手機(jī)。當(dāng)然也有像itunes這樣的失敗產(chǎn)品險(xiǎn)些將蘋(píng)果拖入死水。與諾基亞、IBM等公司不斷更新升級(jí)系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略不同，蘋(píng)果公司的更新?lián)Q代比較緩慢，一種產(chǎn)品的系列產(chǎn)品較少，蘋(píng)果公司運(yùn)用單一種類產(chǎn)品的獨(dú)特性，將科技與藝術(shù)結(jié)合引領(lǐng)市場(chǎng)需求。喬布斯懂得為消費(fèi)者提供價(jià)值和滿足消費(fèi)者需求的創(chuàng)新才是一個(gè)公司安生立命的根本，蘋(píng)果知道大眾對(duì)復(fù)雜的高科技有一種渴望，生活在一個(gè)個(gè)性化的時(shí)代，消費(fèi)者需要在品位和內(nèi)涵上來(lái)逃離社會(huì)的庸俗和同質(zhì)化。【2】蘋(píng)果公司的產(chǎn)品正是要滿足消費(fèi)者的這種內(nèi)在需求。但是這種創(chuàng)新帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比產(chǎn)品的升級(jí)更新所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)大。因此創(chuàng)新是蘋(píng)果公司員工的普遍行為表現(xiàn)，冒險(xiǎn)也成為蘋(píng)果公司組織文化的特征。

2、注重細(xì)節(jié)

注意細(xì)節(jié)，即員工被期望做事縝密、仔細(xì)分析和注重細(xì)節(jié)。這在蘋(píng)果員工的工作環(huán)境上得到了充分地體現(xiàn)。例如，蘋(píng)果公司對(duì)于監(jiān)管非常嚴(yán)格，三小時(shí)的新員工講座就有一個(gè)與小時(shí)與安全監(jiān)管有關(guān)，他們每天派警衛(wèi)對(duì)園區(qū)的垃圾桶進(jìn)行檢查，以確認(rèn)是否有資料外泄。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)上，蘋(píng)果更加注重自己的細(xì)節(jié)，例如，谷歌的操作系統(tǒng)，銷售較好，但是使用一段時(shí)間后會(huì)發(fā)現(xiàn)相比較蘋(píng)果而言，蘋(píng)果的操作系統(tǒng)更加好有自己的一些閃光點(diǎn)。在多數(shù)情況下，蘋(píng)果卻多努力了一點(diǎn)點(diǎn)，正是這多努力的一點(diǎn)，使得蘋(píng)果獲得了成功，這也是蘋(píng)果在關(guān)注細(xì)節(jié)上的表現(xiàn)。

3、團(tuán)隊(duì)取向：

團(tuán)隊(duì)取向是指工作活動(dòng)在大多程度上以團(tuán)隊(duì)而不是一個(gè)題進(jìn)行組織。蘋(píng)果公司作為一家以創(chuàng)新為依靠的公司，研發(fā)是其生命力的根源。蘋(píng)果公司每一項(xiàng)技術(shù)的開(kāi)發(fā)都是由項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)完成。每個(gè)團(tuán)隊(duì)里匯集著該項(xiàng)目領(lǐng)域中的精英，項(xiàng)目組中的成員相互配合展開(kāi)工作。不僅是研發(fā)隊(duì)伍，管理隊(duì)伍也是由管理團(tuán)隊(duì)形成。蘋(píng)果公司的團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)發(fā)展到了一個(gè)比較成熟的階段，團(tuán)隊(duì)中形成了一種輕松的工作氛圍。例如李開(kāi)復(fù)在回憶自己在蘋(píng)果公司的工作時(shí)說(shuō)：他們經(jīng)常把寵物帶到辦公室來(lái),你寫(xiě)程序的時(shí)候, 不知道誰(shuí)的小狗會(huì)湊過(guò)來(lái)嗅一嗅你的腳, 有一次, 一位同事養(yǎng)的兔子甚至跳到了我敲鍵盤(pán)的手上?！?】

