第一篇：人力資源管理技術(shù)和方法

人力資源管理技術(shù)和方法

① 設(shè)計職位族/角色層級關(guān)系；

② 設(shè)計基本職位族的薪資方案；

③ 設(shè)計基本職位的考核方案；

④ 設(shè)計關(guān)鍵人才吸引，速報方案；

⑤ 關(guān)鍵人才任職素質(zhì)評估；⑥培訓(xùn)體系建設(shè)。

第二篇：人力資源管理的典型方法

人力資源管理的典型方法

（一）薪酬體系設(shè)計

薪酬體系設(shè)計需要思考的三個主要問題是：

第一，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，比如崗位工資加績效工資就是一種工資結(jié)構(gòu)； 第二，薪酬水平（具體數(shù)值）的設(shè)計，即不同崗位的工資額是多少；

第三，薪酬與考核結(jié)果的聯(lián)系，即如何將業(yè)績通過薪酬體現(xiàn)，發(fā)揮薪酬的激勵效果。

1、薪酬設(shè)計的思路

在薪酬設(shè)計上可以采取以下的思路：

（1）以崗定薪，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價值相掛鉤，從我國傳統(tǒng)的職務(wù)工資向崗位工資轉(zhuǎn)變。（2）針對不同的職系設(shè)置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長。（3）參考企業(yè)實(shí)際的收入狀況厘定薪酬水平，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

2、薪酬體系設(shè)計工具（1）崗位評價

糾錯工具：數(shù)據(jù)偏差校正

為了確保我們崗位評價的科學(xué)性和一致性，我們一定要制定一個標(biāo)準(zhǔn)，符合這個標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)我們認(rèn)為可以通過，不符合的則需要重新打分。在此我們主要以標(biāo)準(zhǔn)差作為衡量差異的標(biāo)準(zhǔn)。但是，我們得到的數(shù)據(jù)即使經(jīng)過處理，其均值相差也是很大的，而均值會極大的影響標(biāo)準(zhǔn)差的大小，也就是說有可能某組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差很大是因?yàn)楸旧砭岛艽螅皇请x散程度很大。因此單純以標(biāo)準(zhǔn)差作為標(biāo)準(zhǔn)顯然是不科學(xué)的。因此我們又使用了變異系數(shù)（即標(biāo)準(zhǔn)差除以均值，目的是消除均值對標(biāo)準(zhǔn)差的影響），考察每組數(shù)據(jù)對于均值的相對偏離程度。與考察標(biāo)準(zhǔn)差的方法一樣，我們也求出每一組數(shù)據(jù)的變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。這樣，只有當(dāng)每組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)都大于臨界值的時候，我們才認(rèn)為該組數(shù)據(jù)不合理，應(yīng)該重新打分。

崗位評價步驟 ①試評價

在試打分之前必須對評價小組進(jìn)行培訓(xùn)，使其熟悉崗位要素的定義以及各等級的內(nèi)容。試打分既是解決評價過程中可能產(chǎn)生問題的過程，也是評價小組熱身的過程 ②正式評價

利用電腦和投影儀逐個演示職位說明書，并且在演示每個職位說明書的同時，主持人要逐句宣讀并解釋職位說明書的內(nèi)容。一般以4個崗位為一組，宣讀解釋結(jié)束后，專家組成

員開始評分。正式進(jìn)行崗位評價的第一步就是打標(biāo)桿崗位的分?jǐn)?shù)。標(biāo)桿崗位一般是公司各個層面有代表性的崗位，最好能分布到各個部門，一般為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、重要性較強(qiáng)的中層管理崗、重要性較弱的中層管理崗、重要性較強(qiáng)的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位。在一組崗位打分結(jié)束后，由另一個主持人收集打分表，送交給操作組成員，操作組成員就開始進(jìn)行錄入。與此同時，專家組成員開始對下一組4個崗位進(jìn)行打分。操作組錄入人員錄入完每一組數(shù)據(jù)，就交給分析人員。分析人員將數(shù)據(jù)整理到電子表格中。

（二）考核體系設(shè)計

考核體系設(shè)計必須解決以下主要問題：

（1）考核內(nèi)容，即確定不同的被考核對象需要考核的內(nèi)容，一般情況下從績效、態(tài)度、能力三個維度思考?？冃Оㄈ蝿?wù)績校、周邊績效、管理績效，態(tài)度包括積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性，能力包括能力素質(zhì)和專業(yè)知識技能，每個方面的詳細(xì)內(nèi)容都會作出描述。

（2）考核主體，即由誰對不同的被考核人進(jìn)行考核評價。（3）考核頻率，即對不同的被考核人分別在什么周期內(nèi)進(jìn)行考核。（4）考核操作程序，即考核工作如何開展。

（5）考核結(jié)果的綜合評價方法，比如是排序法還是強(qiáng)制分布法等。

（6）考核結(jié)果的運(yùn)用，即考核結(jié)果與薪酬、晉升如何結(jié)合，考核系數(shù)如何確定，與薪酬的聯(lián)系方式等。

1、考核主體涉及

360度考核法，被考核者由直接上級、同級、直接下級、顧客進(jìn)行考核

2、考評內(nèi)容設(shè)計（1）KPI法

KPI，即Key Performance Index，關(guān)鍵績效指標(biāo)，是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，定量化和行為化是關(guān)鍵績效指標(biāo)的兩個基本特征。KPI的建立要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，KPI包括企業(yè)級KPI、部門級KPI和每個崗位的業(yè)績指標(biāo)

首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價值評估的重點(diǎn)。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。

其次，各部門的主管依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI

及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)

最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)

在績效考核中KPI設(shè)定必須遵守SMART法則：

S代表Specific，意思指目標(biāo)必須是具體的，可以理解的，能夠讓員工明確具體要做什么或者完成什么

M代表Measurable，意思指目標(biāo)是可以度量的，員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果。A代表Attainable，意思指目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，可以達(dá)到的，沒有超出員工的實(shí)際能力范圍。

R代表Realistic，意思是指目標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的，員工知道績效符合公司實(shí)際情況并且是可以證明與觀察的。

T代表Time—bound，意思指目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是有時間限制的，員工應(yīng)該在什么時間完成工作。（2）行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scale,BARS)行為錨定等級評價法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。

行為錨定等級評價法步驟

第一，進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。

第二，建立進(jìn)行評價等級。一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。

第三，對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。

第四，對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定。審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。

第五，建立最終的工作績效評價體系。

第三篇：國外人力資源管理評估方法

國外人力資源管理評估方法

對人力資源管理進(jìn)行評估，是美國等發(fā)達(dá)國家最近20年來發(fā)展較快的人力資源管理研究領(lǐng)域。目前在一些管理實(shí)踐中已經(jīng)出現(xiàn)如下幾種測評人力資源管理工作績效的辦法。

