第一篇：薪酬管理期末 男神版

薪酬管理期末復(fù)習(xí)資料

第一章

1.：總薪酬包括哪三部分主要內(nèi)容？各自有什么特點？

答：總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務(wù)以及 一次性獎金、股票期權(quán)等多種經(jīng)濟性報酬。特點：（1）基本薪酬：基本薪酬是指一個組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的報酬。（2）可變薪酬：可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪酬或獎金

2.薪酬管理的難點是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理決策？

難點：薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性。薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性?？冃蟪甑墓叫浴Ｐ匠旯芾磉^程的公平性。

決策：薪酬體系決策。薪酬水平?jīng)Q策。薪酬結(jié)構(gòu)決策。薪酬管理政策決策。

3.3P

3P理論是指：人力資源管理一種模式的英語縮寫，指的是職位評估系統(tǒng),績效評價系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)。

3P管理模式的三個步驟是：

① 以崗位分析為基礎(chǔ)工具，明確員工的崗位職責(zé)；

② 根據(jù)員工的崗位職責(zé)，設(shè)計出績效考核的指標(biāo)、方案和工具；

③ 根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資福利乃至獎金發(fā)放工具。

人力資源3P管理模式其實質(zhì)是以崗位分析為起點，績效考核為中心，工資分配為結(jié)果，并以此為主線來展開和落實企業(yè)的人力資源管理活動。

第二章

1.各種不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略有哪些不同的要求？

薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配；創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略，以創(chuàng)新者為中心提高產(chǎn)品復(fù)雜性縮短產(chǎn)品周期；成本領(lǐng) 袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 , 以效率為中心；以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略，提高客戶期望。

第三章

1、職位評價的基本方法有哪幾種？它們各自的特點是什么？

非量化方法: 試圖確定整體職位之間的相對價值次序。：1.排序法，評價者對職位說明書進行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進行排隊。2.分類法，通過界定職位等級來對一組職位進行描述。量化方法: 試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。3.要素計點法，對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能 夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價。4.要素比較法，評價者對職位的各個不同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。

第四章

1、什么是技能薪資體系？它有何種優(yōu)點？

是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計劃和廣度技能薪資計劃兩種。

技能薪資體系的優(yōu)點：

1.向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息

有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解

2.一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作

3.在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性，有助高度參與型管理風(fēng)格的形成技能薪資體系的不足：

1.由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進行投資，結(jié)果很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。

2.要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤。

3.比職位薪資的設(shè)計和管理更為復(fù)雜

3.技能薪資體系中需要作出的幾項重要決策是什么？

技能的范圍，技能的廣度和深度，單一職位族/跨職位族，培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問題，學(xué)習(xí)的自主性，管理方面的問題

2.實行能力薪酬時可能會遇到什么問題？如何避免？

1.是否有必要實行能力薪酬。

一方面能力薪酬比較適合于技能和行為對于強化組織的競爭力

至關(guān)重要的一些行業(yè)或企業(yè)。另一方面，想能力薪酬轉(zhuǎn)變會導(dǎo)致企業(yè)必須進行多項重大變革，而變革本身是要付出代價的。

必須將能力薪酬，作為整體人力資源領(lǐng)域內(nèi)的一項重大改革來實施。

第五章

薪酬水平?jīng)Q策有哪三種類型？各自的優(yōu)缺點分別是什么？

答：薪酬水平?jīng)Q策有薪酬領(lǐng)袖政策、市場追隨政策和拖后政策。

薪酬領(lǐng)袖政策：

優(yōu)點：（1）、能夠提高組織吸引和保留高質(zhì)量勞動力的能力

（2）、減少企業(yè)在員工甄選方面支出的費用

（3）、有助于改進員工的工作績效，降低離職率及監(jiān)督薪酬管理成（4）、減少因薪酬問題引起的勞動糾紛，提高企業(yè)的形象及知名度缺點：（1）、成本壓力大，必須保證高投入高回報（員工壓力）

（2）、通常規(guī)模較大、投資回報率較高、薪酬成本低

市場追隨政策：優(yōu)點：（1）、確保自己的薪酬成本與競爭對 手保持一致

（2）、能夠吸引到足夠數(shù)量的員工

（3）、企業(yè)的風(fēng)險較小

缺點：（1）、難以吸引非常優(yōu)秀的求職者

（2）、甄選成本較高

（3）、薪酬調(diào)整在很多情況出現(xiàn)時滯

拖后政策：優(yōu)點：（1）、有助于提高員工的組織承諾度

（2）、成本壓力小

缺點：（1）、削弱企業(yè)吸引和保留員工的能力

（2）、員工流失率較高

2.薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)分析方法有哪些?

答：頻度分析，集中趨勢分析，離散分析，回歸分析

第六章

名詞解釋：

1.薪酬區(qū)間中值：根據(jù)外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和內(nèi)部職位評價數(shù)據(jù)通過回歸的方式確定的，代表該薪酬等級中職位的市場平均薪資水平，是最高、最低薪酬水

平確定的基礎(chǔ)

2.薪酬區(qū)間滲透度：員工實際基本薪酬與薪酬區(qū)間跨度之間的關(guān)系。薪酬區(qū)間滲透度 = 實際所得基本薪酬—區(qū)間最低值區(qū)間最高值—區(qū)間最低值

3、薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間）:在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度。

思考題：

1.企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計流程是什么？

1.通觀被評價職位的點值情況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。

2.按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。

3.根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。

4.將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。

5.考察薪酬區(qū)間中值與市場水平比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整。

6.根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)。

2.什么是薪酬寬帶？它出現(xiàn)的背景及作用是什么？

對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。

寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時美國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的衰退已經(jīng)十分嚴(yán)重。美國的從1987年的股市暴跌開始走下坡路了，到1990年正式進入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升，美國的傳統(tǒng)企業(yè)面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力，在這種背景下，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造/團隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生。

寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。

寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。

寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換。

寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化。

寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源管理專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效。

第七章

1.群體績效獎勵計劃有哪些類型？它們分別有什么特點？

群體績效獎勵計劃有利潤分享計劃、收益分享計劃、成功分享計劃以及小群體或團體獎勵計劃等。

利潤分享計劃的特點是與組織的總體財務(wù)績效相聯(lián)系，避免在解雇人員方面產(chǎn)生較大的壓力，適用于小型組織。

收益分享計劃的特點是與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益相關(guān)的。

成功分享計劃需要為參與該計劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型，需要經(jīng)營單位的 每一位員工全面參與，要求管理層與基層員工共同制定目標(biāo)，鼓勵持續(xù)不斷的績效改進，更側(cè)重于績效管理過程。

小群體或團體獎勵計劃的特點是適用于更小的工作群體或規(guī)模。

第八章

1.什么是彈性福利計劃？實施彈性福利計劃應(yīng)當(dāng)注意些什么？

彈性福利計劃是一種賦予員工靈活選擇權(quán)的福利計劃。

需注意：

一、企業(yè)不能給予在法律允許范圍內(nèi)員工所能擁有的最大限度的自由選擇權(quán)。

二、除了國家法律規(guī)定的必選福利項目外，企業(yè)還應(yīng)限定員工必須選擇一些福利項目。

三、進行七月七內(nèi)部福利調(diào)查，提供一些可供選擇的福利項目。

第九章

銷售人員的薪酬方案有哪些？各自的特點是什么？

1.純傭金制：把銷售人員的薪酬收入與其工作績效直接掛鉤，有明顯的激勵作用；但是這種情況下，銷售人員的收入往往缺乏穩(wěn)定性，易受經(jīng)濟環(huán)境及其他外部因素的影響而大幅度波動；此外，這一制度還有可能造成上下級之間、新舊從業(yè)者之間的較大薪酬差距，不利于培養(yǎng)銷售人員對企業(yè)的歸屬感，容易形成“雇傭軍”思想。

2.基本薪酬加傭金制：一方面為銷售人員提供了最近本的薪酬收入，解決了純傭金制下銷售人員因收入不穩(wěn)定可能會出現(xiàn)的生活問題；另一方面又吸收了傭金制的優(yōu)點，保留了其激勵作用。