杰佛里·桑南菲爾德將組織文化劃分為四類：學(xué)院式文化、俱樂(lè)部式文化、棒球隊(duì)式文化和堡壘式文化。根據(jù)上述分析，蘋(píng)果公司的組織文化應(yīng)歸類于棒球隊(duì)式文化，即提倡冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，組織會(huì)給與員工充分的自由，并按照他們的工作成績(jī)給予優(yōu)厚的報(bào)酬。

三、蘋(píng)果的組織文化有什么作用？

一個(gè)企業(yè)的組織文化一般具有四項(xiàng)功能：導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能和激勵(lì)功能。蘋(píng)果公司創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)和團(tuán)隊(duì)取向的組織文化成為蘋(píng)果公司員工的行為準(zhǔn)則。在這種文化的影響下，蘋(píng)果的員工自發(fā)地挑戰(zhàn)自我，運(yùn)用自己的專業(yè)技能，提出新的想法，創(chuàng)造新的產(chǎn)品，引領(lǐng)客戶需求。同時(shí)，這種文化使蘋(píng)果公司的員工對(duì)蘋(píng)果公司產(chǎn)生了“認(rèn)同感”和“歸屬感”。李開(kāi)復(fù)回憶自己在蘋(píng)果的工作時(shí)說(shuō)：“我所在的語(yǔ)音識(shí)別項(xiàng)目組里都是年輕人, 我當(dāng)年2 8 歲, 有一些人甚至比我還小,他們是全美軟件業(yè)的精英, 他們熱愛(ài)并傳承著蘋(píng)果的海盜文化?！眴滩妓故攀喇?dāng)天蘋(píng)果員工的哀悼心情也可以表現(xiàn)了蘋(píng)果員工對(duì)蘋(píng)果公司的歸屬感。

四、蘋(píng)果公司的文化如何傳承？

組織文化一旦建立，組織內(nèi)部就會(huì)通過(guò)一系列措施來(lái)維系文化。蘋(píng)果公司在維系組織文化的過(guò)程中主要運(yùn)用以下兩種因素，即人員甄選和管理層活動(dòng)。

1、人員甄選

組織甄選人員有著明確的目標(biāo)，組織會(huì)根據(jù)自身需要尋找知識(shí)技能相關(guān)并與組織文化契合的員工。蘋(píng)果公司十分注重人才選拔,喬布斯相信一個(gè)頂尖的小團(tuán)隊(duì)能夠轉(zhuǎn)動(dòng)巨大的羅盤(pán)，為此他花費(fèi)大量時(shí)間和精力打電話，用于尋找他耳聞過(guò)的最優(yōu)秀的人員，以及他認(rèn)為對(duì)蘋(píng)果各個(gè)職位最合適的人選。【4】蘋(píng)果公司組織的員工培訓(xùn)，是確保員工與組織相匹配的努力，會(huì)導(dǎo)致受聘員工的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀大體一致。同時(shí)，人員的甄選也給求職者提供了有關(guān)組織的信息，如果求職者認(rèn)為自己的價(jià)值觀與公司不符，他們也會(huì)自動(dòng)退出候選人之列。因此，甄選成為了雙向選擇的過(guò)程，蘋(píng)果公司通過(guò)招聘和甄選，使員工的價(jià)值觀與公司價(jià)值觀相符合。

2、最高層管理者

最高層管理者的活動(dòng)也對(duì)組織文化產(chǎn)生影響。喬布斯通過(guò)自身的言行舉止建立規(guī)范，將其滲透到組織之中。喬布斯在工作和生活中表現(xiàn)出了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和創(chuàng)新的精神。例如，當(dāng)蘋(píng)果的設(shè)計(jì)師走進(jìn)會(huì)議室時(shí)，其他人馬上停止說(shuō)話，因?yàn)樵谔O(píng)果公司，“設(shè)計(jì)師是最受到尊重的職位，”一位高層管理者說(shuō)：“也只有在蘋(píng)果公司，設(shè)計(jì)師直接向CEO匯報(bào)工作?！笨梢?jiàn)喬布斯有多注重設(shè)計(jì)和創(chuàng)新。蘋(píng)果公司對(duì)員工著裝、辦公室布局要求簡(jiǎn)單，營(yíng)造出了一種利與創(chuàng)新的氛圍，但是喬布斯對(duì)員工的工作成果要求苛刻，會(huì)不留情面地說(shuō)出員工的缺點(diǎn)，體現(xiàn)他在對(duì)待員工工作上的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度。

