第一篇：表揚下屬的四個要點

表揚下屬的4個要點

夸獎下屬并不是隨便說幾句好聽的話，就能奏效的。經(jīng)理要想恰到好處地去夸獎下屬，應該把握好一些基本要求。

1.表揚要具體，用事實說話

這里所講的事實，可以是下屬所取得的工作成績，也可以是他們?yōu)橥瓿扇蝿铡⒖朔щy而付出的努力與心血?？傊挥醒灾形?、形象具體的表揚，才能讓被表揚者信服，才能讓被表揚者感覺到經(jīng)理時刻都在關注著自己，對自己的表現(xiàn)經(jīng)理也會盡收眼底，進而就會產(chǎn)生出一種“士為知己者死”的精神動力。然而，在現(xiàn)實中，不少經(jīng)理在對下屬進行表揚時，常常給人一種空泛而不著邊際的感覺。比如，“某某人的工作做得很好，值得大家學習?！敝劣诤迷谑裁吹胤剑聦贌o法得知自己究竟好在哪里，只感到調(diào)子很高，卻無實際內(nèi)容，十分空洞，而且下屬甚至還會認為上司只是隨便說說，并非自己的工作真的很出色。因此，這種言不由衷的表揚，是收不到實際效果的。

其實，經(jīng)理如果讓表揚的內(nèi)容更具體一些，其效果肯定要好得多。比如，對某個有才干的下屬，與其空洞地說他經(jīng)驗豐富，工作出色，不如說“在某件具體工作上，他的合理建議對解決問題起了很大的作用”更合適。社會心理學家海倫曾用大量實驗證明，表揚用語越具體，其有效性才越高。因為，表揚越具體，說明你對下屬越了解，這樣，對方才能感覺到你的表揚是誠實的，而不是虛情假意的做作。

2.表揚要真誠，發(fā)自內(nèi)心

人們通常都喜歡真誠，而討厭虛假。因此，只有真誠的東西，才會被人所接受。表揚也不例外，經(jīng)理只有以真誠的態(tài)度去表揚，才能喚起下屬的親切感、溫暖感、信任感和友誼感，從而愉快地接受表揚，并在下一階段的工作中更加積極地去表現(xiàn)自己。

因此，在表揚下屬時，經(jīng)理對于他們?nèi)〉玫某煽兒蛢?yōu)點，應該發(fā)自內(nèi)心地感到高興，滿懷熱情與真誠地表示贊揚。只有真誠的、發(fā)自內(nèi)心的表揚，才能讓被表揚者受到感染，才能激起他們更大的工作熱情與干勁。如果表揚者只是講些“年輕有為”、“前途無量”、“干得不錯”之類的套話，就很難達到預定的效果。下屬希望得到表揚，但這些表揚應當真正表明他們的價值。當然作為經(jīng)理要做到真誠地、發(fā)自內(nèi)心地去表揚下屬，就應在日常工作中和下屬打成一片，時刻去了解關注他們的工作情況，只有去了解了相關情況，才能做到針對性的表揚。

3.表揚要適度，標準要適中

經(jīng)理要把握好表揚的度及標準，應該做到以下幾點：

其一，經(jīng)理表揚的人數(shù)要得當。

表揚的頻繁程度，可以直接影響表揚效果。實踐告訴我們，經(jīng)理一次表揚的人數(shù)必須掌握在一定數(shù)量范圍內(nèi)，過多或過少都不利于鼓勵先進，調(diào)動積極性。數(shù)量過少，容易使受表揚者產(chǎn)生離群感、孤立感，使其他人產(chǎn)生與己無關心理；相反，如果數(shù)量過多，也會由此產(chǎn)生“干好干壞一個樣”的感覺，這就失去了激勵作用。其二，經(jīng)理表揚的標準要得當，不能過高或過低。

如果受表揚的標準過高，容易使下屬感到高不可攀，望而生畏，從而失去爭取表揚的動力；受表揚的標準過低，容易使下屬感到唾手可得，易如反掌，同樣也會失去調(diào)動積極性的作用。確定標準，要由當時當?shù)氐木唧w情況而定。

