第一篇：人力資源管理 第二節(jié)：工作設(shè)計(jì)方法

? ? ? ?工作輪換工作專業(yè)化

工作擴(kuò)大化

工作擴(kuò)大化是使員工有更多的工作可做。通常這種新工作同員工原先所做的工作非常相似。這種工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致高效率，是因?yàn)椴槐匾旬a(chǎn)品從一個(gè)人手中傳給另一個(gè)人而節(jié)約時(shí)間。此外，由于完成的是整個(gè)一個(gè)產(chǎn)品，而不是在一個(gè)大件上單單從事某一項(xiàng)工作，這樣在心理上也可以得到安慰。該方法是通過增加某一工作的工作內(nèi)容，使員工的工作內(nèi)容增加，要求員工掌握更多的知識和技能，從而提高員工的工作興趣。

一些研究者報(bào)告說，工作擴(kuò)大化的主要好處是增加了員工的工作滿意度和提高了工作質(zhì)量。IBM公司則報(bào)告工作擴(kuò)大化導(dǎo)致工資支出和設(shè)備檢查的增加，但因質(zhì)量改進(jìn)，職工滿意度提高而抵消了這些費(fèi)用；美國梅泰格（Maytag）公司聲稱通過實(shí)行工作擴(kuò)大化提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了勞務(wù)成本，工人滿意度提高，生產(chǎn)管理變得更有靈活性。

工作擴(kuò)大的途徑主要有兩個(gè)：“縱向工作裝載”和“橫向工作裝載”。“裝載”是指將某種任務(wù)和要求納入工作職位的結(jié)構(gòu)中?！翱v向工作裝載”來擴(kuò)大一個(gè)工作職位，是指增加需要更多責(zé)任、更多權(quán)利、更多裁量權(quán)或更多自主權(quán)的任務(wù)或職責(zé)?！皺M向工作裝載”是指增加屬于同階層責(zé)任的工作內(nèi)容，以及增加目前包含在工作職位中的權(quán)力。

工作輪換

工作輪換法是為減輕對工作的厭煩感而把員工從一個(gè)崗位換到另一個(gè)崗位。這樣做有4個(gè)好處：一是能使員工比日復(fù)一日地重復(fù)同樣的工作更能對工作保持興趣；而是為員工提供了一個(gè)個(gè)人行為適應(yīng)總體工作流的前景；三是個(gè)人增加了對自己的最終成果的認(rèn)識；四是使員工從原先只能做一項(xiàng)工作的專業(yè)人員轉(zhuǎn)變?yōu)槟茏鲈S多工作的多面手。這種方法并不改變工作設(shè)計(jì)本身，而只是使員工定期從一個(gè)工作轉(zhuǎn)到另一個(gè)工作。這樣，使得員工具有更強(qiáng)的適應(yīng)能力，因而具有更大的挑戰(zhàn)性。員工到一個(gè)新的工作，往往具有新鮮感，能激勵(lì)員工做出更大的努力。日本的企業(yè)廣泛的實(shí)行工作輪換，對于管理人員的培養(yǎng)發(fā)揮了很大的作用。

工作專業(yè)化

工作專業(yè)化也叫“充實(shí)工作內(nèi)容”。充實(shí)工作內(nèi)容（job enrichment）是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。它是對工作責(zé)任的垂直深化。它通過動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與操作程序，并對員工進(jìn)行培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)募?lì)，以達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。

工作專業(yè)化設(shè)計(jì)方法的核心是充分體現(xiàn)效率的要求。它的特點(diǎn)是：

第一，由于將工作分解為許多簡單的高度專業(yè)化的操作單元，可以最大限度的提高員工的操作效率；

第二，由于對員工的技術(shù)要求低，既可以利用廉價(jià)的勞動(dòng)力，也可以節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用和有利于員工在不同崗位之間的輪換；

第三，由于具有標(biāo)準(zhǔn)化的工序和操作規(guī)程，便于管理部門對員工生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量方面控制，保證生產(chǎn)均衡和工作任務(wù)的完成，而不考慮員工對這種方法的反應(yīng)。因此，工作專業(yè)化所帶來的高效率有可能被員工的不滿和厭煩情緒所造成的曠工或辭職所抵消。