3基本薪酬加獎金制：傭金直接由績效表現(xiàn)決定，而獎金與業(yè)績之間的關(guān)系確是間接的，雖然它根據(jù)銷售額、銷售目標(biāo)實現(xiàn)率等指標(biāo)來衡量員工的業(yè)績，然后支付獎金，但通常情況是，銷售人員所實現(xiàn)的業(yè)績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數(shù)量的獎金。

4.基本薪酬加傭金加獎金制：它將傭金制和獎金制結(jié)合在一起。企業(yè)一方面鼓勵銷售人員實現(xiàn)跟高的銷售額，另一方面還鼓勵他們提高銷售的毛利率。

第十章

沒有重點

第二篇：薪酬管理期末復(fù)習(xí)資料

報酬：員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價值的東西 經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬：二者的界限是，某種報酬是否以金錢形式提供的，或能否以貨幣為單位加以衡量。

總薪酬的構(gòu)成：總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務(wù)以及一次性獎金、股票期權(quán)等多種經(jīng)濟性報酬。經(jīng)濟報酬通常包括各種形式的薪酬和福利（其中，薪酬又被稱為直接經(jīng)濟報酬，福利又被稱為間接經(jīng)濟報酬）。而非經(jīng)濟報酬則包括成長和發(fā)展的機會、從事富有挑戰(zhàn)性的工作的機會、參與決策的機會、特定的個人辦公室環(huán)境、工作地點的交通便利性等。

可變薪酬：是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬，有時也稱浮動薪酬或獎金。

薪酬管理中的若干重要決策：薪酬體系決策、薪酬水平?jīng)Q策、薪酬結(jié)構(gòu)決策、薪酬管理政策決策。

戰(zhàn)略性薪酬管理：戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計薪酬體系并實施動態(tài)管理，使之促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的活動。

全面薪酬戰(zhàn)略的概念：全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的科層體系和官僚體系，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征：戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、創(chuàng)新性、溝通性。構(gòu)建全面薪酬戰(zhàn)略的步驟：

1）、評價薪酬含義2）、使薪酬決策與組織戰(zhàn)略相一致。（薪酬目標(biāo) 內(nèi)部一致 外部競爭 員工奉獻 體系管理）3）、實施薪酬戰(zhàn)略。設(shè)計薪酬制度使戰(zhàn)略變?yōu)閷嵺` 選擇薪酬技巧以適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略4）、重新評估適應(yīng)性。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化進行調(diào)整 根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略和全面薪酬戰(zhàn)略的區(qū)別:

1）對組織的作用：傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略只注重外部競爭力和內(nèi)部一致性，以“吸引、激勵和保留”員工為目標(biāo)。而全面薪酬戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略的延伸，支持組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2）對員工的激勵：傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略以內(nèi)部職務(wù)、職位和內(nèi)部均衡建立等級秩序和內(nèi)部穩(wěn)定。全面薪酬戰(zhàn)略將績效作為員工激勵的最好手段，多種獎勵計劃的配合，組織個人績效相結(jié)合。

3)對員工職業(yè)生涯的發(fā)展：傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略以職位晉升實現(xiàn)員工的發(fā)展。全面薪酬戰(zhàn)略除職位晉升之外，還把技能和能力等“橫向的擴展”成為員工新的機會。

4)、對組織文化的作用：傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略脫離于組織文化的發(fā)展，沉悶、保守、靈活性差，對薪酬技術(shù)、管理手段的匹配性、互補性應(yīng)用能力差。全面薪酬戰(zhàn)略則傳遞組織文化，是組織價值觀和目標(biāo)傳達及實現(xiàn)共享的工具，增加了靈活性和薪酬技術(shù)的綜合運用，增強了溝通等管理功能。

工作與生活的平衡：是指為幫助員工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活動的一系列組織管理實踐、政策、計劃以及理念。

職位評價方法：非量化（排序法、分類法）量化（要素計點法、要素比較法）。

要素計點法：確定組織為評價職位的價值需要運用的報酬要素是哪些，再根據(jù)程度差別來對每個報酬要素進行等級劃分和等級定義，并賦予每個報酬要素不同的權(quán)重，賦予每個報酬要素等級不同的點值

報酬要素：指一個組織認(rèn)為在多種不同職位中都包括的一些對其有價值的特征這些特征有助于組織戰(zhàn)略以及組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

優(yōu)缺點優(yōu)點

1、評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工接受，還允許對職位之間的差異進行微調(diào)

2、可以運用具有可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較

3、廣泛應(yīng)用于藍領(lǐng)和白領(lǐng)職位

4、能夠反映組織獨特的需求和文化，強調(diào)組織認(rèn)為有價值的那些要素

技能薪酬體系：又稱技能薪酬計劃，是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度。能力薪酬體系：勝任能力和冰山模型

勝任能力：即實現(xiàn)某種特定的績效或表現(xiàn)出某種有利于績效實現(xiàn)的行為的能力。

冰山模型：冰山模型認(rèn)為一個人的勝任能力是由知識、技能、自我認(rèn)知、人格特征和動機五大要素構(gòu)成的。

薪酬水平：指組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對于其競爭對手的薪酬水平的高低。

薪酬水平及其外部競爭性決策的類型：薪酬領(lǐng)袖政策（適用于跨國的大型企業(yè)）、市場追隨政策（適用于大多數(shù)的企業(yè)）、拖后政策又稱滯后策略（適用于中小型的企業(yè)）、混合政策（以高科技類型的企業(yè)為代表）。

薪酬結(jié)構(gòu)：是對同一組織內(nèi)部的不同職位或技能之間的工資率所作的安排。強調(diào)的是職位或者技能等級的數(shù)量、不同職位或者技能等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么。

薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間）與薪酬變動比率：是指在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度。薪酬變動范圍說明的是在同一薪酬等級內(nèi)部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之間的絕對差距的問題。計算薪酬變動比率公式：

上半部分薪酬變動比率=(最高值—中值)/中值 下半部分薪酬變動比率=（中值—最低值）/中值

總體區(qū)間跨度變動比率=（最高值—最低值）/最低值 薪酬區(qū)間中值=（最高值+最低值）/2 中值的級差PV=FV/(1+i)^n

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)：指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。（論述題）

寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的特點和作用（優(yōu)點）

1、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)

2、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高

3、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換

4、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化

5、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源管理專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變

6、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效

實施寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的幾個要點：1.審查公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略2.注重加強非人力資源專業(yè)的經(jīng)理人員的人力資源管理能力。3.鼓勵員工的參與，加強溝通。4.要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計劃。

績效：通?？梢詣澐譃榻M織績效和個人績效兩大部分，其中組織績效又可以劃分為公司績效、部門績效以及團隊績效等。而員工個人績效，通常是指員工通過努力達成的對企業(yè)有價值的結(jié)果，以及他們在工作過程中所表現(xiàn)出來符合企業(yè)的文化和價值觀，同時有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的行為。員工個人績效：指員工通過努力達到的對企業(yè)有價值的結(jié)果，以及他們在工作過程中所表現(xiàn)出來的符合企業(yè)文化的文化和價值觀，同時有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的行為。從個人層面講，績效高低取決于員工的知識、能力、工作動機和機會

績效激勵理論 馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、期望理論、公平理論

績效獎勵計劃的概念（填空）是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。

薪酬加薪對成本的影響：是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效獎勵計劃，通常采用基本薪酬上漲一定百分比的做法，而每一次績效加薪的百分比都可以根據(jù)組織的盈利狀況、與市場薪酬水平或標(biāo)桿企業(yè)之間的差距以及物價成本的上漲幅度等因素來確定，這使得企業(yè)在控制薪酬成本的上升方面具有較為靈活的控制力。

