第一篇：2014年5月二級人力資源面試題

論文題目：

一、結(jié)合自己的論文回答

1.你的論文選題的理論意義是什么？

2.你的論文中都有哪些人力資源的原理或理論？

3.結(jié)合你所在單位的實際情況，分析你所提出的對策、措施、建議的可行性。

二、人力資源規(guī)劃的基本程序？

三、在無領導小組討論中，為什么要限制小組的人數(shù)？還有哪些應該注意的問題？

第二篇：人力資源崗位面試題

人資主管面試問題集錦

試題一

1、選擇這份工作的動機？或者這個職位最吸引你的是什么？

2、你認為這份工作最重要的是什么？

3、如何看待企業(yè)的規(guī)章制度、勞動紀律？

4、語言表達能力：介紹一下自己：

5、責任感：如何理解責任感？

6、工作態(tài)度：你如何看待先前的那場筆試？你是如何對待的？或者說你對待考試的態(tài)度？

7、績效面談中的漢堡原則是怎么回事？（肯定——批評——期許）

8、你以前部門組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？你在工作中遇到過那些重大事情？你是怎么做的？結(jié)果怎樣？

試題二

1、假設您是公司人力資源部的招聘專員，請您對所提供的應聘者資料進行審核，按您對該崗位工作要求的理解自行設計表格，對應聘者進行逐項測評以及總評，并從中挑出四位較合適的人選。

2、為完成這項招聘工作，還有哪些工作流程才能決定人選的錄用？

3、名詞解釋——人力資源管理

4、請簡述企業(yè)人力資源管理工作具體包括哪些？

5、根據(jù)您自己的理解論述企業(yè)人力資源管理工作的重要性。

6、某職工與用人單位簽訂了為期5年的勞動合同。合同履行2年后，該職工提出解除勞動合同，用人單位不同意，提出：如果該職工要解除合同，就得如數(shù)交回單位為其繳納的養(yǎng)老保險費。該職工不同意，發(fā)生勞動爭議。請您分析如何解決此問題。

7、王某向單位提出辭職，未經(jīng)批準就擅自離職，單位因此要求其支付違約金。請針對此案例進行分析。

試題三

1、進行企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析的指標有哪些？

2、崗位評價分為哪些方面，及崗位分析的流程？

3、背景調(diào)查的內(nèi)容和流程是什么？

4、獵頭公司的評價緯度是那些？

5、按能力與績效如何進行薪崗匹配？可以用什么方法?

6、任職資格與素質(zhì)模型的區(qū)別是什么?

7、衡量企業(yè)組織效能的指標有哪些?

8、人力成本的構(gòu)成有哪些，如何衡量企業(yè)人力資源運營狀況?

9、組織結(jié)構(gòu)設計的因素有哪些?

10、企業(yè)權(quán)責劃分基于什么因素?

試題四

1.你面試時，如何選擇合適的人?

如果必須從敘述的角度分析，不允許其上手操作的話，那么需要面試官問一些專業(yè)性和操作性比較強的問題，一個沒有實際操作經(jīng)驗的人，和濫竽充數(shù)的人一定會有很大區(qū)別的,盡量提一些他專業(yè)的問題。

2.怎么看人力資源？

3.人力中最擅長哪個模塊，為什么？

4.你的職業(yè)生涯規(guī)劃是如何的？

5.如何評價自己的性格？

6.對公司有何了解？

7.工資與出勤掛鉤的情況下，如何保持員工高的出勤率？

8.如何組織公司的招聘活動，你將會如何展開工作？

9.新勞動法與舊的主要區(qū)別？

一、對直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度的制定上要經(jīng)職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表平等協(xié)商確定。

二、勞動報酬、勞動條件約定不明，勞動者一樣可以依法合理主張。

三、誰愿意承擔雙倍工資，誰就別簽書面勞動合同。該法第八十二條規(guī)定 用人單位自用

工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。

四、勞動者簽訂無固定期限的勞動合同權(quán)利在原來的勞動法中形同虛設，現(xiàn)在有了根本轉(zhuǎn)

變。

五、只允許在兩種情況下，讓勞動者承擔違約金。第二十五條 除本法第二十二條(提供培訓費)和第二十三條(給付競業(yè)限制經(jīng)濟補償)規(guī)定的情形外，用人單位不得與勞動者約定由勞動者承擔違約金。

六、勞動合同無效或者違法用工，勞動者一樣可以主張應得的勞動報酬。

七、用人單位拖欠工資并非一定要訴訟解決了。

八、經(jīng)濟補償、經(jīng)濟賠償?shù)臉藴适状我源蠓ǖ男问焦潭ㄏ聛怼?/p>

九、合同解除，用人單位不得在檔案和保險關系的移轉(zhuǎn)上再刁難勞動者了。

十、勞動者解除合同更容易，用人單位解除合同更難了。

十一、非全日制用工的規(guī)定活躍了用工形式，適應市場經(jīng)濟的需求。

10.寫一份放假通知吧。

11.測一下電腦，做一份表格出來。

12.人力資源管理各模塊了解多少？

13.說說招聘流程

14.如何開拓招聘渠道？

15.如何提高招聘效率？

16.怎么進行簡歷甄別及招聘測試？

17.人事專員要具備些什么條件？

18.招聘分為哪幾種？分別怎么進行？

19.你認為人事行政工作是一份怎樣的工作?

20.如何做好人事專員?

21.人事專員工作流程？

22.人事專員在錄用員工上的工作流程？？？

23.人事服務專員需要具備什么樣的素質(zhì)？

24.人力資源六大模塊有哪些？

25.你認為作為人是專員應該具備哪些素質(zhì)？

26.你認為做人力工作最需要具備的品質(zhì)是什么？

27.說說你做人事的感想。

28.你怎么看待現(xiàn)在企業(yè)的人力資源管理狀況？

29.你認為做人力資源工作最重要的是什么？

30.你對做好人事助理工作有什么認識？

31.招聘的表單有那些?