在實(shí)行工作專業(yè)化時(shí)，應(yīng)遵從下列5條原則：

1．增加工作要求。應(yīng)該以增加責(zé)任和提高難度的方式改變工作。

2．賦予工人更多的責(zé)任。在經(jīng)理保留最終決策權(quán)的條件下，應(yīng)該讓員工擁有對工作更多的支配權(quán)。

3．賦予員工工作自主權(quán)。在一定的限制范圍內(nèi)，應(yīng)該允許員工自主安排他們的工作進(jìn)度。

4．反饋。將有關(guān)工作業(yè)績的報(bào)告定期地、及時(shí)地地接反饋給員工，而不是反饋給他們的上司。

5．培訓(xùn)。應(yīng)該創(chuàng)造有利環(huán)境來為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會，以滿足他們個(gè)人發(fā)展的需要。

工作豐富化

工作豐富化是以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)（employee-centered work redesign），它是一個(gè)將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯(lián)系起來的概念。它的理論基礎(chǔ)是赫茨伯格的雙因素理論。它鼓勵(lì)員工參加對其工作的再設(shè)計(jì)，這對組織和員工都有益。工作設(shè)計(jì)中，員工可以提出對工作進(jìn)行某種改變的建議，以使他們的工作更讓人滿意，但是他們還必須說明這些改變是如何更有利于實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的。運(yùn)用這一方法，可使每個(gè)員工的貢獻(xiàn)都得到認(rèn)可，而與此同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)了組織使命的有效完成。工作豐富化與工作擴(kuò)大化的根本區(qū)別在于，后者是擴(kuò)大工作的范圍，而前者是工作的深化，以改變工作的內(nèi)容。

工作豐富化的核心是體現(xiàn)激勵(lì)因素的作用，因此實(shí)現(xiàn)工作豐富化的條件包括以下幾個(gè)方面：

（１）增加員工責(zé)任。不僅要增加員工生產(chǎn)的責(zé)任，還要增加其控制產(chǎn)品質(zhì)量，保持生產(chǎn)的計(jì)劃性、連續(xù)性及節(jié)奏性的責(zé)任，使員工感到自己有責(zé)任完成一個(gè)完整工作的一個(gè)小小的組成部分。同時(shí)，增加員工責(zé)任意味著降低管理控制程度。

（２）賦予員工一定的工作自主權(quán)和自由度，給員工充分表現(xiàn)自己的機(jī)會。員工感到所做的依靠他的努力和控制，從而認(rèn)煤作的成敗與其個(gè)人職責(zé)息息相關(guān)時(shí)，工作對員工就有了重要的意義。實(shí)現(xiàn)這一良好工作心理狀態(tài)的主要方法是給予員工工作自主權(quán)。同時(shí)工作自主權(quán)的大小也是人們選擇職業(yè)的一個(gè)重要考慮因素。

（３）反饋。將有關(guān)員工工作績效的數(shù)據(jù)及時(shí)地反饋給員工。了解個(gè)工工作績效是形成工作滿足感的重要因素，如果一個(gè)員工看不到自己的勞動(dòng)成果，就很難得到高層次的滿足感。反饋呆以來自工作本身，來自管理者、同事或顧客等。例如，銷售人員可以從設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)以及生產(chǎn)管理人員和設(shè)備操作人員那里得到反饋。

（４）考核。報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)要決定于員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的程度。

（５）培訓(xùn)。要為員工提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，以滿足員工成長和發(fā)展的需要。

（６）成就。通過提高員工的責(zé)任心和決策的自主權(quán)，來提高其工作的成就感。

工作豐富化的工作設(shè)計(jì)方法與常規(guī)性、單一性的工作設(shè)計(jì)方法相比，雖然要增加一定的培訓(xùn)費(fèi)用、更高的工資以及完善或擴(kuò)充工作設(shè)施的費(fèi)用，但卻提高了對員工的激勵(lì)和工作滿意程度，進(jìn)而對員工生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量的提高，以及降低員工離職率和缺勤率帶來積極的影響。況且企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用的支出本身就是對提高人力資源素質(zhì)的一種不可缺少的投資。

若一位管理者希望通過增加工作的多樣性、完整性、重要性、自主性、反饋性以豐富工作的內(nèi)容，他可采取以下5個(gè)步驟：

1． 確定自然的工作單元。這意味著盡可能讓集體工作構(gòu)成一個(gè)完整和有意義的整體。工作單元可以根據(jù)地理位置產(chǎn)品或生產(chǎn)線、業(yè)務(wù)或顧客來劃分。