1、人力資源指數(shù)問卷調(diào)查

有些組織使用對待企業(yè)士氣的態(tài)度測驗(yàn)來評估人力資源管理部門的工作成效，這些問卷試圖將員工的態(tài)度與企業(yè)績效相聯(lián)系起來。比如，美國聯(lián)合特快專遞公司在1993年建立起了自動員工調(diào)查系統(tǒng)，這被認(rèn)為是該公司成功的一個關(guān)鍵因素。在美國的一項研究表明，那些自認(rèn)為在同行業(yè)中利潤較高的企業(yè)比較多地采用雇員意向測驗(yàn)，而那些自認(rèn)為在同行業(yè)中利潤較低的企業(yè)則較少使用。

現(xiàn)在關(guān)于員工意向的調(diào)查已經(jīng)被一些企業(yè)和研究者們拓展了，開發(fā)出了人力資源指數(shù)問卷表，用來將自己公司的現(xiàn)在情況與自己歷史情況比較，或者與其它公司相比較，旨在尋求改進(jìn)人力資源管理的途徑。使用者們認(rèn)為，人力資源指數(shù)問卷在評估企業(yè)的民意、整體滿意度、員工對組織目標(biāo)的認(rèn)同度以及辨識需要集中解決的困難或問題方面，是有效的。另一方面，人力資源指數(shù)問卷雖然能夠說明人與企業(yè)效益之間的關(guān)系，但沒有任何根據(jù)說明它們之間存在怎樣的關(guān)系。

2、人力資源聲譽(yù)

有些專家認(rèn)為，人力資源管理工作的有效性是一種價值判斷，因此，什么水平的客觀業(yè)績是有效的，什么水平的客觀業(yè)績是無效的，要通過人力資源管理對象的反饋意見來判斷。持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為，描述顧客心中對人力資源管理活動的感覺是尤為重要的。這類研究表明，顧客感覺的人力資源管理效果與企業(yè)的業(yè)績成正比。

另外一類研究集中對精通、了解企業(yè)當(dāng)前人力資源管理的人，如企業(yè)主管、人力資源的高級執(zhí)行主管、教員、基層管理者、顧問和商情的傳播者等，他們聚集在一起就反映人力資源管理的重要因素做出評估，用以判斷企業(yè)人力資源管理的政策和措施的效果。其中重要因素包括：公開溝通，激勵雇員參與公司決策，以績效優(yōu)秀為標(biāo)準(zhǔn)的提升機(jī)會，根據(jù)雇員績效確定報酬，對潛力大的管理人員的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，雇員技巧和能力的有效利用。

3、人力資源會計

人力資源會計將企業(yè)的人力資源作為一種資產(chǎn)或投資來研究，核算人力資源管理政策和活動所導(dǎo)致企業(yè)人力資本的變化情況，如計算員工缺勤與離職成本、員工錄用和培訓(xùn)的損益分析等。

但是人力資源會計發(fā)展緩慢，其原因主要在于還存在一些尚未得到很好解決的問題，如什么是人力資產(chǎn)，哪些成本應(yīng)該資本化，如何確定每個員工的價值以及形成價值所需花費(fèi)的分配等。此外，員工為某個組織擁有或控制的合法性問題，是定義人力資產(chǎn)的前提；人力資源會計所提供的信息也令人懷疑，然而建立可信的信息獲得系統(tǒng)所需的成本與信息的價值相比顯得昂貴；人力資源管理的開支費(fèi)用中哪些能作為企業(yè)成本，還需要在會計制度上做出定義和改革。

通常，人力資源會計側(cè)重于企業(yè)整體的人力資源的價值和貢獻(xiàn)，并不著眼于人力資源管理工作部門的業(yè)績。因此，該方法在將人力資源管理工作的績效與企業(yè)績效相聯(lián)系上顯得不足。

4、人力資源審計

人力資源審計，就是通過調(diào)查、分析和比較來評價企業(yè)人力資源管理的有效性。人力資源審計通過對統(tǒng)計數(shù)據(jù)和研究報告的開發(fā)與使用，試圖評價企業(yè)人力資源管理活動已經(jīng)取得的業(yè)績狀態(tài)，使管理者知道存在的問題和改進(jìn)的方向。

人力資源審計的效果取決于審計指標(biāo)的確定和指標(biāo)的底線數(shù)值（標(biāo)準(zhǔn)）的擬定。審計值通過訪談、調(diào)查、觀察以及這些方法的綜合使用得到。人力資源審計首先要確定管理要求在人力資源管理領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，然后將人力資源管理活動與這些目標(biāo)相比較。人力資源審計著眼于企業(yè)內(nèi)部人力資源管理功能的有效性，包括人力資源管理部門的各類活動及其執(zhí)行過程的管理效果，但是這些功能有效性的執(zhí)行不

一定會增加整個組織人力資源工作對組織的貢獻(xiàn)。

使用審計方法最主要的困難是審計信息和組織的整體有效性之間沒有直接的關(guān)系。審計的目的是改善人力資源工作效率、保證有效的人力資源計劃的所有部分各就其位、各負(fù)其責(zé)。簡而言之，人力資源審計是必須的、重要的，盡管它可能還不是非常有效的評估人力資源功能的方法。

5、人力資源案例研究

人力資源案例研究（HR Case Studies）就是通過對企業(yè)實(shí)施人力資源管理計劃、政策和實(shí)踐的具體案例，對其成功的經(jīng)驗(yàn)和存在的問題加以總結(jié)。

案例研究需要得到人力資源管理部門績效、與個人接觸或者與參與有關(guān)人力資源計劃或服務(wù)的參與者訪談得來的數(shù)據(jù)進(jìn)行，成功的案例研究具有巨大的價值，可以用較少的花費(fèi)得到宣傳，與實(shí)際結(jié)果相結(jié)合的訪談會增加案例的說服力。

案例研究方法作為一種評估活動，它并不是人力資源管理績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)，而是提供某項活動成功的證明；它通常不能對某項特定計劃或整個工作做出跟蹤評估，而僅僅是某一時點(diǎn)上的一次性檢驗(yàn)；通常是以主觀性判斷為依據(jù)的。此外，對某一個項目成功與否的判斷，受到參與訪談?wù)?、問卷的填寫者和提供其它資料的人的影響。

6、人力資源成本控制

一般來說，人力資源管理工作的改變或者說開展人力資源管理活動，會帶來開支的變化。所以，評估人力資源績效的一種方法是測算人力資源成本并將其與標(biāo)準(zhǔn)成本相比較。有些組織將其與其它組織，尤其是相似組織的相關(guān)成本相比較。

