第一篇：分析蘋果的管理、成功的原因及其發(fā)展前景

蘋果公司簡介

蘋果電腦公司由斯蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克和Ronald Gerald Wayne在 1976年4月1日創(chuàng)立。1975年春天，AppleⅠ由Wozon設(shè)計，并被Byte的電腦商店購買了50臺當(dāng)時售價為666.66美元的AppleⅠ。1976年，Woz完成了AppleⅡ的設(shè)計。蘋果公司logo

1977年蘋果正式注冊成為公司，并啟用了沿用至今的新蘋果標(biāo)志。同時，蘋果也獲得了第一筆投資——Mike Markkula的92000美元.蘋果股份有限公司（Apple Inc.，簡稱蘋果公司，NASDAQ： AAPL，LSE：ACP），原稱蘋果電腦（Apple Computer），2007年1月9日于舊金山的Macworld Expo上宣布改名?？偛课挥诿绹永Ｄ醽喌膸毂忍嶂Z，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品，近幾年，它似乎開始如同IBM一樣，開始向著服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。目前全球電腦市場占有率為8.3%。蘋果的Apple II于1970年代助長了個人電腦革命，其后的Macintosh接力于1980年代持續(xù)發(fā)展。最知名的產(chǎn)品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod數(shù)位音樂播放器和iTunes音樂商店，它在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。

發(fā)展簡歷

1997 年7 月某個工作日的一大早，因連續(xù)5 個季度虧損，時任蘋果公司 CEO 的吉爾·阿米利奧(GilAmelio)帶著難以掩飾的痛苦向公司高管做最后告別： “我很難過地說是到了我該離開的時候了。保重!”然后他就離開了。幾分鐘后，穿著短褲、運動鞋，蓄短胡須的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）走進來，他坐在旋轉(zhuǎn)椅里緩慢地轉(zhuǎn)著，說： “告訴我這里發(fā)生了什么？”在幾聲咕噥的回應(yīng)之后，他跳起來： “是產(chǎn)品的問題！那么，產(chǎn)品到底怎么了？”高管們又一陣的咕噥聲之后，喬布斯咆哮著打斷他們： “現(xiàn)在的產(chǎn)品都是廢物！這些產(chǎn)品根本沒有任何人性化特色！”

作為蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，喬布斯曾在1985 年被當(dāng)時外聘的CEO掃地出門。那時，他還被很多人認(rèn)為是一個喜怒無常的微觀管理者，他曾經(jīng)倡導(dǎo)的花哨的創(chuàng)新變革及他所堅持的全面控制也帶來諸多枝節(jié)問題。

1997 年，喬布斯又重新掌管蘋果。10年后，蘋果的股票每股已從7 美元飆升至74美元，市場價值620億美元。隨后，迪士尼以74億美元收購Pixar動畫工作室的股票，由于喬布斯是Pixar的主席和執(zhí)行總裁，并持有其50.6%股份，作為交易的一部分，喬布斯擁有了迪士尼集團約7% 的股份，從而成為該集團最大的個人股東。至此，喬布斯大步邁入一個集音樂、電影和科技于一體的夢幻王國。

蘋果公司理念識別系統(tǒng)

蘋果公司的企業(yè)文化：

偏執(zhí)創(chuàng)新

所有這些成績的取得就在于喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場營銷。第一

重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15 種產(chǎn)品縮減到4 種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產(chǎn)品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場擴張。

第二

發(fā)揚蘋果的特色。蘋果素以消費市場作為目標(biāo)，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬臺。而如果擺脫掉外形設(shè)計的魅力，這款利潤率達到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。

第三

開拓銷售渠道，讓美國領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機銷量大增。

第四

調(diào)整結(jié)盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋果機器開發(fā)軟件。同時收回了對兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術(shù)賺錢?？傊瑔滩妓拐嬲拿孛芪淦魇撬哂幸环N敏銳的感覺和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果“酷玩產(chǎn)品”俱樂部的一員。第五

隨著個人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個人數(shù)字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果公司已經(jīng)銷售出去2200萬枚iPod數(shù)字音樂播放器。在iPod推出后不到一年半，蘋果的iTunes音樂店也于2003年4月開張，通過iTunes音樂店銷售的音樂數(shù)量高達5億首。在美國所有的合法音樂下載服務(wù)當(dāng)中，蘋果公司的iTunes音樂下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時，蘋果也推出適合Windows個人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂店的潛在市場擴大到整個世界。通過iPod和iTunes音樂店，蘋果改寫了PC、消費電子、音樂這3個產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。盡管已經(jīng)從最初對技術(shù)的一無所知變成今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》?？暗母鎰e辭所寫：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

第六

每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)?！霸谔O果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。”喬布斯驕傲地說。

推崇精英人才文化

與對產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調(diào)“精”和“簡”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒有“B團隊”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成。“質(zhì)量比數(shù)量更加重要?！眴滩妓贡硎緩娜舾赡昵翱吹絊tephen G.Wozniak為制造第一臺蘋果機而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉(zhuǎn)巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對于蘋果各個職位最適合的人選。喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認(rèn)識蘋果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。而喬布斯本人也將一個企業(yè)家的能量貢獻于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個他認(rèn)為非常重要的故事，他都會去做。而同時，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。前蘋果產(chǎn)品營銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客中透露，喬布斯每一場講演都需要幾個星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過精確的細節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場。當(dāng)喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎？”在這樣的個人化文化指引下，喬布斯以用戶個人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個人化來塑造公司

文化和創(chuàng)新能力，以自身個人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個人化的元素。“什么中層、部門、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒有，這就是我們獨一無二的地方。”這是Pixar員工的描述。

機遇與挑戰(zhàn)

現(xiàn)在，正當(dāng)喬布斯帶領(lǐng)蘋果的版圖越做越大時，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質(zhì)疑：“如果蘋果的產(chǎn)品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋果這家公司這么?。浚ㄏ胍幌?，在過去10年，蘋果申請了1300項專利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”Andrew認(rèn)為在蘋果的創(chuàng)新和文化中存在一種偏見，即單純對技術(shù)革新的絕對信奉?！俺蔀橐粋€真正創(chuàng)新的公司不僅是追趕上最新的創(chuàng)意，或者新產(chǎn)品和新服務(wù)，它還包含著要能創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金來彌補成本，并回報股東。”與此同時，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風(fēng)險投資公司的創(chuàng)始人Howard Anderson對蘋果提出另一個質(zhì)疑：“還有一個非常重要的成功創(chuàng)新的要素，即完結(jié)（follow-through）。這也是蘋果所缺乏的?！?Anderson說，“創(chuàng)新不是經(jīng)濟增長的關(guān)鍵。管理才是。在實踐中，這一點就意味著通過堅固的銷售力、以及與開發(fā)者和銷售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費者服務(wù)的戰(zhàn)略來支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。過度依賴創(chuàng)新的公司已經(jīng)過時。很多時候，管理和執(zhí)行更加重要?！庇谑?，業(yè)界的一些評論家開始提出這樣的疑問：iPod貢獻了蘋果的絕大部分利潤，很難想象，如果沒有iPod，蘋果會陷入怎樣的麻煩？哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、《創(chuàng)新者的兩難困境》一書作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋果將像以前一樣再次衰落?！拔覔?dān)心蘋果會因iTunes的封閉性而失掉時機，就像當(dāng)年它拒絕開放Mac系統(tǒng)一樣，結(jié)果成就了微軟的霸業(yè)。如果它能夠開放iTunes架構(gòu)并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領(lǐng)先地位。”質(zhì)疑歸質(zhì)疑，但擺在人們面前的現(xiàn)實卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯(lián)盟，使他終于可以染指媒體內(nèi)容的生產(chǎn)和發(fā)行業(yè)務(wù)，可以逐步實現(xiàn)他在數(shù)碼時代跨領(lǐng)域集成的遠大目標(biāo)。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個極端追求完美的人，長久以來就想組建自己的媒體帝國。當(dāng)然這次聯(lián)盟也有諸多風(fēng)險，喬布斯將在運營蘋果的同時也坐在迪士尼的董事會中，這讓他不得不面臨眾多雷區(qū)和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經(jīng)讓蘋果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個龐大夢幻王國的真實領(lǐng)袖。核心價值觀：企業(yè)文化的核心是一種鼓勵創(chuàng)新、勇于冒險的價值觀

蘋果倡導(dǎo)的是一種勇于創(chuàng)新、估計冒險，甚至可以說我行我素的的一種企業(yè)文化，公司的信條是自己發(fā)明創(chuàng)造，一個人可以改變世界，不在乎別人怎么說。蘋果在創(chuàng)辦初期，在公司頂樓懸掛海盜旗，亦表示自己是獨一無二，與眾不同的。

經(jīng)營哲學(xué)

喬布斯要求自己的產(chǎn)品必須是完美的，包括產(chǎn)品的每一個細節(jié)。最近看到了有關(guān)喬布斯申請專利的文章，其中有幾個居然是蘋果產(chǎn)品的包裝盒的外觀專利。很難想像蘋果的某個產(chǎn)品的包裝盒居然是喬布斯親手設(shè)計的，可見蘋果對每個細節(jié)的完美追求。

蘋果保密偏執(zhí)狂

即使按蘋果的標(biāo)準(zhǔn)衡量，對CEO史蒂夫。喬布斯（StevenP.Jobs）健康情況的封鎖也是“前所未有”的。喬布斯患有胰腺癌，最近接受了肝臟移植手術(shù)。消息人士披露，喬布斯約2個月前接受了肝移植手術(shù)。盡管媒體及投資者非常關(guān)心喬布斯的健康狀況，但蘋果發(fā)言人就是“滴水不漏”，僅表示喬布斯將于6月底回歸公司。周一有人看見喬布斯出現(xiàn)在蘋果總部，而蘋果發(fā)言人沒有證實喬布斯“永久性”地回歸公司。

即使蘋果高管也不愿意談?wù)撆c喬布斯有關(guān)的話題。在喬布斯接受肝臟移植手術(shù)的消息公開后，一名平時很健談的蘋果高管在被問到喬布斯的健康狀況時說，“不談?wù)撨@個話題，太敏

感了?！?/p>

蘋果一名前員工披露，保密不僅僅是蘋果的溝通戰(zhàn)略，而且已融入到公司文化中。從事保密項目的員工必須多次刷卡，通過多道安全門，最后輸入一串密碼才能進入工作區(qū)。工作場所通常安裝有監(jiān)視攝像頭。部分從事產(chǎn)品測試的員工在工作時必須用黑斗篷蓋住產(chǎn)品，揭開斗篷時要開啟紅色警告燈，提醒所有人必須格外謹(jǐn)慎。

大多數(shù)企業(yè)管理專家都認(rèn)為：盡管保密能夠增加蘋果產(chǎn)品給人們帶來的驚喜和興奮度，但在其他方面卻對其不利。特拉華大學(xué)約翰。溫伯格企業(yè)管理研究中心主任查爾斯。埃爾森（CharlesElson）說，“在當(dāng)前環(huán)境下，保持透明是至關(guān)緊要的，企業(yè)向市場披露的信息越多，就越有利。對于一家以創(chuàng)新自居的公司來說，以保密聞名確實有些不可思議。”

蘋果發(fā)展至今的成功的原因

蘋果成功的天時

計算機與網(wǎng)絡(luò)是繼造紙和印刷術(shù)發(fā)明以來，人類又一個信息存儲與傳播的偉大創(chuàng)造，稱為第五次信息革命。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，互聯(lián)網(wǎng)提供了越來越豐富的服務(wù)模式，也為用戶提供比個人計算機系統(tǒng)更靈活的操作系統(tǒng)平臺。正是互聯(lián)網(wǎng)給了喬布斯一次新的機會，讓蘋果可以在自己的平臺上，把硬件和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用有機地結(jié)合起來。網(wǎng)絡(luò)平臺給蘋果提供了新的應(yīng)用工具，加上蘋果在硬件的設(shè)計上追求時尚、新穎的完美主義，吸引年輕一代出于時尚消費電子產(chǎn)品。