2． 合并任務(wù)。即盡可能把獨(dú)立的和不同的工作合成一個(gè)整體。

3． 建立和顧客之間的聯(lián)系。這意味著使生產(chǎn)者和她或他的產(chǎn)品的使用者（其他生產(chǎn)部門、顧客、銷售團(tuán)體等）相聯(lián)系。這樣可以讓生產(chǎn)者知道產(chǎn)品被判斷的標(biāo)準(zhǔn)。

4． 直接分派任務(wù)。即盡可能地給生產(chǎn)者計(jì)劃、參與、控制自己工作的權(quán)力。這樣，不需要經(jīng)過其他部門專門培訓(xùn)，生產(chǎn)者的控制能力就會獲得提高。這種控制能力也意味著給生產(chǎn)者計(jì)劃工作、控制存貨、預(yù)算資金和質(zhì)量控制的權(quán)責(zé)。

5． 公開信息反饋渠道。這意味著盡可能經(jīng)生產(chǎn)者更多的有關(guān)生產(chǎn)結(jié)果的信息，如成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、組織結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者的抱怨等。

第二篇：第二節(jié)：工作設(shè)計(jì)方法

?

「經(jīng)理，董事長請你去他的辦公室一趟?！?/p>

董事長特助宋廷文親自到營業(yè)部向梅競男傳達(dá)董事長的命令，其實(shí)，他可以打電話直接通知，但是，無非為了見佳人一面，他寧愿自己跑一趟。

「謝謝你，宋特助，麻煩你轉(zhuǎn)告董事長，我馬上去?！姑犯偰刑鹈赖牡溃鎸纠锏娜魏稳?，向來都是一副溫和有禮的態(tài)度。

過了一會兒，等她整理好手中的case，便上樓來到董事長室。

她先敲了敲董事長室的門，然后開門進(jìn)入，卻沒想到竟看到一個(gè)她意想不到的人也在─

? ? ?工作豐富化

工作擴(kuò)大化

工作擴(kuò)大化是使員工有更多的工作可做。通常這種新工作同員工原先所做的工作非常相似。這種工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致高效率，是因?yàn)椴槐匾旬a(chǎn)品從一個(gè)人手中傳給另一個(gè)人而節(jié)約時(shí)間。此外，由于完成的是整個(gè)一個(gè)產(chǎn)品，而不是在一個(gè)大件上單單從事某一項(xiàng)工作，這樣在心理上也可以得到安慰。該方法是通過增加某一工作的工作內(nèi)容，使員工的工作內(nèi)容增加，要求員工掌握更多的知識和技能，從而提高員工的工作興趣。

一些研究者報(bào)告說，工作擴(kuò)大化的主要好處是增加了員工的工作滿意度和提高了工作質(zhì)量。IBM公司則報(bào)告工作擴(kuò)大化導(dǎo)致工資支出和設(shè)備檢查的增加，但因質(zhì)量改進(jìn)，職工滿意度提高而抵消了這些費(fèi)用；美國梅泰格（Maytag）公司聲稱通過實(shí)行工作擴(kuò)大化提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了勞務(wù)成本，工人滿意度提高，生產(chǎn)管理變得更有靈活性。

工作擴(kuò)大的途徑主要有兩個(gè)：“縱向工作裝載”和“橫向工作裝載”?！把b載”是指將某種任務(wù)和要求納入工作職位的結(jié)構(gòu)中?！翱v向工作裝載”來擴(kuò)大一個(gè)工作職位，是指增加需要更多責(zé)任、更多權(quán)利、更多裁量權(quán)或更多自主權(quán)的任務(wù)或職責(zé)?！皺M向工作裝載”是指增加屬于同階層責(zé)任的工作內(nèi)容，以及增加目前包含在工作職位中的權(quán)力。

工作輪換

工作輪換法是為減輕對工作的厭煩感而把員工從一個(gè)崗位換到另一個(gè)崗位。這樣做有4個(gè)好處：一是能使員工比日復(fù)一日地重復(fù)同樣的工作更能對工作保持興趣；而是為員工提供了一個(gè)個(gè)人行為適應(yīng)總體工作流的前景；三是個(gè)人增加了對自己的最終成果的認(rèn)識；四是使員工從原先只能做一項(xiàng)工作的專業(yè)人員轉(zhuǎn)變?yōu)槟茏鲈S多工作的多面手。這種方法并不改變工作設(shè)計(jì)本身，而只是使員工定期從一個(gè)工作轉(zhuǎn)到另一個(gè)工作。這樣，使得員工具有更強(qiáng)的適應(yīng)能力，因而具有更大的挑戰(zhàn)性。員工到一個(gè)新的工作，往往具有新鮮感，能激勵(lì)員工做出更大的努力。日本的企業(yè)廣泛的實(shí)行工作輪換，對于管理人員的培養(yǎng)發(fā)揮了很大的作用。