32.員工入職的表單有那些?

33.新員工入職手續(xù)的流程是?

34.你對HR 系統(tǒng)的理解?

35.懷孕期婦女可不可以解聘，法律中的相關規(guī)定是什么？

第四十二條 勞動者有下列情形之一的，用人單位不得依照本法第四十條、第四十一條的規(guī)定解除勞動合同：

（一）從事接觸職業(yè)病危害作業(yè)的勞動者未進行離崗前職業(yè)健康檢查，或者疑似職業(yè)病病人在診斷或者醫(yī)學觀察期間的；

（二）在本單位患職業(yè)病或者因工負傷并被確認喪失或者部分喪失勞動能力的；

（三）患病或者非因工負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的；

（四）女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期的；

36.三人工資分別為800 1800 5400 他們要交的稅是多少，公司要承擔多少？

37.假如一個女員工產(chǎn)假四個月后來上班,單位想和此員工解除勞動合同,應該怎么處理，公司一定要解除勞動合同,怎么賠償？

38.請列出人事助理的崗位職責和考核指標。

39.請列舉招聘中常見的幾種誤區(qū)以及如何規(guī)避。

40.請說明如何對應聘人員進行綜合素質(zhì)的測評

試題五

1、人力資源六大模塊有哪些？

2、你認為作為人事專員應該具備哪些素質(zhì)？

3、你認為做人力工作最需要具備的品質(zhì)是什么？

4、說說你做人事的感想。

5、你怎么看待現(xiàn)在企業(yè)的人力資源管理狀況？

6、你認為做人力資源工作最重要的是什么？

7、你日常工作主要負責什么？

8、請說一下人事檔案的接收流程。

9、你學的是xx專業(yè)，為什么從事人力工作呢？

10、你在公司從事人力資源助理工作，你們部門幾個工作人員，你的匯報上級是誰？

11、你在原公司薪資待遇多少？

12、公司為了提高員工的工作積極性，準備舉辦一個活動你應該怎么籌備

13、薪資是如何定位的呢？

14、如果有個員工突然提出辭職，并且要求馬上走，怎么辦？

15、請擬定一份國慶節(jié)放假通知

16、有人說，HR為公司做了很多事但是經(jīng)常會被領導說什么都沒做，大家認為這是什么原因呢？

有沒有把HR的工作量化過，對HR的相關工作有沒有做過報表？是怎么做的？如果做過，那做報表的目的是什么？

17、2008年10月1日，劉先生在某公司入職，入職當天與公司簽訂了三年合同，3個月試用期，并為其交了社保，工資也談妥了。在試用期滿前10天，公司對劉先生做了一個評估，認為其不合格，經(jīng)過雙方協(xié)商公司同意給劉先生延長1個月試用期，在第二次試用期滿前5天對劉先生又做了評估發(fā)現(xiàn)他還是不合格，1月28日，公司以郵件的方式通知劉先生決定與其解除合同，但劉先生沒有任何形式的反饋，現(xiàn)在劉先生要求公司給其1個月賠償金。那如果你是公司負責相關事件的負責人，你該如何看待這件事，該如何處理？

第三篇：人力資源經(jīng)理面試題

人力資源經(jīng)理筆試試題

人力資源, 筆試, 試題

案例分析

****有限公司是國內(nèi)造紙行業(yè)知名的國有企業(yè)，該公司生產(chǎn)的“**”牌膠版紙系列行銷國內(nèi)各大省市。公司現(xiàn)有員工200人，其中有盡百人是進公司不到兩年的新員工，公司下設有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等10余個業(yè)務和行政管理部門。2000年初，為了進一步開拓國內(nèi)市場，公司在全國主要省市和地區(qū)設立了13個銷售分公司，2003年該公司銷售額突破兩億元，實現(xiàn)利潤1800萬。面對日益激烈的市場競爭，國有企業(yè)傳統(tǒng)的管理機制已不能適應市場快速發(fā)展和變化，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，制度改革勢在必行。2004年初，公司領導研究后決定：要調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，首先要重視人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)，還要設計適應市場競爭機制的薪資分配制度和一系列考核制度，現(xiàn)在公司決定聘用你為人力資源經(jīng)理，構(gòu)建公司新的激勵制度和考核措施。

1．你將從哪幾個方面開展工作？如何分步實施？

2．在國有產(chǎn)權(quán)的模式框架下，你將如何為公司設計具有激勵機制的薪資分配制度？（寫出思路）

3．如何實施不同崗位人員的績效考核，怎樣做到科學量化（可給出框架結(jié)構(gòu)及三級標題）？

4．你認為實施該公司員工培訓的重點和難點各是什么，如何在培訓計劃中體現(xiàn)？

5．你對人力資源部在公司管理及企業(yè)文化中的地位、作用及角色有何認識？怎樣在工作中去體現(xiàn)？

答題一：我將從以下幾個方面開展工作：

1．崗位劃分

按照要求，科學的劃分崗位，并完全符合行業(yè)要求。盡量做到兩年之內(nèi)無須再做大的調(diào)整。

2．明確崗位職責

和各部門、各崗位協(xié)作，明確各崗位具體的職責范圍，避免在公司出現(xiàn)部門、崗位之間互相推委，出問題找不到責任人的現(xiàn)象發(fā)生。

3．確定崗位人數(shù)