馬斯洛需要層次理論：認(rèn)為人的行為是受到人的內(nèi)在需要激勵的，包括生理、安全、社會、尊重和自我實現(xiàn)。

赫茲伯格雙因素理論：認(rèn)為員工的行為會受到保健因素和激勵因素這兩種不同因素的影響。

期望理論：指出績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價。

月/季浮動薪酬的含義：一般是指參照基本薪酬并依據(jù)個人績效、部門績效而制定的短期薪酬計劃（計算）。

部門間績效工資平均單價=公司季度績效工資基準(zhǔn)額/?（部門績效工資基準(zhǔn)額*部門績效評價系數(shù)）

部門應(yīng)得季度績效工資總額=部門季度績效工資基準(zhǔn)額*本部門季度績效評價系數(shù)*部門間季度績效工資平均單價

部門內(nèi)季度績效工資平均單價=本部門應(yīng)得季度績效工資額/?（員工個人季度績效工資基準(zhǔn)額*個人季度績效評價系數(shù)）

員工實得季度績效工資=員工個人季度績效工資基準(zhǔn)額*個人季度績效評價系數(shù)*部門內(nèi)季度績效工資平均單價

收益分享計劃：是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率的提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而到來的收益的績效經(jīng)濟模式。

成功分享計劃：又稱目標(biāo)分享計劃，它的主要內(nèi)容是運用平衡計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。

股票所有權(quán)計劃：指企業(yè)以股票為媒介實施的一種長期績效獎勵計劃。

期股和期權(quán)的區(qū)別：1.兩者都具有增值收益權(quán)；2.期股計劃要求員工預(yù)先購買或者是確定股權(quán)的購買協(xié)議,所以當(dāng)股票貶值時,員工需要承擔(dān)風(fēng)險。3.在期股和期權(quán)計劃中，在股權(quán)尚未發(fā)生轉(zhuǎn)移時，員工一般不具有股權(quán)相對應(yīng)的表決權(quán)。4.期股和期權(quán)計劃都是要求員工在將來某一時期投入資金購買，所以都沒有現(xiàn)期資金投入。5.購買價格都是參照即期價格確定，所以都即期享有購股貼息優(yōu)惠權(quán)。

員工福利: ①稅收的優(yōu)惠；②集體購買的優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)；③員工的偏好；④平等和歸屬的需要。

員工服務(wù)福利：1.員工援助計劃 2.咨詢服務(wù) 3.教育援助計劃 4.兒童看護幫助 5.老人護理服務(wù) 6.飲食服務(wù) 7.健康服務(wù)

彈性福利計劃：是指員工在企業(yè)規(guī)定的時間或金額范圍內(nèi)，可以按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，他們可以根據(jù)自己的需要和生活方式的變化而不斷改變自己認(rèn)為有價值的福利項目。彈性福利計劃又稱為自助餐式的福利計劃，其基本思想是讓員工對自己的福利組合計劃進行選擇。

福利規(guī)劃實施要考慮的因素：

一、提供什么樣的福利（1.了解國家立法 2.開展福利調(diào)查 3.做好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析4。對企業(yè)的財務(wù)狀況進行分析 5了解集體談判對員工福利的影響）

二、為誰提供福利 法定福利的概念按照法律規(guī)定必須提供的福利項目

各種法定社會保險的繳費比例：養(yǎng)老保險企業(yè)2%（其中3%劃入個人賬戶）個人8%

失業(yè)保險企業(yè)20% 個人1%

醫(yī)療保險企業(yè)6%（其中30%劃入個人賬戶）個人2% 工傷保險企業(yè)0.1—1.5%個人0 生育保險企業(yè)不超過1%個人0

銷售人員的工作的重要特征：1.工作時間和工作方式的靈活性很高，很難對其工作進行監(jiān)督。2.銷售人員的工作業(yè)績通?？梢杂煤苊鞔_的結(jié)果指標(biāo)來衡量。3.銷售人員的工作業(yè)績的風(fēng)險性。

雙重職業(yè)發(fā)展道路：就是指在薪酬方面專業(yè)技術(shù)人員可以謀求兩條不同的晉升路徑：一是走傳統(tǒng)的道路，即從事專業(yè)技術(shù)工作轉(zhuǎn)變到從事管理型工作；二是繼續(xù)從事專業(yè)技術(shù)工作。

薪酬預(yù)算關(guān)鍵決策：1.什么時候?qū)π匠晁竭M行調(diào)整。2.對誰的薪酬水平進行調(diào)整@企業(yè)的員工人數(shù)是增加了還是減少了，這種變動是何時出現(xiàn)的。3.員工的流動狀況怎樣。4.企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化。

薪酬預(yù)算的環(huán)境

1、外部市場環(huán)境

2、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

3、生活成本的變動

企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀：上的加薪幅度、企業(yè)的支付能力、企業(yè)現(xiàn)行的薪酬政策

第三篇：薪酬福利管理(期末復(fù)習(xí))

1.分享經(jīng)濟理論：分享經(jīng)濟是一種勞動的單位成本隨著就業(yè)的增加而下降的經(jīng)濟，也就是

一種勞動的邊際成本（MCL）小于勞動平均成本（ACL）的經(jīng)濟。

2.韋茨曼分享報酬制度三種方式：產(chǎn)品工資、收入分享、利潤分享。（收入分享可能會產(chǎn)

生勞動的邊際成本和勞動的平均成本之間最大差）

3.企業(yè)人工費用：也稱用人費（人工費）或人事費用，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中用于和

支付給職工的全部費用。按照國際慣例，人工費用應(yīng)包括為雇傭職工所發(fā)生的一切費用。

4.企業(yè)人工費用與企業(yè)人工成本費用按照國際慣例是一致的。

5.我國企業(yè)的人工費用構(gòu)成：（1）從業(yè)人員勞動報酬（含不在崗職工生活費）（2）社會保

險費用（3）住房費用（4）福利費用（5）教育經(jīng)費（6）勞動保護費用（7）其他人工成本。

6.從業(yè)人員勞動報酬包括：在崗職工工資總額、聘用、留用的離退休人員的勞動報酬、人

事檔案關(guān)系保留在原單位的人員勞動報酬、外籍及港澳臺方人員勞動報酬。

7.在崗職工工資總額：企業(yè)在報告期內(nèi)直接支付給在崗職工的勞動報酬總額。包括基礎(chǔ)工

資、職務(wù)工資、級別工資、工齡工資、計件工資、獎金、各種津貼和補貼等。

8.不在崗職工生活費：企業(yè)支付給已經(jīng)離開本人的生產(chǎn)或工作崗位，但仍由本企業(yè)保留勞

動關(guān)系職工的生活費用。

9.影響企業(yè)支付能力的因素：（1）實物勞動生產(chǎn)率（2）銷貨勞動生產(chǎn)率（3）人工費用比

率（4）勞動分配率（5）增加值勞動生產(chǎn)率（6）單位制品薪資（7）損益分歧點

10.薪資水平公式重要原則：生產(chǎn)率的增長先于薪資的增長。

11.人工費用比率=人工費用/銷貨額=人工費用/職工數(shù)÷銷貨額/職工數(shù)

12.實物勞動生產(chǎn)率：某一時期內(nèi)平均每一職工的產(chǎn)品數(shù)量。它是衡量企業(yè)人工費用支付能

力的一般尺度。

13.銷貨勞動生產(chǎn)率：某一時期內(nèi)平均每一職工的銷貨價值，它是衡量企業(yè)人工費用支付能

力的一般尺度。

14.人工費用比率：是指企業(yè)人工費用占企業(yè)銷售額的比重，也可以說是企業(yè)人均人工費用

占企業(yè)銷售勞動生產(chǎn)率的比值。（重要尺度，也是最簡單、最基本的方法之一）

15.勞動分配率：是指企業(yè)人工費用占企業(yè)增加值（也稱企業(yè)凈產(chǎn)值或附加值）的比率。

16.適當(dāng)勞動分配率措施：提高企業(yè)的技術(shù)構(gòu)成、資金周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)緊銷或適銷對路產(chǎn)品等。