工作專業(yè)化

工作專業(yè)化也叫“充實(shí)工作內(nèi)容”。充實(shí)工作內(nèi)容（job enrichment）是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。它是對工作責(zé)任的垂直深化。它通過動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與操作程序，并對員工進(jìn)行培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)募?lì)，以達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。

工作專業(yè)化設(shè)計(jì)方法的核心是充分體現(xiàn)效率的要求。它的特點(diǎn)是：

第一，由于將工作分解為許多簡單的高度專業(yè)化的操作單元，可以最大限度的提高員工的操作效率；

第二，由于對員工的技術(shù)要求低，既可以利用廉價(jià)的勞動(dòng)力，也可以節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用和有利于員工在不同崗位之間的輪換；

第三，由于具有標(biāo)準(zhǔn)化的工序和操作規(guī)程，便于管理部門對員工生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量方面控制，保證生產(chǎn)均衡和工作任務(wù)的完成，而不考慮員工對這種方法的反應(yīng)。因此，工作專業(yè)化所帶來的高效率有可能被員工的不滿和厭煩情緒所造成的曠工或辭職所抵消。

在實(shí)行工作專業(yè)化時(shí)，應(yīng)遵從下列5條原則：

1．增加工作要求。應(yīng)該以增加責(zé)任和提高難度的方式改變工作。

2．賦予工人更多的責(zé)任。在經(jīng)理保留最終決策權(quán)的條件下，應(yīng)該讓員工擁有對工作更多的支配權(quán)。

3．賦予員工工作自主權(quán)。在一定的限制范圍內(nèi)，應(yīng)該允許員工自主安排他們的工作進(jìn)度。

4．反饋。將有關(guān)工作業(yè)績的報(bào)告定期地、及時(shí)地地接反饋給員工，而不是反饋給他們的上司。

5．培訓(xùn)。應(yīng)該創(chuàng)造有利環(huán)境來為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會，以滿足他們個(gè)人發(fā)展的需要。

工作豐富化

工作豐富化是以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)（employee-centered work redesign），它是一個(gè)將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯(lián)系起來的概念。它的理論基礎(chǔ)是赫茨伯格的雙因素理論。它鼓勵(lì)員工參加對其工作的再設(shè)計(jì)，這對組織和員工都有益。工作設(shè)計(jì)中，員工可以提出對工作進(jìn)行某種改變的建議，以使他們的工作更讓人滿意，但是他們還必須說明這些改變是如何更有利于實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的。運(yùn)用這一方法，可使每個(gè)員工的貢獻(xiàn)都得到認(rèn)可，而與此同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)了組織使命的有效完成。工作豐富化與工作擴(kuò)大化的根本區(qū)別在于，后者是擴(kuò)大工作的范圍，而前者是工作的深化，以改變工作的內(nèi)容。

工作豐富化的核心是體現(xiàn)激勵(lì)因素的作用，因此實(shí)現(xiàn)工作豐富化的條件包括以下幾個(gè)方面：

（１）增加員工責(zé)任。不僅要增加員工生產(chǎn)的責(zé)任，還要增加其控制產(chǎn)品質(zhì)量，保持生產(chǎn)的計(jì)劃性、連續(xù)性及節(jié)奏性的責(zé)任，使員工感到自己有責(zé)任完成一個(gè)完整工作的一個(gè)小小的組成部分。同時(shí)，增加員工責(zé)任意味著降低管理控制程度。

（２）賦予員工一定的工作自主權(quán)和自由度，給員工充分表現(xiàn)自己的機(jī)會。員工感到所做的依靠他的努力和控制，從而認(rèn)煤作的成敗與其個(gè)人職責(zé)息息相關(guān)時(shí)，工作對員工就有了重要的意義。實(shí)現(xiàn)這一良好工作心理狀態(tài)的主要方法是給予員工工作自主權(quán)。同時(shí)工作自主權(quán)的大小也是人們選擇職業(yè)的一個(gè)重要考慮因素。