其三，經(jīng)理在特定的時間內(nèi)，表揚特定下屬的次數(shù)要得當。

事實證明，當經(jīng)理在特定時間內(nèi)表揚同一個人的次數(shù)越頻繁，表揚收到的效果也就越低。對于表揚次數(shù)的掌握，經(jīng)理應該根據(jù)下屬的具體情況來定，如果下屬進步較快，表現(xiàn)出色，對其表揚的頻率可以高一些；反之，則應該低一些。

4.表揚要如實，恰如其分

表揚應該如實，恰如其分，經(jīng)理不能任意夸大情節(jié)，評價失實，隨意拔高。對那些確實值得表揚的下屬應該給予恰如其分的表揚，只有這樣，才能起到鼓勵下屬前進的作用。如果領導者表揚時隨意把事實夸大，把七分成績說成十分，把下屬的簡單想法拔高到完美化的境界，評價失實，也只會產(chǎn)生消極作用。

其一，會使被表揚者產(chǎn)生盲目性自滿情緒，誤以為自己真有夸大的那么好，從而墜入孤芳自賞、不思進取的泥潭。

其二，會造成其他下屬的逆反心理。因為，人們崇敬的是真正的模范，而不是人為拔高了的典型。對于名不副實的“模范”，下屬會感到不服氣甚至反感。

其三，容易助長人們“不務實，圖虛名”的不良風氣。

因此，對下屬的表揚務必做到恰如其分，不可隨意夸大。

為別人喝彩是一種美德，期望得到別人的喝彩是人的一種本能。因此，優(yōu)秀的經(jīng)理也應該盡可能地去承認表現(xiàn)好的下屬，并給予每一個員工真誠的表揚、贊美。

第二篇：領導要認可并表揚下屬

領導要認可并表揚下屬

熱度 2已有 41 次閱讀 2011-1-26 15:28 |關鍵詞:阿德里安 胡蘿卜 太行山 人人 孔子

墨子教育學生慣于批評，即使對最得意的弟子耕柱也不例外。一次受責難后，耕柱問老師，自己是否一無是處？ 墨子反問道：假如我上太行山去，是駕牛車還是馬車？耕柱回答 —— 當然要駕馬車。之后墨子用這個比喻告訴學生，他知道耕柱是一匹良馬，因此要不斷被責罵和修正，以便將來能擔當重任。

同樣為老師，孔子卻善于表揚弟子。對于最得意的弟子之一顏回，孔子如此贊美他的品德：“賢哉，回也！一簞食，一瓢飲，在陋巷。人不堪其憂，回也不改其樂。賢哉，回也！” 意思是，顏回真是賢人啊，一碗飯，一瓢湯，身居窮街陋巷，人們都無法忍受這種清苦，他卻樂在其中，顏回真是賢人啊！同樣都是優(yōu)秀的門生，墨子的批評讓即使他認為能成為棟梁之才的學生也感到自己一無是處；孔子的贊美卻讓人人都知道了自己學生的美好品德。人們一定更喜歡于孔子的方式，因為人們更愿意被表揚而不是被批評。

《胡蘿卜原理》（The Carrot Principle）一書書的兩位作者阿德里安和查斯特（Adrian Gostick and Chester Elton）在北美對200，000名員工進行了一項調(diào)查，結果發(fā)現(xiàn)，65%的員工認為他們的工作未得到認可；75%員工離職是因為沒有得到理解；對于那些保持著最高士氣的員工，多于94%的人認為他們的管理者承認他們所取得的成績。調(diào)查同時也證實，那些對員工工作成績有更多認可的組織，比其他組織的盈利更高。

從這些調(diào)查數(shù)據(jù)可以看出，很多的組織并沒有認識到承認員工成績的重要性。也許許多管理者認為贊揚員工是可有可無的事，因為公司給他們支付了工資，他們就要盡職盡責地努力工作。一個組織的領導者如果對員工的貢獻無動于衷，不僅使員工的士氣受到影響，還可能導致他們中的一些人離開公司。員工離職后，組織還要支付招聘新員工的費用。有數(shù)據(jù)顯示，重新招聘一名員工要花費這名員工年薪的250%.很顯然，組織實際上遭受了雙重的損失：員工的離職和新增的招聘費用。