計算人力資源成本在美國是一種普遍的評估方法，美國國家統(tǒng)計局和其他機(jī)構(gòu)通常報告員工成本以及其在薪資和公司預(yù)算中的比例。人力資源成本通常包括每一員工的培訓(xùn)成本、福利成本、占總薪資成本的比重以及薪酬成本。

通過對每項成本的核算與比較，能夠?qū)τ谌肆Y源管理工作的效益進(jìn)行監(jiān)控，但是用來作為比較的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)本身并不一定是有效的。描述出企業(yè)人力資源成本的長期變化軌跡，有助于分析人力資源管理工作的效率。通常，人力資源成本控制方法僅僅利用企業(yè)記錄資料的一部分。

7、人力資源競爭基準(zhǔn)

當(dāng)有關(guān)人力資源績效的信息收集了以后，就需要與擬定的標(biāo)準(zhǔn)相比較。標(biāo)準(zhǔn)就是用來比較或?qū)φ漳呈挛锏哪Ｐ突驕y度，如果不知道相比較組織的跳槽率的話，僅僅知道本組織的跳槽率是多少是沒有意義的。一種評價人力資源有效性的方法是基準(zhǔn)確定法（benchmarking），就是將特定比較的指標(biāo)與其他“最好實(shí)踐者”組織的指標(biāo)相比較。

人力資源管理專家確定基準(zhǔn)，就是企圖確定當(dāng)?shù)卦谀撤N方面做的非常好的組織，并將其作為“基準(zhǔn)”。獲得基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的方法包括通過打電話、填寫問卷、對基準(zhǔn)伙伴的訪問等。最常見的人力資源管理的基準(zhǔn)績效評價指標(biāo)是：總報酬占稅前總收入的百分比，內(nèi)部管理職位占有率，單位員工的銷售額，津貼占工資成本的比重。

根據(jù)國家統(tǒng)計得來的基準(zhǔn)來比較比率指標(biāo)，是確定人力資源有效性的最好方式。比較活動應(yīng)該在一個企業(yè)內(nèi)部每年進(jìn)行，這樣可以通過不同情況的比較，找出企業(yè)人力資源管理存在的問題和已經(jīng)取得的進(jìn)展。

8、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)

美國有學(xué)者提出用評估組織績效的關(guān)鍵量化指標(biāo)來說明人力資源工作的業(yè)績。影響評估人力資源管理工作對組織績效貢獻(xiàn)度困難之一，是缺乏合適的數(shù)據(jù)庫。用于人力資源評估的關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)據(jù)資料，需要企業(yè)建立起人力資源管理信息系統(tǒng)，進(jìn)行長期不懈的收集、整理和分析工作。這是人力資源管理中有待探索和研究、開發(fā)的一個領(lǐng)域。

關(guān)鍵指標(biāo)方法，將員工態(tài)度、缺勤率、投訴率、違紀(jì)行為發(fā)生率、加班率與組織績效的測評指標(biāo)“直接的勞動生產(chǎn)率”和“產(chǎn)品質(zhì)量”相聯(lián)系，其中除了缺勤率不與產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)外，其它的所有評估指標(biāo)均與組織績效顯著相關(guān)。一些研究表明，企業(yè)高績效與勞動生產(chǎn)率以及長期的財務(wù)狀況具有相關(guān)性；一些特定的人力資源管理活動，如培訓(xùn)、“自助餐式”福利計劃和雇員參與等，與企業(yè)高績效具有一致性。

9、人力資源效用指數(shù)

衡量人力資源管理工作還有一種方法是人力資源績效指數(shù)（Human Resource Performance Index, HRPI）。它是使用大量的人力資源系統(tǒng)數(shù)據(jù)來建立的，開發(fā)者稱它能夠成功地用來評估企業(yè)在招聘、選擇、培訓(xùn)和留用等方面的工作。但是目前還缺乏將其與組織績效相比較的嘗試。

最具綜合性的研究是由美國學(xué)者杰克?菲力浦斯（Jack J.Phillips）研究開發(fā)的人力資源有效性指數(shù)（Human Resourcce Effective Index, HREI）。他通過對八個工業(yè)部門、九十一家企業(yè)的研究表明，人力資源績效和組織有效性之間存在一定聯(lián)系。研究中所采用的、被實(shí)踐證明是可行的六個衡量人力資源部門績效的指標(biāo)是：

?人力資源部門費(fèi)用/總經(jīng)營費(fèi)用；

?酬金總支出/總經(jīng)營費(fèi)用；

?福利總成本/總經(jīng)營費(fèi)用；

?培訓(xùn)與開發(fā)成本費(fèi)用/總雇員數(shù)；

?缺勤率；

?流動率（人事變動率）。

人力資源有效性指數(shù)由上述六個指標(biāo)及其有意義的關(guān)聯(lián)式組合而成，其表達(dá)如下：

?總收入/員工總數(shù)

?資產(chǎn)總數(shù)/員工費(fèi)用

?經(jīng)營收入/員工費(fèi)用

?經(jīng)營收入/股東、股本總數(shù)

以上指標(biāo)因其簡單明了，易于計算和理解而被人樂于接受。它們在進(jìn)行不同組織間的比較很有用，也可以用于組織內(nèi)部控制和目標(biāo)制訂工作。

10、人力資源目標(biāo)管理

目標(biāo)管理（MBO）是1960年代彼特?德魯克教授提出的一種管理方法，通過確定組織總體目標(biāo)并進(jìn)行層層分解、落實(shí)到各個單位或個人，輔助以各種考評政策和措施，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源目標(biāo)管理，就是人力資源管理部門通過確立一系列目標(biāo)來開展活動，并以目標(biāo)作為評估工作的依據(jù)。早期人力資源管理的目標(biāo)包括人力預(yù)算、工作糾紛、意外事故以及人事變動等方面，如今依舊廣為采用，并成為組織預(yù)算和目標(biāo)制定過程中必須考慮的因素。

目標(biāo)必須是管理者所期望的，或者是為了達(dá)到某一高水平績效所必須要求的。人事變動、缺勤率、工作滿意度、員工健康和薪資支出都是可以量化的指標(biāo)，可以作為人力資源工作的潛在目標(biāo)。當(dāng)然，所有這些必須與組織績效相聯(lián)系，以使其成為說明人力資源評估的有效方式。

11、人力資源利潤中心

人力資源管理部門作為利潤中心運(yùn)行時，可以對自己所提供的服務(wù)和計劃項目收取費(fèi)用，有時還有接受有來自組織外部提供的服務(wù)競爭。一些典型的人力資源服務(wù)項目都可以開展內(nèi)部市場化運(yùn)作，如培訓(xùn)與開發(fā)項目、福利管理、招聘、安全和健康項目、調(diào)遣項目、薪資管理項目和避免工會糾紛等。通過人力資源部門的利潤分析達(dá)到對人力資源管理工作的評價目的。