（３）反饋。將有關(guān)員工工作績效的數(shù)據(jù)及時(shí)地反饋給員工。了解個(gè)工工作績效是形成工作滿足感的重要因素，如果一個(gè)員工看不到自己的勞動(dòng)成果，就很難得到高層次的滿足感。反饋呆以來自工作本身，來自管理者、同事或顧客等。例如，銷售人員可以從設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)以及生產(chǎn)管理人員和設(shè)備操作人員那里得到反饋。（４）考核。報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)要決定于員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的程度。

（５）培訓(xùn)。要為員工提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，以滿足員工成長和發(fā)展的需要。

（６）成就。通過提高員工的責(zé)任心和決策的自主權(quán)，來提高其工作的成就感。

工作豐富化的工作設(shè)計(jì)方法與常規(guī)性、單一性的工作設(shè)計(jì)方法相比，雖然要增加一定的培訓(xùn)費(fèi)用、更高的工資以及完善或擴(kuò)充工作設(shè)施的費(fèi)用，但卻提高了對員工的激勵(lì)和工作滿意程度，進(jìn)而對員工生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量的提高，以及降低員工離職率和缺勤率帶來積極的影響。況且企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用的支出本身就是對提高人力資源素質(zhì)的一種不可缺少的投資。

若一位管理者希望通過增加工作的多樣性、完整性、重要性、自主性、反饋性以豐富工作的內(nèi)容，他可采取以下5個(gè)步驟：

1． 確定自然的工作單元。這意味著盡可能讓集體工作構(gòu)成一個(gè)完整和有意義的整體。工作單元可以根據(jù)地理位置產(chǎn)品或生產(chǎn)線、業(yè)務(wù)或顧客來劃分。

2． 合并任務(wù)。即盡可能把獨(dú)立的和不同的工作合成一個(gè)整體。

3． 建立和顧客之間的聯(lián)系。這意味著使生產(chǎn)者和她或他的產(chǎn)品的使用者（其他生產(chǎn)部門、顧客、銷售團(tuán)體等）相聯(lián)系。這樣可以讓生產(chǎn)者知道產(chǎn)品被判斷的標(biāo)準(zhǔn)。

4． 直接分派任務(wù)。即盡可能地給生產(chǎn)者計(jì)劃、參與、控制自己工作的權(quán)力。這樣，不需要經(jīng)過其他部門專門培訓(xùn)，生產(chǎn)者的控制能力就會獲得提高。這種控制能力也意味著給生產(chǎn)者計(jì)劃工作、控制存貨、預(yù)算資金和質(zhì)量控制的權(quán)責(zé)。

5． 公開信息反饋渠道。這意味著盡可能經(jīng)生產(chǎn)者更多的有關(guān)生產(chǎn)結(jié)果的信息，如成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、組織結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者的抱怨等。

第三篇：人力資源管理技術(shù)和方法

人力資源管理技術(shù)和方法

① 設(shè)計(jì)職位族/角色層級關(guān)系；

② 設(shè)計(jì)基本職位族的薪資方案；

③ 設(shè)計(jì)基本職位的考核方案；

④ 設(shè)計(jì)關(guān)鍵人才吸引，速報(bào)方案；

⑤ 關(guān)鍵人才任職素質(zhì)評估；⑥培訓(xùn)體系建設(shè)。

第四篇：公共部門人力資源管理激勵(lì)方法探討[范文]

公共部門人力資源管理激勵(lì)方法探討。

如何有效激勵(lì)公共部門人力資源是公共部門人力資源管理的重要問題，因?yàn)檫@直接關(guān)系到公共部門人力資源的管理效率和管理效果。根據(jù)當(dāng)前我國公共部門的人力資源的特點(diǎn)和管理現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面展開激勵(lì)：

（一）健全薪酬制度和社會保障制度，為公共部門的人員激勵(lì)奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。物質(zhì)基礎(chǔ)是人賴以生存和發(fā)展的根本，如果缺乏以物質(zhì)基礎(chǔ)為后盾而大談如何進(jìn)行有效激勵(lì)都是不現(xiàn)實(shí)的，其所實(shí)施的激勵(lì)方法所產(chǎn)生的效果也不具有長遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)意義。具體到公共部門人力資源這個(gè)具體也不例外。要對公共部門的人力資源進(jìn)行有效激勵(lì)，首先就要健全薪酬制度和社會保障制度，只有這樣才能使公共部門的工作人員在物質(zhì)條件得到基本滿足的情況下進(jìn)行有效工作。就我國當(dāng)前公共部門的工作人員的薪酬和社會保障來說，制度是很不健全的。一方面人員的薪酬水平比較低，幾乎很難以對其產(chǎn)生激勵(lì)作用，另一方面隱形薪酬的模糊化，導(dǎo)致不同部門的工作人員收入差距較大。同時(shí)，這也在一定程度上對權(quán)錢交易、滋生腐敗起到了推波助瀾的作用，直接導(dǎo)致公共部門產(chǎn)出效率低下，社會現(xiàn)象收到嚴(yán)重?fù)p害。所以，對公共部門的人力資源的有效激勵(lì)必須建立在物質(zhì)保障基礎(chǔ)上，建立健全的薪酬制度和社會保障制度。