2.蘋果成功的地利

隨著世界越來越“平”，蘋果的競爭對手也越來越多，并且分布在多個行業(yè)，目前蘋果的主要競爭對手有：微軟、谷歌、索尼、黑莓、三星、宏達電、LG、摩托羅拉和諾基亞等。微軟：盡管微軟的操作系統(tǒng)在技術(shù)上有優(yōu)勢，但微軟在硬件的開發(fā)上卻遠不如蘋果公司。同時，微軟的產(chǎn)品線太長，加上微軟又在電子游戲機市場和日本的索尼、任天堂等競爭，分散了精力。真是天賜良機！

谷歌：互聯(lián)網(wǎng)及軟件上比蘋果有優(yōu)勢，但硬件開發(fā)較晚，還未進入與蘋果直接正面交鋒階段。

索尼：實力較強的硬件制造商以及內(nèi)容提供商，可惜在數(shù)字音樂商店上決策失敗，不夠投入，同還和微軟在電子游戲市場上競爭，分散了部分精力。

其它：硬件能力較強，軟件能力相對較弱，暫時對蘋果威脅不大。

可見，現(xiàn)階段蘋果的對手們要么就是綜合實力與蘋果有一定差距，要么就是還沒全心投入與蘋果的競爭階段，現(xiàn)在正是蘋果競爭形勢最好的時期。

3.蘋果成功的人和

距離上次喬布斯被董事局“踢出局”已經(jīng)有很長一段時間了，喬布斯在“出局”的時間里對自己在過去所犯的錯誤有了深刻的認(rèn)識和思考，并且做了一些其它有意義的嘗試，可以說現(xiàn)在的喬布斯更“成熟”了，個人對產(chǎn)品、對市場、對管理也有更加深刻的理解。加上這些年喬布斯帶領(lǐng)蘋果走出困境，董事局也更“信任”喬布斯了，公司的員工那就更不用說了，早就把喬布斯當(dāng)神了。可以說，現(xiàn)在喬布斯對蘋果有著比當(dāng)年作為初創(chuàng)人更強的控制權(quán)，俗話說得好“上下齊心，其利斷金”。

蘋果成功之內(nèi)因篇——戰(zhàn)略定輸贏1.蘋果成功的戰(zhàn)略定位——一招定勝負(fù)

蘋果的定位是高端市場，加上喬布斯追求完美的個性，注定了蘋果必然采取精品戰(zhàn)略。當(dāng)一個市場進入到競爭充分的時期時，像蘋果那樣做精品更容易成功。因為這樣做，蘋果產(chǎn)品就可以和其它產(chǎn)品區(qū)分開來，形成自身獨有的競爭優(yōu)勢，進而占領(lǐng)細分市場，駛?cè)胍黄八{?！?。

更為重要的是，蘋果通過推出的“讓你想舔上一口”的iMac、“酷斃了”的iPod、“裝在牛皮紙袋里”的MacbookAir、“讓人一見鐘情”的iPhone、“不用鍵盤和鼠標(biāo)”的iPad等精品，儼然已經(jīng)成為了精品的代名詞。此時，蘋果產(chǎn)品不再僅僅是一個電子產(chǎn)品，而是代表一種精品文化，一種追求完美的身份，一種品位。當(dāng)人們?yōu)樘O果賦予如此多的附加值時，蘋果自然不會害怕“山寨”，更多的人也愿意為蘋果的高價埋單。

而以微軟和IBM等公司為首的平民戰(zhàn)略下的產(chǎn)品在市場充分競爭、技術(shù)不再是難題的情況下，因為毫無個性很容易被模仿。這種戰(zhàn)略下的產(chǎn)品在一個競爭激烈的市場上很難存活，公司只能在一片“紅?！敝袕P殺，即使存活利潤率也不高。

2.蘋果成功的市場營銷——打造一種生活方式

喬布斯從來不營銷產(chǎn)品，而是營銷一種精神、一種文化，他要讓所有人成為蘋果的信徒，擁有對蘋果產(chǎn)品絕對的忠誠、狂熱以及敬仰，堅信蘋果是酷的、特立獨行的、完美主義的化身，即使它存在缺陷，消費者仍然會掏錢購買，因為在他們看來，買不買蘋果已經(jīng)“不是一個理性問題，而是一個信仰問題"。蘋果的總結(jié)這樣的模式是：病毒營銷。以至于美國總統(tǒng)奧巴馬把iPod當(dāng)做國家禮品送給英國女王，可見美國人民“中毒”之深。

3蘋果成功的商業(yè)模式——硬件背后的利潤

蘋果控制整條產(chǎn)業(yè)鏈，所獲得的驚人回報令人垂涎。它不僅通過銷售硬件賺錢，還通過出售軟件和內(nèi)容獲得源源不斷的收入。蘋果還可以通過與通信運營商得到分成收入，在iPad上運行其他廠商的內(nèi)容，蘋果也會得到相應(yīng)的分成收入。蘋果也能通過類似iPad書店、App Store這樣的平臺開放得到分成收入。而統(tǒng)統(tǒng)這些，又給企圖進入這個產(chǎn)業(yè)的其它新進入者一開始就設(shè)置了較高的門檻。

而且，蘋果通過不同產(chǎn)品間的組合，可以輕松獲利。比如iTunes+iPod模式，iPhone+AppStore模式，iPad+iTunes+App Store+iBooks模式，這樣的組合可以同時促進硬件和軟件以及內(nèi)容的銷售。而喬布斯所做的，僅僅是坐等收錢。以iTunes+iPod模式為例，2008年蘋果銷售iPod的硬件收入為91.5億美元，iTunes音樂下載總營業(yè)額約24億美元，蘋果得到分成收入大約為5億美元。再比如iPhone+App Store模式，從2007年iPhone上市以來，累計銷售已經(jīng)超過5000萬部，而在App Store里的軟件總下載量已經(jīng)超過20億次，盡管一個軟件或者一款游戲的下載收費至多幾十美元，但是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，沒有人會忽視這條無限長的“尾巴”。

更為重要的是，在這樣的組合中，可以相互促進銷售，比如iPhone可以讓更多用戶下載App Store中的內(nèi)容和應(yīng)用，而當(dāng)用戶習(xí)慣了AppStore，他們自然會接著購買蘋果的其他產(chǎn)品。

這才是蘋果產(chǎn)品真正的強大之處，它隨時隨地都在捆綁用戶，讓用戶甘愿為蘋果從口袋里掏錢。而當(dāng)用戶越來越習(xí)慣使用蘋果產(chǎn)品后，他們就會對蘋果產(chǎn)品產(chǎn)生依賴，而這種依賴是每個廠商夢寐以求的。

4.蘋果成功的整合創(chuàng)新——不重新發(fā)明輪子

蘋果的創(chuàng)新并不是技術(shù)創(chuàng)新，而是應(yīng)用創(chuàng)新。也就是將硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)容、工業(yè)設(shè)計加上服務(wù)的成功整合。iPod產(chǎn)品本身沒有任何高深的技術(shù)，喬布斯所做的就是將互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容和硬件整合在了一起，給人們以一種從未體驗過的、便捷的音樂獲取方式。而這種滿足消費者需求的整合創(chuàng)新模式恰恰是iPod風(fēng)靡全球的重要原因。盛大的掌門人陳天橋?qū)⑦@種模式稱為整合創(chuàng)新。

實際上，蘋果從來沒有像微軟或者施樂公司那樣創(chuàng)造一項全新的技術(shù)。個人計算機不是蘋果發(fā)明的，MP3也不是它發(fā)明的，至于手機，就更不用說了。但蘋果公司卻總能后來者居上，把一項現(xiàn)有的技術(shù)或者產(chǎn)品推廣開來，蘋果就是有這個本事。

所以,技術(shù)產(chǎn)品商業(yè)化創(chuàng)新才是最關(guān)鍵的，我們的創(chuàng)新不應(yīng)該僅僅停留在技術(shù)上，還應(yīng)該更多的考慮應(yīng)用創(chuàng)新，并且這種創(chuàng)新應(yīng)該具有超前性、前瞻性、文化性。

應(yīng)用創(chuàng)新還有一個好處是，直接投入的經(jīng)濟成本相對較小，可以降低公司運營的商業(yè)風(fēng)險。

成功背后的擔(dān)憂

1.現(xiàn)在，盡管蘋果產(chǎn)品風(fēng)靡一時，但是“樹大招風(fēng)”，我們也很難預(yù)料，蘋果能否再次承受競爭對手公司們的競爭甚至合圍，人們正密切地關(guān)注著。

2.蘋果對中國這個巨大的市場一直采取一種近乎“傲慢”的態(tài)度，不得不令人擔(dān)憂——因為不光是微軟等國際巨頭關(guān)注中國市場，中國本地也有不少有實力的公司和產(chǎn)品（比如：聯(lián)想樂Phone，酷派手機等）在“逐鹿中原”。

3.蘋果過多地依靠喬布斯的個人神話魅力，缺乏整個蘋果團隊的形象，更有甚者，喬布斯的個人健康也可能是一顆定時炸彈。

蘋果的發(fā)展前景

蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯５日晚間離世的消息震驚世界。雖然有悲觀人士認(rèn)為，喬布斯對于蘋果的作用至關(guān)重要，失去他的蘋果將再現(xiàn)輝煌。但更多分析人士仍看好蘋果業(yè)績前景。

“他已經(jīng)構(gòu)建好公司的整個架構(gòu)，使他的繼任者能夠帶領(lǐng)蘋果繼續(xù)成長。”創(chuàng)新策略公司的科技業(yè)分析師蒂姆·巴佳瑞說，“目前最大的疑問是喬布斯的繼任者們創(chuàng)新產(chǎn)品的速度有多快，以及他們運用新產(chǎn)品拓展市場的能力有多強。”

第二篇：馬化騰成功原因分析

馬化騰為何能成功？

騰訊公司成立于 1998 年，2008 年剛好是騰訊成立 10 年周年。中投顧問認(rèn)為，短短 10 年時間，騰訊已經(jīng)從當(dāng)初五個年輕人花幾百萬元人民幣注冊的小公司，成長為市值超過 100 億美元的企業(yè)集團。之所以能夠取得如此驚人的成就，得益于馬化騰和他的團隊創(chuàng)造了一種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式和擴張模式。

花瓣式擴張

騰訊探尋即時通訊工具的盈利模式，是從網(wǎng)絡(luò)廣告開始的。在 2000 年 7 月一版新推出的 QQ 聊天軟件中，一個廣告條被塞在了 QQ 聊天的消息接收端當(dāng)中。

盡管當(dāng)時騰訊的網(wǎng)絡(luò)廣告銷售開展得還不錯，但對于每天新增幾十萬的 QQ 注冊用戶，一個月之內(nèi)就要新增加兩臺服務(wù)器的投入而言，那點網(wǎng)絡(luò)廣告收入顯得微不足道。

2001 年年初，中國移動公司推出了“移動夢網(wǎng)”服務(wù)。在那一刻，中國移動肯定沒有預(yù)料到，它的這一個創(chuàng)新，會拯救一大批互聯(lián)網(wǎng)公司。騰訊就屬于這批被拯救的互聯(lián)網(wǎng)公司。

當(dāng)時，騰訊擁有接近一億的注冊用戶，而且這些用戶中很多人有大量的消費需求，但騰訊卻苦于沒有收費的渠道。移動夢網(wǎng)通過手機代收費的“二八分賬”協(xié)議（電信運營商分二成、互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商分八成），就像一根及時的救命稻草，拯救了當(dāng)時仍在生死掙扎的騰訊。

騰訊開通了移動 QQ 業(yè)務(wù)，發(fā)展收費會員，并針對收費會員開展更多的增值服務(wù)。一時間，騰訊成了移動夢網(wǎng)的骨干，最多的時候，騰訊占據(jù)了移動夢網(wǎng)內(nèi)容提供商七成的業(yè)務(wù)份額。

到 2001 年底，騰訊終于實現(xiàn)了正現(xiàn)金流。2002 年，騰訊的凈利潤是 1.44 億人民幣，比上一年增長了 10 倍之多；2003 年，騰訊凈利潤為 3.38 億人民幣，比 2002 年又增長了近一倍。

到了 2004 年，騰訊不僅擺脫了生存之憂，而且形成了三大塊業(yè)務(wù)收入來源：互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)收入、電信增值收入以及網(wǎng)絡(luò)廣告的收入。這三項收入來源持續(xù)大幅度攀升，讓騰訊搖身一變，成為了資本市場的寵兒。