根據(jù)企業(yè)內(nèi)部市場的概念，人力資源利潤中心分析方法的前提是生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售和管理等部門享受人力資源服務(wù)時需要繳納費(fèi)用，當(dāng)然它們也可以選擇組織外部提供的服務(wù)（由企業(yè)內(nèi)部市場規(guī)則決

定）。人力資源管理部門的投資回報，是由分?jǐn)偟饺肆Y源部門的投資額和人力資源部門提供服務(wù)所的費(fèi)用決定的。

將企業(yè)的人力資源管理部門作為利潤中心來分析其工作績效，是為了適應(yīng)動態(tài)復(fù)雜變化的商業(yè)環(huán)境，使企業(yè)具有適應(yīng)變革的柔性結(jié)構(gòu)的需要；然而，實(shí)現(xiàn)分權(quán)后的內(nèi)部市場企業(yè)又會產(chǎn)生許多新的管理工作，而且還會遇到前所未有的新問題，需要用新的管理思想和管理方法加以解決。它們包括：利潤中心績效的核算與控制；管理信息系統(tǒng)的建立；內(nèi)部市場規(guī)則的制定；內(nèi)部市場中的兼并與轉(zhuǎn)移；孵化內(nèi)部企業(yè)家；戰(zhàn)略計劃和企業(yè)文化的建設(shè)等。

12、投入產(chǎn)出分析

將投入產(chǎn)出分析應(yīng)用于分析企業(yè)的人力資源管理工作效益的基本思想，來源于投入產(chǎn)出分析技術(shù)中勞動被作為“投入”的思想。

在利用投入產(chǎn)出分析技術(shù)測評人力資源管理工作的效益時主要問題是企業(yè)成本的投入核算，如果僅僅考核單一的人力資源管理活動效益的話，那么還得測算企業(yè)效益中多大成份上是由此項活動導(dǎo)致的。通常企業(yè)的物質(zhì)投入和工資成本都有一定的記錄，能夠得到較好的計算，同樣，一定時期企業(yè)的收益也是可以核算的，因此，我們主張在利用投入產(chǎn)出技術(shù)分析人力資源管理的效益時從整體上測評，而不是對單一管理活動進(jìn)行測評。

13、人力資源指數(shù)

人力資源指數(shù)是由美國弗雷德?舒斯特教授開發(fā)而成，由報酬制度、信息溝通、組織效率、關(guān)心職工、組織目標(biāo)、合作、內(nèi)在滿意度、組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、員工參與管理、工作群體、群體間的協(xié)作能力、一線管理和管理質(zhì)量等15項因素綜合而成。人力資源指數(shù)不僅說明企業(yè)人力資源績效，而且反映企業(yè)的組織環(huán)境氣氛狀況，包括內(nèi)容比較廣泛。與其他指數(shù)不同，人力資源指數(shù)是通過員工對15項人力資源工作的滿意測度來獲得對企業(yè)人力資源工作及整個組織環(huán)境氣氛狀況的評價。筆者在美國做博士后研究時，與舒斯特教授一起研究人力資源指數(shù)問卷，并根據(jù)中國情況重新設(shè)計了一套適合中國國情的人力資源指數(shù)問卷調(diào)查表。

14、應(yīng)用人力資源研究的評價方法

人力資源研究就是通過數(shù)據(jù)分析來決定過去和現(xiàn)在人力資源實(shí)踐的有效性。研究通?？煞譃槌跏佳芯亢偷诙盅芯?。在初始研究中，數(shù)據(jù)是在一定的項目研究下第一手收集起來的，像態(tài)度調(diào)查、問卷、訪談和試驗(yàn)，都是初始研究的方法。第二手研究是利用著作、專業(yè)期刊論文或其他來源的他人已有的研究數(shù)據(jù)從事研究。如果計劃從事初始研究，應(yīng)該首先決定什么是希望研究的。比如，研究員工跳槽的原因，對待柔性工作時間的態(tài)度，就業(yè)前的生理檢查與員工報酬要求的關(guān)系等。初始研究在實(shí)際工作中是為了解決組織特定的問題而進(jìn)行的。常用的初始研究模型有試驗(yàn)和樣板項目、員工態(tài)度調(diào)查和離職面談（exit interviews）。

15、組織健康報告法（OHR, Organizational Health Report）

這種方法由珍妮弗?弗洛利（Joseph S.Fiorelli）等于1998年提出。OHR指數(shù)選擇了五個方面作為評價的主要因素，這些因素是：（1）顧客聯(lián)絡(luò)單，該單由公司客戶填寫，描述客戶與公司在人力資源方面的聯(lián)絡(luò)情況及對人力資源管理效率的評價，在OHR指數(shù)中該項的權(quán)重是27％；（2）離職率，該項指標(biāo)每四個星期測一次，記錄每四周自動離職的員工比率，在OHR指數(shù)中的權(quán)重是20％；（3）監(jiān)察員記錄，監(jiān)察員是公司調(diào)解勞動關(guān)系的專門工作人員，為給投訴者保密，監(jiān)察員只提供投訴的頻率，這項內(nèi)容在OHR指數(shù)中的權(quán)重是13％；（4）離職率超差（Burnout），衡量組織實(shí)際離職率與離職率目標(biāo)的差距，鼓勵企業(yè)有一定的離職率，不應(yīng)過高或過低；（5）員工調(diào)查，占OHR權(quán)重的33％，既進(jìn)行常規(guī)調(diào)查也不定期進(jìn)行臨時調(diào)查。

16、人力資源記分卡（HR score-card）

人力資源記分卡由布瑞?貝克，馬克?霍思利德，大衛(wèi)?尤瑞其（Brian Becker, Mark Huselid, and David Ulrich）根據(jù)他們對3000家公司的研究創(chuàng)立，勾畫了將人力資源管理植根于公司戰(zhàn)略的七步程序，并依據(jù)這七步程序?qū)ζ髽I(yè)的人力資源管理進(jìn)行評價。它們是：（1）明確定義公司戰(zhàn)略；（2）建立人力資源作為公司戰(zhàn)略資產(chǎn)的情境；（3）創(chuàng)立戰(zhàn)略路線；（4）明確人力資源在戰(zhàn)略中的角色；（5）使人力資源結(jié)構(gòu)與其在戰(zhàn)略中的角色一致；（6）設(shè)計人力資源管理評價系統(tǒng)；（7）通過評價實(shí)施人力資源管理。