（二）進(jìn)行有效的精神激勵(lì)。這里講的精神激勵(lì)主要是指通過公共組織授予各種榮譽(yù)稱號和在公共部門體系樹立榜樣，使工作人員在心理上和精神上有一種滿足感和不斷自我發(fā)展的需求。我們應(yīng)重視物質(zhì)激勵(lì)，但更應(yīng)重視精神激勵(lì)的作用。根據(jù)馬斯洛的層次需求理論，人是有被尊重的需要要求的，這種需要既包括自我尊重方面，如獨(dú)立、自由、自信、成就等，也包括社會尊重方面，如名譽(yù)、地位、社會認(rèn)可、被他人尊敬等等。向工作人員授予榮譽(yù)稱號，在組織中樹立榜樣，既是公共組織對其工作成果的認(rèn)可，同時(shí)也能滿足其社會尊重的需要。讓其在需求得到滿足的基礎(chǔ)上產(chǎn)生更高的需求，從而產(chǎn)生自我激勵(lì)。人們在滿足了基本的物質(zhì)需求以后，精神上的需求就變得

更為迫切，此時(shí)在精神方面的激勵(lì)往往會取得意想不到的效果。正因如此，現(xiàn)代的人力資源管理中極為重視精神激勵(lì)因素。在進(jìn)行對公共部門人員激勵(lì)是也應(yīng)抓住精神激勵(lì)這一重要激勵(lì)因素。

（三）健全公共部門的績效管理制度。績效管理就是指通過對組織成員的工作行為和工作結(jié)果進(jìn)行評估，依據(jù)評估結(jié)果展開懲罰、培訓(xùn)與開發(fā)等一系列活動(dòng)的全過程。將公共部門與私人部門比較，我們不難發(fā)現(xiàn)公共部門內(nèi)部缺一種競爭機(jī)制，或者說競爭的激烈程度沒有私人部門高，這就必然導(dǎo)致一部分公共部門的工作人員的潛能未得到有效的刺激和開發(fā)。通過健全績效管理制度，對公共部門及其工作人員開展績效評估，從而在公共部門之間和部門內(nèi)部人員之間引入競爭機(jī)制，讓其在競爭環(huán)境的壓力下不斷地進(jìn)行自我學(xué)習(xí)，自我發(fā)展，提高工作技能和工作效率。這也有利于帶動(dòng)整個(gè)公共部門全體的運(yùn)轉(zhuǎn)效率提高，國際競爭的實(shí)力增強(qiáng)。同時(shí)，另一方面通過績效管理，可以明確了解部門內(nèi)部的人力資源素質(zhì)和能力狀況，以便為人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)提供科學(xué)依據(jù)?？偟恼f來，健全公共部門績效管理制度，在公共部門引入競爭機(jī)制進(jìn)行人員管理，其實(shí)質(zhì)就是通過競爭壓力手段和競爭環(huán)境來激勵(lì)公共部門人員的潛力，推動(dòng)其職業(yè)生涯發(fā)展。但，這里要強(qiáng)調(diào)的是，進(jìn)行績效管理并不單純是對人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而且也包括對人員進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)。如果過多的注重于獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，而不注意人力資源的培訓(xùn)于開發(fā)，不僅不利于構(gòu)建和諧的組織環(huán)境，也不利于部門人員整體素質(zhì)的提高，其所發(fā)揮的激勵(lì)作用也是十分有限的。

(四)正確處理任務(wù)績效與周邊績效的關(guān)系，明確公共責(zé)任，保證績效管理的公正性?？冃Ч芾淼囊粋€(gè)最基本的要求就是必須公平公正。若是缺乏了公共這一重要要素，那實(shí)施績效管理起不到任何激勵(lì)作用，反而會使組織環(huán)境惡化。為此，鮑曼（Boman）和摩托威德羅(Motowidlo)為保證績效管理的公正性，提出了正確處理任務(wù)績效和周邊績效的新理念。工作行為分類的一種重要方法就是依據(jù)行為事件對組織目標(biāo)的完成是做出了貢獻(xiàn)還是阻礙了目標(biāo)的達(dá)成。鮑曼（Boman）和摩托威德羅(Motowidlo)依據(jù)此基礎(chǔ)將績效區(qū)分為任務(wù)績