以上就是本文對(duì)蘋(píng)果公司組織文化所做的分析，蘋(píng)果公司的創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)和團(tuán)

隊(duì)取向的組織文化推動(dòng)者蘋(píng)果公司的員工按照蘋(píng)果公司所期望的方式進(jìn)行工作，這也將繼續(xù)為蘋(píng)果公司創(chuàng)造價(jià)值。喬布斯雖然已經(jīng)離去，但他對(duì)蘋(píng)果公司組織文化的影響會(huì)一直保留下去，為同行業(yè)其他企業(yè)提供良好的借鑒。

【1】不可復(fù)制的喬布斯管理 《管理經(jīng)典》 2011年11月

【2】西蒙·西涅克 喬布斯何以讓蘋(píng)果紅遍世界 《管理實(shí)務(wù)》 2011年6月

【3】李開(kāi)復(fù) 蘋(píng)果公司的海盜精神 2009年12月

【4】蘋(píng)果公司的企業(yè)人才文化 2010年6月

第四篇：蘋(píng)果公司企業(yè)文化

蘋(píng)果公司企業(yè)文化

偏執(zhí)創(chuàng)新

喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過(guò)程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷。

重回蘋(píng)果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋(píng)果的產(chǎn)品線，把正在開(kāi)發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋(píng)果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿足市場(chǎng)份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場(chǎng)擴(kuò)張。

第二，發(fā)揚(yáng)蘋(píng)果的特色。蘋(píng)果素以消費(fèi)市場(chǎng)作為目標(biāo)，所以喬布斯要使蘋(píng)果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬(wàn)臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤(rùn)率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋(píng)果電腦如出一轍。

第三，開(kāi)拓銷售渠道，讓美國(guó)領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷商之一的CompUSA成為蘋(píng)果在美國(guó)全國(guó)的專賣商，使Mac機(jī)銷量大增。

第四，調(diào)整結(jié)盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對(duì)它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋(píng)果機(jī)器開(kāi)發(fā)軟件。同時(shí)收回了對(duì)兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋(píng)果的技術(shù)賺錢(qián)?？傊?，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺(jué)和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷手段刺激消費(fèi)者成為蘋(píng)果“酷玩產(chǎn)品”俱樂(lè)部的一員。隨著個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢(shì)，喬布斯毅然決定將蘋(píng)果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂(lè)領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個(gè)人數(shù)字音樂(lè)播放器iPod。到2005年下半年，蘋(píng)果公司已經(jīng)銷售出去2200萬(wàn)枚iPod數(shù)字音樂(lè)播放器。

在iPod推出后不到一年半，蘋(píng)果的iTunes音樂(lè)店也于2003年4月開(kāi)張，通過(guò)iTunes音樂(lè)店銷售的音樂(lè)數(shù)量高達(dá)5億首。在美國(guó)所有的合法音樂(lè)下載服務(wù)當(dāng)中，蘋(píng)果公司的iTunes音樂(lè)下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時(shí)，蘋(píng)果也推出適合Windows個(gè)人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂(lè)店的潛在市場(chǎng)擴(kuò)大到整個(gè)世界。通過(guò)iPod和iTunes音樂(lè)店，蘋(píng)果改寫(xiě)了PC、消費(fèi)電子、音樂(lè)這3個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。

盡管已經(jīng)從最初對(duì)技術(shù)的一無(wú)所知變成今天的億萬(wàn)富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對(duì)創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》?？暗母鎰e辭所寫(xiě)：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋(píng)果都會(huì)退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來(lái)。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋(píng)果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。

“在蘋(píng)果公司，我們遇到任何事情都會(huì)問(wèn)：它對(duì)用戶來(lái)講是不是很方便？它對(duì)用戶來(lái)講是不是很棒？每個(gè)人都在大談特談?噢，用戶至上?，但其他人都沒(méi)有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)?！眴滩妓跪湴恋卣f(shuō)。