2004 年 6 月 16 日，騰訊控股在香港聯(lián)交所正式上市掛牌交易，上市保薦人為大名鼎鼎的國際投行高盛集團。當(dāng)時，馬化騰表示，騰訊在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域仍然處在圈地階段，還遠沒有到收獲的階段。

接下來，騰訊利用通過資本市場融得的資金，迅速實現(xiàn)了“花瓣式擴張”，推出 QQ.COM 門戶網(wǎng)站、QQ 郵箱、自主開發(fā)大型網(wǎng)絡(luò)游戲、互聯(lián)網(wǎng)搜索（soso）和個人電子商務(wù)網(wǎng)站（paipai）等，騰訊開始涉及幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用領(lǐng)域，難怪有人驚呼：“騰訊已經(jīng)成為所有互聯(lián)網(wǎng)公司的對手！”但馬化騰認(rèn)為，騰訊所有已經(jīng)增加和將要增加的業(yè)務(wù)，都是基于騰訊公司已有的用戶優(yōu)勢而采取的市場行為。

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互聯(lián)網(wǎng)廣告市場 http:// 網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè) http://

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騰訊簡介

騰訊公司成立于 1998 年 11 月，是目前中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也是中國服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。成立十年多以來，騰訊一直秉承一切以用戶價值為依歸的經(jīng)營理念，始終處于穩(wěn)健、高速發(fā)展的狀態(tài)。2004年6月16日，騰訊公司在香港聯(lián)交所主板公開上市（股票代號700）。

企鵝初成長

從模仿到“局部創(chuàng)新”

1998 年，馬化騰創(chuàng)辦騰訊。這 10 年正是中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的黃金 10 年。

2008 年第一季度，騰訊總收入為人民幣 14.329 億元，繼續(xù)坐穩(wěn)中國互聯(lián)網(wǎng)公司收入的頭名。到今年 6 月 10 日，香港恒生指數(shù)將騰訊吸收為恒生指數(shù)成份股，這是互聯(lián)網(wǎng)公司在香港股市的首例，在被納入恒生指數(shù)后當(dāng)日，騰訊股價上漲 10%至 63.35 港元。

根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)信息中心的數(shù)據(jù)，到 2007 年年底，中國網(wǎng)民人數(shù)已經(jīng)達到 2.1 億，到 2008 年上半年，中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民人數(shù)超過美國，成為全球網(wǎng)民人數(shù)最多的國家。這是一個巨大的、同時潛力無限的市場，國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭，如谷歌和微軟，一直在努力爭取中國的市場份額，不過在騰訊等本土互聯(lián)網(wǎng)公司植根于本土的創(chuàng)新模式競爭下，這些外來的競爭對手都暫時在中國遇到了挫敗。谷歌在搜索引擎市場的市場份額尚不足對手百度的一半，而微軟 MSN 用戶同樣遠遠低于騰訊。

這些與中國公司競爭的跨國公司中國部門往往缺乏快速決策權(quán)力，導(dǎo)致跨國互聯(lián)網(wǎng)公司在與中國本土公司的第一輪競爭中紛紛敗下陣來。有趣的是，這些中國互聯(lián)網(wǎng)公司往往一開始，在相當(dāng)程度上模仿了那些美國公司的商業(yè)模式。

騰訊賴以成功的核心產(chǎn)品 QQ 是模仿了以色列人的杰作 ICQ，而后來讓騰訊大獲其利的 QQ 秀這一模式也同樣并非騰訊獨創(chuàng)，而是從韓國的賽我網(wǎng)借鑒而來。不過騰訊得以在本土擊敗強大的跨國競爭對手卻并非依靠全盤照搬他人模式，而是進行了局部創(chuàng)新，“不要說為創(chuàng)新而創(chuàng)新，很多是在滿足人們需求以后才發(fā)現(xiàn)你有局部創(chuàng)新?！彬v訊創(chuàng)始人、董事長馬化騰說，“你做到了滿足同一需求，那你就是很好的創(chuàng)新。”為了了解產(chǎn)品是否能夠滿足用戶需要，馬化騰個人會首先試用公司所有重要的新產(chǎn)品，然后根據(jù)自己的使用情況來決定這款產(chǎn)品是否適合推出，同時向產(chǎn)品部門提出各種改進建議，他也因此被稱為公司的“首席體驗官”。騰訊也逐漸揣摩出一套研究中國互聯(lián)網(wǎng)用戶行為和發(fā)現(xiàn)需求的技巧。

各種論壇是騰訊活躍用戶們經(jīng)常會發(fā)表他們意見的地方，騰訊會派出專人搜集各種論壇上用戶對于騰訊產(chǎn)品發(fā)表的各種言論，同時，公司的客服每天也會接到眾多用戶的電話，其中的很多關(guān)于產(chǎn)品使用的信息會最終反饋到產(chǎn)品部門，成為某款產(chǎn)品改善提高的基礎(chǔ)，個 中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158

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別時候，還會有一些“粉絲級”用戶被邀請到騰訊來體驗一下新的產(chǎn)品，騰訊的工程師們利用一些系統(tǒng)方法來觀察、評估這些用戶的使用體驗，其結(jié)果則被用來推動產(chǎn)品的改進和發(fā)現(xiàn)用戶的更多需求。“用戶需求無處不在，我們會通過非常多的模式去滿足?！彬v訊互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)研發(fā)副總裁湯道生介紹。有些時候，騰訊的工程師則是去到各種網(wǎng)吧，“仔細詢問為什么不用我們的 QQ 秀，哪里存在著問題？”

“其實這些改進是比較樸素的，沒有高深的地方，但關(guān)鍵的公司從上到下是怎么堅持這樣一個理念?！眳窍庹f。

為了進一步發(fā)掘用戶的潛在需求，騰訊在 2006 年 7 月成立了創(chuàng)新研究中心，這一部門最初掛靠在研發(fā)中心之下，后來獨立成為一個單獨部門，其核心職能是搜集、研究、刪選各種潛在的產(chǎn)品和服務(wù)概念，并在創(chuàng)新研究中心將這些概念孵化成為可用的產(chǎn)品，然后移植到各個相關(guān)事業(yè)部。

跟用戶一起長大

中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民人數(shù) 2007 年比上年增加了 7300 萬，年增長率為 53.3%。不過馬化騰估計，中國網(wǎng)民在達到 2.5 億的規(guī)模之后，其增長的速度會放慢，特別是新增的年輕網(wǎng)民比例會減少。這也意味著中國網(wǎng)民的平均年齡將在今后三四年內(nèi)發(fā)生變化，一直有著低齡化特點的中國網(wǎng)民群體整體年齡會增長，而隨著用戶平均年齡的增長，他們的需求也將會發(fā)生變化?！皬V告、電子商務(wù)慢慢成為主流了。”馬化騰預(yù)測。他進一步預(yù)測未來 5 到 10 年內(nèi)，騰訊在線廣告業(yè)務(wù)收入將會在總收入所占比例中超過 50%。

為了應(yīng)對中國互聯(lián)網(wǎng)用戶的這一正在發(fā)生的變化趨勢，騰訊在 2003 年推出新聞門戶網(wǎng)站騰訊網(wǎng)，2005 年則上線電子商務(wù) C2C 網(wǎng)站拍拍網(wǎng)。

QQ 秀與 QQ 空間的年輕用戶或許喜歡更為活躍或者花哨的內(nèi)容，新聞門戶則必須強調(diào)影響力和權(quán)威性。為此，馬化騰在 2006 年邀來時政雜志《南風(fēng)窗》主編陳菊紅擔(dān)任騰訊網(wǎng)總編輯，加大對財經(jīng)、科技新聞的投入，以改變過去騰訊網(wǎng)依靠社會、女性頻道吸引眼球的舊有印象，馬化騰甚至在相當(dāng)長一段時間內(nèi)直接指導(dǎo)騰訊科技頻道的內(nèi)容工作。在廣告銷售和公司品牌推廣上，騰訊則請來了廣告界的知名人士劉勝義。2008 年 4 月，騰訊網(wǎng)成為上海世博會惟一的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)高級贊助商，這意味著騰訊網(wǎng)將擁有諸多世博會內(nèi)容資源，并且成為贊助商使用世博會標(biāo)識時惟一的互聯(lián)網(wǎng)廣告投放地。

搜索是互聯(lián)網(wǎng)廣告的另一個重要市場，在中國，百度和谷歌分享了主要市場份額。作為搜索市場的后來者，騰訊則寄希望于使用“人肉搜索”來在該市場占有一席之地。所謂“人肉搜索”并不是目前中國網(wǎng)絡(luò)上的對他人隱私的挖掘，而是在為用戶提供搜索結(jié)果時加入人工控制和編輯，以此為用戶提供最為準(zhǔn)確和符合需求的結(jié)果，這一模式此前在韓國取得極大成功，馬化騰則試圖將其移植到中國，“我不知道‘人肉搜索’在中國能否成功?！彼f，不過他透露騰訊未來將在這一領(lǐng)域招入多達 3000 名的搜索編輯。

騰訊“生產(chǎn)力”

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中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158 馬化騰，現(xiàn)任騰訊公司執(zhí)行董事、董事會主席兼首席執(zhí)行官。作為騰訊的主要創(chuàng)辦人之一，馬化騰及他的團隊從騰訊創(chuàng)立至今的十年間，不僅為用戶提供了一種即時通信的全新溝通方式，逐漸改變了中國人的溝通習(xí)慣，同時也使騰訊逐漸發(fā)展成為覆蓋了即時通信、門戶網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò)游戲、搜索工具等多元化業(yè)務(wù)類型的龐大虛擬家園，在互聯(lián)網(wǎng)同行競爭異常激烈的時代里創(chuàng)造了中國網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的一個經(jīng)典神話。

在中國，熟悉馬化騰這個名字的人或許不多，但是說起互聯(lián)網(wǎng)上那只憨態(tài)可掬的 QQ 企鵝，可謂是家喻戶曉。馬化騰與這只企鵝有著頗深的淵源——他就是這只企鵝的“父親”。身為騰訊公司的“高官”馬化騰卻常常行事低調(diào)，他不熱衷于出席公開場合也絕少頻繁在媒體前曝光，通常他的職責(zé)在于全面負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、定位和管理，這大概是他不被人所普遍熟知的原因。

馬化騰說話平靜而淡定，讓人感覺到他是一個沉著內(nèi)斂的人，每每談到他喜愛的與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的話題，談到他的產(chǎn)品和服務(wù)時，他的表情都會鮮活生動許多，馬化騰說他現(xiàn)在從事的職業(yè)就是他自己的興趣所在，這也是他在接受媒體采訪時最喜歡談?wù)摰脑掝}。

差點將 QQ 賣掉

在上大學(xué)之前，馬化騰曾經(jīng)一度非常喜歡天文，但是后來他發(fā)現(xiàn)這些樂趣畢竟離現(xiàn)實很遙遠，逐漸的他開始從編寫軟件和研究計算機網(wǎng)絡(luò)中體會到樂趣，通過互聯(lián)網(wǎng)結(jié)交了許多志趣相投的朋友，有的人甚至成為他后來的合作者。大學(xué)畢業(yè)后，深圳大學(xué)計算機系出身的馬化騰進入當(dāng)時在業(yè)界很有名氣的潤訊公司做尋呼軟件開發(fā)工作，在這里馬化騰利用六年時光從軟件工程師做到開發(fā)部主管的位置最終又選擇了離開決定自主創(chuàng)業(yè)，在馬化騰看來選擇職業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)在于既能夠為企業(yè)奉獻自己的技能，又能夠從中有所學(xué)習(xí)和收獲，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)和個人的雙贏。身為軟件技術(shù)人員他希望自己做出來的東西能夠被更多的人應(yīng)用，即使自己只是扮演著將技術(shù)推向市場的小角色。

其實，在真正的互聯(lián)網(wǎng)普及之前的那個年代，有許多人已經(jīng)在慧多網(wǎng)（FidoNet，1984 年誕生于美國，可謂是早期互聯(lián)網(wǎng)的雛形）上體會著網(wǎng)絡(luò)所帶來的樂趣，馬化騰就是其中之一，工作之余，他的最大愛好就是上網(wǎng)。于是他投入 5 萬元，在家里裝了 4 條電話線和 8 臺電腦，承擔(dān)起慧多網(wǎng)深圳站站長的角色，在馬化騰的用心經(jīng)營下，深圳“馬站”在慧多網(wǎng)上頗有名氣。