組織的成功需要領導和員工的配合。沒有一個組織能僅憑領導者個人的努力就實現(xiàn)其愿景?，F(xiàn)實中，領導者如何理解員工的價值非常重要。如果領導者將員工視為機器，他們只是來為組織完成任務，然后領取工資，雙方其實都沒有從共同工作和共同創(chuàng)造中獲得樂趣；如果領導者把員工視為最寶貴的財富，他就會讓大家在完成任務的同時，享受到一起工作的快樂。讓每個人得到成就感的同時，組織也成功地實現(xiàn)其目標 —— 員工和組織都受益，從而實現(xiàn)雙贏。

當然，要表揚員工，不必一定要等到他們做出了什么驚人的成就，而在是發(fā)現(xiàn)他們做得好時，就及時予以真誠的表揚。表揚的形式有多種多樣：可以當著大家的面表示感謝，也可以寫字條或信件，或者以獎金的形式等等。林賽 萊文是位于倫敦南部的一家汽車專賣與修理集團的負責人，她認為，其實領導者有時無法僅用金錢來支付員工對公司的付出，于是，她就自己寫很多小紙條來祝賀人們所取得的成就，并且畫上一個笑臉。員工已經(jīng)認為這就是林賽的標志，并且會高興地談論自己得到了幾個笑臉。

在 《 一分鐘經(jīng)理 》一書中，凱恩（Ken Blanchard）和斯賓塞（Spencer Johnson）給出了如何用一分鐘時間給員工贊美性的反饋，它包括四個步驟：首先，明確地告訴員工他們哪件事做的不錯；其次，說明為什么這種行為非常重要；然后，做短暫的沉默，讓被表揚

者來體會其中的意義。最后，鼓勵員工繼續(xù)這么做。如此簡單的方法，幾乎不需要任何成本，對員工卻意義非常。

研究顯示，對員工成績的認可和贊揚與工資具有同樣的重要性，而且，這還能夠成為非常有效的激勵方式。然而在現(xiàn)實中，很少領導者真正使用這種無需什么費用但卻極為有效的管理方式。如果領導者能承認員工的付出，表揚他們的工作，并獎勵他們的貢獻，員工就能感到自己的工作被認可。工作得到認可的員工，一方面會更努力工作，一方面還會與領導積極配合來完成任務。如果員工經(jīng)常能聽到上級對他們說：“你做的很好！”，他們就會以更高的熱情投入工作。

第三篇：四個要點

一、加強隊伍建設，筑牢農(nóng)村基層黨建工作基礎。按照“五個好”黨組織的具體要求，堅持做到以創(chuàng)新的精神抓班子、帶隊伍，以務實的作風抓基層、打基礎，以科學的方法抓培訓、強管理。黨員干部帶頭做遵守紀律的模范、加強學習的模范、講政治的模范，增強發(fā)展意識、責任意識、科學意識、紀律意識、宗旨意識，提高抓落實的能力、做群眾工作的能力、科學判斷形勢的能力、依法執(zhí)政的能力、駕馭全局的能力、處理復雜問題的能力，形成了班子作表率、領導當楷模、黨員干部積極工作的良好局面。努力把黨員培養(yǎng)成為農(nóng)村致富能手，把農(nóng)村致富能手培養(yǎng)成黨員，把黨員培養(yǎng)成干部，進一步增強了黨組織的戰(zhàn)斗力和凝聚力。

二、健全工作制度，提高農(nóng)村基層黨建工作規(guī)范化水平。農(nóng)村基層黨組織要建立健全黨建工作責任制、黨委議事規(guī)則、“三會一課”制度等各類黨建工作制度。領導干部要充分發(fā)揮“直接責任人”的作用，親自分管黨建工作，堅持定期研究農(nóng)村基層黨建工作中的具體問題。建立黨員干部黨建聯(lián)系點制度和聯(lián)系農(nóng)戶制度。將基層組織建設的成效與黨員干部考核、評先樹優(yōu)、工資報酬掛鉤，嚴格落實黨建工作領導責任制，兌現(xiàn)考核獎懲，對工作成效突出的黨員干部，給予表彰獎勵。通過爭先創(chuàng)優(yōu)活動，激發(fā)廣大黨員爭創(chuàng)“五好黨支部”的積極性，增強黨建工作的創(chuàng)造性和實效性。