推崇精英人才文化

與對(duì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒(méi)有“B團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)電影都是集合最聰明的漫畫(huà)家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成?！百|(zhì)量比數(shù)量更加重要?！眴滩妓贡硎緩娜舾赡昵翱吹絊tephen G.Wozniak為制造第一臺(tái)蘋(píng)果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開(kāi)始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤(pán)，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊(duì)就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時(shí)間打電話，用于尋找那些他耳聞過(guò)的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對(duì)于蘋(píng)果各個(gè)職位最適合的人選。

喬布斯還在2000年蘋(píng)果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類思考）的廣告語(yǔ)，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋(píng)果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。

而喬布斯本人也將一個(gè)企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對(duì)合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個(gè)他認(rèn)為非常重要的故事，他都會(huì)去做。而同時(shí)，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會(huì)，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。前蘋(píng)果產(chǎn)品營(yíng)銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客（）中透露，喬布斯每一場(chǎng)講演都需要幾個(gè)星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過(guò)精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)喬布斯邀請(qǐng)百事可樂(lè)總裁約翰·斯高利加盟蘋(píng)果時(shí)，他這樣說(shuō)：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機(jī)會(huì)改變世界嗎？”在這樣的個(gè)人化文化指引下，喬布斯以用戶個(gè)人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個(gè)人化來(lái)塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂(lè)和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時(shí)隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素?！笆裁粗袑?、部門(mén)、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有，這就是我們獨(dú)一無(wú)二的地方?！边@是Pixar員工的描述。機(jī)遇與挑戰(zhàn)

現(xiàn)在，正當(dāng)喬布斯帶領(lǐng)蘋(píng)果的版圖越做越大時(shí)，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質(zhì)疑：“如果蘋(píng)果的產(chǎn)品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋(píng)果這家公司這么??？（想一想，在過(guò)去10年，蘋(píng)果申請(qǐng)了1300項(xiàng)專利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”

Andrew認(rèn)為在蘋(píng)果的創(chuàng)新和文化中存在一種偏見(jiàn)，即單純對(duì)技術(shù)革新的絕對(duì)信奉?！俺蔀橐粋€(gè)真正創(chuàng)新的公司不僅是追趕上最新的創(chuàng)意，或者新產(chǎn)品和新服務(wù)，它還包含著要能創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金來(lái)彌補(bǔ)成本，并回報(bào)股東?！?/p>

與此同時(shí)，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風(fēng)險(xiǎn)投資公司的創(chuàng)始人Howard Anderson對(duì)蘋(píng)果提出另一個(gè)質(zhì)疑：“還有一個(gè)非常重要的成功創(chuàng)新的要素，即完結(jié)

（follow-through）。這也是蘋(píng)果所缺乏的。” Anderson說(shuō)，“創(chuàng)新不是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。管理才是。在實(shí)踐中，這一點(diǎn)就意味著通過(guò)堅(jiān)固的銷售力、以及與開(kāi)發(fā)者和銷售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費(fèi)者服務(wù)的戰(zhàn)略來(lái)支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。過(guò)度依賴創(chuàng)新的公司已經(jīng)過(guò)時(shí)。很多時(shí)候，管理和執(zhí)行更加重要?！庇谑?，業(yè)界的一些評(píng)論家開(kāi)始提出這樣的疑問(wèn)：iPod貢獻(xiàn)了蘋(píng)果的絕大部分利潤(rùn)，很難想象，如果沒(méi)有iPod，蘋(píng)果會(huì)陷入怎樣的麻煩？

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、《創(chuàng)新者的兩難困境》一書(shū)作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋(píng)果將像以前一樣再次衰落?！拔覔?dān)心蘋(píng)果會(huì)因iTunes的封閉性而失掉時(shí)機(jī)，就像當(dāng)年它拒絕開(kāi)放Mac系統(tǒng)一樣，結(jié)果成就了微軟的霸業(yè)。如果它能夠開(kāi)放iTunes架構(gòu)并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領(lǐng)先地位?！?/p>