當(dāng) 1998 年的中國互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)剛過百萬時，馬化騰帶著炒股賺來的資金與幾位志同道合的同學(xué)共同創(chuàng)辦了自己的公司——騰訊計算機系統(tǒng)有限公司，與多數(shù)白手起家的創(chuàng)業(yè)者所面臨的困境一樣，由于資金問題，創(chuàng)業(yè)初期總是艱難的。為了企業(yè)的生存，馬化騰帶領(lǐng)著自己的團隊做網(wǎng)頁、設(shè)計程序，把自己的產(chǎn)品向運營商推銷，但是常常因為不懂得市場運作被拒之門外。

后來，馬化騰根據(jù)早年以色列人創(chuàng)造的集尋呼、聊天、電子郵件多種功能于一身的聊天工具 ICQ 的靈感，開發(fā)出一款中國化的聊天工具 OICQ（后改名為 QQ），但是因為當(dāng)時國內(nèi)已經(jīng)存在幾款同類軟件，而且此時的互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量有限，所以前景并不被人們看好，抱著試試看的心態(tài)，馬化騰決定把這款聊天軟件放到網(wǎng)上免費供用戶使用，出乎人們意料的是不到一年就發(fā)展了 500 萬用戶，伴隨暴增的用戶量所帶來的擴充服務(wù)器的需求給公司帶來了

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巨大的經(jīng)濟壓力，由于缺乏資金，不僅無法更新設(shè)備，連支付服務(wù)器托管費都成為難題。

“我們只能到處去蹭人家的服務(wù)器用，最開始只是一臺普通計算機，放到具有寬帶條件的機房里面，然后把程序偷偷放到別人的服務(wù)器里面運行?！泵鎸Y金困境，工作人員的薪水都成為問題，于是朋友們勸馬化騰賣掉這款聊天工具，由于幾次談判中雙方就一些實質(zhì)性問題無法達成共識，最終馬化騰決定留下這個“孩子”自己養(yǎng)大。于是他四處籌錢，幾經(jīng)周折，終于馬化騰籌到一筆 220 萬美元的風(fēng)險投資，利用這筆資金，馬化騰給公司買了 20 萬兆的服務(wù)器。解決了小企鵝的生存危機，2000 年 6 月，騰訊盈利。之后，騰訊又相繼開發(fā)了 QQ 秀、QQ 寵物等虛擬產(chǎn)品以及網(wǎng)絡(luò)游戲、搜索工具等多種業(yè)務(wù)類型，使騰訊從資訊、溝通、娛樂和商務(wù)等多方面逐漸擴張為一個龐大的“QQ 帝國”。

時過境遷，面對騰訊如今取得的輝煌成就，許多人打趣的說馬化騰的成功是“玩”出來的，個中的種種艱辛，恐怕只有當(dāng)事人能夠體會?；貞涍@段創(chuàng)業(yè)歷程，馬化騰說最值得回味的是意識到團隊的重要性，在創(chuàng)業(yè)中會遇到很多困境，需要一個團結(jié)穩(wěn)定的團隊去共同面對和承擔(dān)，不僅僅要求團隊成員之間的和諧共處，還需要每個人都能夠充分發(fā)揮出個人能力。馬化騰說要充分發(fā)揮一個團隊的實力既不能存在一人獨大的“一言堂”，也不能絕對平均，而是需要一種科學(xué)合理的分配。

馬化騰對未來的夢想是希望自己的團隊能夠給用戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)并能夠被更多的人接受和喜愛，他曾說：“讓用戶上網(wǎng)第一件事就是打開 QQ，這是我的目標(biāo)?！睂τ隍v訊這十年的發(fā)展歷程，如果采用十分制的評分標(biāo)準(zhǔn)，馬化騰給騰訊過去的成績打 7.5 分，他說因為創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)薄弱，在企業(yè)的成長過程中迫于盈利的壓力走了一些彎路，所以探索一種可持續(xù)發(fā)展的模式是騰訊多年來一直思考的問題。

在非議中成長

那一串被人熟悉的清脆的“滴滴”聲已經(jīng)成為許多人生活中不可或缺的一部分，關(guān)于這個聲音的由來，是早年馬化騰通過自己尋呼機錄制的，因為當(dāng)時條件簡陋，他就通過尋呼臺呼自己的呼機，然后錄制下來，從此一直使用到現(xiàn)在。

如今“QQ 帝國”的觸角已經(jīng)無形的滲透到我們生活的許多方面。擁有過億的用戶并且這個數(shù)量一直處于動態(tài)增長中。年輕的辦公室白領(lǐng)每天上班的第一件事是打開電腦登陸 QQ；QQ 企鵝的形象隨處可見；它不僅改變著人們的溝通習(xí)慣，影響著人們的話語表達習(xí)慣甚至正在改變著人們的生活方式。

騰訊的成功，同時也招來一些人的非議，有人認(rèn)為，在騰訊的發(fā)展歷程中存在著太多的模仿痕跡，無論是最初的 OICQ 還是后來的 QQ 秀，都被指責(zé)散發(fā)著抄襲的味道，有人甚至直白的說“馬化騰是抄襲大王”，對此，馬化騰有自己明確的主張，他認(rèn)為這個行業(yè)如果不經(jīng)慎重思考就投入很大資源去爭創(chuàng)第一是一件很危險的事情，其后果有可能是“不成先驅(qū)反成先烈”，要以認(rèn)真做事業(yè)的態(tài)度保證企業(yè)長期穩(wěn)定的為用戶提供服務(wù)。出于這種現(xiàn)實意義的考量，從同行的佼佼者中尋找最佳案例不失為一種很好的發(fā)展途徑，通過研究鑒別哪些同類產(chǎn)品值得學(xué)習(xí)和借鑒，對其進行設(shè)計和修改最終能夠轉(zhuǎn)化為自己的產(chǎn)品去應(yīng)用，并得到用戶的認(rèn)可，就是一種成功。事實證明，馬化騰及他的團隊對于市場潮流的把握，對于同類產(chǎn)品的取舍具有十分精當(dāng)?shù)难酃?，這也是十年來騰訊逐漸發(fā)展為同行中的佼佼者的關(guān)鍵所在。

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馬化騰曾被美國《時代》周刊評選為“全球最具影響力商界人士”，曾入選《中國企業(yè)家》25 位最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖，還曾位列《中國經(jīng)濟周刊》的“影響中國百位經(jīng)濟人物”，馬化騰說在自己的角色定位中軟件技術(shù)人員的成分比較多，同時在實踐鍛煉中積累的企業(yè)管理經(jīng)驗對于工程師出身的他而言也是一種寶貴的財富。

現(xiàn)在當(dāng)騰訊成為中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司時，馬化騰說，無論企業(yè)發(fā)展到什么階段，始終要保持一顆誠惶誠恐的心態(tài)，他并不覺得現(xiàn)在公司已經(jīng)很安穩(wěn)了，他看到的是無論國外還是國內(nèi)，具有活力的新公司、新的服務(wù)依然層出不窮，這都是需要應(yīng)對的挑戰(zhàn)和機遇，所以應(yīng)當(dāng)抱持著一種危機意識看待未來的發(fā)展，這樣才能使企業(yè)長期處于一種激活狀態(tài)，才能贏得后續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。

騰訊“軟實力”

騰訊可能是受到這場全球金融危機影響最小的企業(yè)之一?！被ヂ?lián)網(wǎng)實驗室執(zhí)行總裁劉興亮做出這一判斷的根據(jù)是騰訊“面向終端用戶”的特殊業(yè)務(wù)模式。騰訊第二季度財報確實可以證實這一觀點，其凈利潤達到 6.44 億元（約合 9390 萬美元），較去年同期增長 92.5%。

同時，騰訊今年新一輪的校園招聘也已全面鋪開，目標(biāo)是 700～800 人，比去年的 550 人增長了近50%。近日，騰訊聯(lián)席 CTO 熊明華，暢談騰訊的人才戰(zhàn)略及其持續(xù)發(fā)展所依賴的“軟實力”。

大平臺大作為

2008 年騰訊校園招聘的口號叫做“大平臺、大作為”，意指“騰訊將為每一個新員工提供大有作為的平臺”。

“互聯(lián)網(wǎng)是一個代表先進生產(chǎn)力的行業(yè)，它本身就具有很強的吸引力。”熊明華進一步解釋，“換句話說，在中國的互聯(lián)網(wǎng)公司里，你可以接觸到世界上最先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、產(chǎn)品和管理。”

而具體到騰訊，經(jīng)過 10 年的發(fā)展之后，其業(yè)務(wù)的發(fā)展幾乎已經(jīng)覆蓋了互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域。從最核心的即時通訊（IM）到后來被認(rèn)可的游戲平臺、QQ.com 門戶，延伸到大的業(yè)務(wù)板塊來講，還有手機 QQ 和無線平臺。

最近兩年國際互聯(lián)網(wǎng)最熱的有兩種業(yè)務(wù)，SNS 和網(wǎng)絡(luò)視頻，騰訊也很早推出了對應(yīng)產(chǎn)品“QZone”和“QQlive”。“如果把‘QZone’和‘QQIM’結(jié)合起來算，絕對是中國最大的 SNS 網(wǎng)絡(luò)。”

“騰訊的產(chǎn)品有一個好處，我們?nèi)ジ鷦e人講的時候，在座的學(xué)生就是它的忠實用戶，所以他們有一種親切感，覺得騰訊這個平臺是實實在在的一個平臺，不是一個虛的東西?！毙苊魅A認(rèn)為這是騰訊與其他跨國公司展開人才競爭的一大優(yōu)勢。

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過去幾年，騰訊已建立了完善的人才培養(yǎng)體系，以保證招進來的人才能有穩(wěn)定的發(fā)展。公司還成立了“騰訊學(xué)院”，甚至和中科院計算所、清華、北大等機構(gòu)建立了聯(lián)合的研究生培養(yǎng)機制。

“大平臺、大作為”也同樣體現(xiàn)在對高端人才的吸引上。很多之前在跨國企業(yè)工作的高端人才轉(zhuǎn)投了騰訊，熊明華也坦言他在 2004 年曾拒絕過騰訊的加盟要求，之后當(dāng)他發(fā)現(xiàn)中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的潛力后，毅然決然地加盟了騰訊。

騰訊的“軟實力”

不過，所謂“大平臺、大作為”還需要一系列企業(yè)理念和經(jīng)營原則的支撐，熊明華將其歸結(jié)為“軟實力”。

騰訊是一家技術(shù)型公司，得到國家專利局授權(quán)的專利有 150 多件，這在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中是首屈一指的。然而，騰訊的所有研發(fā)創(chuàng)新卻都是圍繞用戶體驗展開的，例如在過去兩年里，騰訊在郵箱的用戶體驗方面的創(chuàng)新就有 500 多項，其中約 100 多項還是騰訊創(chuàng)始人馬化騰親自提出的。

甚至對于已經(jīng)成熟的 IM 產(chǎn)品，其研發(fā)投入每年都有增加。“騰訊非常注重快速反應(yīng)，對 IM 里一些用戶使用新動向我們始終在關(guān)注。”熊明華透露，在年底推出的騰訊 IM 第三代產(chǎn)品將會借鑒 Facebook 的很多優(yōu)點。

業(yè)界人士分析認(rèn)為，騰訊能從一個簡單的 IM 逐步發(fā)展出這么全面、成熟的產(chǎn)品線，至少說明它做事很“耐心”。國內(nèi)和國際上很多互聯(lián)網(wǎng)公司都嘗試過擴展業(yè)務(wù)，但都沒有最終堅持下來。當(dāng)然，這對騰訊在創(chuàng)造力方面提出了更高的要求，一定要打“差異球”。

騰訊過去 10 年的成功，不可否認(rèn)有幸運成分，但過去 5 年的穩(wěn)健發(fā)展，也體現(xiàn)了其出色的執(zhí)行能力。QQ 游戲上線時，聯(lián)眾已是中國第一了，那時候幾乎所有人都玩聯(lián)眾，看似騰訊不可能有什么希望，但是不到一年時間，QQ 游戲同時在線人數(shù)就超過了聯(lián)眾?！坝行┓较蛐缘臇|西我們還是看得比較準(zhǔn)的?！毙苊魅A表示，要想在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展，一定要“把好脈”。