根據(jù)工作量來確定每個崗位的人數(shù)，盡量做到每個崗位的每個員工都能滿負荷工作，避免人浮于事

答題二：我認為，在國有產(chǎn)權(quán)的模式下，薪資架構(gòu)應主要分為以下三部分：

1．崗位劃分根據(jù)崗位的工作量以及當?shù)氐拇蟾判禄I水平定出基本的崗位工資

2．考核工資根據(jù)崗位的重要性和技術(shù)性定出相應的考核工資，考核可分為6個等級，4級可拿100％的考核工資，依次遞增或遞減。當連續(xù)幾個月達到6級時，可考慮升職。

3．效益工資按照公司每月的計劃完成情況、效益情況來決定全額發(fā)放或者扣一定的百分比。

答題三：針對不同崗位的績效也可做到科學量化

1．銷售部門

可根據(jù)銷售額、完成計劃率、回款率和銷售成本控制情況等幾方面來綜合考核。

2．生產(chǎn)部門

可根據(jù)產(chǎn)量、完成計劃率、廢品率來綜合考核。

3．研發(fā)部門

可根據(jù)研發(fā)計劃的完成率，所研發(fā)新品的利潤情況和市場反映以及用戶滿意度來綜合考核。

4．行政部門

可制定出一些具體的服務細則，由其他相關的部門來打分。可分為“很好”“較好”“一般”“較差”“很差”等幾個級別，再綜合考核。

答題四：因為公司快速壯大，人員迅速增加，我認為該公司員工培訓的重點和難點應該是公司員工的凝聚力、歸屬感幾方面，和各方面的業(yè)務水平。

針對員工的凝聚力、歸屬感我認為可以從以下幾點入手：

1．由人力資源部負責給每位過生日的員工送生日賀卡。

2．經(jīng)常找員工談心，了解其在工作、生活中的困難，盡量幫助解決。

3．定期組織一些有針對性的拓展訓練，增強團隊精神。

針對業(yè)務水平的培訓我認為主要是研發(fā)和銷售兩個部門。

研發(fā)部

定期組織他們參加一些行業(yè)中的博覽會、交流會等，使其能

夠?qū)W人所長，開拓思路。

銷售部

銷售培訓我認為應以內(nèi)部為主。根據(jù)“二八定律”，一個銷售

隊中80％的業(yè)務通常是由20％的精英創(chuàng)造的。應該通過各種渠道，建立起這20％精英的“英雄楷?！毙蜗?，并加大對這些精英的獎勵力度，鼓勵其他人向著“精英”這個目標努力。然后組織這些精英對其他人進行言傳身教的培訓，必要時還可以實行責任制。

我認為人力資源的地位和作用主要在以下幾方面體現(xiàn)：

1．助手和參謀

對企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略提出自己的建議，并協(xié)助決策層去執(zhí)行。

2．監(jiān)督者和示范者

對于公司各種制度的執(zhí)行起到監(jiān)督作用，同時又要以身作則，起到表率的作用。

3．教練員和運動員

根據(jù)每個員工不同的特點，發(fā)現(xiàn)他們的長處和短處。安排他們到最能發(fā)揮他們長處的崗位，在對不足之處加以培訓和訓練。同時又要加強自身的訓練，不斷完善自己，使自己能和公司發(fā)展的腳步保持一致。

我來這家企業(yè)的時候，媽的，搞一個較大的顧問團來考我，如此的題目比這還多還要壞，但我只說一句話：

具體問題具體分析！

結(jié)果就考中了?。ㄈ思乙掖痤}是假，等的就是我說這句話）

我認為。出案例分析題是考官，都是笨蛋。

因為：事情的外因變了，具體執(zhí)行的人變了，解決問題的方法就是不一樣的。因為：管理從來就沒有標準答案！

第二題，建議你先確定好薪酬目標，即如何與組織目標相掛鉤。如為了吸引高質(zhì)員工，則采取崗位制；如為促使員工進行自我提高，則采取資格制。在具體工作中最好靈活掌握，明確地給出所有激勵方式，再對比員工表現(xiàn)，令其自由選擇。這樣做的好處是透明度比較高。

第三題，前三個都不錯，第四個容易造成組織內(nèi)的陰謀詭計行為?；驹瓌t是讓職工知道組織向從他們得到什么，員工什么樣的表現(xiàn)是組織所期待的，以及這些表現(xiàn)是如何為組織整體目標服務的?？偟膩碇v可量化的工作更好評估一些，行政等部門的工作則難一些，需要評估者具有足夠的相關知識，且無利益糾纏其中。另外還需注意反饋時的一些細節(jié)問題。您所講的其他相關部門最好不是同級的，否則會遇到“Yes“先生。由此也可看出，人力資源工作在組織內(nèi)需要較高的地位，應向總經(jīng)理或CEO負責，如果一個企業(yè)內(nèi)HR部門向財政部門負責，您最好別去，去了也干不了什么。

對于第四題：

難點在于如何調(diào)和企業(yè)對培訓的需求和個人對培訓的需求之間的關系，重點如何控制培訓成本、評估培訓效果及培訓效果的轉(zhuǎn)化。

培訓的初期，可以通過制度來引導，中后期與薪酬績效掛鉤。

現(xiàn)在老板搞培訓都是跟風，要么就是搞培訓搞怕了，花了一屁股的錢，到頭來，張二是張二，李三還是以前的李三，可能就是比以前禮貌了些，衣服干凈了些。

你對***行業(yè)了解嗎？你認為這一職位涉及到哪些方面的工作？

你為什么想做這份工作？

你為什么認為你能勝任這方面的工作？

你對待遇有什么要求？

測應聘者的工作興趣兼測第一印象、外部氣質(zhì)、表達能力、系統(tǒng)性和邏輯思維、反應能力/靈活性、恃強性）

二、工作經(jīng)歷分析（提問）

目前或最后一個工作的職務

你的工作任務是什么？

在該公司工作期間你一直是從事同一種工作嗎？是或不是、工作變化的原因是什么？如果不是，說明你曾從事過哪些不同的工作、時間多久及各自的主要任務

你最初的薪水是多少？ 現(xiàn)在的薪水是多少？

你為什么要辭去那份工作 ?