17.增加值勞動生產(chǎn)率：也稱凈產(chǎn)值勞動生產(chǎn)率，指平均每一職工生產(chǎn)的增加值或凈產(chǎn)值。

18.單位制品薪資：平均每件或每單位制品的人工費用。

19.損益分歧點：企業(yè)利潤為零時的銷售額，是企業(yè)盈虧的分界點。

20.勞動分配率基準(zhǔn)法，是以勞動分配率為基準(zhǔn)，根據(jù)一定的目標(biāo)人工費用，推算出所必須

達到的目標(biāo)銷貨額；或者根據(jù)一定的目標(biāo)銷貨額，推算出可能支出的人工費用及人工費用總額增長幅度。

21.增加值計算方法：

（1）扣除法，由銷貨凈額扣除外購價值求出。

增加值=銷貨（生產(chǎn)）額-外購部分=銷貨凈額-當(dāng)期進貨成本（直接原材料+收入

零配件+外包加工費+間接材料）

（2）相加法，將形成增加值的各項因素相加得出。

增加值=利潤+人工費用+其他形成增加值各項費用=利潤+人工費用+財務(wù)費用+

租金+折舊+稅收

22.合理的人工費比率=人工費用/銷貨額=凈產(chǎn)值/銷貨額*人工費用/凈產(chǎn)值=目標(biāo)附加價值

率*目標(biāo)勞動分配率

23.銷售凈額基準(zhǔn)法，根據(jù)前幾年實際人工費比率、上年平均人數(shù)、平均薪資和本年目標(biāo)薪

資增長率，求出本年的目標(biāo)銷售額，并以此作為本年應(yīng)實現(xiàn)的最低銷售凈額。

24.目標(biāo)人工費用=本年計劃平均人數(shù)*上年平均薪資*（1+計劃平均薪資增長率）

25.目標(biāo)銷售額=目標(biāo)人工費用/人工費比率

26.損益分歧點基準(zhǔn)法，損益平衡點或收支平衡點，即損益平衡、不盈也不虧之點。是指在單位產(chǎn)品價格一定下與產(chǎn)品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產(chǎn)品銷售數(shù)量。還可以簡要的概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。

27.銷售收入=制造成本+銷售及管理費用銷售收入=固定成本+變動成本

28.損益分歧點 PX=F+VX（P單位產(chǎn)品售價V單位產(chǎn)品變動成本F固定成本X產(chǎn)量或銷

售量）

29.損益分歧點所要達到的銷售量X=F/（P-V）

30.P-V為每單位邊際利潤 其除以每單位產(chǎn)品價格P 為每單位產(chǎn)品邊際利潤率

31.損益分歧點之銷售額=固定成本/邊際利益率

32.危險盈利點，是指銷貨額不僅能抵補全部成本支出，而且還能獲得保證股東以適當(dāng)股息

分配的一定利潤。

33.危險盈利點之銷貨額=（固定費用+股息分配/1-法人所得稅率）/邊際利潤率

34.工資支付的可能限度（可能人工費比率）=人工費用總額/危險盈利點之銷貨額

35.剩余額保留點（也稱安全盈利點）之銷售額是指在抵補全部成本之后，在保證一定利潤

用于股東股息分配外，還有一定的剩余利潤作為今后企業(yè)的各項發(fā)展及應(yīng)付可能發(fā)生的風(fēng)險。

36.剩余額保留點之銷售額=【固定費用+（股息分配+各項保留）/（1-法人所得稅率）】/邊

際利益率

37.工資支付的適當(dāng)限度（合理人工費比率）=人工費用總額/剩余額保留點之銷貨額

38.企業(yè)人工成本的分析指標(biāo)，一般由人均水平指標(biāo)、綜合性主指標(biāo)和成本結(jié)構(gòu)性主指標(biāo)組

成。

39.人均水平指標(biāo)是一絕對指標(biāo)，即平均人工成本。平均人工成本的平均工資成本與平均非

工資成本之和。是一個輔助指標(biāo)。

40.平均人工成本=人工成本總額/年平均人數(shù)

41.人均水平指標(biāo)反映的是：企業(yè)職工平均收入的高低；企業(yè)招用一名職工的人工費用。人

均水平指標(biāo)可以基本表明和衡量不同行業(yè)、同一行業(yè)不同企業(yè)在勞動力市場上的工資收入分配關(guān)系及其競爭能力。

42.綜合性主指標(biāo)是相對指標(biāo)，包括人工費比率和勞動分配率。

43.人工費比率=人工費用總額/銷售總額*100%

44.勞動分配率=人工費用總額/增加值總額*100%=平均人工成本/人均銷貨額*100%

45.綜合性主指標(biāo)反映的是：活勞動要素的投入產(chǎn)出關(guān)系；企業(yè)增加值勞動生產(chǎn)率同職工收

入（生產(chǎn)同分配）的關(guān)系；與同行業(yè)的平均水平或其他企業(yè)相比，企業(yè)相對人工成本的高低狀況。

46.人工費比率的真值表是每百元人工成本銷售產(chǎn)值率，勞動分配率的正指標(biāo)就是每百元人

工成本增加值率。

47.每百元人工成本銷售產(chǎn)值率=企業(yè)銷售產(chǎn)值/企業(yè)人工成本總額（百元）

48.每百元人工成本增加值率=企業(yè)增加值/企業(yè)人工成本總額（百元）

49.人工成本占總成本的比例=人工成本總額/產(chǎn)品成本總額*100%

50.政府對企業(yè)工資總額的調(diào)控方式P68

51.企業(yè)內(nèi)部工資分配所需要解決的問題和追求的目標(biāo)是：以勞動者的勞動質(zhì)量和數(shù)量為依

據(jù)，處理好兩個分配關(guān)系，即企業(yè)與職工之間的分配關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部職工之間的分配關(guān)

系，使職工的工資收入同他們的勞動成果密切聯(lián)系起來，以從企業(yè)內(nèi)部分配方面不斷增強企業(yè)活力，提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益，提高職工的職業(yè)生活質(zhì)量。

52.企業(yè)工資工作體系由工資等級制度、勞動定額和工資形式組成。

53.薪酬模式由薪酬目標(biāo)、薪酬戰(zhàn)略和薪酬技術(shù)組成。

54.薪酬的基木目標(biāo)是效率、公平、合法。

55.四種戰(zhàn)略性薪酬政策是內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻和薪酬管理。

56.薪酬技術(shù)把四種薪酬戰(zhàn)略政策與三個薪酬日標(biāo)聯(lián)系起來。保證內(nèi)部一致性的薪酬技術(shù)是

工作分析、工作評價;保證對外竟?fàn)幜Φ募夹g(shù)是薪酬調(diào)查；衡量員工貢獻的技術(shù)是績效考核及根據(jù)績效為基礎(chǔ)的工資形式。

57.戰(zhàn)略性薪酬的基木要求，一是支持經(jīng)營戰(zhàn)略，二是適應(yīng)外部壓力。薪酬戰(zhàn)略的基木前提

是把薪酬體系與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。

58.基于薪酬目標(biāo)和薪酬戰(zhàn)略的所有決策，相互交織形成企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。

59.外部薪酬戰(zhàn)略的選擇，即薪酬水平的選擇分為:領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型和混合型策略。

60.企業(yè)薪酬策略的選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相結(jié)合。

61.勞動和社會保障部深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革指導(dǎo)意見的主要內(nèi)容是：建立健全企業(yè)內(nèi)

部工資收入分配激勵機制；積極穩(wěn)妥的開發(fā)按生產(chǎn)要素分配的試點工作；加強基礎(chǔ)管理，建立健全企業(yè)內(nèi)部工資分配的約束機制。

62.薪酬方案設(shè)計流程，在做好前期基礎(chǔ)性工作的基礎(chǔ)上，一般按照以下步驟完成：第一階

段，三定方案；確定崗位說明書，部門職能說明書；第二階段，準(zhǔn)備崗位評價資料階段；

第三階段，召開崗位評價會議，實施崗位評價階段；第四階段，工資結(jié)構(gòu)調(diào)整與工資標(biāo)準(zhǔn)測算階段；第五階段，審核、修訂、通過、宣講《薪酬方案》階段。