17、P-CMM（People capability maturity mode，人員能力成熟度模型）

P-CMM是由卡耐基?梅隆大學(xué)軟件工程研究所于1995年提出的針對不同人力資源管理水平的過程管理指南，特點(diǎn)在于通過過程性標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果性標(biāo)準(zhǔn)診斷組織人員能力成熟度，并明確不同成熟度的企業(yè)具體應(yīng)如何改進(jìn)。P-CMM為不同成熟度的每個人力資源管理過程領(lǐng)域提供了目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織應(yīng)盡的義務(wù)、應(yīng)具備的能力、需進(jìn)行關(guān)鍵實(shí)踐活動、基礎(chǔ)活動、評價標(biāo)準(zhǔn)和檢查措施。因此P-CMM既可以作為企業(yè)人力資源管理的指南，又可以基于P-CMM對企業(yè)的人力資源管理過程和結(jié)果進(jìn)行全面的評價。

第四篇：人力資源管理案例分析的方法和技巧

人力資源管理案例分析的方法和技巧

在我們開始學(xué)習(xí)人力資源管理后，大家就知道，人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。針對這樣一門理論性和實(shí)踐性都很強(qiáng)的學(xué)科，我們在學(xué)習(xí)時只有經(jīng)常結(jié)合案例來學(xué)習(xí)，才能更好地抓住要領(lǐng)、把握實(shí)質(zhì)。

（一）案例的概念及案例教學(xué)的特點(diǎn)

案例也叫個案或?qū)嵗?，是指用一定的視聽媒介，如文字、錄音、錄象等，所描述的客觀存在的真實(shí)情景。它作為一種研究工具早就廣泛應(yīng)用于社會科學(xué)的技術(shù)調(diào)研工作中。20年代起，美國哈佛商學(xué)院首先把它用于管理教學(xué)，稱為案例教學(xué)法。教學(xué)案例的類型

人們往往把案例歸納為描述評價型與分析決策型兩大類。描述評價型案例描述了解決某些管理問題的全過程，包括其實(shí)際后果。這樣留給學(xué)生的分析任務(wù)只是對其中的做法進(jìn)行事后分析和評價，以便從中取得一定的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。而分析決策型案例則只介紹了某一待解決的問題，由學(xué)生去分析，并提出對策。很顯然，在培養(yǎng)學(xué)生分析、解決問題的能力的功能上分析決策型案例在優(yōu)于描述評價型案例。

教學(xué)案例的特點(diǎn)：

1．教學(xué)案例的內(nèi)容應(yīng)是真實(shí)的，不允許虛構(gòu)，即具有真實(shí)性的特點(diǎn)。為了保密，有關(guān)的人名、單位名、地名可以采用假名，但基本情節(jié)不得有虛假。有關(guān)數(shù)字可以放大或縮小，但相互間比例不能改變。

2．教學(xué)案例中要包含一定的需要解決的問題，即要一定的針對性，否則就沒有學(xué)習(xí)與研究的價值。

3．教學(xué)案例必須有明確的教學(xué)目的，即具有一定目的性，要為學(xué)生提供模擬的管理情景，使學(xué)生獲得鍛煉與提高自己分析與解決問題的能力。

（二）案例教學(xué)的功能

案例具有提供知識功能，它能使讀者了解到某一國家、地區(qū)、行業(yè)、某類組織的背景知識，這是很有用的。但案例的最主要的功能，還在于為它的使用者（教師、學(xué)員、受訓(xùn)對象、考生、實(shí)際工作者及其它感興趣的讀者）提供一個逼真的的具體管理情景，能使他們得到鍛煉與提高，案例不僅對人們個人學(xué)習(xí)有作用，而且對集體（小組或全班）學(xué)習(xí)也有重要的作用。案例能為學(xué)習(xí)集體提供一個共同的關(guān)注焦點(diǎn)，一個取長補(bǔ)短、互相啟發(fā)的機(jī)會。大家聚集在一起，就同一問題各抒己見，交流辯論，共同提高，這是一個十分難得的機(jī)會。集思廣益，是案例極重要的一項功能。而案例的基本功能就是迫使學(xué)員去思考。

（三）案例教學(xué)的作用

案例教學(xué)在法學(xué)院與管理學(xué)院中所起的作用是不同的：法學(xué)院向?qū)W生介紹過去的案例，是作為一種可當(dāng)做模仿的范例來起作用的，并不要學(xué)生自己去處理；管理學(xué)院則不然，提供案例是讓學(xué)生去處理，以鍛煉他們的實(shí)際管理能力。

（四）案例教學(xué)的目的案例教學(xué)的目的主要就是培養(yǎng)學(xué)員的獨(dú)立工作能力。這個工作能力有著廣泛的內(nèi)涵，概括了學(xué)員今后管理職業(yè)生涯中所需的一切主要能力，包括：

1．培養(yǎng)學(xué)生自學(xué)能力（快速閱讀、做扎記、抓要點(diǎn)、列題綱、查資料、演繹與歸納、計算等）；

2．培養(yǎng)學(xué)生解決問題的能力（發(fā)現(xiàn)與抓住問題、分清輕重主次、原因、擬定針對性的各種解決問題的方案、權(quán)衡與抉擇、總結(jié)與評估等）；

3．培養(yǎng)學(xué)生人際交往能力（書面與口頭表達(dá)、辯論與聽取、小組的組織與管理等）等待各方面。

可以說，案例學(xué)習(xí)全過程的每一個環(huán)節(jié)，都貫徹著各自獨(dú)特而又很明確的教學(xué)目的性。這種教學(xué)的目的性不但反映在單個案例的學(xué)習(xí)中，而且也反映在整個案例教學(xué)的全套設(shè)計上。在一門課程或整個學(xué)期、學(xué)年乃至管理教育與培訓(xùn)的整個階段中，是通過一個個眾多的當(dāng)表面看來互不相關(guān)、然而實(shí)際上卻是經(jīng)過精心選擇、用心安排的案例學(xué)習(xí)活動，在反復(fù)的分析與決策實(shí)踐中，經(jīng)過不斷對比、歸納、思考、領(lǐng)悟，會建立起一套獨(dú)特的、于自己特別適合和有效的思維與工作體系（包括程序、方法、手段、基本觀點(diǎn)、價值觀等）。這是個緩慢而艱巨的自我參悟過程，并將給學(xué)員帶來學(xué)習(xí)與工作能力的升華與質(zhì)變，這是案例教學(xué)的最寶貴的特點(diǎn)與最核心的目的。據(jù)統(tǒng)計，一個兩年制的哈佛企業(yè)管理研究生，在校兩年中可接觸與分析600-700大小不同的案例。經(jīng)過這種鍛煉，他們的分析能力與決策能力大大提高。美國大企業(yè)的高級經(jīng)理中，哈佛碩士研究生占很大比重。學(xué)校中傳授的知識再多、再先進(jìn)，到實(shí)踐中去也會不足，也會過時；而自學(xué)中領(lǐng)悟出的有效工作體系卻能使一個人受用無窮，終生受益。