質(zhì)疑歸質(zhì)疑，但擺在人們面前的現(xiàn)實(shí)卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯(lián)盟，使他終于可以染指媒體內(nèi)容的生產(chǎn)和發(fā)行業(yè)務(wù)，可以逐步實(shí)現(xiàn)他在數(shù)碼時(shí)代跨領(lǐng)域集成的遠(yuǎn)大目標(biāo)。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個(gè)極端追求完美的人，長(zhǎng)久以來(lái)就想組建自己的媒體帝國(guó)。

當(dāng)然這次聯(lián)盟也有諸多風(fēng)險(xiǎn)，喬布斯將在運(yùn)營(yíng)蘋(píng)果的同時(shí)也坐在迪士尼的董事會(huì)中，這讓他不得不面臨眾多雷區(qū)和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經(jīng)讓蘋(píng)果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個(gè)龐大夢(mèng)幻王國(guó)的真實(shí)領(lǐng)袖。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）語(yǔ)錄

我相信最終是工作在激發(fā)人們的能力，有時(shí)我希望是我來(lái)推動(dòng)他們，但其實(shí)不是，而是工作本身。我的工作是使工作盡可能地顯現(xiàn)美好，并激發(fā)出人們的最大潛能。

有時(shí)我分不清“將要怎樣”和“可能怎樣”的區(qū)別，也不清楚應(yīng)該一步到位還是循序漸進(jìn)。平衡理想和實(shí)際是我應(yīng)該注意的地方。工作將是生活中的一大部分，讓自己真正滿意的唯一辦法，是做自己認(rèn)為有意義的工作；做有意義的工作的唯一辦法，是熱愛(ài)自己的工作。你們?nèi)绻€沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己喜歡什么，那就不斷地去尋找，不要急于做出決定。就像一切要憑著感覺(jué)去做的事情一樣，一旦找到了自己喜歡的事，感覺(jué)就會(huì)告訴你。就像任何一種美妙的東西，歷久彌新。所以說(shuō)，要不斷地尋找，直到找到自己喜歡的東西。不要半途而廢。

我憑著好奇心和直覺(jué)所干的這些事情，有許多后來(lái)都證明是無(wú)價(jià)之寶。只有回頭看時(shí)，才會(huì)發(fā)現(xiàn)它們之間的關(guān)系。所以，要相信這些點(diǎn)遲早會(huì)連接到一起。你們必須信賴某些東西——直覺(jué)、歸宿、生命，還有耐力，等等。做這些從來(lái)沒(méi)有讓我的希望落空過(guò)，而且還徹底改變了我的生活。讓我能夠做出人生重大抉擇的最主要辦法是，記住生命隨時(shí)都有可能結(jié)束，記住自己隨時(shí)都會(huì)死去，這是我所知道的防止患得患失的最好方法。

第五篇：蘋(píng)果公司企業(yè)文化

蘋(píng)果公司企業(yè)文化

總述：蘋(píng)果公司的大名想必是盡人皆知的。在最近短短幾年的時(shí)間里，蘋(píng)果公司可謂名聲大燥，旗下產(chǎn)品風(fēng)靡全球，屢屢創(chuàng)下銷售奇跡。在蘋(píng)果公司成功的背后，不僅因?yàn)樗兄茖W(xué)技術(shù)上的硬實(shí)力，更是依靠了企業(yè)文化這一強(qiáng)大的軟實(shí)力！

關(guān)鍵：創(chuàng)新精神

蘋(píng)果公司的新品發(fā)布會(huì)向來(lái)是新聞媒體和大眾果粉們關(guān)注的焦點(diǎn)。每一個(gè)新產(chǎn)品新技術(shù)的發(fā)布都會(huì)吸引全世界的目光。不用推銷，不用宣傳，時(shí)間一到，必定成為萬(wàn)眾期待。而這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，完全歸功于蘋(píng)果公司企業(yè)精神的核心——?jiǎng)?chuàng)新。從上個(gè)世紀(jì)蘋(píng)果公司建立以來(lái)，無(wú)論是mac，ipod，iphone，還是ipad，都成為了引領(lǐng)時(shí)代潮流的電子產(chǎn)品。這也證明了蘋(píng)果公司看到了時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)，意識(shí)到了這個(gè)社會(huì)需要?jiǎng)?chuàng)新。