三級、針對競聘崗位的要求進行提問：

1、你對受過的正規(guī)教育進行說明/介紹一下你的家庭情況？

2、工作以外你通常做些什么讀些什么書籍？、你愿意出差嗎？你最大限度的出差時間可以保證多少？ 你能加班嗎？ 你周末可以上班嗎？

4、、父母的優(yōu)缺點和個人的繼承性？

5、你希望的薪水是多少？

6、對你上一份工作滿意的地方在哪里，有那些不滿呢？

7、你對申請的職位的最大興趣是什么？

8、你認為對員工最有效的激勵是什么？對你的工作有激勵作用的因素有那些？

9、你喜歡獨自工作還是協(xié)作工作？

10、企業(yè)生存的關鍵要素有哪些？

11你能分析一下一項具體的工作從哪里開始到那結(jié)束嗎？

12、你在工作崗位上的管理內(nèi)容有哪些？如果有管理內(nèi)容，你是怎樣管理的？

13、你認為企業(yè)領導或高層管理者的重要素質(zhì)應當有哪些？你在實務操作中是如何應用并使之發(fā)揮作用的？

14、你認為管理者與領導者的概念相同嗎？二者之間的的共同點和差異性是如何判定的？

很多企業(yè)都會組織員工培訓.一般投入都比較大.但是卻不知道效果如何.那是否有一套標準去評價呢? 下面有個例子.在娃哈哈集團也同樣面臨這樣的問題.現(xiàn)在娃哈哈集團在全國各地絕大部分地區(qū)已經(jīng)設立分公司.如何去考究他們的培訓標準呢.天高皇帝遠.杜說:可以去調(diào)查一下他們的培訓工時.(杜為集團公司二把手)

宗說:這還不簡單,考一下不就知道了!(宗為集團公司老總)

這是兩個公司高層領導平時的對話.但是通過這個卻可以看出.老板和雇員的差距.你看出來了嗎???

下面一道簡單的題目，你敢試一下嗎？可以測試出來你的人力資源管理悟性和水平！

員工缺勤一天，應該扣多少錢？

備選答案：

1.員工月工資總額/22天

2.員工月工資總額/本月實際應出勤天數(shù)

3.員工基本工資/22天

4.員工基本工資/本月實際應出勤天數(shù)......如果你已經(jīng)在一兩年內(nèi)不斷進步，你或許會注意到面試中提出的問題也在不斷變化，隨著空缺職位對經(jīng)驗和職責方面的要求不斷提高，面試問題也越來越復雜。最終，例如你的年級平均成績不再那么重要。你會注意到?jīng)]有人對你是否擅長軟件編程感興趣。

更復雜的專業(yè)職位需要更復雜的面試問題，這些問題需要更復雜的答案，需要深入了解你的職業(yè)是如何完全符合企業(yè)的整體利益。這里有一些面試高級人力資源管理人員時會提的問題?；蛟S別人不會一字不差地問你這樣的問題，但是如果你去面試時，帶著這些問題及面試官希望聽的答案，無論你對他們提出的問題如何感到驚異，你都會做更好的準備。

■ “告訴我們，你如何參與你以前企業(yè)的成功項目的。這個項目的目的是什么？什么因素使它成功？你為這個項目的成功作出過哪些貢獻？”

■ “在不久的將來，我們將面臨一個特殊的經(jīng)營問題，這里有一些關鍵因素，這是我們的目標。你將如何幫助我們達到這個目標？”

■ “你曾經(jīng)做過的最復雜的工作是什么？”

■ “在你以前任職的企業(yè)里，你是如何開始認真思考重要的人事問題和遇到的困難的？”■ “你解決過的最敏感的政治問題或做過的跨部門的項目是什么？你知道什么因素引起事情的變化？你如何解決這個問題？”記住這些問題包含了對你有用的信息。如果你非常仔細地聆聽招聘經(jīng)理問的各種問題，你會對用人單位對這個職位的期望有一個重要的認識。聽一聽別人特別強調(diào)的是哪些問題：如政治方面的問題、招聘方面的問題、財務方面的問題，或有關首席執(zhí)行官展示其力量之旅的問題。你會發(fā)現(xiàn)你需要學習的東西都藏在問題里面。

面試官由用人單位不同級別的人員組成-在一些情況下是正式成立的招聘委員會，但實際的面試過程是相似的。這些面試的本質(zhì)是相互了解對方的情況。很自然，因為你是在他們的地盤與他們見面，你會感到似乎他們掌握了優(yōu)勢。但是，不僅是他們在面試你，你也在面試他們。在你決定接受這個工作之前，這是你了解這個企業(yè)、它的文化和在其發(fā)展的空間的機會。即使你感到似乎只有你站在舞臺上，別人審視的目光像聚光燈一樣照射著，實際上他們也站在這個舞臺上被你審視。而且你的資質(zhì)越出色，或者勞動力市場越不景氣，他們越認為有必要確信，在你離開時，讓你對擺在你面前的工作機會留下一個積極的印象

第四篇：人力資源總監(jiān)面試題

一、如何實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略合作伙伴的角色定位？

全球化、技術(shù)進步、消費者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護組織能力的部門。HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，從服務提供者向價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)變。必須從以下四方面找到創(chuàng)新點，以此來指導自己的思維模式、業(yè)務定位、能力提升，逐步實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。知行合一，一步步在行動中成長。