騰訊發(fā)展

騰訊不會把利潤放在賬面上，而是更加希望把很多利潤投入到長遠的發(fā)展里。中國未來的 3 年絕對是中國網(wǎng)民增長非常關(guān)鍵的 3 年，之后的增長可能會放緩，進入一個比較穩(wěn)定的時期。這個時候如果過分謹(jǐn)慎、喪失機會的話，對未來長遠發(fā)展是不利的。

來自英國互聯(lián)網(wǎng)廣告局、普華永道和全球廣告調(diào)查中心聯(lián)合發(fā)布的一份報告指出，由于受金融危機下各個公司資金緊張影響，2008 年上半年英國廣告市場整體支出同比下降 0.7%，但互聯(lián)網(wǎng)廣告支出卻同比增長 21%。

目前的經(jīng)濟環(huán)境下，對于中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說又是一個怎樣的局面呢？騰訊公司是互

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聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，它成立于 1998 年的互聯(lián)網(wǎng)公司，遇到了中國互聯(lián)網(wǎng)的輝煌時期，也經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)泡沫的洗禮，目前成為中國擁有最大網(wǎng)民用戶的綜合服務(wù)提供商?，F(xiàn)在，它的掌舵人馬化騰特別強調(diào)，要有“時刻準(zhǔn)備”的危機意識和立足長遠，他認(rèn)為自己的秘訣在于不計較短期的賬面利潤數(shù)字，不做短命的產(chǎn)品，不錄用人品不好的職業(yè)經(jīng)理人。

馬化騰稱，2008 年的美國金融風(fēng)暴是堪比“9.11”的大事。盡管這次危機曾在多次的挽救中拖延，但最終還是爆發(fā)了，有非常多的隱憂要處理，這不是各國政府拿出幾千億就可以解決的，很多債務(wù)、不良資產(chǎn)的影響需要相當(dāng)長的時間來消化。

就中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來講，對新興的創(chuàng)業(yè)公司壓力比較大，因為這個時候需要有想象力和概念去支撐他們?nèi)谫Y，這個時候的變化對融資影響很大。對于已經(jīng)穩(wěn)定下來的這幾家互聯(lián)網(wǎng)公司來說影響不大，反而可能比較有利于它們。

他也很認(rèn)同業(yè)內(nèi)有人說春天才剛剛開始的說法——中國的增值服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)游戲才剛剛起步，相信還有 2-3 年的快速增長期，這個時期也是各個互聯(lián)網(wǎng)公司要努力抓住市場份額和抓住用戶的。

幾個不同的垂直板塊要區(qū)別對待，如電子商務(wù)，由于和商業(yè)、進出口有緊密的聯(lián)系，短期看它們影響會大一些。網(wǎng)絡(luò)廣告要依賴各個企業(yè)的發(fā)展，畢竟今年整個經(jīng)濟環(huán)境有變化，所以騰訊會有一些壓力。但不同的網(wǎng)絡(luò)廣告板塊有不同的發(fā)展趨勢。騰訊的增值服務(wù)、無線增值業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)游戲等板塊發(fā)展就非常良好。

馬化騰表示，網(wǎng)民不會像運營商、開發(fā)商這么直接受到影響，就像網(wǎng)絡(luò)游戲是一種廉價的娛樂方式，受這次金融危機浪潮的影響不太大。但旅游可能會受比較大的影響，因為這個是單次消費比較高的服務(wù)。因此我覺得要積極的轉(zhuǎn)型，既然是旅游，你的產(chǎn)品線也要迎合新情況下的產(chǎn)品包裝。

現(xiàn)在騰訊深圳總部這邊也是定位在向更加高附加價值的轉(zhuǎn)折過程中，這里面的變化是不可避免的。增值服務(wù)還是要保持強化，因為這是我們轉(zhuǎn)型過程中非常重要的供血的來源，沒有現(xiàn)金流根本支撐不了長時間的競爭。

騰訊還是立足長遠。騰訊不會把利潤放在賬面上，而是更加希望把很多利潤投入到長遠的發(fā)展里。中國未來的 3 年絕對是中國網(wǎng)民增長非常關(guān)鍵的 3 年，之后的增長可能會放緩，進入一個比較穩(wěn)定的時期。這個時候如果過分謹(jǐn)慎、喪失機會的話，對未來長遠發(fā)展是不利的。當(dāng)然可能會對利潤等等有影響，這要看企業(yè)自身的情況和是不是立足于長遠的心態(tài)。

目前的經(jīng)濟環(huán)境是挑戰(zhàn)也是機遇，騰訊的一些板塊發(fā)展增長會受阻，但是有一些板塊會發(fā)展得更快。

馬化騰認(rèn)為過去兩三年有相當(dāng)多的熱錢投入中國，但今后壓力比較大。能融到錢的企業(yè)要重新考慮產(chǎn)品規(guī)劃，說白了可能要謹(jǐn)慎一點去花。從前瞻性的角度來考慮怎么轉(zhuǎn)型的企業(yè)才能最終活下來，未來的幾年還有機會再出來。

中國的中小企業(yè)確實也面臨一個轉(zhuǎn)型，一些制造業(yè)的下游廠商可以把成本中心往更加有

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中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158 成本競爭優(yōu)勢的地方遷移，這也是一個必然趨勢。但并不是所有遇到困難的企業(yè)都需要拯救，有一些該淘汰的確實要淘汰。在這個過程中，大浪淘沙，會有新的一輪洗牌，對很多企業(yè)是新的機遇。

我們的憂患意識比較強，經(jīng)驗告訴我們，要時刻“做好準(zhǔn)備”。

馬化騰的看法是，有機會要抓住，但是在抓住機會做決策的時候一定要想清楚，他感覺到很多人沒有想清楚，覺得差不多就去了，是一種賭博的心態(tài)，他覺得這樣很危險。

創(chuàng)業(yè)團隊也很重要。他覺得騰訊的團隊還是比較穩(wěn)定的，五位創(chuàng)業(yè)者只有一位離開。有一個因素，因為以前是同學(xué)，心態(tài)上會好很多，遇到爭執(zhí)也能很容易解決。

在找職業(yè)經(jīng)理人上我們很重視人品，就算你能力再強，人品不行也不敢讓他進來，這是騰訊價值觀的第一條——正直。

機遇很重要。我們不覺得自己特別聰明，騰訊做的東西都很簡單，但是有團隊、有公司的股份結(jié)構(gòu)和投資者的合理搭配。另外，時代和環(huán)境的因素更加重要，很多機遇是外界賦予的，我們覺得很幸運。

網(wǎng)絡(luò)廣告發(fā)展了 10 年，現(xiàn)在才開始有一定的規(guī)模。最大利潤來源還是網(wǎng)絡(luò)游戲，2008 年可能還要增長 40%、50%。當(dāng)然還有增值服務(wù)、無線增值服務(wù)。品牌廣告可能只能排到第三，搜索排到第四，中國互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在還是一個初級階段。

增值服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)游戲會有一個 3 到 5 年的大發(fā)展時期，可是也有飽和的時候。但網(wǎng)絡(luò)廣告的天花板是非常高的。長期看，廣告肯定是排在第一，這是一個比較穩(wěn)健的商業(yè)模型。

騰訊在做門戶的時候已確定了幾個戰(zhàn)略步驟：首先借助娛樂資訊切入，有了基礎(chǔ)之后再加強高端平臺建設(shè)，流量上來之后還要轉(zhuǎn)成收入。廣告收入是第二步，現(xiàn)在初見成效。廣告收入同時需要匹配一個媒體的影響力和品牌價值，只有流量肯定是不夠的。下一步騰訊要把流量轉(zhuǎn)向品牌影響力方面，同時促進廣告銷售的成長。

在網(wǎng)游業(yè)務(wù)上，騰訊的策略是平臺思路。相對其他的網(wǎng)絡(luò)游戲運營商、開發(fā)商來說，更大的意義是它平臺化、抗風(fēng)險能力非常強。從 2007 年下半年到現(xiàn)在，騰訊的研發(fā)能力目前還趕不上平臺上的用戶對娛樂需求的能力。一方面自主研發(fā)，另一方面引進代理、合作開發(fā)，包括投資、參股、控股，以保證騰訊游戲的供應(yīng)線的豐滿，盡量把不同種類的游戲產(chǎn)品補得比較全面。

騰訊擴張

騰訊成功了，馬化騰出名了。如今，騰訊 QQ 已經(jīng)擁有超過 1.6 億的用戶群和 730 萬付費會員，同時擁有 1310 萬的注冊短信用戶，成為亞洲第一、世界第三的即時通訊運營商。

然而隨著免費即時通訊的不斷開發(fā)，即時通訊工具如微軟的 msn、網(wǎng)易的泡泡、UC、中國領(lǐng)先的行業(yè)研究、投資咨詢專業(yè)機構(gòu)

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ICQ、Yahoo Messenger、Microsoft.NET Messenger、AOL 的 Instant Messenger 等等，層出不窮，他們紛紛向 QQ 的壟斷地位發(fā)起進攻。面對競爭，馬化騰并不擔(dān)心，因為即時通訊市場非常特殊，并不是簡單地賣一個軟件產(chǎn)品就可以了事的。產(chǎn)品、服務(wù)、運營三者任何一方面缺位，都無法滿足用戶的需求。騰訊在國內(nèi)運營了幾年，這方面的優(yōu)勢已經(jīng)凸顯出來。而其他的新產(chǎn)品從構(gòu)筑運營、服務(wù)體系，有很長一段路要走。談到這里，這位年輕的 CEO 舉重若輕地說：“在戰(zhàn)略上我們歡迎競爭，但在戰(zhàn)術(shù)上我們非常重視競爭對手。我們會做很多具體的分析，比較各自的優(yōu)劣短長，挖掘用戶的潛在需求?！?/p>

事實上，面對激烈的市場競爭，騰訊早已采取了相應(yīng)的策略。前不久，騰訊公司在北京舉行了一個活動，慶祝他們剛剛推出一年的 QQ 游戲突破 100 萬用戶。而 QQ 游戲的推出正是騰訊挖掘用戶在即時通訊以外的娛樂需求以應(yīng)對激烈市場競爭的一個重點。

馬化騰表示，明年騰訊將繼續(xù)加強網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)，并殺入網(wǎng)上拍賣業(yè)務(wù)市場，從而使騰訊的整體收入有所提高。在網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)上，騰訊計劃今后每月至少推出一款小型在線游戲；每三個月推出一款中型規(guī)模游戲；每九個月推出一款全方位的多角色游戲，而這些游戲軟件，騰訊將自行開發(fā)。

有專家分析認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)游戲市場與過去的即時通訊市場不能相提并論。目前騰訊已不具備客戶渠道的壟斷性優(yōu)勢，目前騰訊的網(wǎng)游產(chǎn)品也不具備獨特優(yōu)勢及差異化。也有人認(rèn)為，游戲還是和 QQ 聯(lián)系在一起優(yōu)勢會大些。面對這些問題，馬化騰笑了，他說：“每進入一個新的市場領(lǐng)域，我都會問自己三個問題，第一，新的領(lǐng)域是不是我們所擅長的；第二，如果我們不做，用戶會蒙受什么樣的損失；第三，如果做了，我們在這個新的領(lǐng)域中具有怎樣的競爭優(yōu)勢?！?/p>

經(jīng)過長時間準(zhǔn)備，馬化騰早已得出了成熟的答案。這位以“聊天”起家的年輕 CEO 表示，他不會放棄自己鐘愛的 QQ 軟件，但也要向更大的市場進軍。

騰訊戰(zhàn)略

“廣告收入未來一定是中國互聯(lián)網(wǎng)的最大市場?！彬v訊董事會主席兼 CEO 馬化騰表示，在廣告市場的競爭決定了未來中國互聯(lián)網(wǎng)的格局，騰訊需要在這方面推動轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略布局。

這是馬化騰 2008 年首度透露其對互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的最新戰(zhàn)略思考。目前，網(wǎng)絡(luò)游戲是中國互聯(lián)網(wǎng)幾大細分市場中最大的一個，而無線增值服務(wù)和品牌廣告、搜索廣告分別排在其后。馬化騰認(rèn)為，這是中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展十多年來形成的初級市場階段的現(xiàn)狀，但是未來來自廣告市場的收入肯定會排在第一，中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都會順著這樣的潮流改變。