三、創(chuàng)新工作機制，推動農(nóng)村基層黨建工作新發(fā)展。農(nóng)村基層黨組織應出臺新舉措，建立新機制，對基層組織建設進行檢查考核，使農(nóng)村基層黨建始終充滿活力。不斷探索和總結，以充分發(fā)揮村民代表會議的決策作用為重點，逐步建立起了“村黨支部領導，村民當家作主，村委會執(zhí)行”的村級工作運行機制。結合村“兩委”換屆，嚴格依法推選產(chǎn)生村民代表。村民代表會議推選產(chǎn)生村務監(jiān)督小組和民主理財小組，依法履行監(jiān)督職責。每個村民代表固定聯(lián)系一定數(shù)量的農(nóng)戶，村民代表征求所聯(lián)系戶的意見，并在會上如實反映村民的意見和建議。村民代表會議形成決議后，村民代表要向聯(lián)系戶宣傳和講解決議或決定，對群眾提出的問題耐心細致地做好解釋，提高村民貫徹決議的自覺性，保證村民代表會議決議或決定落到實處。

四、做好結合文章，農(nóng)村基層黨建工作始終服務發(fā)展大局。農(nóng)村基層黨組織要牢固樹立“圍繞發(fā)展抓黨建，抓好黨建促發(fā)展”的理念，將基層組織建設與抓經(jīng)濟社會發(fā)展結合起來，使農(nóng)村基層組織建設與經(jīng)濟社會發(fā)展同安排、同部署、同檢查、同考核，要解放思想，迎難而上，形成了齊心協(xié)力發(fā)展經(jīng)濟的濃厚氛圍。充分利用資源優(yōu)勢，堅持有序開發(fā)和生態(tài)建設，積極打造循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈，努力促進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級。|||創(chuàng)新工作機制，推動農(nóng)村基層黨建工作新發(fā)展。

第四篇：人力資源績效考核：領導要認可并表揚下屬的工作

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墨子教育學生慣于批評，即使對最得意的弟子耕柱也不例外。一次受責難后，耕柱問老師，自己是否一無是處? 墨子反問道：假如我上太行山去，是駕牛車還是馬車?耕柱回答 —— 當然要駕馬車。之后墨子用這個比喻告訴學生，他知道耕柱是一匹良馬，因此要不斷被責罵和修正，以便將來能擔當重任。

同樣為老師，孔子卻善于表揚弟子。對于最得意的弟子之一顏回，孔子如此贊美他的品德：“賢哉，回也!一簞食，一瓢飲，在陋巷。人不堪其憂，回也不改其樂。賢哉，回也!” 意思是，顏回真是賢人啊，一碗飯，一瓢湯，身居窮街陋巷，人們都無法忍受這種清苦，他卻樂在其中，顏回真是賢人啊!同樣都是優(yōu)秀的門生，墨子的批評讓即使他認為能成為棟梁之才的學生也感到自己一無是處;孔子的贊美卻讓人人都知道了自己學生的美好品德。人們一定更喜歡于孔子的方式，因為人們更愿意被表揚而不是被批評。

《胡蘿卜原理》(The Carrot Principle)一書書的兩位作者阿德里安和查斯特(Adrian Gostick and Chester Elton)在北美對200，000名員工進行了一項調(diào)查，結果發(fā)現(xiàn)，65%的員工認為他們的工作未得到認可;75%員工離職是因為沒有得到理解;對于那些保持著最高士氣的員工，多于94%的人認為他們的管理者承認他們所取得的成績。調(diào)查同時也證實，那些對員工工作成績有更多認可的組織，比其他組織的盈利更高。

從這些調(diào)查數(shù)據(jù)可以看出，很多的組織并沒有認識到承認員工成績的重要性。也許許多管理者認為贊揚員工是可有可無的事，因為公司給他們支付了工資，他們就要盡職盡責地努力工作。一個組織的領導者如果對員工的貢獻無動于衷，不僅使員工的士氣受到影響，還可能導致他們中的一些人離開公司。員工離職后，組織還要支付招聘新員工的費用。有數(shù)據(jù)顯示，重新招聘一名員工要花費這名員工年薪的250%.很顯然，組織實際上遭受了雙重的損失：員工的離職和新增的招聘費用。