63.工資等級制度的類型P108：

（1）年資型工資制，其確定勞動者工資等級的主要依據(jù)是年齡和連續(xù)工齡。

（2）職位型工資制，基于職位確定工資等級結(jié)構(gòu)，也稱為以工作為導(dǎo)向的工資等級

結(jié)構(gòu)。

（3）職能型工資制，基于能力確定工資等級結(jié)構(gòu)。也稱技能或能力為導(dǎo)向的工資等

級結(jié)構(gòu)。

（4）多元型工資制，也稱分解工資制，或稱組合工資制、結(jié)構(gòu)工資制，是把影響和

決定勞動者工資的各種主要因素分解下來，然后根據(jù)各因素分別設(shè)置工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資制度。

64.工作評價是對工作進行研究和分級的方法，以便為合理的工資結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。工作評價的核心是給工作標(biāo)定定級。

65.排列法，也稱簡單排列法、序列法、部門重要次序法，是由工作評價人員對各個崗位的重要性作出判斷，并根據(jù)崗位工作相對價值的大小按升值或降至順序排列；來確定崗位等級的一種工作評價方法。

66.排列法的步驟：（1）進行工作分析。將結(jié)果制成工作說明書。（2）有工作評價委員會的主題委員分別根據(jù)工作說明書，或者自己頭腦中對該項工作的印象，對工作按照難易或價值大小的次序進行排列。（3）根據(jù)全體評價委員會個人評定的結(jié)果，確定自然崗位序列。

67.分類法，也稱分級法或等級描述法，是事先建立一連串的的勞動等級，給出等級定義；

然后，根據(jù)勞動等級類別比較工作類別，把工作確定到各等級中去，直到安排在最后邏輯之處。區(qū)別于排列法，勞動登記時預(yù)先決定并建立的，然后參考崗位工作的內(nèi)容對其分級。

68.分類法的步驟：（1）建立工作類別或級別（2）等級定義，即給建立起來的工作等級做

出工作分類說明。（3）評價和分類，即由評價人閱讀工作分類說明，并根據(jù)評價人對工作的相對難度、包括的職責(zé)，以及必備的知識和經(jīng)驗的理解，來決定每項工作應(yīng)列入哪一等級。

69.計點法，實現(xiàn)確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點，以建立

起評價標(biāo)準(zhǔn)。之后根據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)，對所有崗位進行評價并匯總出每一崗位的總點數(shù)。最后，將崗位評價點數(shù)轉(zhuǎn)換為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。

70.計點法流程：（1）確定組織機構(gòu)和崗位，編制部門職能說明書和崗位說明書。（2）設(shè)計

計點法崗位評價標(biāo)準(zhǔn)體系。（3）召開崗位評價會議，實施崗位評價。（4）崗位評價數(shù)據(jù)處理與崗位等級劃分。

71.崗位等級調(diào)整方法：（1）直接進行崗位復(fù)評（2）以部門為單位向各部門負(fù)責(zé)人征求意

見。

72.工資中線測算：系數(shù)法，使用系數(shù)法測算“一崗一薪”標(biāo)準(zhǔn)，其適用范圍一般是運行多

年的企業(yè)，在工作評價的基礎(chǔ)上，對整合的工資總額進行重新分配，并立足于建立起符合企業(yè)自身內(nèi)部一致性的工資結(jié)構(gòu)。

73.使用系數(shù)法測算工資標(biāo)準(zhǔn)的理念是：建立起企業(yè)內(nèi)部一致的、規(guī)范的工資標(biāo)準(zhǔn)體系，不

被市場工資所左右。在整體工資水平上與社會工資水平一致，但不保證每種職業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)與市場一致。

74.崗位工資標(biāo)準(zhǔn)總額=工資總額*70%

75.月度崗位工資標(biāo)準(zhǔn)總額=工資標(biāo)準(zhǔn)總額÷12

76.薪酬浮動 下限=中點÷（100%+1/2浮動幅度）下限=下限+（浮動幅度*下限）

77.工資等級交叉 交叉程度：（A所在等級上限-B下限）/（A上限-A下限）*100%

78.P209兩個表

79.廣義的津貼，是指對職工在特殊條件和工作環(huán)境下的特殊勞動消耗，以及對特定條件下

額外生活費用的指出給予合理補償?shù)囊环N工資形式。習(xí)慣上，一般把屬于生產(chǎn)性只的稱作津貼，屬于生活性質(zhì)的為補貼。

80.統(tǒng)計口徑的津貼是指為了補償職工特殊或者額外的勞動消耗而因其他特殊原因支付給

員工的津貼。包括：補償職工特殊和額外勞動消耗的津貼、保健性津貼、技術(shù)性津貼、年功性津貼、其他津貼。

81.補貼是指為了保證職業(yè)工資水平不受物價影響而支付給職工的物價補貼。包括：為保證

職工工資水平不受水平不收物價上漲或變動影響而支付的各種補貼。

82.津貼、補貼特點：（1）津貼、補貼是一種在標(biāo)準(zhǔn)工資之外的勞動報酬，是對職工額外勞

動消耗和額外生活費用支出和一種補償。（2）津貼、補貼所體現(xiàn)的主要是勞動者勞動過程所處的勞動環(huán)境和條件的差別，而不是正常條件下勞動質(zhì)量和數(shù)量的差別。其主要功能是調(diào)節(jié)不同地區(qū)之間、行業(yè)之間以及單位內(nèi)部崗位之間的工資關(guān)系。（3）多數(shù)津貼、補貼項目是根據(jù)某一特定條件，為了實現(xiàn)某以特定目的設(shè)置的，具有單一性。（4）職工是否享受某種津貼、補貼，決定于是否符合享受某種津貼的條件，隨著條件的變化，津貼可增可減，因而具有很大靈活性。

83.津貼、補貼的作用：（1）是落實按勞分配的重要補充手段，可以有效的解決其他工資形

式不能反映的特殊勞動消耗的差別。（2）是合理調(diào)節(jié)工資關(guān)系的重要補充措施。（3）由于津貼補貼是一種“價格”信號，因而合理的津貼項目及標(biāo)準(zhǔn)可以起到“市場”配置勞動力，合理調(diào)節(jié)勞動力流向的作用。

84.津貼標(biāo)準(zhǔn)三種規(guī)定方法：（1）按工資標(biāo)準(zhǔn)工資的一定比率規(guī)定，適用于保證地區(qū)間職工

實際工資水平和為了保證職工生活給予臨時性津貼兩種情況；（2）統(tǒng)一按絕對數(shù)額發(fā)給，如夜班津貼、伙食補貼等，適用于補償職工特殊和額外勞動消耗的情況；（3）按照職位

級別或工作性質(zhì)，規(guī)定不同的絕對數(shù)額，如房租補貼、通訊補貼、車改補貼等。

85.績效指標(biāo)范圍

一 財務(wù)指標(biāo)

1.價值創(chuàng)造

a.收入增長

b.資源獲益

c.銷售毛利

d.經(jīng)濟增加值

2.股東回報

a.投入資本收益率

b.銷售/收益回報

c.每股收益

d.利潤成長率 二 客戶指標(biāo) 1.市場時效指標(biāo) a.配送時間 b.周轉(zhuǎn)時間 c.新產(chǎn)品引薦 d.客戶滿意度指標(biāo) 2.市場份額 a.客戶滿意度 b.客戶增長及保有 c.滲透度賬戶三內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo) 四 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) 1.資源利用 a.預(yù)算與實際開支之比 b.成本配置比率 c.可靠性/返工 d.精確性/誤差 e.安全等級 2.變革效率 方案執(zhí)行 協(xié)作效率 服務(wù)/品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 1.人力資源效能 a.員工滿意度 b.流動率 c.招聘總成本 d.開發(fā)計劃的進展速度 e.提升標(biāo)準(zhǔn) f.全體員工/管理人員數(shù)量比率 2.其他資產(chǎn)效能 a.專利/知識產(chǎn)權(quán)/規(guī)章 b.分配制度 c.技術(shù)效能