（五）案例分析與討論的過程

案例分析包括四個主要環(huán)節(jié)：

1．閱讀案例，個人分析，這是學(xué)生熟悉案例，進(jìn)入角色獨(dú)立思考問題提出建議階段。在這個階段里，首先明確學(xué)生的角色，并要求學(xué)生根據(jù)角色，閱讀熟悉案例提供的每一個情節(jié)和相關(guān)資料，進(jìn)行必要的理論準(zhǔn)備，在綜合分析的基礎(chǔ)上形成自己的獨(dú)立的見解。

2．小組討論，形成共識

在個人充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，組織小組討論，在討論中組內(nèi)成員要各抒已見，充分表達(dá)各自的想法和意見，陳述自己的理由和依據(jù)，說明自己的決策和方案，并就不同的方案進(jìn)行分析比較，集思廣益，達(dá)成共識。這個階段是集中集體智慧的階段，必須充分展開，不能走過場。

3．課堂發(fā)言，全班討論

這個階段通常由持，也可由學(xué)生主持。首先由各小組選出代表在全班發(fā)言，別人也可做補(bǔ)充。各組也可展開爭論。全班交流是高潮，是全班學(xué)生形成共識的過程，需要學(xué)生和老師做好充分的準(zhǔn)備。

4．總結(jié)歸納，內(nèi)化提升

這個階段通常由老師對課堂討論的全過程進(jìn)行歸納、評估，對各組或全班形成的共識進(jìn)行概括。

（六）案例分析的基本要求

一般說來，案例分析有三個基本要求：

1．應(yīng)結(jié)合本節(jié)、本章、本書或所規(guī)定的理論來對案例進(jìn)行分析；

2．分析應(yīng)緊密聯(lián)系案例中的實(shí)際情況與問題來進(jìn)行；

3．分析應(yīng)有自己獨(dú)特的見解，切忌人云亦云，但須注意自圓其說。

（七）分析案例的基本方法

管理案例的學(xué)習(xí)過程基本上一個學(xué)生通過自己的努力來逐步領(lǐng)悟的過程，學(xué)生的自學(xué)作用是任何人無法取代的，盡教師能起很大的作用。管理案例學(xué)習(xí)的性質(zhì)決定了它必然是漸進(jìn)式的，是長期、緩慢甚至是痛苦的過程，是一個艱巨地個人摸索、積累到豁然開朗的過程，它不存在任何捷徑。但是，以自學(xué)為主，并不排除教師的引導(dǎo)作用，通過

教師引導(dǎo)有助于加速學(xué)生的體驗(yàn)過程，少走彎路，提高效率。但是，引導(dǎo)不是越俎代庖，不能把案例課變成講授課，教師不能以權(quán)威自居，不能扮演評論員和仲裁人的角色，應(yīng)該讓學(xué)生充當(dāng)主角。

分析案例首先要站好角度，案例分析應(yīng)注意從兩個基本角度出發(fā)：

１．當(dāng)事者的角度。案例分析不能站在局外旁觀者的角度，“純客觀”的學(xué)究式地去分析與討論，必須進(jìn)入角色，站到案例中主要角色的立埸上去觀察和思考，設(shè)身處地的去體驗(yàn)，才能憂其所憂，急其所急，與主角同命運(yùn)。這樣才能有真實(shí)感、壓力感和緊迫感，才能真正達(dá)到預(yù)定的學(xué)習(xí)目的。

２．全面綜合的角度。這是對綜合性案例而言的。為了培養(yǎng)學(xué)員掌握從專業(yè)（職能）工作者轉(zhuǎn)變?yōu)楦邔庸芾砀刹克仨毜哪芰?，就必須從全局出發(fā)，綜合、協(xié)調(diào)地去分析有關(guān)案例。其次，要針對相關(guān)案例選用恰當(dāng)?shù)睦碚撝R，來分析案例。

（八）案例分析的具體技巧

案例分析包括兩個互相關(guān)聯(lián)的方面。第一方面，就是要對所指定的將供集體討論的案例做出深刻而有意義的分析，包括找出案例所描述的情景中存在的問題與機(jī)會，找出問題產(chǎn)生的原因及問題間的主次輕重關(guān)系，擬定各種針對性的備選行動方案，提出它們各自的支持性論據(jù)，進(jìn)行權(quán)衡對比后，從中做出抉擇，制定最后決策，作為建議供集體討論。

第二方面是以嚴(yán)密的邏輯、清晰而有條理的口述方式，把自己的分析表達(dá)出來，這是很重要的技巧。

案例分析過程的五個主要步驟：

１．確定本案例在整個課程中的地位，找出此案例中的關(guān)鍵問題。

最好是在初次瀏覽過案例，開始再次精讀前，先向自己提幾個基本問題，并反復(fù)地思索它們：

⑴本例的關(guān)鍵問題，亦即主要矛盾是什么？

⑵為什么老師在此時此刻布置這一案例?它是什么類型的案例？它在整個課程中處于什么地位？它跟課程中已講過的哪些有著內(nèi)容有關(guān)？它的教學(xué)目的是什么？

⑶除了已布置的思考題外，此案例還有沒有別的重要問題？若有，是哪些？ ２．確定是否還有與已找出的關(guān)鍵問題有關(guān)，但卻未給予布置的重要問題。

這是真正地把握住案例的實(shí)質(zhì)與要點(diǎn)所必須做的一步。憑自己的常識去找就行，但要圍繞本案例的主題聯(lián)系著本課程的性質(zhì)去發(fā)掘。

３．選定適合分析此案例所需采取的一般分析方法。

案例的分析方法的選擇取決于分析者個人的偏愛與案例的具體情況。一般可采用下面三種具體的分析方法，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)選用，有時也可合并使用：

⑴系統(tǒng)法。就是把所分析的組織看成是處于不斷地把各種投入因素轉(zhuǎn)化成產(chǎn)出因素的一個系統(tǒng)，了解該系統(tǒng)各組成部分和它們在轉(zhuǎn)化過程中的相互關(guān)系，就能更深刻地理解有關(guān)的行動和更清楚地看出問題。有時可用圖表來表明整個系統(tǒng)的關(guān)系。