事實上，騰訊的收入和利潤已經(jīng)是中國互聯(lián)網(wǎng)最大的公司。拿 3 月份騰訊公布的財報數(shù)據(jù)與新浪、搜狐、網(wǎng)易、百度、阿里巴巴等公布的財報數(shù)據(jù)進行對比，騰訊收入力壓這些傳統(tǒng)強手。騰訊 2007 年收入 38.209 億元，凈利潤 15.680 億元，同比增長 47.4%，市值超過百億元。

但廣告仍不是騰訊最大的收入，其最大的收入來源是依靠 QQ平臺取得的互聯(lián)網(wǎng)增值服

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務(wù)。騰訊去年網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)收入為 1.597 億元，同比增長 95.9%。馬化騰希望在 2010 年品牌廣告收入可以做到中國第二。“推動門戶廣告的發(fā)展是騰訊的長期戰(zhàn)略?！瘪R化騰表示。

馬化騰透露，全業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)公司是騰訊追求的目標(biāo)，包括搜索、門戶、網(wǎng)絡(luò)游戲、電子商務(wù)、手機業(yè)務(wù)都會涉及。長期戰(zhàn)略市場是瞄準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)廣告，而短期推動騰訊保持高速增長的將是網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域，騰訊的游戲業(yè)務(wù)將按照自主研發(fā)、聯(lián)合運營、代理三種模式齊頭并進的方式進行。騰訊將通過長短期戰(zhàn)略結(jié)合的方式，爭取鞏固在中國互聯(lián)網(wǎng)市場第一的位置。

經(jīng)營數(shù)據(jù)

【2007 年騰訊經(jīng)營狀況】

截至 2007 年 12 月 31 日止，騰訊收入總額較 2006 年同期增加 36.4%，達到 38.209 億元。騰訊互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)的收入增加 37.7%至 25.137 億元，本集團的移動及電信增值服務(wù)收入則增加 15.4%至 8.076 億元，而網(wǎng)絡(luò)廣告收入則增加 84.9%至 4.930 億元。

公司權(quán)益持有人應(yīng)占本集團截至2007年12月31日止的經(jīng)審計盈利為15.660億元，較截至 2006 年 12 月 31 日止的業(yè)績增加 47.2%。截至 2007 年 12 月 31 日止的基本及攤薄每股盈利分別為 0.880 元及 0.853 元。圖表 2003-2007 年騰訊簡明綜合損益表 單位：千元

2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年收入 734,957 1,143,533 1,426,395 2,800,441 3,820,923 毛利 505,409 725,408 956,526 1,983,379 2,703,366 除稅前盈利 338,209 463,653 437,055 1,116,771 1,534,503 盈利 322,196 441,119 485,362 1,063,800 1,568,008 本公司權(quán)益持有人應(yīng)占盈利 322,196 441,119 485,362 1,063,800 1,566,020 數(shù)據(jù)整理：中投顧問

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圖表 2003-2007 年騰訊綜合資產(chǎn)負(fù)債表 單位：千元

2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年資產(chǎn)：非流動資產(chǎn) 91,139 309,454 763,495 916,138 2,149,872 流動資產(chǎn) 484,577 2,553,867 2,663,627 3,734,434 4,835,132 總資產(chǎn) 575,716 2,863,321 3,427,122 4,650,572 6,985,004 權(quán)益及負(fù)債：本公司權(quán)益持有人應(yīng)占權(quán)益 471,957 2,652,238 2,928,413 3,717,756 5,183,813 少數(shù)股東權(quán)益

91,630 總權(quán)益 471,957 2,652,238 2,948,413 3,717,756 5,275,443

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中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158 非流動負(fù)債 988

810 64,969 59,944 流動負(fù)債 102,771 211,083 497,899 867,847 1,649,617 總負(fù)債 103,759 211,083 498,709 932,816 1,709,561 權(quán)益及負(fù)債總額 575,716 2,863,321 3,427,122 4,650,572 6,985,004 數(shù)據(jù)整理：中投顧問

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圖表 2006-2007 年騰訊主要財務(wù)數(shù)據(jù) 單位：千元

2007 年 2006 年收入 3,820,923 2,800,441 收入成本（1,117,557）（817,062）毛利 2,703,366 1,983,379 其它收益凈額 69,212 83,195 銷售及市場推廣開支（297,439）（293,247）一般及行政開支（840,113）（610,022）經(jīng)營盈利 1,635,026 1,163,305 財務(wù)成本（100,192）（46,534）應(yīng)占一間共同控制實體虧損（331）除稅前盈利 1,534,503 1,116,771 所得稅收益／（開支）33,505（52,971）期內(nèi)盈利 1,568,008 1,063,800 下列人士應(yīng)占：本公司權(quán)益持有人 1,566,020 1,063,800 少數(shù)股東權(quán)益 1,988 數(shù)據(jù)整理：中投顧問

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圖表 2006-2007 年騰訊主營業(yè)務(wù)收入 單位：千元

2007 年 2006 年 金額占總收入（％）金額占總收入（％）互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù) 2,513,728 65.8% 1,825,343 65.2% 移動及電信增值服務(wù) 807,645 21.1% 700,114 25.0% 網(wǎng)絡(luò)廣告 493,018 12.9% 266,684 9.5% 其它 6,532 0.2% 8,300 0.3% 總收入 3,820,923 100.0% 2,800,441 100.0% 數(shù)據(jù)整理：中投顧問

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圖表 2007 年騰訊不同部門經(jīng)營狀況

單位：千元互聯(lián)網(wǎng)增移動及電信網(wǎng)絡(luò)廣告其它合計

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值服務(wù)增值服務(wù)分部收入 2,513,728 807,645 493,018 6,532 3,820,923 分部業(yè)績（毛利／（毛虧））1,885,746 497,535 346,301（26,216）2,703,366 其它收益凈額

69,212 銷售及市場推廣開支（297,439）一般及行政開支（840,113）經(jīng)營盈利

1,635,026 財務(wù)成本（100,192）應(yīng)占一間共同控制實體虧損（331）除稅前盈利

1,534,503 所得稅收益

33,505 盈利

1,568,008 分部資產(chǎn) 972,900 236,125 191,647 26,143 1,426,815 未分部資產(chǎn)

5,558,189 總資產(chǎn)

6,985,004 分部負(fù)債 415,557 30,884 49,112 7,597 503,150 未分部負(fù)債

1,206,411 總負(fù)債

1,709,561 數(shù)據(jù)整理：中投顧問

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【2008 年上半年騰訊經(jīng)營狀況】

2008 年上半年，截至 2008 年 6 月 30 日。騰訊總收入為 30.327 億元（4.421 億美元），比 2007 年同期增長 84.8%?；ヂ?lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入為 20.358 億元（2.968 億美元），比 2007 年同期增長 94.2%。移動及電信增值服務(wù)收入為 6.266 億元（9,140 萬美元），比 2007 年同期增長 55.6%。網(wǎng)絡(luò)廣告收入為 3.674 億元（5,360 萬美元），比 2007 年同期增長 94.7%。收入成本由 2007 年上半年的 5.036 億元，增加 67.1%至 2008 年上半年的 8.415 億元。毛利為 21.912 億元（3.195 億美元），比 2007 年同期增長 92.6%。經(jīng)營盈利為 15.026 億元（2.191 億美元），比 2007 年同期增長 117.8%。期內(nèi)盈利為 11.942 億元（1.741 億美元），比 2007 年同期增長 91.2%。騰訊權(quán)益持有人應(yīng)占盈利為 11.784 億元（1.718 億美元），比 2007 年同期增長 88.6%。圖表 2007-2008 年上半年騰訊損益表 單位：千元

2008 年上半年 2007 年上半年收入 3,032,689 1,641,077 收入成本（841,534）（503,560）毛利 2,191,155 1,137,517 其它收益凈額 73,303 57,328 銷售及市場推廣開支（186,146）（141,080）

中國領(lǐng)先的行業(yè)研究、投資咨詢專業(yè)機構(gòu)

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中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158 一般及行政開支（575,701）（363,994）經(jīng)營盈利 1,502,611 689,771 財務(wù)成本（135,384）（29,195）分占聯(lián)營公司虧損（1,558）除稅前盈利 1,365,669 660,576 所得稅開支（171,458）（35,921）期內(nèi)盈利 1,194,211 624,655 下列人士應(yīng)占：本公司權(quán)益持有人 1,178,357 624,655 少數(shù)股東權(quán)益 15,854 數(shù)據(jù)整理：中投顧問

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圖表 2007-2008 年上半年騰訊主營業(yè)務(wù)收入情況 單位：千元

2008 年上半年 2007 年上半年

金額

占收入總額百分比 金額

占收入總額百分比互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù) 2,035,775 67.1% 1,048,022 63.9% 移動及電信增值服務(wù) 626,602 20.7% 402,580 24.5% 網(wǎng)絡(luò)廣告 367,370 12.1% 188,667 11.5% 其它 2,942 0.1% 1,808 0.1% 收入總額 3,032,689 100.0% 1,641,077 100.0% 數(shù)據(jù)整理：中投顧問

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圖表 2007-2008 年上半年騰訊綜合財務(wù)數(shù)據(jù) 單位：千元

2008 年第二季度 2007 年第二季度 2008 年上半年

2007 年上半年收入：互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù) 1,037,042 546,235 2,035,775 1,048,022 移動及電信增值服務(wù) 338,311 206,036 626,602 402,580 網(wǎng)絡(luò)廣告 222,790 114,599 367,370 188,667 其它 1,635 1,146 2,942 1,808 合計 1,599,778 868,016 3,032,689 1,641,077 收入成本（453,069）（266,041）（841,534）（503,560）毛利 1,146,709 601,975 2,191,155 1,137,517 其它收益凈額 25,855 23,315 73,303 57,328 銷售及市場推廣開支（100,212）（70,870）（186,146）（141,080）一般及行政開支（307,059）（192,017）（575,701）（363,994）經(jīng)營盈利 765,293 362,403 1,502,611 689,771

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中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158 財務(wù)成本（40,918）（16,690）（135,384）（29,195）分占聯(lián)營公司虧損（1,558）（1,558）除稅前盈利 722,817 345,713 1,365,669 660,576 所得稅開支（70,618）（11,227）（171,458）（35,921）期內(nèi)盈利 652,199 334,486 1,194,211 624,655 下列人士應(yīng)占：本公司權(quán)益持有人 643,979 334,486 1,178,357 624,655 少數(shù)股東權(quán)益 8,220 15,854 合計 652,199 334,486 1,194,211 624,655 期內(nèi)歸屬于本公司權(quán)益持有人的每股盈利（以每股元列示）：基本 0.359 0.188 0.657 0.352 攤薄 0.349 0.183 0.639 0.341 數(shù)

第三篇：從管理的角度分析華為成功的原因

從管理的角度分析華為成功的原因

姓名張玉佳學(xué)號201441200165學(xué)院專業(yè)法學(xué)院

不可否認(rèn)，隨著中國改革開放的不斷深入和經(jīng)濟的快速發(fā)展，不同性質(zhì)的國內(nèi)大中小企業(yè)都得到了迅速發(fā)展和擴張。當(dāng)這些企業(yè)發(fā)展到一定程度時，他們都會面臨著同樣的一個問題，那就是怎樣在當(dāng)今競爭如此激烈的經(jīng)濟環(huán)境中找到自己的位置并立于不敗之地。在這種情況下，低成本、高效率，理所當(dāng)然地成為了各個企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。因此，大力推進和研究有助于改善和提高企業(yè)管理效益的績效管理就自然而然地成為了目前企業(yè)管理中的一個熱門研究課題，本文的研究目的就是本文主要從管理的角度分析華為成功的原因。

華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關(guān)系。目前華為在全球建立了 100 多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。2012年華為員工總數(shù)約 15 萬人，45.36%是研發(fā)人員，員工持股計劃參與人數(shù)為 74,253人，來自全球 156 個國家和地區(qū)，覆蓋 6 個大洲。華為外籍員工的人數(shù)接近3 萬人。