86.六種團體獎勵計劃的形式和獎金總額的確定方法：

（1）以實際銷售額、生產(chǎn)額和標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識費率為基準(zhǔn)計算

獎金總額=實際銷售額（或生產(chǎn)額）*標(biāo)準(zhǔn)人士費率-實際工資總額

（2）以附加價值（凈產(chǎn)值）為基準(zhǔn)計算

獎金總額=附加價值*標(biāo)準(zhǔn)勞動分配率-實際支付工資總額

（3）以目標(biāo)銷售額為基準(zhǔn)計算

當(dāng)年新增獎金額=（實際銷售額-目標(biāo)銷售額）*超目標(biāo)獎金提取比例

（4）以節(jié)約成本額為基準(zhǔn)計算

獎金總額=制造成本節(jié)約額*32.5% 之后扣除與成本節(jié)約相伴隨的投入資本的折舊費部分（節(jié)約部分的1/3或者投入資本的1/60）再扣出養(yǎng)老金、保險等。

（5）以實現(xiàn)利潤為基準(zhǔn)計算

本期新增獎金額=（實際利潤-上期利潤或計劃利潤）*超額利潤獎金含量

本期獎金額=（上期虧損額-本期虧損額）*減虧額獎金提取比例

（6）以復(fù)合指標(biāo)為基準(zhǔn)計算

沒公式了。。公式去吃屎吧！！

第四篇：10級薪酬管理期末復(fù)習(xí)資料 - 學(xué)生

薪酬管理期末復(fù)習(xí)題

一、辨析

1、職位薪酬體系與職務(wù)薪酬體系是一致的。

不完全一致，在職位評價的基礎(chǔ)上，可以建立相應(yīng)的職務(wù)薪酬制度，職務(wù)工資制度工資評價要素的確定是職務(wù)系數(shù)，工資的多少與職務(wù)為轉(zhuǎn)移，兩者的評介重點不一樣，職位評價的主要是職位對企業(yè)的貢獻，而職務(wù)評介主要是職務(wù)等級的高低。

2、對基層員工進行股權(quán)激勵會取得非常好的效果。

沒有直接證據(jù)表明這樣做有明確的效果，對高層管理職務(wù)職務(wù)有效果，對低層不一定有效果

3、對營銷人員不應(yīng)該設(shè)置基本薪酬。

不一定對，不設(shè)基本薪酬會產(chǎn)生很多的負(fù)面影響，雖然激勵作用強，但銷售人員可以通過各種手段提高浮動薪酬，以正規(guī)不正規(guī)的手段同，所以不設(shè)基本工資的不足之處有很多。

4、能力強一定會好績效

不一定，企業(yè)必須首先確定是哪些能力導(dǎo)致了高績效，其次，各個能力對員工績效影響程度如何？通常認(rèn)為員工能力會隨著學(xué)習(xí)及經(jīng)驗的積累而不斷深化和加強，但在實際工作中各種能力的增長，并一定導(dǎo)致高績效，因為員工掌握的能力并一定在工作中有應(yīng)用的機會。

5、由于產(chǎn)品銷售受季節(jié)影響較重，銷售人員的薪酬很不穩(wěn)定，造成銷售人員在銷售淡季的流失，企業(yè)對此毫無辦法。不是，企業(yè)可以通過設(shè)計不同的薪酬體系來解決這個問題，旺季可以采用純傭金制，淡季可以采用基本工資+傭金+獎金制

二、案例分析

（一）RB公司是深圳一家建筑材料供應(yīng)商，公司經(jīng)過4年的發(fā)展，由一個小企業(yè)成長為年銷售額達5億的企業(yè)。公司為了讓員工在公司內(nèi)部合理流動，決定對一些崗位進行內(nèi)部招聘。其中有一個崗位是銷售管理部的銷售管理員，很多部門的人都來應(yīng)聘。經(jīng)過若干輪的競爭，一名采購部的采購計劃員獲得了勝利。但麻煩也隨之而來。

采購部的經(jīng)理找到人力資源經(jīng)理訴苦?！拔覀儾块T培養(yǎng)一個人很不容易，因為公司使用的原材料很多，熟悉每種原材料需要很長時間，而且有些混合材料為上技術(shù)保密，是在外協(xié)廠家完成的。要熟習(xí)整個過程，需要花很長時間。所以，我不希望他去銷售管理部。但是我們采購部工作量大，責(zé)任又大，而銷售管理部的工資比我們高，工作又輕松，我又不能擋別人的路。這已經(jīng)是第三個人離開我們部門了，我們的工資政策不合理啊?！变N售管理部經(jīng)理也找到人力資源部經(jīng)理。“聽說有人認(rèn)為我們部門不重要，你是知道的，我們部門負(fù)責(zé)客戶的聯(lián)絡(luò)和客戶的信用管理，如果不重視，公司的銷售是會受很大影響的，我們的工資高是應(yīng)該的。既然內(nèi)部招聘確定了，就得讓他到我們部門來工作?！?/p>

人力資源部經(jīng)理非常煩惱，因為這個問題已不是簡單的一個內(nèi)部人才流動問題，而是公司的薪酬導(dǎo)向問題。為此，公司專門召開了好幾次會議來解決這個問題。會議上公說公有理，婆說婆有理，都認(rèn)為自己部門工作量大，責(zé)任重。經(jīng)過這么一鬧，原采購部的采購計劃員不僅沒有去成銷售管理部，反而因一些壓力而辭職了。

問題：RB公司的薪酬體系出了什么問題？（內(nèi)部公平性出現(xiàn)問題）

（二）××鋼鐵集團公司崗薪制

××鋼鐵集團公司在九五年開始實行崗位技能工資分配制度，這一分配制度在當(dāng)時較為有效的激發(fā)了廣大職工的生產(chǎn)積極性。但是，隨著時間的推移，崗位技能工資分配制度的積極作用逐漸減弱，不適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的弊端日益突出，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、技能工資收入與崗位責(zé)任、崗位貢獻無關(guān)，起不到愛崗敬業(yè)的激勵約束作用。

2、同崗不同酬，崗變薪未變。在同崗位工作的職工收入中崗位工資比重小，起不到調(diào)節(jié)勞動力合理流向的經(jīng)濟杠桿作用，技能工資比重大，而技能工資原本是反映職工技術(shù)等級的，現(xiàn)已經(jīng)脫節(jié)，反映不了實際技術(shù)等級。

3、腦體不分，腦體倒掛。在分配制度上沒有貫徹體現(xiàn)經(jīng)營管理和科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力，全公司干部與工人統(tǒng)一執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理與井下鑿巖工、煉鋼廠廠長與煉鋼工執(zhí)行同一檔次崗位工資，影響和制約管理人員、技術(shù)人員的積極性，不利于企業(yè)吸引和凝聚管理和技術(shù)人才，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的全方位競爭。

4、各種津貼、補貼數(shù)額增加（193.50元/人）。職工工資收入中死工資比重越來越大，活工資比重越來越小，形成了工資分配制度上的新一輪大鍋飯。

為完善企業(yè)內(nèi)部利益分配機制，該公司在全公司范圍內(nèi)陸續(xù)推行崗位（職務(wù)）薪金分配制度。該公 1

司在總結(jié)崗位技能工資制的經(jīng)驗與教訓(xùn)基礎(chǔ)上，推行了崗位（職務(wù)）薪金分配制度（以下簡稱崗薪制）。

1、崗薪制的構(gòu)成崗薪制是在原崗位技能工資制的基礎(chǔ)上，吸取崗位技能工資制的經(jīng)驗教訓(xùn)制定的。一是縮小了工資單元構(gòu)成。二是取消人人均享的固定津（補）貼。三是以崗位（職務(wù)）薪金為分配主體，其他單元為補充的新型分配制度。崗薪制由三個單元構(gòu)成：