（一）調(diào)整重心，準備轉(zhuǎn)變。

HR部門大部分時間用于日常性事務的協(xié)調(diào)和處理，沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題，使得HR部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。要真正實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，要求HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精力放在了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點工作之上。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對公司的業(yè)務流程、生命周期、運營模式以及整個的行業(yè)特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉(zhuǎn)變觀念，即從戰(zhàn)略、文化和組織建設的高度認識企業(yè)人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進程。

（二）找準客戶，滿足需求。

一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領導能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學的人力資源規(guī)劃；第二類顧客是公司的直線經(jīng)理，HR需要了解他們的業(yè)務特點、業(yè)務結(jié)構(gòu)及所處的環(huán)境、背景，提供有針對性的服務；理解直線經(jīng)理需求的本質(zhì)，設計出相應的管理工具，如為了提高直線經(jīng)理的招聘效率，可以通過建立員工的素質(zhì)能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標準；傾聽他們心中的意見和建議，采用科學的方法及文化疏導等方法來解決；參與到具體的業(yè)務部門中去，分析人力資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作?？傊?，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經(jīng)理的業(yè)績水平，成為其真正的合作伙伴。

第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機會、良好的職業(yè)發(fā)展機會以及在發(fā)展方面的專業(yè)化和系統(tǒng)化的服務。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術(shù)或工具來滿足他們的需求。

（三）強化能力，彌補差距。

根據(jù)前面分析可以看出，人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術(shù)，諸如招聘、培訓與開發(fā)、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在于如何把這些具體技術(shù)、方法與組織的戰(zhàn)略制定和實現(xiàn)有機結(jié)合起來，或者從組織戰(zhàn)略的角度來組織和實施這些工作。只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發(fā)生在哪里，然后運用專業(yè)知識提供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。

（四）改變工作方式，實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

長期以來，人力資源部門總是在充當一個被動反應的角色，諸如人力資源管理變革由高

層向人力資源部門提出、員工培訓需求由直線經(jīng)理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當“藥房”的角色，更重要的是要充當“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶一起進行“專家會診”.在前面銷售經(jīng)理的例子當中，當接到銷售經(jīng)理反饋的信息后，首先要與銷售經(jīng)理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業(yè)績下降所致；有可能是公司產(chǎn)品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術(shù)部門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業(yè)績工資政策側(cè)重于激勵團隊績效，使個人業(yè)績優(yōu)秀的員工感覺不公平等，通過全面的調(diào)查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競爭力、銷售模式、產(chǎn)品改進、售后服務、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協(xié)調(diào)將問題攻克，在這一過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用。

綜上所述，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領域的專業(yè)知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務和技術(shù)、行業(yè)動態(tài)、組織變革等相關知識。才有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。

二、面對行業(yè)高素質(zhì)人才的緊缺，如何做到優(yōu)秀人才的有效保留和管理？

所謂優(yōu)秀人才，不同企業(yè)有不同的標準，通用的概念是指那些可持續(xù)性地創(chuàng)造價值和業(yè)績，能夠不斷提升個人能力，與企業(yè)發(fā)展相吻合，同時可以共享個人才華，帶領或影響團隊，并在可預見的未來，個人的價值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致的員工。

隨著市場競爭的日益激烈，擁有優(yōu)秀的綜合能力和優(yōu)勢資源者的高額回報與利益體現(xiàn)比以往任何時候都能沖擊和誘惑人心。各種層次的人才都在不斷進行“充電”、沖高、求變，以謀求更有利、更主動的“職場勢能”。企業(yè)只有積極采取措施，掌握對優(yōu)秀人才的主動權(quán)，才能有效實現(xiàn)優(yōu)秀人才的長期服務，保證企業(yè)健康發(fā)展。

首先、遵循2/8原則，優(yōu)勢資源傾向優(yōu)質(zhì)人才

企業(yè)的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發(fā)展當中，也要及時分配到人力資源的投入上。正因為資源的有限性，才要講投入產(chǎn)出比，根據(jù)對人才的評價結(jié)果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用于企業(yè)20%～30%的人才。但在優(yōu)勢資源傾斜的同時，也要保持適度的內(nèi)部競爭。對于企業(yè)中可以進行競爭的職務和崗位，一定要進行比較和競爭，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的。

其次、及時給予優(yōu)秀人才優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟回報和發(fā)展機會

及時的獎勵勝過無數(shù)甜言蜜語，畢竟這是個現(xiàn)實的經(jīng)濟社會。當然，這要求企業(yè)具有很強的發(fā)展與贏利能力。企業(yè)具有務實精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐厚的回報，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢人才隊伍。對于經(jīng)濟獎勵，相比較而言，及時比數(shù)量更加重要（盡管數(shù)量也不可忽視）。對于發(fā)展機會或者嘗試機會，雖然企業(yè)可能會為此付出一些代價，但成功的幾率還是非常大的。

第三、個性化精神獎勵

除一些大眾化的福利獎勵外，企業(yè)也要看重精神上的鼓勵和慰問。畢竟，現(xiàn)在是追求經(jīng)

濟利益的社會，此時，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎勵也要有企業(yè)自身的個性化特色，才能激發(fā)員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的震撼。

例如，對于公司的重要骨干，高層在沒有預先知會其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵比金錢更能觸動人心。從人力資源的角度考慮，只要用心去關心員工，總有各式各樣的方法來體現(xiàn)。譬如，一封老總簽名的慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃，一個承載全體員工祝福的VCR……第四、建立利益共同體和長期利益分享計劃

對于企業(yè)所認定的可長期發(fā)展的優(yōu)秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，并建立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機制。

通過這種長期利益與風險共享的機制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過一定的退出機制，也從另外一個角度保持了團隊的優(yōu)勝劣汰法則。如員工虛擬持股計劃和骨干人員的期股分紅計劃等，就是很好的機制。