華為管理文化本質(zhì)上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行效果，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進行人才的選拔與任用。藍血績效文化創(chuàng)造了華為高速成長的奇跡，但是華為走到今天，這種藍血績效文化面臨諸多挑戰(zhàn)。藍血績效文化創(chuàng)造了華為高速成長的奇跡，但是當(dāng)華為成長為一個全球化的大企業(yè)時，很多華為人的自豪感寫在臉上，老一代華為人的創(chuàng)業(yè)激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。

華為一直將績效管理作為人力資源工作的基礎(chǔ)。從開始只注重結(jié)果的考評方式，發(fā)展到目前過程與結(jié)果并重的考核辦法，華為根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和步驟，建立了良好的績效考核體系。在晉升、加薪、培訓(xùn)、評優(yōu)等方面，都將績效考評結(jié)果作為主要的參考依據(jù)。華為 1996 年開始試行干部考核制度；1997 年全面推開干部考核與員工計量工作制；98 年華為推行績效改善系統(tǒng)，按績效改善來確定員工的待遇及其升幅；99 年引入平衡記分卡；2002 年華為干部大會提出華為干部選拔要從二維結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向三維結(jié)構(gòu)，也就是從品德和業(yè)績二維轉(zhuǎn)向品德、業(yè)績和素質(zhì)三維。華為從未停止對績效管理的改革，華為實行嚴(yán)格的 PBC（Personal Business Commitment“個人業(yè)務(wù)承諾”）計劃。PBC 計劃采取自上而下的方式進行制定，將公司目標(biāo)逐一分解到部門，員工根據(jù)部門目標(biāo)進行個人 PBC 設(shè)計。每年年初，華為所有員工都會根據(jù)部門目標(biāo)制定出自己詳細的工作計劃，公司 向各事業(yè)部下達績效目標(biāo)。各事業(yè)部將下達的目標(biāo)分解至部門、片區(qū)、辦公室、科室。在和員工溝通的基礎(chǔ)上，再將目標(biāo)分解到各個員工。同時績效目標(biāo)要求：

（1）目標(biāo)須符合 SMART 原則（具體、量化、有適度的挑戰(zhàn)性、有時限）；

（2）員工個人目標(biāo)應(yīng)緊密圍繞組織目標(biāo)，與組織目標(biāo)保持一致；

（3）員工目標(biāo)的挑戰(zhàn)性應(yīng)與員工職務(wù)級別、薪酬級別成正比；

（4）實行矩陣管理的崗位，員工目標(biāo)由行政上級、業(yè)務(wù)上級共同確定；

華為很重視績效計劃制定后的輔導(dǎo)工作，部門主管應(yīng)該幫助員工達到績效目標(biāo)。因此，華為要求主管重視對下屬進行指導(dǎo)，要求每半年三次以上的正式面談。為及時跟進，要求部門主管面談需有詳細的記載，并進行面談記錄的抽檢，對未按要求執(zhí)行的部門要進行嚴(yán)格處罰。在目標(biāo)實施過程中，各級管理人員必須與員工保持溝通，每月員工的上級必須與員工進行一次以上的溝通輔導(dǎo)，了解員工工作進展、需要的支持以及員工個人職業(yè)發(fā)展意向，對績效表現(xiàn)不佳的員工給予及時反饋和指導(dǎo)，以避免可能的誤解和拖延。通過輔導(dǎo)改進員工工作，提供資源支持，指導(dǎo)員工完成工作。溝通貫穿于目標(biāo)制定、目標(biāo)實施、績效評估、工作改進及整個管 理過程中。

從以上華為績效管理體系來看，其內(nèi)容很清晰全面，流程順暢優(yōu)美，已經(jīng)形成了一個有機結(jié)合的良好績效管理體系。華為的績效管理重視 PBC 制定，逐層目標(biāo)分解，并成立一級部門經(jīng)理人團隊，對部門績效管理工作進行督導(dǎo)，監(jiān)控機制靈活，采取第三方監(jiān)控形式，這都是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒之處?？梢赃@樣說，華為的績效管理在國內(nèi)企業(yè)中還是具有典型和行業(yè)中的佼佼者。但同時華為的績效管理也出現(xiàn)了一些問題，比如，華為的績效管理流程不太健全，跟蹤反饋不到位，績效評估體制存在缺陷，績效管理評估和申訴系統(tǒng)還不夠健全等。這也都影響著華為的進一步發(fā)展。華為現(xiàn)在也在對績效管理做出調(diào)整進一步推動華為的發(fā)展。

對于華為成功的管理思想，對于國內(nèi)企業(yè)管理者，我們應(yīng)該清楚認(rèn)識到，績效管理已經(jīng)不僅僅是績效考核，而是一個管理系統(tǒng)，是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程。我國各大企業(yè)要在借鑒華為績效管理的基礎(chǔ)上不斷改進，創(chuàng)新，發(fā)展壯大，使績效管理不僅在華為發(fā)揮作用，也能在中國各大企業(yè)發(fā)揮作用。中國企業(yè)要想擁有持久的生命力，就必須大膽地走出去，與國外跨國企業(yè)進行搏斗廝殺。只有不斷提高我國企業(yè)績效管理的層次和質(zhì)量，增強核心競爭力，最終才能夠更成熟、更自信地“走出去”，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

第四篇：做事未成功怎樣分析原因

做事未成功怎樣分析原因

活動設(shè)計：

輔導(dǎo)目的要求：

1、通過學(xué)習(xí)，使學(xué)生初步認(rèn)識積極歸因的重要性，培養(yǎng)積極歸因意識。

2、通過分析，使學(xué)生了解常見的歸因類型。

3、通過輔導(dǎo)，使學(xué)生初步認(rèn)識什么是積極的歸因。

輔導(dǎo)重點：

1、分析、了解常見的歸因類型。

2、在創(chuàng)設(shè)的情境中領(lǐng)悟積極歸因的重要性。

輔導(dǎo)難點：

1、啟發(fā)引導(dǎo)學(xué)生領(lǐng)悟積極歸因的重要性和消極歸因的害處。

2、培養(yǎng)積極歸因意識。

輔導(dǎo)前準(zhǔn)備：

課件制作、錄像等。

輔導(dǎo)過程：

一、談話導(dǎo)人

同學(xué)們，你們有過成功的喜悅嗎?有過失敗的悲傷嗎?我們做任何事情都希望它——成功，但是做任何事情不會每次都是成功的，會有挫折，會有失敗。你對某次考試的成績不理想，或做某件事未能成功，分析過它的原因嗎?

今天，我們一起學(xué)習(xí)研究，做事未成功怎樣分析原因(板書課題)。

二、分析常見的歸因類型。

1、弄清什么是歸因。

2、屏幕出示：歸因理論認(rèn)為，把失敗原因歸為內(nèi)部的，不穩(wěn)定的，可以控制的原因時，可能有利于今后的改進。

3、情景體驗：(組織學(xué)生觀看外部歸因和內(nèi)部歸因的幾組錄像片段并回答問題。)

鏡頭①小紅平時學(xué)習(xí)不錯，有一次沒有考好，放學(xué)回到家里，媽媽問起考試成績，小紅埋怨這次考試，老師出的題目太深太難了。

提問：小紅這次考不好，她認(rèn)為是什么原因?(學(xué)生思考并回答)

板書：任務(wù)太難

分析：這是一種外部歸因。雖然它可以使沒有考好的小紅羞愧感減弱，但是它不有利于今后的進步。因為大家做的題是一樣的，你難他也難，抱怨是沒有用的。

屏幕出示：跌了跟頭，莫怨石頭。

鏡頭②小紅平時學(xué)習(xí)不錯，有一次沒有考好，放學(xué)回到家，媽媽問起考試成績。小紅說是肚子痛、天氣太熱、筆不好用、昨天晚上睡不好??

提問：小紅這次考不好，她認(rèn)為是什么原因?(學(xué)生思考并回答)

板書：運氣不好

分析：這種歸因確實會使小紅的內(nèi)疚減弱，但是這些外部因素是極難控制的，所以這種歸因也不會有利于今后的進步。一個人的運氣不可能次次好，也不可能次次差。運氣這東西似乎不可捉摸，其實機遇總是偏愛有準(zhǔn)備的頭腦。

屏幕出示：一個人總拿運氣當(dāng)失敗的遁詞，不會有大出息。

鏡頭③小紅這次考不好，她說，是老師沒教好，老師沒講過。她說，我爸爸媽媽不管我；我的家里窮，沒有錢買課外書，爸媽不給我請家教??

提問：小紅這次考不好，她認(rèn)為是什么原因?(學(xué)生思考并回答)

板書：環(huán)境太差

分析：這仍是外部歸因。其實，在更差的逆境中，仍然有人成才。顯然這種歸因也不會有利于進步。

(讓學(xué)生舉在逆境中成才的例子)

鏡頭④小紅這次考不好，她說，學(xué)習(xí)的失敗是因為我沒有長一個學(xué)習(xí)的腦子。

提問：小紅學(xué)習(xí)不好，她認(rèn)為是什么原因?(學(xué)生思考并回答)

板書：腦子太笨

分析：這是內(nèi)部歸因，認(rèn)為學(xué)習(xí)失敗是自己沒有長學(xué)習(xí)的腦子。這是一種不可取的歸因。人的智力確實有差異，一個人的智商也比較穩(wěn)定，不會突然變高。但是根據(jù)專家研究，人類中弱智者只占很小的比例。

提問：認(rèn)為失敗是由于自己太笨，會對自己有什么壞處?

小結(jié)：認(rèn)為失敗是由于自己太笨，會使自己的信心大減，使今后的活動仍舊失敗。因此，我們不應(yīng)該使用這種歸因。

鏡頭⑤小紅這次考不好，她對媽媽說：“這次考不好是我努力不夠的結(jié)果?！?/p>

提問：小紅這次考不好，她認(rèn)為是什么原因?(學(xué)生思考并回答)

板書：努力不夠

分析：這是內(nèi)部的，不穩(wěn)定的，可以控制的歸因，能引起我們自己的內(nèi)疚，有利于改進工作。只要今后更加努力，就要能成功。

屏幕出示：認(rèn)識努力不夠，只要今后更加努力，就會成功。

鏡頭⑥小紅這次考不好，她對媽媽說：“這次考不好是策略不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果?！?/p>

提問：小紅這次考不好，她認(rèn)為是什么原因?(學(xué)生思考并回答)

板書：策略不當(dāng)

分析：這同樣是內(nèi)部的，不穩(wěn)定的，可以控制的歸因，認(rèn)為學(xué)習(xí)任務(wù)的失敗是方法欠造成，今后改進學(xué)習(xí)方法，就可以提高成績。這是一種比較積極的歸因。

三、學(xué)生自我心理體驗。

1、讓學(xué)生談在學(xué)習(xí)這一課以前，自己在考試的成績不理想時是怎樣分析原因的。

(先同桌談，再指三名學(xué)生談)

2、讓學(xué)生說一說，通過今天的學(xué)習(xí)，以后遇到考試成績不理想，或做某件事未能成功時，應(yīng)該怎樣分析原因。

(先四人小組一談，再全班一起三人談)

四、總結(jié)

第5、第6兩種歸因，能夠幫助我們建立自信、改進方法，養(yǎng)成習(xí)慣。勤奮的努力與科學(xué)的方法相結(jié)合，必然帶來學(xué)習(xí)的成功。因為前者使后者的使用有了保證，成為習(xí)慣；后者又使學(xué)習(xí)者信心倍增，心情舒暢，使前者能夠堅持下去。當(dāng)然，由于我們同學(xué)各有特點，歸因也會因人而異，策略也非一成不變。但是有一點是可以肯定的，那就是愿學(xué)與會學(xué)的結(jié)合，必然極大的提高我們的學(xué)習(xí)效率。

最后，我希望同學(xué)們“正視失敗，奮起直追”，并且記?。簞倮肋h屬于敗而不餒的人。

在歡快的音樂聲中，屏幕推出：

(1)正視失敗，奮起直追。

(2)勝利永遠屬于敗而不餒的人。

板書：

做事未成功怎樣分析原因

外部歸因

內(nèi)部歸因

1、任務(wù)太難

4、腦子太笨

2、運氣不好

5、努力不夠

3、環(huán)境太差

6、策略不當(dāng)