效和周邊績效。周邊績效是指通過工作所處的社會、組織以及心理背景的支持為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的影響性因素。組織當(dāng)中的個(gè)體終究是組織這個(gè)整體的個(gè)體，組織成員的行為方式和工作效果必將要受到組織中其他成員和組織環(huán)境等各個(gè)方面因素的干擾。因此，公共組織應(yīng)當(dāng)對組織成員的績效進(jìn)行全面的衡量，既考慮到組織的任務(wù)績效，又要對組織的周邊績效進(jìn)行有效分析。周邊績效雖然沒有直接對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。但是，我們要看到其為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了必須的組織、社會和心理環(huán)境。如幫助他人，遵守法律法規(guī)，認(rèn)可組織文化等，這些都有助于組織氛圍更為融洽，個(gè)體與團(tuán)隊(duì)的工作更為協(xié)調(diào)。正確處理二者之間的關(guān)系，一方面要考慮到周邊績效對任務(wù)績效的積極作用，另一方面又要考慮其對任務(wù)績效的消極作用。公共部門不能求全責(zé)備，過多的要求任務(wù)績效的提高，而忽視周邊績效水平的改善。在對公職人員進(jìn)行績效評估就要全面考慮到影響績效水平的因素，查找相關(guān)的原因所在，明確公共責(zé)任。只有這樣才能使公共部門的績效管理產(chǎn)生實(shí)際性的效果。

公共部門的人力資源管理的效果直接關(guān)系到整個(gè)公共部門在社會公眾的威信和形象，也關(guān)系著我國參與21世紀(jì)以人才為中心的科技競爭的實(shí)力和水平。我們應(yīng)當(dāng)不斷研究新方法和新理念，對我國公共部門的人力資源的潛能進(jìn)行有效開發(fā)，提高整個(gè)公共部門的從業(yè)人員的整體素質(zhì)和服務(wù)能力，更大程度上滿足公眾對公共服務(wù)產(chǎn)品的需求。

第五篇：人力資源管理的典型方法

人力資源管理的典型方法

（一）薪酬體系設(shè)計(jì)

薪酬體系設(shè)計(jì)需要思考的三個(gè)主要問題是：

第一，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，比如崗位工資加績效工資就是一種工資結(jié)構(gòu)； 第二，薪酬水平（具體數(shù)值）的設(shè)計(jì)，即不同崗位的工資額是多少；

第三，薪酬與考核結(jié)果的聯(lián)系，即如何將業(yè)績通過薪酬體現(xiàn)，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效果。

1、薪酬設(shè)計(jì)的思路

在薪酬設(shè)計(jì)上可以采取以下的思路：

（1）以崗定薪，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值相掛鉤，從我國傳統(tǒng)的職務(wù)工資向崗位工資轉(zhuǎn)變。（2）針對不同的職系設(shè)置晉級通道，鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長。（3）參考企業(yè)實(shí)際的收入狀況厘定薪酬水平，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

2、薪酬體系設(shè)計(jì)工具（1）崗位評價(jià)

糾錯(cuò)工具：數(shù)據(jù)偏差校正

為了確保我們崗位評價(jià)的科學(xué)性和一致性，我們一定要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)我們認(rèn)為可以通過，不符合的則需要重新打分。在此我們主要以標(biāo)準(zhǔn)差作為衡量差異的標(biāo)準(zhǔn)。但是，我們得到的數(shù)據(jù)即使經(jīng)過處理，其均值相差也是很大的，而均值會極大的影響標(biāo)準(zhǔn)差的大小，也就是說有可能某組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差很大是因?yàn)楸旧砭岛艽螅皇请x散程度很大。因此單純以標(biāo)準(zhǔn)差作為標(biāo)準(zhǔn)顯然是不科學(xué)的。因此我們又使用了變異系數(shù)（即標(biāo)準(zhǔn)差除以均值，目的是消除均值對標(biāo)準(zhǔn)差的影響），考察每組數(shù)據(jù)對于均值的相對偏離程度。與考察標(biāo)準(zhǔn)差的方法一樣，我們也求出每一組數(shù)據(jù)的變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。這樣，只有當(dāng)每組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)都大于臨界值的時(shí)候，我們才認(rèn)為該組數(shù)據(jù)不合理，應(yīng)該重新打分。