⑵行為法。這種方法，在分析時著眼于組織中各種人員的行為與人際關(guān)系。著眼于人的行為，是因?yàn)榻M織本身的存在，組織的“思考”與“行動”，都離不開具體的人，都要由其成員們的行為來體現(xiàn)；把投入變?yōu)楫a(chǎn)出，也是通過人來實(shí)現(xiàn)的。行為法較易于與系統(tǒng)法結(jié)合使用。⑶決策法。就是要使用各種規(guī)范化、程式化的模型和工具，來評價并確定各種備選方案。４．明確分析的系統(tǒng)與主次關(guān)系，并找出構(gòu)成自己分析邏輯的依據(jù)。

所謂“明系統(tǒng)，分主次”，就是通常說的“梳辮子”。即把案例所提供的大量而雜亂的信息，歸納出條理與順序，搞清它們的關(guān)系是主從還是并列，迭加還是平行等等。在此基礎(chǔ)上分清輕重緩急。

５．將分析轉(zhuǎn)化為口頭發(fā)言的有效形式。

就是把你的分析變成有利于課堂陳述的形式，這是一種專門技巧，即演講與說服他人的能力。關(guān)于這方面的要求，如必須開門見山、言簡意賅，切忌拖泥帶水、不得要領(lǐng)等等。

（九）在分析案例時應(yīng)該注意的問題

１．在案例學(xué)習(xí)中還要做好學(xué)習(xí)記錄。

在學(xué)習(xí)和討論中要學(xué)會把重要內(nèi)容記錄學(xué)下來，這對積累知識有重要的作用。記錄時要精確、簡明，對素材要有取舍、選擇。在課堂上，主要注意力要放在聽和看上，確有重要新發(fā)現(xiàn)、新體會，提綱挈領(lǐng)、只記要點(diǎn)。下課后，還要進(jìn)行一下小結(jié)，把還能記得的要點(diǎn)記下來。

２．對撰寫案例的書面分析報告的看法與要求

做好案例學(xué)習(xí)的記錄是案例學(xué)習(xí)的重要環(huán)節(jié)，它不僅可以增進(jìn)學(xué)生對案例問題的理解，而且也為撰寫案例的書面分析報告打下了基礎(chǔ)。那么是不是所有的案例分析都要求寫出書面報告呢？答案是不一定。因?yàn)椴皇撬械陌咐鳂I(yè)都必須撰寫書面報告，有些案例老師可能要求只作口頭分析就夠了。案例的書面分析報告，是整個案例學(xué)習(xí)過程中的最后一個環(huán)節(jié)，是教師在學(xué)生結(jié)束課堂討論后，要求學(xué)生把自己的分析以簡明的書面形式呈交上來供批閱的一份文字材料。有些報告可能完全布置給個人去單獨(dú)完成；有些則可能允許或要求部分依靠小組集體完成。

報告要簡明扼要。寫案例報告不是文學(xué)創(chuàng)作，不需要任何修飾堆砌，要做到一針見血、開門見山。一般不超過3000字。報告不是從分析的起點(diǎn)，而是從分析的終點(diǎn)入手，要用一句話把案例分析的主要成果和精華概括出來，并成為報告的主題。報告的其余部分則可用來說明三種內(nèi)容：

⑴為什么選中這一點(diǎn)來作為主要信息；

⑵沒選中的其它方案是什么及其未能入選的理由；

⑶支持自己的發(fā)現(xiàn)及所建議方案的證據(jù)。

報告定稿后，正式謄清或打印前最好請人讀一遍，至少要自己讀一遍，以便發(fā)現(xiàn)問題，及時修改。

第五篇：伊利技術(shù)和人力資源管理（共）

伊利的技術(shù)力量

伊利集團(tuán)通過不斷創(chuàng)新，取得了令人矚目的業(yè)績，先后獲得了很多和技術(shù)實(shí)力相關(guān)的榮譽(yù)，如國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心、國家認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室、全國專利工作試點(diǎn)企業(yè)、內(nèi)蒙古自治區(qū)創(chuàng)新型企業(yè)、內(nèi)蒙古自治區(qū)企業(yè)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、農(nóng)業(yè)部農(nóng)產(chǎn)品加工技術(shù)研發(fā)體系中的乳品技術(shù)研發(fā)分中心依托企業(yè)、國家創(chuàng)新型企業(yè)試點(diǎn)。

通過多年的建設(shè)，伊利集團(tuán)已經(jīng)建立了三級技術(shù)研發(fā)體系。研發(fā)技術(shù)體系的第一級是產(chǎn)學(xué)研合作平臺，包括國家乳制品加工技術(shù)研發(fā)專業(yè)分中心、國家乳品檢測中心的乳品檢測研究室、內(nèi)蒙古乳業(yè)研究院、自治區(qū)企業(yè)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、伊利集團(tuán)博士后科研工作站和伊利集團(tuán)乳業(yè)專利信息平臺。通過集團(tuán)與科研院所的合作解決行業(yè)的共性問題，推動行業(yè)和地區(qū)乳業(yè)的發(fā)展。

研發(fā)技術(shù)體系的第二級是集團(tuán)技術(shù)中心，對未來有前途的產(chǎn)品、技術(shù)進(jìn)行研發(fā)，并負(fù)責(zé)國內(nèi)外技術(shù)資源的利用和整合，保證集團(tuán)的技術(shù)水平為國內(nèi)領(lǐng)先或世界領(lǐng)先。

研發(fā)技術(shù)體系的第三級是事業(yè)部的技術(shù)研發(fā)部門，各事業(yè)部主要針對不同區(qū)域、不同消費(fèi)群體的特殊消費(fèi)需求進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，以滿足消費(fèi)者需要為研發(fā)宗旨，不斷推出新產(chǎn)品，保證各事業(yè)部生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品始終具有較強(qiáng)的市場競爭能力。

伊利集團(tuán)共有5個中試實(shí)驗(yàn)室、1個中心檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室、6個乳品檢測實(shí)驗(yàn)室和1個檢定校準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)室，擁有一批先進(jìn)的研發(fā)檢驗(yàn)儀器。

伊利的產(chǎn)學(xué)研平臺吸納了區(qū)內(nèi)外大量乳業(yè)研究方面的優(yōu)秀人才，其中包括教授/研究員14人、副教授/副研究員2人、博士后1人、博士研究生10人、碩士研究生20人，高級技師12人、中級技師5人及其他輔助人員27人；04年-07年培養(yǎng)博士研究生8人、碩士研究生14人。

集團(tuán)技術(shù)中心及事業(yè)部技術(shù)研發(fā)總?cè)藬?shù)510人，其中：專家和博士5人，高中級技術(shù)職稱410人。已經(jīng)建立了一支知識全面、水平先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)隊伍。對技術(shù)人員，通過各種途徑在國內(nèi)外培訓(xùn)。為加強(qiáng)研發(fā)體系人員的實(shí)力，每年派出技術(shù)骨干和負(fù)責(zé)人赴美國、德國、法國、新西蘭、日本、韓國等國家參加學(xué)術(shù)會議、訪問著名乳品研究單位、考察學(xué)習(xí)世界先進(jìn)的技術(shù)和質(zhì)量管理技術(shù)、考察國際市場。與此同時，還邀請數(shù)十位國外專家來公司進(jìn)行技術(shù)交流。