（1）崗位（職務(wù)）薪金

崗位（職務(wù)）薪金是體現(xiàn)勞動差異的工資按照崗位（職務(wù)）進行貨幣分配的一種新型工資制度。崗位（職務(wù)）薪金是由原崗位工資和技能工資、固定的津（補）貼以及企業(yè)為支持改革而投入的資金四部分合并重組而成。一是解決同崗不同酬所造成的分配不公問題，二是解決改革多年來一直沿襲的崗位技能工資制在職工頭腦中形成的大鍋飯平均主義問題，三是真正體現(xiàn)按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，用經(jīng)濟手段調(diào)節(jié)職工個人利益分配關(guān)系，促進企業(yè)職工敬業(yè)愛崗、參與競爭。

（2）年功工資

年功工資在職工工資構(gòu)成中起到輔助和調(diào)節(jié)作用。一是體現(xiàn)新、老職工工作積累貢獻不同，得益也不同。二是緩解新、老職工分配制度改革中的矛盾，老職工原技能工資水平高，實施崗薪制后沖減的技能工資過多，用于禰補再分配而出現(xiàn)的過大差別。三是增進企業(yè)對職工的凝聚力和向心力，促進企業(yè)形成合力，鼓勵職工終身為本企業(yè)服務(wù)。

（3）效益工資（獎金）

效益工資是企業(yè)效益與職工個人利益有機結(jié)合，實行與企業(yè)效益掛鉤考核上下浮動，充分體現(xiàn)多勞多得的一種分配形式。其作用是激勵職工超額完成工作任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

將職工現(xiàn)行的各種津補貼193.50元/人月、崗位工資50-160元/人月、技能工資400元/人月以下部分和企業(yè)為支持工資改革而投入的資金，重新組合設(shè)計制定崗位（職務(wù)）薪金標(biāo)準(zhǔn)。

為緩解新、老職工積累貢獻和個人投入改革工資不同的矛盾，將職工年功工資1元/人年，調(diào)整為7元/人年。

如何評價該公司的的崗薪制？

優(yōu)點：強化了責(zé)任意識，分配上拉開檔次，薪酬與工作業(yè)績、專業(yè)技能、素質(zhì)掛鉤，簡單直觀便于操作。

缺點：企業(yè)薪酬預(yù)算是制約因素，最終分配上可能會出現(xiàn)年青職工拿得多，老職工拿得少的現(xiàn)象。

（三）“馬太效應(yīng)”

《新約·馬太福音》有個故事：主人要到外國去，把三位仆人叫來，按其才干分銀子給他們。第一個得了五千，第二個得了二千，第三個得了一千。

主人走后，第一個仆人用五千銀子做買賣，又賺了五千；第二個仆人照樣賺了二千；第三個仆人把一千銀子埋在了地下。

過了好久，主人回來了，與仆人算帳。

第一個仆人匯報賺了五千銀子，主人說： “好，我要把許多事派你管理，可以讓你享受主人的快樂。”

第二個仆人匯報賺了二千銀子，主人說： “好，我要派你管理很多的事，讓你享受主人的快樂?！?第三個仆人匯報說： “我把你分給的銀子埋在地下，一個也沒少?！敝魅肆R了這個仆人一頓，決定奪回他這一千銀子，分給擁有一萬銀子的人。

這個故事的結(jié)尾，是這樣幾行詩：“凡有的，還要加給他，叫他有余，沒有的，連他所有的也要奪過來?！边@就是馬太效應(yīng)。

討論與思考：在設(shè)計技能薪酬體系時，馬太效應(yīng)給我們什么樣的啟示？

企業(yè)向員工明確傳遞企業(yè)評價員工的標(biāo)準(zhǔn)，那就是說員工懂得多、想得多、會得多，有責(zé)任感。

（四）某公司員工薪酬體系的現(xiàn)狀

某公司是一家依托華中地區(qū)某著名大學(xué)的港口設(shè)備專業(yè)為技術(shù)背景，以制造港口起重自動化設(shè)備為主的集研發(fā)、制造、銷售為一體的民營企業(yè)，該公司現(xiàn)有員工500余人。

我們在咨詢前期對該公司員工所做的薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)員工認(rèn)為與公司其他人相比，對自己的薪酬感到不滿意（82.4％）；超過三分之二的員工認(rèn)為工資不能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認(rèn)為其工資不能體現(xiàn)個人能力的強弱和努力程度（42.1％）；絕大部分員工認(rèn)為工資不能反映個人及公司業(yè)績的好壞（94.1％）。由此看出員工對公司的工資制度有很大的意見，薪酬的激勵作用沒有體現(xiàn)出來。公司薪酬制度存在著極大的問題：

1、工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的工資水平在聘任時就已確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的固定工資水平，很少會因員工個人技能的增長和能力的提高而進行調(diào)整。這樣無法激勵員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致員工缺乏主動性和創(chuàng)造性，易形成不思進取、安于現(xiàn)狀的工

作態(tài)度。

2、工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這就形成了員工干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，表現(xiàn)出業(yè)績優(yōu)秀的員工與表現(xiàn)糟糕、業(yè)績不好的員工在薪酬上的差別不大，無法激勵員工創(chuàng)造出良好的業(yè)績，造成了員工缺乏工作動力和壓力。另外，固定工資和加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)易滋生員工磨洋工的心理。一些員工為了得到加班工資而故意拖延日常的工作進度，人為地制造加班機會，這樣不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，極大損失了公司聲譽。

3、工資與公司整體績效關(guān)聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，也難以樹立對下屬員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)意識。這樣的工資制度不能起到優(yōu)化管理人員隊伍、激勵人才發(fā)揮才能的作用。

請針對公司薪酬存在的問題提出解決的方案？

1、寫出詳細(xì)的職位說明書；

2、加強績效薪酬的比重；

3、研發(fā)采用薪酬領(lǐng)袖決策；

4、運用技能工資體系

（五）若：某公司設(shè)計一個有4個等級的薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬區(qū)間比率為50%，區(qū)間中值級差為10%，并且最低薪酬為3110元月，請畫出該公司的薪酬結(jié)構(gòu)圖。？

（六）雅芳的福利制度

雅芳堅信：只有維持具有競爭力的薪酬福利，才能吸引、保留、鼓勵和獎賞高績效的員工，充分發(fā)揮雅芳人的力量。為了吸引和保留優(yōu)秀的人才，雅芳提供的薪酬福利在勞動力市場上是極具競爭力。公司依據(jù)國家和政府政策的要求，順應(yīng)公司外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，進行不斷的評估，檢討和調(diào)整，確保公司的薪酬福利水平具有競爭力。雅芳的福利主要有以下幾種。

（一）社會保險

１、退休養(yǎng)老保險。雅芳根據(jù)各地的要求為各地員工在當(dāng)?shù)叵蛏鐣趧颖ｋU公司辦理養(yǎng)老保險，部分公司繳納的養(yǎng)老保險金及全部員工個人負(fù)擔(dān)的養(yǎng)老保險金都將進入員工個人帳戶。以確保員工退休時得到一定的退休金保障。

２、雅芳也遵守各地政府法規(guī)的規(guī)定為員工購買工傷，生育，失業(yè)（待業(yè)），等其他社會保險項目。

3、全球雅芳公務(wù)出差保險

這是全球雅芳員工享有的一項福利計劃，全部保險費由雅芳支付。在員工為雅芳公務(wù)出差時自動受保。如員工在公務(wù)期間發(fā)生意外事故，此保險計劃將根據(jù)員工的受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過五年年薪的公務(wù)出差保險補償。

（二）醫(yī)療福利

雅芳會按政府要求及外部環(huán)境變化，及時調(diào)整員工醫(yī)療政策以確保雅芳員工的醫(yī)療福利符合政策規(guī)定，并在市場上具有相當(dāng)?shù)母偁幜Α?/p>

（三）購物折扣

全體雅芳員工在購買供個人和家庭使用的雅芳產(chǎn)品時可享有低于顧客價的優(yōu)惠。

（四）員工服務(wù)獎

雅芳將鼓勵并表彰長期服務(wù)于雅芳，并為雅芳的成功作出貢獻的員工的忠誠和奉獻精神，公司將會在雅芳服務(wù)五年（及五年的倍數(shù)）所有正式員工頒發(fā)員工服務(wù)獎。