崗位評價(jià)步驟 ①試評價(jià)

在試打分之前必須對評價(jià)小組進(jìn)行培訓(xùn)，使其熟悉崗位要素的定義以及各等級的內(nèi)容。試打分既是解決評價(jià)過程中可能產(chǎn)生問題的過程，也是評價(jià)小組熱身的過程 ②正式評價(jià)

利用電腦和投影儀逐個(gè)演示職位說明書，并且在演示每個(gè)職位說明書的同時(shí)，主持人要逐句宣讀并解釋職位說明書的內(nèi)容。一般以4個(gè)崗位為一組，宣讀解釋結(jié)束后，專家組成

員開始評分。正式進(jìn)行崗位評價(jià)的第一步就是打標(biāo)桿崗位的分?jǐn)?shù)。標(biāo)桿崗位一般是公司各個(gè)層面有代表性的崗位，最好能分布到各個(gè)部門，一般為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、重要性較強(qiáng)的中層管理崗、重要性較弱的中層管理崗、重要性較強(qiáng)的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位。在一組崗位打分結(jié)束后，由另一個(gè)主持人收集打分表，送交給操作組成員，操作組成員就開始進(jìn)行錄入。與此同時(shí)，專家組成員開始對下一組4個(gè)崗位進(jìn)行打分。操作組錄入人員錄入完每一組數(shù)據(jù)，就交給分析人員。分析人員將數(shù)據(jù)整理到電子表格中。

（二）考核體系設(shè)計(jì)

考核體系設(shè)計(jì)必須解決以下主要問題：

（1）考核內(nèi)容，即確定不同的被考核對象需要考核的內(nèi)容，一般情況下從績效、態(tài)度、能力三個(gè)維度思考?？冃Оㄈ蝿?wù)績校、周邊績效、管理績效，態(tài)度包括積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性，能力包括能力素質(zhì)和專業(yè)知識技能，每個(gè)方面的詳細(xì)內(nèi)容都會作出描述。

（2）考核主體，即由誰對不同的被考核人進(jìn)行考核評價(jià)。（3）考核頻率，即對不同的被考核人分別在什么周期內(nèi)進(jìn)行考核。（4）考核操作程序，即考核工作如何開展。

（5）考核結(jié)果的綜合評價(jià)方法，比如是排序法還是強(qiáng)制分布法等。

（6）考核結(jié)果的運(yùn)用，即考核結(jié)果與薪酬、晉升如何結(jié)合，考核系數(shù)如何確定，與薪酬的聯(lián)系方式等。

1、考核主體涉及

360度考核法，被考核者由直接上級、同級、直接下級、顧客進(jìn)行考核

2、考評內(nèi)容設(shè)計(jì)（1）KPI法

KPI，即Key Performance Index，關(guān)鍵績效指標(biāo)，是用于溝通和評估被評價(jià)者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，定量化和行為化是關(guān)鍵績效指標(biāo)的兩個(gè)基本特征。KPI的建立要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，KPI包括企業(yè)級KPI、部門級KPI和每個(gè)崗位的業(yè)績指標(biāo)

首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。

其次，各部門的主管依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價(jià)指標(biāo)體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI

及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評價(jià)者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且易于操作。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)

在績效考核中KPI設(shè)定必須遵守SMART法則：

S代表Specific，意思指目標(biāo)必須是具體的，可以理解的，能夠讓員工明確具體要做什么或者完成什么

M代表Measurable，意思指目標(biāo)是可以度量的，員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果。A代表Attainable，意思指目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，可以達(dá)到的，沒有超出員工的實(shí)際能力范圍。

R代表Realistic，意思是指目標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的，員工知道績效符合公司實(shí)際情況并且是可以證明與觀察的。

T代表Time—bound，意思指目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是有時(shí)間限制的，員工應(yīng)該在什么時(shí)間完成工作。（2）行為錨定等級評價(jià)法(behaviorally anchored rating scale,BARS)行為錨定等級評價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價(jià)法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。

行為錨定等級評價(jià)法步驟

第一，進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。

第二，建立進(jìn)行評價(jià)等級。一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。

第三，對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。

第四，對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定。審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。

第五，建立最終的工作績效評價(jià)體系。