截止到2007年底，伊利集團(tuán)已經(jīng)承擔(dān)國家科技項目數(shù)13項，委托國內(nèi)科研院所開展項目9項，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新項目數(shù)百項； 參與制定和修訂14項乳及乳制品相關(guān)的國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；共申請發(fā)明和實(shí)用新型專利112件，外觀設(shè)計專利申請608件；公司還將一些研究成果以論文的形式發(fā)表，先后發(fā)表文章達(dá)到85篇，并參與《內(nèi)蒙古十一五乳業(yè)戰(zhàn)略研究》、《實(shí)用乳品工程師手冊》等專業(yè)著作的編寫。

伊利集團(tuán)累計開發(fā)上市產(chǎn)品已超過1000多種，近年每年研究開發(fā)新產(chǎn)品都超過100多種，表明伊利在產(chǎn)品開發(fā)方面的實(shí)力。由于不斷推出引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展、滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，伊利在液態(tài)奶、冰淇淋、奶粉和酸奶每個品類中都位于行業(yè)領(lǐng)先水平。此外，在奶源發(fā)展模式上，伊利首創(chuàng)了分散飼養(yǎng)集中擠奶、養(yǎng)牛小區(qū)、牧場園區(qū)等多種奶源發(fā)展模式，極大地推動了我國奶牛養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展。

在獲得獎勵方面，伊利集團(tuán)累計獲得了大量不同類型的獎勵。僅07年獲得的技術(shù)獎勵有：（1）荷蘭召開的第一屆乳業(yè)大會上“營養(yǎng)舒化奶”獲最佳液態(tài)奶創(chuàng)新推薦獎；（2）LGG益生菌菌種在乳制品中的應(yīng)用獲呼和浩特市技術(shù)進(jìn)步一等獎；（3）有機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)、低乳糖奶粉、高水結(jié)率低乳糖奶生產(chǎn)技術(shù)、原料乳摻假檢測技術(shù)分別獲乳制品行業(yè)協(xié)會不同等級項；（4）多維高鈣奶粉、金典有機(jī)奶、營養(yǎng)舒化奶在西部乳業(yè)發(fā)展協(xié)作會獲“創(chuàng)新產(chǎn)品獎”；（5）“低乳糖乳制品生產(chǎn)加工技術(shù)研究”被評為2007年內(nèi)蒙古十大科技進(jìn)展。

人力資源管理理念

伊利人力資源管理“一總則”：以德取才，以能用才，以需育才，以信留才。伊利人力資源管理“二基點(diǎn)”：既要用人之力，更要用人之智。

伊利人力資源管理“三部曲”：信任、約束、成長。信任是前提，約束是保障，成長是歸宿。選 人：以德為先，以才為上

用 人：汰弱留強(qiáng)，以能用人；發(fā)現(xiàn)人才、知人善用、人盡其才、才盡其用；能者上，平者讓，庸者下。育 人：內(nèi)修外補(bǔ)，以需育才；人人受培訓(xùn)，人人培訓(xùn)人 績效考核：以績論效，公平透明 薪酬激勵：以崗定薪，激發(fā)潛能。人才選任機(jī)制

“四維一體”的人才觀：公司倡導(dǎo)業(yè)績?yōu)橹鞯目冃幕?，同時結(jié)合能力素質(zhì)要求、工作態(tài)度的評估和職業(yè)性向測試對人員進(jìn)行全方位評估。通過績效面談機(jī)制，及時將員工表現(xiàn)反饋員工本人，引導(dǎo)員工完成職業(yè)規(guī)劃及發(fā)展。

人才選拔模式：內(nèi)部選拔為主、外部招聘為輔。外部招聘主要用于初級崗位、稀缺人才引進(jìn)等領(lǐng)域人員的招聘。

雙軌晉升機(jī)制：公司設(shè)立管理與專業(yè)技術(shù)雙軌晉升機(jī)制，為員工設(shè)立廣闊的發(fā)展空間。員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)與興趣選擇適合自己發(fā)展的通道。

關(guān)鍵崗位繼任計劃：公司建立關(guān)鍵崗位繼任計劃，并針對后備人才特點(diǎn)因地制宜的制定行動計劃，通過動態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)與組織發(fā)展相匹配的目標(biāo)。

人才培訓(xùn)與發(fā)展

人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)：

伊利商學(xué)院：2006年，公司創(chuàng)建了伊利商學(xué)院，針對管理層，主要提供管理類培訓(xùn)與學(xué)習(xí)交流，是伊利管理人才培養(yǎng)中心。

伊利-利樂專業(yè)學(xué)院：2006年初，伊利集團(tuán)與國際包裝業(yè)巨頭利樂公司共同創(chuàng)辦“伊利-利樂專業(yè)學(xué)院”。針對專業(yè)領(lǐng)域人員，主要提供銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、物流、研發(fā)等專業(yè)領(lǐng)域培訓(xùn)，是伊利專業(yè)人才培養(yǎng)中心。培訓(xùn)體系：公司建立了集團(tuán)、事業(yè)部、分子公司三級培訓(xùn)體系。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)各事業(yè)部通用管理課程的培訓(xùn)；事業(yè)部負(fù)責(zé)組織專業(yè)培訓(xùn)；分子公司組織具體業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍：公司將一批經(jīng)驗(yàn)豐富、理論扎實(shí)的管理人員和專業(yè)技術(shù)人才聘為內(nèi)部培訓(xùn)師，通過他們將公司價值觀、管理經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能傳授給分布在全國各地的員工傳承經(jīng)驗(yàn)。

人才激勵

薪資體系：隨著公司的穩(wěn)健發(fā)展，公司不斷改進(jìn)薪資結(jié)構(gòu)與薪資水平，為員工提供更具競爭力、日趨完善的薪資結(jié)構(gòu)與體系。薪資標(biāo)準(zhǔn)的確定遵循業(yè)績導(dǎo)向原則，崗位價值與崗位價格合理匹配的原則，把崗位價值與員工的個人績效有效地結(jié)合起來。

福利政策：公司堅持“以法定福利為主，以自有福利為輔”的福利體系格局，多年來一直為員工提供具有競爭力的各項福利項目。

社會保險政策：公司依法為員工繳納各類社會保險，解決了員工年老、患病、失業(yè)、受傷、生育等特殊時期的后顧之憂。