第五篇：生產(chǎn)運作管理案例分析--蘋果

蘋果模式

蘋果的供應(yīng)鏈管理就如它的新產(chǎn)品開發(fā)：一貫低調(diào)、諱莫如深，外界知之甚少。十幾年來，不管是在中國還是美國，我還從沒有在會議、論壇上看到蘋果人在侃侃而談其供應(yīng)鏈，也很少看到任何蘋果人關(guān)于其供應(yīng)鏈管理的采訪。我的商學(xué)院校友中，有好幾個在蘋果從事供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常見面，但他們很少提及蘋果的供應(yīng)鏈運作——他們一進公司時就受過嚴(yán)格的保密培訓(xùn)，知道哪些該說、哪些不該說。但這些都無損蘋果的供應(yīng)鏈高效運作的事實，即把合適的產(chǎn)品在合適的時間以合適的成本送到合適的地方。對照Gartner評選卓越供應(yīng)鏈的五項條件，蘋果完美地滿足了每一條，尤其是不尚空談、不事張揚的實干精神，它能連續(xù)四年榮居Gartner的全球供應(yīng)鏈25強榜首，也就不足為奇了。

蘋果的成功，向來都被歸結(jié)于喬布斯的偏執(zhí)和精益求精，即產(chǎn)品設(shè)計的成功。的確，數(shù)代產(chǎn)品，從iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前無古人，后無來者。但是，行家看門道：產(chǎn)品成功的光環(huán)，掩蓋不了卓越運營和供應(yīng)鏈管理的貢獻。離開了后者，蘋果充其量只是一個有著不錯技術(shù)的公司，就如它在1997年。

1997年，喬布斯重回蘋果時，蘋果內(nèi)外交困，當(dāng)年虧損10多億美金，用戴爾計算機的總裁邁克〃戴爾的話說，處于“把公司關(guān)了，把剩下的錢還給股東”的邊緣。它在產(chǎn)品線上復(fù)雜度太高，產(chǎn)品型號泛濫，例如光臺式電腦就有12種型號；在運營管理上更是乏善可陳，生產(chǎn)和供應(yīng)鏈效益低下，成本居高不下。喬布斯推出兩大舉措。其一是整合、精簡產(chǎn)品線，這后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓運營管理，包括從康柏挖來后來的CEO庫克。庫克是個運營管理專家，低調(diào)、務(wù)實、注重細節(jié)，就如一個典型的工業(yè)工程專業(yè)的畢業(yè)生。他十幾年如一日，把卓越運營的概念灌輸?shù)教O果的每一個角落，是蘋果重生的幕后英雄。今天蘋果的供應(yīng)鏈，看不出其產(chǎn)品特有的精致、高貴，但繼承了其簡單、實用的特點，是一種高境界的務(wù)實和有效，就如武俠小說中的絕世高手，不尚空談，出招接招，招招扎實。

蘋果的成功，也再一次驗證了從優(yōu)秀到卓越的演變歷程。一個公司，尤其是技術(shù)公司，因為有聰明的工程師，就如喬布斯之于蘋果，開發(fā)出一流的產(chǎn)品，才能生存。但光有好產(chǎn)品還不夠，如果沒法把質(zhì)量做上去、把成本做下來，再好的產(chǎn)品也沒法在市場上競爭。這就離不開卓越運營和供應(yīng)鏈管理。1997年前后，蘋果在產(chǎn)品上還是挺不錯，盡管在市場空間上一再被PC打|壓、產(chǎn)品開發(fā)這棵大樹上長出許多枝杈。它的大問題其實是運營上的低效。低效到哪一步？看看他們的iMac就知道了：零部件供應(yīng)商在亞洲，組裝廠在愛爾蘭，有很多庫存，卻短料連連，千呼萬喚從亞洲催料到歐洲，組裝成品又得加急發(fā)往亞洲銷售。生產(chǎn)運營的低效，產(chǎn)品利潤高時往往被掩蓋。但一旦利潤下降，這問題就如石頭露出水面。1997財年蘋果虧損10多億美金，相當(dāng)部分就是庫存注銷費用，而庫存向來是供應(yīng)鏈運營效率的晴雨表。庫克1998年加入蘋果，一兩年時間就理順了蘋果的生產(chǎn)、運營和供應(yīng)鏈，例如關(guān)掉眾多的生產(chǎn)設(shè)施、啟用亞洲的合同制造商、建立JIT庫存系統(tǒng)。這些都對蘋果的重塑輝煌至關(guān)重要。

蘋果的供應(yīng)鏈管理成功之處還在于和產(chǎn)品戰(zhàn)略的完美結(jié)合?！豆鹕虡I(yè)評論》上的一篇文章指出，追求差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品需要快速、敏捷的供應(yīng)鏈來支持，而追求最低成本的產(chǎn)品則需要低成本、高效率的供應(yīng)鏈來支持。蘋果的產(chǎn)品，剛推出時，鮮有例外不打差異化戰(zhàn)略，需要供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)。在別的PC商還依賴海運的時候，蘋果就大面積用空運。坊間常有傳聞，說蘋果在圣誕節(jié)前買斷大批飛機艙位，確保自己需要的同時影響到競爭對手。再如iPhone的觸摸屏等關(guān)鍵零部件，蘋果在供應(yīng)商建廠時投入巨資，買斷產(chǎn)能6到36個月。等到成了大眾商品，競爭對手可以買了，蘋果又利用早已談好的合同，拿到供應(yīng)商的優(yōu)惠價，其實是由競爭對手補貼，來與競爭對手打價格戰(zhàn)。iPad 499美元的起步價，競爭對手很難擊敗，跟這一成功的供應(yīng)鏈運作分不開。這與以前一些日本企業(yè)的策略如出一轍：例如本田、豐田即幫助其供應(yīng)商改進、提高，以此拿到優(yōu)惠價格，而競爭對手則得付更高的價格來獲取同樣的產(chǎn)品或技術(shù)。其結(jié)果是經(jīng)典的雙贏：本田、豐田得到了他們想得到的，供應(yīng)商也得到補償，不過補償是來自本田、豐田的競爭對手，可謂一箭三雕。

這些供應(yīng)鏈策略都不是蘋果首創(chuàng)。蘋果的妙處就在于其產(chǎn)品成功使這些供應(yīng)鏈戰(zhàn)略能完美執(zhí)行。我個人認(rèn)為，蘋果在產(chǎn)品設(shè)計上很難復(fù)制，因為喬布斯這樣的人估計幾百年才能有一個，而且其劍走偏鋒的戰(zhàn)略，其實處處都是風(fēng)險，一招不慎就全盤皆輸。蘋果能有今天，其概率就如五大行星聚到一條線上一樣低。正因為如此，它的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略其實也很難復(fù)制，因為產(chǎn)品戰(zhàn)略不成功，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就成了無本之木。想想看，如果庫克花了5000萬美金包下了所有的飛機艙位，iMac計算機在圣誕節(jié)不熱|銷怎么辦？你花上億美金，買下供應(yīng)商未來幾年的產(chǎn)能，iPhone銷不上去怎么辦？如果新產(chǎn)品一上市，你就不得不跟競爭對手打價格戰(zhàn)，利潤薄如刀刃的情況下，你在供應(yīng)鏈上的種種投入都將成為敗筆。所以說，蘋果的供應(yīng)鏈的成功，其實也是其產(chǎn)品成功的延伸。也就是說，庫克的成功，也是喬布斯的成功的延伸。再退一步說，像庫克這樣的運營和供應(yīng)鏈專家，這世上不能說多的是，但也不少，有幾個獲得這樣的大成功？試想想，如果庫克還呆在康柏，后來被惠普兼并，現(xiàn)在的惠普不溫不火地過著，他還能做出什么？在圣誕節(jié)前夕把所有的機位都訂下來，空運惠普的打印機？

對庫克來說，等那些開發(fā)渠道中的產(chǎn)品都出來了，喬布斯的余輝散盡的時候，就到了真正接受考驗的時候。離開了產(chǎn)品端的創(chuàng)新，卓越運營和供應(yīng)鏈管理就沒法持久，蘋果的供應(yīng)商關(guān)系也可能劇變。到現(xiàn)在為止，得益于蘋果的高利潤，供應(yīng)鏈上的伙伴都有得賺，雖然蘋果的質(zhì)量要求嚴(yán)苛、交期緊、帳期長、但因為總有得賺，作為供應(yīng)商，還有什么更高的期望？等產(chǎn)品端的優(yōu)勢沒了，進入嚴(yán)酷的價格戰(zhàn)時，華爾街的期望難以滿足，蘋果的卓越供應(yīng)鏈會不會成為擠壓供應(yīng)商的利器？行業(yè)第一的采購量、多年養(yǎng)成的霸氣，會不會把蘋果變成曾經(jīng)的通用汽車？或許有人說這是杞人憂天。其實企業(yè)的興衰，就如人的生老病死，沒法違抗?？纯磩傂计飘a(chǎn)的柯達、被賣掉的摩托手機、被兼并的Palm，還有溫水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太陽微系統(tǒng)，哪一個沒有過蘋果般的輝煌？再看看生產(chǎn)黑莓的RIM，2011年躍升Gartner全球最佳供應(yīng)鏈第四名時，還有著“令人羨慕的財務(wù)狀況”。一年不到，高層幾乎清光，主打產(chǎn)品黑莓都很可能在虧本，公司股價從50多掉到10多美金，眼看著就成了下一個生產(chǎn)掌中寶的Palm，不就是一代產(chǎn)品的時間嗎？

在中國大地上，有諸多的公司與“大蘋果”建立了代工合作關(guān)系，包括著名的臺資企業(yè)富士康公司，其為蘋果公司制造產(chǎn)品的中國工人超過70萬。

中國是iPhone全球生產(chǎn)鏈中重要的一環(huán)。根據(jù)亞洲開發(fā)銀行研究人員的描繪，整個iPhone的生產(chǎn)鏈大致如下:蘋果本身不擁有任何工廠，取而代之的是，它通過訂單整合了一個大型的供應(yīng)鏈，蘋果公司只負(fù)責(zé)設(shè)計和營銷，而iPhone生產(chǎn)的其余部分幾乎全放在美國境外，主要由9家公司承擔(dān)。其中，東芝(Toshiba)、三星(Samsun)、英飛凌(Infineon)、博通(Broadcom)、恒憶(Numunyx)、村田(Mu-rata)、戴樂格半導(dǎo)體(DialoSemiconductor)和凌云邏輯(CirrusLoic)等來自日本、韓國、德國和美國的大公司提供主要零部件，然后所有零部件匯集到位于深圳的富士康公司(Foxconn)加工組裝成最終產(chǎn)品，并運往全世界銷售。顯然，代工是中國在整個iPhone生產(chǎn)鏈條中扮演的主要角色。

所以，你不能盯著蘋果眼前的成功說它有多優(yōu)秀，或者說將來還會多優(yōu)秀，不管是產(chǎn)品設(shè)計還是供應(yīng)鏈管理。蘋果做得好的，無非是把那些看似常識的事做到位了。例如拿iPad來說，設(shè)計是如此簡單，兩三歲的小孩就能玩得爛熟；它也沒有整出漢王科技的37種型號電紙書，而只有黑白兩種iPad，五六歲的小孩就可以選擇，再配以三種不同的存儲量，供荷包深度不同的家長們抉擇。從iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采購量大，傻子都能從供應(yīng)商那里拿個好價錢。它對質(zhì)量有著日本式的執(zhí)著，或許是長期師從索尼的結(jié)果。再就是它不迷信PPT和宏大的理論，而是行動派的忠實信徒，相信好東西是做出來的，而不是說出來的?？纯次夷切┰谔O果管理供應(yīng)鏈的眾多校友，每個月動輒有一半時間在路上，住在上海、深圳或成都，盯著供應(yīng)商，把一個個細節(jié)做好、做扎實，因為魔鬼出在細節(jié)中。這些都是常識，造就了蘋果輝煌，不過卻讓兩種人失望：其一是那些靠販賣“最佳實踐”為生的人，因為他們沒法靠販|賣蘋果的常識來謀生；其二是那些迷信捷徑、迷信萬能藥的人，因為蘋果的成功恰恰證明了這些都不存在，不管是新產(chǎn)品開發(fā)，還是供應(yīng)鏈管理。