組織的成功需要領導和員工的配合。沒有一個組織能僅憑領導者個人的努力就實現(xiàn)其愿景。現(xiàn)實中，領導者如何理解員工的價值非常重要。如果領導者將員工視為機器，他們只是來為組織完成任務，然后領取工資，雙方其實都沒有從共同工作和共同創(chuàng)造中獲得樂趣;如果領導者把員工視為最寶貴的財富，他就會讓大家在完成任務的同時，享受到一起工作的快樂。讓每個人得到成就感的同時，組織也成功地實現(xiàn)其目標 —— 員工和組織都受益，從而實現(xiàn)雙贏。

當然，要表揚員工，不必一定要等到他們做出了什么驚人的成就，而在是發(fā)現(xiàn)他們做得好時，就及時予以真誠的表揚。表揚的形式有多種多樣：可以當著大家的面表示感謝，也可以寫字條或信件，或者以獎金的形式等等。林賽 萊文是位于倫敦南部的一家汽車專賣與修理集團的負責人，她認為，其實領導者有時無法僅用金錢來支付員工對公司的付出，于是，她就自己寫很多小紙條來祝賀人們所取得的成就，并且畫上一個笑臉。員工已經(jīng)認為這就是林賽的標志，并且會高興地談論自己得到了幾個笑臉。

在 《 一分鐘經(jīng)理 》一書中，凱恩(Ken Blanchard)和斯賓塞(Spencer Johnson)給出了如何用一分鐘時間給員工贊美性的反饋，它包括四個步驟：首先，明確地告訴員工他們哪件事做的不錯;其次，說明為什么這種行為非常重要;然后，做短暫的沉默，讓被表揚者

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來體會其中的意義。最后，鼓勵員工繼續(xù)這么做。如此簡單的方法，幾乎不需要任何成本，對員工卻意義非常。

研究顯示，對員工成績的認可和贊揚與工資具有同樣的重要性，而且，這還能夠成為非常有效的激勵方式。然而在現(xiàn)實中，很少領導者真正使用這種無需什么費用但卻極為有效的管理方式。如果領導者能承認員工的付出，表揚他們的工作，并獎勵他們的貢獻，員工就能感到自己的工作被認可。工作得到認可的員工，一方面會更努力工作，一方面還會與領導積極配合來完成任務。如果員工經(jīng)常能聽到上級對他們說：“你做的很好!”，他們就會以更高的熱情投入工作。

第五篇：把握四個要點__激發(fā)督查活力

把握四個要點 激發(fā)督查活力

做好督查工作關鍵在人，關鍵在于督查工作人員的積極性、主動性。因此，在運用督查手段促進政府決策落實中，要把激發(fā)督查人員的內(nèi)在活力，調(diào)動督查人員的積極性和主動性做為重點，最大限度地提升督查效能。我認為要激發(fā)督查活力要做到信任、施壓、檢查和重用。

一、信任。領導信任是督查工作的立足之本，體現(xiàn)在工作中，一是要信任督查人員。把督查工作與領導活動結合起來，讓督查人員列席政府常務會、縣長辦公會及其他重要會議，并鼓勵督查部門多發(fā)言，充分聽取督查部門的意見，這樣不僅能夠深刻理解決策背景、工作重點，準確地把握領導意圖和工作尺度，而且還能拉近督查人員與領導之間的距離。二是要相信督查能力。政務督查是貫徹落實重大決策、重要工作部署的重要手段，督查人員是把重大決策、重要工作部署變成現(xiàn)實的重要執(zhí)行者。督查人員不僅應該具有較高的政治思想素質(zhì)，還應具有較強協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào)能力和處臵突發(fā)事件、熱點難點問題的能力。在具體工作中要敢于放手，敢于把棘手的問題交給督查人員去協(xié)調(diào)辦理，這樣不僅可以調(diào)動督查人員的主動性和創(chuàng)造性，還能夠在實踐中鍛煉督查人員處理復雜問題的能力。三是要明辯是非。由于督查工作領導重視，工作力度大，難免妨礙一些部門和個人的利益，引起一些人的流言蜚語、貶低嫉妒，甚至無中生有，制造矛盾。對這些現(xiàn)象，要明辨是非，看主流，看本質(zhì)，耳根要硬，主意要定。如在 1 工作中確有失誤，也要熱情幫助督查人員克服不足，改正缺點。