（五）其他福利

雅芳分享新婚員工的快樂，并為生育第一個孩子的員工發(fā)放適當(dāng)?shù)馁R金，遇到員工生日，部門同事也會為其慶祝。

問題：（1）請分析雅芳福利制度的特點。

特點：全面性、個性化、培養(yǎng)了忠誠度

（2）雅芳福利制度是否能起到激勵員工的作用？

答：可以，原因如下：

1、迎合員工的偏好；

2、平等與歸屬的需要；

3、規(guī)模經(jīng)濟，節(jié)約成本。

第五篇：男神女神風(fēng)采評選大賽

男神女神風(fēng)采評選大賽

策

主辦方：

劃 書

嘉應(yīng)學(xué)院飛揚模特隊

大賽流程

1、征集關(guān)于男神女神標(biāo)準(zhǔn)的意見。

2、線上和線下宣傳本次大賽和報名方式。

3、初賽。

4、線上和線下為男神女神投票。

5、復(fù)賽。

6、決賽暨頒獎晚會。

一、大賽目的與意義

為展現(xiàn)當(dāng)代大學(xué)生的精神風(fēng)貌和青春風(fēng)采，營造嘉應(yīng)學(xué)院積極向上的文化氛圍，豐富嘉應(yīng)學(xué)院大學(xué)生的課余生活，形成嘉大特色文化，為嘉大學(xué)子提供一個展現(xiàn)自我的平臺。大學(xué)校園是一個充滿青春、陽光、時尚、美麗的舞臺，當(dāng)然也會涌現(xiàn)處許多青春活力的帥男靚女，成為眾人眼中的“男神女神”。為積極倡導(dǎo)、造就美麗與活力、勇敢與智慧、個性與愛心的新男性女性形象，我們特舉辦此次男神女神風(fēng)采評選大賽，尋找身邊的“男神女神”。

二、大賽主題 “神”就在身邊

三、大賽口號（待定）

四、大賽的優(yōu)勢和預(yù)期成果 大賽優(yōu)勢：

1、大學(xué)生對于男神女神比較敏感，特別是大一新生，關(guān)注度極高。

2、在大學(xué)生心目中樹立一個好的榜樣，成為優(yōu)秀學(xué)生的模范。

3、評出品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，這并不會遭到學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的反對，反而獲得廣大學(xué)子的支持。預(yù)期成果：

五、大賽時間（待定）

注意：宣傳開始時間需和大賽舉辦時間相差一個月，宣傳開始即是報名開始。

六、大賽活動對象

嘉應(yīng)學(xué)院校本部大一大二全日制本科學(xué)生

七、大賽評選標(biāo)準(zhǔn)

男神評選標(biāo)準(zhǔn)：

1、成績好，2、品行優(yōu)，3、長得還行，4、身材不胖不瘦，5、身高超過165CM（包括165CM），6、有較強的工作能力者額外加分（如：在學(xué)生會工作或者是學(xué)生干部等），7、有才藝特長者額外加分，8、氣質(zhì)打扮突出者額外加分

女神評選標(biāo)準(zhǔn)：

1、成績好，2、品行優(yōu)，3、長得還行，4、身材不胖不瘦，5、身高超過160CM（包括160CM），6、有較強的工作能力者額外加分（如：在學(xué)生會工作或者是學(xué)生干部等），7、有才藝特長者額外加分，8、氣質(zhì)打扮突出者額外加分

注意：

1、對于評選標(biāo)準(zhǔn)并不一定全部都得符合，還得看實際情況而定。

2、評選標(biāo)準(zhǔn)可以在前期宣傳征求嘉大學(xué)子的意見，即他們心目

中的男神女神是怎樣的。

七、大賽宣傳方式

活動前宣傳目的：使同學(xué)知道并了解這個活動，讓他們知道報名方式并吸引他們踴躍報名。

活動時宣傳目的：吸引同學(xué)前來觀看評選大賽并積極給理想的男神女神投票。

通過QQ、微博、微信、飛信等公眾平臺轉(zhuǎn)發(fā)帖子或鏈接宣傳本次大賽：

1、在QQ群上宣傳這一次的大賽和報名方式，也可以通過轉(zhuǎn)發(fā)宣傳。

2、在飛揚官方微博上宣傳和提供報名方式，并要求@3人轉(zhuǎn)發(fā)有小獎品。

3、微信轉(zhuǎn)發(fā)集贊，獲得100個贊者有小獎品贈送。

4、飛信告訴會員此次大賽并通知會員報名參加。通過線下宣傳本次活動：

A.展板：在各個食堂門口對大賽主題、口號、目的、流程和報名方式等作以簡單的介紹，讓同學(xué)們對活動進行整體的認(rèn)識和了解。

B.宣傳單：在各個食堂門口報名點周圍發(fā)放，增加宣傳力度，進一步加深同學(xué)們對該活動的認(rèn)識和了解。內(nèi)容為大賽主題、口號、目的、流程和報名方式等。C.擺攤：在各個食堂門口設(shè)立擺攤點，進行活動前維持2個星期的擺攤。

D.橫幅：橫幅張貼于明顯的墻壁或者桅桿上，內(nèi)容待定。

八、大賽報名方式和投票方式

報名方式：

1、學(xué)生通過線上的平臺得知此次大賽然后通過發(fā)短信報名。

2、私聊官方微博和微信報名。

3、會員也可以通過飛信回復(fù)報名。

4、推薦一種新的報名方式：實名推薦制報名方式，即是同學(xué)推薦自己的好友或者認(rèn)識的同學(xué)然后幫他們報名，但需要注意報名時附上推薦人和被推薦人的姓名、各自的學(xué)院班級和聯(lián)系方式。同時得征求被推薦人的同意方可協(xié)助報名。注意：發(fā)信息通知報名時得附上評判標(biāo)準(zhǔn)。

投票方式：

線上投票：開一個微博投票平臺并通過微博投票，禁止刷票。

線下投票：在各個飯?zhí)迷O(shè)置擺攤投票點，實行實名制投票，擺攤時間為一周。

九、大賽具體流程

1、征求廣大學(xué)生關(guān)于男神女神標(biāo)準(zhǔn)的意見，了解學(xué)生心目中的男神女神之怎樣的。

征求方式：采訪征集，即幾個人組成采訪小組上前采訪，也可以通過擺攤設(shè)計問題要求學(xué)生填寫來征求意見。

2、線上和線下宣傳本次大賽和報名方式。

3、初賽。

形式：依靠個人信息表進行內(nèi)部評選。通過發(fā)短信要求參賽人員過來拿個人信息表，并在指定時間內(nèi)填好并上交，然后內(nèi)部根據(jù)個人信息表和男神女神評選標(biāo)準(zhǔn)為參賽人員打分。男參賽者評出20位最高得分者，女參賽者評出20位最高得分者進入復(fù)賽，共40位。

初賽地點：待定

4、復(fù)賽。

形式：線上線下投票評選和拉票活動。線上微博投票占20%，線下內(nèi)部評定分占30%，線下設(shè)立投票點投票占50%。統(tǒng)計分?jǐn)?shù)然后排名。統(tǒng)計參賽人員要做2分鐘的演講和才藝表演、特長展示等來介紹自己。而在線上，飛揚將進入復(fù)賽的所有參賽者的照片和個人信息概括發(fā)布到微博，同時參賽者可以自由拉票。復(fù)賽男、女參賽者分?jǐn)?shù)均排在10名以內(nèi)的被評為“校園十大男神”和“校園十大女神”，這20位可以進入決賽。

復(fù)賽地點：待定

5、決賽暨頒獎晚會。

形式：這20位參賽人員中分為5組，一組有4個人，2男2女，每組出一個節(jié)目。

十、大賽經(jīng)費預(yù)算（待定）

十一、大賽擺攤?cè)藛T安排（待定）

十二、大賽各部門負(fù)責(zé)事項（待定）

十三、男神女神風(fēng)采評選大賽贊助策劃書（待定）