在蘋(píng)果公司，無(wú)論是每一位員工天馬行空的想法都被賦予了實(shí)現(xiàn)的可能。每一個(gè)點(diǎn)子都不會(huì)被埋沒(méi)。僅在2012年，蘋(píng)果公司全年便獲得了1135項(xiàng)專利，是三星公司的近五倍之多。足見(jiàn)蘋(píng)果公司對(duì)于創(chuàng)新的重視程度。

分點(diǎn)論述

1．專注于設(shè)計(jì)

首先，每個(gè)員工都必須牢記蘋(píng)果比其他任何一家公司都更加注重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。像微軟這樣的公司向來(lái)不擅于打造讓人賞心悅目的產(chǎn)品，而蘋(píng)果才是真正地在做設(shè)計(jì)——了解消費(fèi)者的需求，懂得如何滿足消費(fèi)者的需求，然后著手實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。雖然實(shí)現(xiàn)起來(lái)并不總是很容易，但蘋(píng)果似乎每次都能恰到好處地完成。這難道不是員工的努力造就了蘋(píng)果的成功嗎？如果離開(kāi)了員工的努力，蘋(píng)果有可能會(huì)很快沒(méi)落。

分析：新穎的設(shè)計(jì)更容易被消費(fèi)者接受，賞心悅目的產(chǎn)品更能奪人眼球。根據(jù)消費(fèi)者的需求來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，消費(fèi)者需要什么就做什么，這無(wú)疑會(huì)給蘋(píng)果公司帶來(lái)更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品是正好是符合消費(fèi)者需要的，又有誰(shuí)不會(huì)選擇這樣的產(chǎn)品呢。

2．信任喬布斯

蘋(píng)果是一家非常有意思的公司，它的企業(yè)文化從員工一直延伸到了消費(fèi)者。這也就是說(shuō)，它對(duì)員工的期望也是它對(duì)消費(fèi)者的期望。其中，最重要的一點(diǎn)期望就是——相信喬布斯。在過(guò)去的十年中，喬布斯一直是蘋(píng)果的救星。他曾帶領(lǐng)蘋(píng)果走出老化的商業(yè)模式并進(jìn)行革新，從而創(chuàng)造了前所未有的成就，并向市場(chǎng)推出了許多好的產(chǎn)品。不過(guò)，“相信喬布斯” 有時(shí)也會(huì)太過(guò)頭（比如最近的I P h o n e天線門(mén)事件）。但是，在大多數(shù)情況下，相信喬布斯對(duì)蘋(píng)果、對(duì)員工和對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)都是有益無(wú)害的。

分析：?jiǎn)滩妓故翘O(píng)果公司的創(chuàng)始人，是整個(gè)公司的精神領(lǐng)袖，可以說(shuō)所有的蘋(píng)果公司的企業(yè)文化都圍繞著喬布斯這一閃光點(diǎn)。作為公司的核心，喬布斯為公司的前進(jìn)規(guī)劃著方向，為公司的發(fā)展選取人才，為產(chǎn)品的創(chuàng)新尋找思路。從員工到消費(fèi)者，無(wú)一不受到他個(gè)人魅力的影響。喬布斯這樣的精神領(lǐng)袖大大增加了企業(yè)的凝聚力和員工的歸屬感，大大增加了公司中的正能量。

3．忘記一切，從頭開(kāi)始

當(dāng)員工初到蘋(píng)果時(shí)，公司就希望他們立即做一件事：忘掉曾經(jīng)了解的技術(shù)。蘋(píng)果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無(wú)論是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念還是公司獨(dú)具的簡(jiǎn)單運(yùn)營(yíng)方式，只要是在蘋(píng)果，所有事情就會(huì)不同。把在其他公司的工作習(xí)慣帶到蘋(píng)果來(lái)，可能會(huì)造成更多的麻煩。蘋(píng)果是不同尋常的。分析：蘋(píng)果公司的產(chǎn)品之所以總是如此的與眾不同，原因莫過(guò)于這一點(diǎn)了。用自己的話說(shuō)這一點(diǎn)就是不要穿新鞋走老路，這是創(chuàng)新的關(guān)鍵，不能夠禁錮自己的思想，要從陳舊的想法中走出來(lái)，才能有新的發(fā)現(xiàn)，新的思路，才能夠做到不同尋常。