第五、發(fā)展接班人和人才梯隊計劃

發(fā)展接班人，是企業(yè)每個管理者的一個關鍵業(yè)績指標。接班人必須接受一定的考核并通過后，才能作為其栽培者的業(yè)績。因此，公司每個重要崗位，或難以短期培養(yǎng)的長期專才崗位，都隨時伴有1～2個接班人。另外，根據(jù)企業(yè)實力，保持一定的人才梯隊。這就需要在企業(yè)的人才培訓和開發(fā)方面，必須投入大量資源來實施。通過這些人才的“雁”形匹配，可以形成及時補位，對于那些優(yōu)秀而又具有過分差異化個性的人才，公司可以降低對他們的依賴性，保持對優(yōu)秀人才的優(yōu)勢和主動。

第六、始終保持一定壓力，使企業(yè)占據(jù)對人才的可控地位

從心理學和人性的角度來看，當一個人在加入企業(yè)初期，還沒有適應企業(yè)，或企業(yè)對其具有一定的壓力時，他本人的主動離職意愿并不強烈。當他適應了企業(yè)，得到企業(yè)的不斷滿足后，所受到的壓力也在逐漸淡化，其個人欲望的高速膨脹與對企業(yè)的不滿足感成正比，這時候的個人不穩(wěn)定感最強烈。因此，對于任何人，都要對他進行評估和反饋，因為任何人都有一定的缺陷。

企業(yè)在給予他們相應回報的同時，必須讓他了解到自己的弱點和其他優(yōu)秀人才在這方面的優(yōu)勢，保持一定的淘汰和輪換壓力。壓力的建立，往往與接班人培養(yǎng)或人才梯隊培養(yǎng)等形成一定沖突，所以必須謹慎處之。保持“適度”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。當然所謂的適度，并沒有現(xiàn)成答案可循，屬于管理中的“藝術(shù)”部分，是人力資源管理的不斷追求。

第七、發(fā)展是硬道理

再好的技巧和辦法、理念，如沒有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，是無法解決保持與創(chuàng)造人才這個問題的。要實現(xiàn)主動、積極的“留人”機制，必須不斷創(chuàng)造人才，使企業(yè)業(yè)務擁有強大的生存能力和發(fā)展能力。所以，人才培養(yǎng)和保持與企業(yè)生存和發(fā)展是一個互動循環(huán)過程，只有企業(yè)能夠生存，人才才能保持。發(fā)展中的問題，只有在發(fā)展中得到解決。

保留和管理優(yōu)秀人才在企業(yè)管理中是個系統(tǒng)工程，既要具備足夠吸引力的外部條件，也要創(chuàng)造出適合發(fā)展的內(nèi)部條件，只有這樣才能切實做到保留和管理優(yōu)秀人才。

三、如何提高和加強人力資源隊伍的建設？

人是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源因素”，在全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的今天，企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟中不斷調(diào)整其發(fā)展思路與競爭策略，以人力資源能力競爭為主的態(tài)勢愈加明顯，人力資源能力建設在企業(yè)發(fā)展中的地位愈發(fā)重要。

然而，現(xiàn)實中雖然多數(shù)企業(yè)能認識到能力建設在人力資源管理工作中的極端重要性，但在管理實踐中卻也存在著諸多漏洞。其中，重視專業(yè)技術(shù)人才能力培養(yǎng)，卻忽視人力資源管理者隊伍自身能力建設的問題較為明顯。實際上，專業(yè)人才能力建設在很大程度上取決于企業(yè)人力資源管理者自身的能力及水平。而且人力資源管理者自身特點及其工作性質(zhì)也決定了加強人力資源管理者隊伍能力建設對于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有決定性作用。因此，企業(yè)在加強核心競爭力和人力資源能力建設的過程中，必須高度重視人力資源管理者隊伍能力建設的問題。

如何提升人力資源管理者隊伍能力，加強人力資源管理者隊伍能力建設呢？我認為可以從以下幾點著手，并以此來推動人力資源管理者隊伍能力建設。

（一）企業(yè)高層領導要高度重視人力資源管理者隊伍能力建設

組織行為學表明，組織的長遠發(fā)展在很大程度上取決于高層領導。當今，多數(shù)企業(yè)都把人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的高度。然而，由于人力資源管理工作投入巨大，但成效不明顯，比較復雜，專業(yè)性較強等特點，使得人力資源管理戰(zhàn)略地位在實際中并未得到確立。一些企業(yè)領導對人力資源管理者的潛能開發(fā)沒有給予足夠重視，直接導致了人力資源管理者隊伍能力建設環(huán)境的缺位。因此，作為企業(yè)領導，要充分認識到人力資源管理者隊伍能力建設對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的決定性作用，把人力資源管理者隊伍能力建設作為拉動企業(yè)整體人力資源開發(fā)管理能力提升的重要前提。人力資源管理部門也要反復向領導闡明著是功在當前，利在長遠的系統(tǒng)工程，并以此推動企業(yè)人力資源開發(fā)與管理水平和能力的提升。

（二）加強對人力資源管理者隊伍的職業(yè)化培訓

職業(yè)化培訓是人力資源管理者隊伍能力建設的重要方法之一。由于能力的后期培養(yǎng)特點，使得開展這種職業(yè)化培訓顯得非常重要。許多大型、特大型名企都十分重視企業(yè)人力資源管理者隊伍的職業(yè)化培訓，一些企業(yè)甚至在職工大學聘請專業(yè)教師或高層人力資源管理時間專家講授現(xiàn)代人力資源管理課程。開展職業(yè)化培訓的方式主要有工作輪換、工作豐富化、脫產(chǎn)教育、在職培訓及學歷教育等，以此來提高企業(yè)人力資源管理者的職業(yè)化與專業(yè)化水平。