二、施壓。壓力是動力的前提和基礎。要把給督查人員“施壓”做為激發(fā)督查力量，充分發(fā)揮督查作用的重要手段來抓。一是要壓擔子。督查工作要在突破重點工作中推動全面工作的深化，在推動全面工作中實現(xiàn)重點工作的突破。在具體工作中按照“督查工作應抓大事，抓要事”的要求，組織督查部門圍繞重大工作部署的落實開展督查，特別是對一些大事、急事、難事的督查，要有意讓他們挑大梁，當先鋒，在實踐中鍛煉隊伍，增長才干，擴大影響，推動工作。二是要壓責任。督查部門和督查人員是實施督查行為的具體承辦者，對督查事項要明確具體承辦人，逐件逐項抓落實，并經(jīng)常聽取具體承辦人的匯報。在交辦任務的同時，還應明確辦到什么質(zhì)量、什么程度以及完成時限。同時，要堅持有職有權才能有為的理念，授予督查部門督促檢查權、組織協(xié)調(diào)權、建議權、通報權等，讓督查部門敢于和勇于承擔起督查工作的責任，積極協(xié)調(diào)有關部門認真抓好重大決策落實，形成抓督查促落實的強大合力。

三、檢查。督促檢查是一種領導行為和組織行為，領導既是制定決策的主體，也是抓落實的主體，同時也是督查的主體。對督查工作進行必要的抽查與信任督查并不矛盾，對于重大復雜的事項領導親自深入基層進行督查不僅可以掌握第一手材料，還可以在一定程度促使督查人員更加深入細致地開展督查工作。一是檢查督查人員一線督查情況。由于督查任務繁重等原因，在督查工作中可能會存在“流水帳”式的季檢查，半年小結，年終總結 2 等形式，缺乏實效性，不利于推動工作。做為一名領導干部，要直接深入基層，了解一線情況是督查工作的基本要求，因此要對督查工作進行經(jīng)常性地檢查，檢查督查人員是否深入一線搞督查，避免“電話督查”、“文字督查”現(xiàn)象的發(fā)生。二是核查督查結果的真實性。督查不能主觀臆斷，不能加入感情色彩。但由于各方面原因影響，個別督查事項不可避免地會存在一些偏差或不實之處，所以領導干部除了正常的聽取督查部門關于重點工作的匯報外，要拿出專門時間，深入基層，開展積極的督查調(diào)研，掌握第一手資料。對于重大復雜問題要召開專題會議，邊聽邊議，以議為主，查找問題，分析原因，督促落實，保證督查工作不留死角死面。

四、重用。在實際工作中，要把督查放在十分重要的位臵，從選人、用人、提拔等方面給予特殊關注，切實做到重用督查，解決督查人員的“后顧之憂”。一是要重視督查工作。切實把督查工作列入重要議事日程，定期分析研究督查工作，聽取督查部門的工作匯報。努力為督查人員開展工作創(chuàng)造良好條件，及時解決他們在工作中遇到的具體問題。二是要為督查人員“撐腰”。要當好后臺，做好后盾。鼓勵督查人員圍繞政府中心工作真督實查，真抓實干。鼓勵他們堅持原則，查實情，講真話，尤其是遇到困難時，要及時幫助排憂解難，受到委屈時給予安慰體諒，遭到打擊報復時，要旗臶鮮明地為他們撐腰壯膽。同時，在工作上多幫助，政治上多關心，生活上多關懷，使督查人員工作起來放心、放膽、放手。三是要重用督查人員。要努力為督查人員開展 3 工作創(chuàng)造良好條件，及時解決他們在工作中遇到的具體問題。選調(diào)督查工作人員時就嚴格把關，堅持高標準、嚴要求，把高素質(zhì)的人員首先放到督查工作崗位上。對督查工作人員高看一眼、厚愛三分，在取得成績時要給予表揚和獎勵，對成績突出的督查干部委以重任。