4．堅(jiān)信蘋(píng)果比其它所有公司都強(qiáng)

不同于行業(yè)里的其它任何公司，蘋(píng)果公司非常自負(fù)。其中的部分原因是由于喬布斯非常自我，他相信蘋(píng)果是世界上最強(qiáng)的公司，有不同于其他公司的做事方式。雖然蘋(píng)果的仇敵無(wú)法忍受這一點(diǎn)，但是對(duì)所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經(jīng)成為了一種號(hào)召力。

5.看重外界的看法

由于自負(fù)的本性，蘋(píng)果用心聆聽(tīng)人們對(duì)自己的產(chǎn)品的批評(píng)。但在真正的蘋(píng)果時(shí)尚里，該公司會(huì)選擇更加惡毒的行為來(lái)回應(yīng)這些批評(píng)，這一點(diǎn)是行業(yè)里其它所有公司都不能企及的。畢竟，行業(yè)里有哪家公司可以在遇到諸如iPhone 4天線門(mén)這樣的事件時(shí)還能滿不在乎，依舊我行我素的呢？蘋(píng)果不喜歡聽(tīng)到別人指責(zé)自己是錯(cuò)誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅(jiān)定的站在一起。

分析：用心聆聽(tīng)人們對(duì)自己產(chǎn)品的批評(píng)給了蘋(píng)果公司更大的成長(zhǎng)空間，世上沒(méi)有完美的產(chǎn)品，但是不完美的產(chǎn)品缺可以不斷的進(jìn)步，趨于完美。蘋(píng)果這種不對(duì)外低頭的做法看似我行我素，實(shí)則是真正把批評(píng)聽(tīng)進(jìn)去了的表現(xiàn)。

6．永不服輸

蘋(píng)果最具魅力的一點(diǎn)就是它永不服輸。就算產(chǎn)品被批評(píng)得體無(wú)完膚，該公司似乎也能在危急時(shí)刻找到脫離火海的方法。沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)域能比計(jì)算市場(chǎng)把這一點(diǎn)展現(xiàn)得更加淋漓盡致的了。在做出了一些有著不少爭(zhēng)議（和風(fēng)險(xiǎn)）的決策后，喬布斯憑借正確的策略扭轉(zhuǎn)了局面，使公司獲得了收益。今天，蘋(píng)果希望自己所創(chuàng)造的利潤(rùn)可以打破紀(jì)錄。喬布斯最不想看到的就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗自己的公司。也許，這就是為什么谷歌在移動(dòng)市場(chǎng)的收益能讓這位CEO如此憤怒的原因。失敗是成功之母，不服輸?shù)木袷侵陵P(guān)重要的，7．時(shí)刻關(guān)注細(xì)節(jié)

如果說(shuō)蘋(píng)果懂得哪一條經(jīng)營(yíng)之道，那就是關(guān)注細(xì)節(jié)意味著長(zhǎng)遠(yuǎn)回報(bào)。例如，谷歌的Android操作系統(tǒng)，現(xiàn)在可能賣得很好，但在使用了一段時(shí)間之后，大多數(shù) 消費(fèi)者就會(huì)發(fā)現(xiàn)Android與蘋(píng)果的ios操作系統(tǒng)相比缺乏一些閃光點(diǎn)。這點(diǎn)差距并不會(huì)讓消費(fèi)者覺(jué)得Android操作系統(tǒng)不太好用，事實(shí)上，可以說(shuō)Android和ios一樣好用，但這點(diǎn)小小的差距確實(shí)會(huì)讓一些消費(fèi)者禁不住懷疑谷歌為什么就不能再做得更好一點(diǎn)。

分析：細(xì)節(jié)決定成敗。一個(gè)小細(xì)節(jié)很可能會(huì)被人們忽視，但是多個(gè)小細(xì)節(jié)就會(huì)引起人們的關(guān)注，蘋(píng)果產(chǎn)品精制的外形，美觀流暢的操作系統(tǒng)，正是誕生于對(duì)細(xì)節(jié)的注重。