（三）形成制度，并逐步建立內(nèi)部人力資源管理者勝任力模型

制度是企業(yè)保持良性發(fā)展的硬約束，同時也是一種生產(chǎn)力。開展人力資源管理者隊伍能力建設必須將好的思路、方法和措施形成相關規(guī)章制度體系，并使之常規(guī)化。同時，要在企業(yè)內(nèi)部積極構(gòu)建人力資源管理者勝任力模型。勝任力模型是現(xiàn)代人力資源管理討論的熱點話題之一。企業(yè)建立并推廣人力資源管理者勝任力模型，對于認清現(xiàn)有人力資源管理者的能力情況，有針對性的開展人力資源管理者隊伍能力建設非常重要。一般來講，通用人力資源管理者勝任力模型包括勞動法規(guī)與現(xiàn)代人力資源管理知識、管理技能及成就動機等工作風格。企業(yè)應當結(jié)合自身特點，建立具有特色的人力資源管理者勝任力模型。

（四）人力資源管理者自身要不斷加強業(yè)務知識學習，培養(yǎng)業(yè)務技能

加強人力資源管理者隊伍能力建設，應當不斷開發(fā)在職人力資源管理者的人力資源管理

潛能。而潛能的開發(fā)，十分重要的一條就是人力資源管理者自身的主動學習。要從書本中學習，更要從干中學。實踐表明，一個人知識和技能的提高，能夠促進其能力的提高。因此，通過不斷學習知識、技能，并將其運用于具體實踐中，將知識、技能轉(zhuǎn)化為能力，能夠不斷促進自身業(yè)務能力的提高。

（五）構(gòu)建學習型組織，形成能力本位的優(yōu)秀企業(yè)文化

毋庸置疑，人力資源管理者隊伍能力建設是一個長期的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)上下全體員工的共同努力才能取得成功。而任何一個企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化。加強人力資源管理者隊伍能力建設本身必須融于企業(yè)建設之中。也就是說，在創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化過程中，要積極創(chuàng)建學習型組織，大力弘揚以人為本的精神，加強能力本位的宣傳。

第五篇：人力資源崗位面試題

企業(yè)人力資源管理試題

一、案例分析題(共30分)

(案例一)

彭德爾頓百貨公司的總部設在芝加哥，一位顧問與該公司的一些高級管理人員討論有關管理質(zhì)量的問題。常務副總裁問起在管理者發(fā)展方面是否有一些概括性的原則。他對顧問講，“我們知道你對于各種類型的企業(yè)中各個層次管理人員的培養(yǎng)發(fā)展有各種豐富經(jīng)驗，你是否已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了什么接近于普通真理或者說原則的東西?”

顧問回答說：“盡管我不想斷言在管理者發(fā)展這一方面有普遍原則，但我堅信管理者發(fā)展計劃的作用。首先，企業(yè)最高層管理人員--不論是大的部門經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理或企業(yè)總經(jīng)理--必須詳細地了解提出的管理者發(fā)展計劃要求完成的內(nèi)容，必須確信這種計劃是必由之路，必須有耐心和決心去促使每一個管理人員把理論與實踐結(jié)合起來?！?“其次，計劃必須由業(yè)務經(jīng)理來實施，而不是由顧問或人事部門來實施。第三，對每一項計劃的評價都應以其對公司成果所作的貢獻為依據(jù)。最后，我肯定當主要的高層管理人員對計劃失去了直接興趣，不再與計劃保持聯(lián)系時，計劃的質(zhì)量和效果就會降低?！?/p>

常務副總裁說：“我們怎么能像你所說的那樣直接地參與這類訓練計劃呢?我們有這么多的事要做，而且，正因為如此，我們才在人事部門里設了一個培訓科?

請回答：

1.你同意顧問的意見嗎?如果同意？(9分)

2.管理人員的開發(fā)類型有哪些?(6分)

(案例二)

東大阿派公司的招聘途徑非常多，包括打媒體廣告，參加人才交流會，和人才網(wǎng)站合作進行網(wǎng)上招聘。還有跟院校建立合作關系，在學校里重點培養(yǎng)學生；在企業(yè)內(nèi)部鼓勵員工推薦人才；用獵頭公司招聘中高級人才。

東大阿派每年通過院校招聘的人才數(shù)量比較大，由于軟件開發(fā)的人才需求特征，東大阿派側(cè)重在學校選拔人才。公司一般對進人都進行筆試和面試，而且非常嚴格。東大阿派認為將基礎素質(zhì)好的員工招進來，通過對他們進行企業(yè)化的培養(yǎng)，幫助他們進行職業(yè)生涯規(guī)劃，他們對企業(yè)文化有很好的認同，在東大阿派就能夠得到較好的職業(yè)發(fā)展。搞程序開發(fā)需要良好的基礎知識，員工通過內(nèi)部職稱考試和培訓，成為公司的專業(yè)人才。在營銷方面，東大阿派會從外引進一些有經(jīng)驗的優(yōu)秀人才。

東軟的招聘速度比較快，一般引進一個人才的正常速度，從面試到進入東軟只需2周以內(nèi)。如果從全國各地招聘人才，涉及到辦理戶口遷移工作，周期會比較長。

人力資源部每年都有人力成本預算和進人名額的預算。以前可能是到了要用人的時候才去

找人，現(xiàn)在希望從被動到主動，對于那種很優(yōu)秀，可是不能馬上用的人，也可以提前引進來。

東大阿派進人一般有初選，入圍參加筆試的還要存檔。應聘者每通過一關都要留檔，檔案一般保存半年。東大阿派不拘一格用人，所以方式就有很多創(chuàng)新。在東大阿派有連續(xù)應聘三次才被錄用的。辭職后又回來的員工，東大阿派還會按正當?shù)臋?quán)利錄用，人才的選拔不受條條框框的限制。

東大阿派很注重應聘者能力的考核，有很多崗位他們通過技術(shù)細節(jié)考核能夠檢查應聘者的素質(zhì)。業(yè)務部門面試注重能力，人力資源部和應聘者的面試主要看應聘者對公司理念的認同。在非智力方面的考核，東大阿派非常注重責任心，責任心是其他素質(zhì)的綜合體現(xiàn)。目前東大阿派正在和美國一家大公司進行合作，準備從那里引進能力和心理測試的軟件，增加人才測試的科學性。

員工要從東大阿派離職，部門經(jīng)理可能會與員工面談。人力資源部也會跟員工談。有時候可能不是員工能力不行，只是覺得部門不適合，那就在內(nèi)部調(diào)動一下。人力資源部每個的人事報告中專門有離職原因分析。

東大阿派成立人力資源部后建立了專才管理體系，一方面是讓人才有很好的管理，另一方面儲備后備干部。每年公司對干部都有專才培訓，例如非財務主管接受財務培訓、人事培訓，對后備干部進行輪崗培訓。干部的培訓經(jīng)費有專門預算，而且干部培訓專門由人力資源部來管。這是人力資源部留住干部、穩(wěn)定人才的一個管理方法。人力資源部還專門對干部進行評估，通過考察他過去的工作情況，看一個干部未來是否有潛力。人力資源部有一個干部圖，用顏色圖表明一個干部的”綜合指數(shù)“，從這個圖可以看出每個干部的能力情況，也可以看出整個干部梯隊的情況。后備人力如何，會不會出現(xiàn)斷層，從圖上可以看出來。

以前在東大阿派做管理和技術(shù)工作在待遇上存在差距，和許多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，在待遇上做管理的普遍比做技術(shù)的要高。

后來東大阿派采用管理、技術(shù)兩條工資線，管理和技術(shù)的待遇各有上升通道，做資深技術(shù)的員工待遇可能比部長高。東大阿派在職業(yè)生涯管理中，給每個員工上升的通道，避免大家往一個地方擠。

公司給員工的待遇包括薪金、獎金、股票、福利、發(fā)展機會。工作時間長短在薪金上的體現(xiàn)不大，跟崗位關系很大，在評價一個人進入一個管理崗位，就已經(jīng)考慮了學位、能力、經(jīng)驗。

1996年東大阿派的股票上市，公司有許多員工通過股票回報，擁有百萬財產(chǎn)，這樣的人不是個別，而是一批，這也真正實現(xiàn)了當初東軟創(chuàng)業(yè)時對人才的承諾：在國外享有的環(huán)境，我們同樣有；在國外享有的高收入，我們同樣也有。

東大阿派為了讓知識和頭腦成為企業(yè)資本的一部分，變過去員工與企業(yè)簡單的勞動契約聯(lián)結(jié)為員工擁有企業(yè)股份的資本聯(lián)結(jié)，知識與智力勞動參與分配，企業(yè)與員工結(jié)成命運共同體，員工與企業(yè)形成互利共生的關系。

東軟股票分配方案是：員工和公司各拿出一部分錢來從市場上回購股票，然后分給員工。通過這種機制的轉(zhuǎn)化，讓”個人與社會共同成長“的理念成為現(xiàn)實。

目前東大阿派對股票分配進行新的改革，公司準備根據(jù)員工績效不同，對員工的股票回購補償不搞平均主義，而是有多有少。從分配政策上鼓勵工作骨干和績效好的員工。東大阿派正在進行一項期權(quán)分配方案，可能會有新的概念到美國上市，員工對公司充滿信心。請回答：

1、對熟人介紹、職業(yè)介紹機構(gòu)(包括人才交流會)、獵頭公司等招聘渠道的優(yōu)缺點進行比較。(9分)

2、根據(jù)東大阿派建立的專才管理體系，談談你對”用人所長“用人原則的認識。(3分)

3、請對東大阿派的報酬體系做出自己的評價。(3分)

二、簡答題(每小題8分，共40分)

1、現(xiàn)代人事勞動管理與雇用管理相比，有哪些區(qū)別?

2、什么叫職位品評?并從中選擇一種方法加以簡單描述。

3、我國的勞動法規(guī)定了勞動者在勞動關系中擁有哪些權(quán)力?

4、在人力資源開發(fā)和管理中如何重視意志和感情的因素?

5、人事管理上應該注意克服哪些方面的心理誤區(qū)?

三、論述題(每小題15分，共30分)

1、人力資源管理的價值工程的作用和意義是什么?在你的工作中如何借鑒它?

2、如果你是一家大型計算機公司的人力資源部經(jīng)理，請你寫出人力資源部經(jīng)理的職位說明書和任職資格的書面文件。

企業(yè)人力資源管理試題參考答案

一、案例分析題(共30分)

(閱卷說明：案例分析鼓勵考生獨立思考，答題內(nèi)容可與參考答案不完全一致，重在邏輯嚴密、說理透徹。)(案例一)

1、顧問的意見實際上表明了管理的三個基本職能：計劃、組織和控制以及這些職能行使過程中的領導行為。因此，顧問的觀點是正確的。人力資源管理同樣是這三個職能。作為人力資源部經(jīng)理，首先要做好人力資源的計劃工作，努力使這些計劃為下屬人員所理解；其次是安排一定的人或組織將計劃與實際結(jié)合，有效地實施計劃；最后是以績效為依據(jù)評價計劃的實施效果。當然，在整個人力資源管理過程中，必須始終保持高昂的熱情和必要的領導藝術(shù)。

2、管理人員開發(fā)的類型有：在職開發(fā)、替補訓練、短期學習、輪流任職計劃、基層主管人員開發(fā)計劃、決策訓練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓練和跨文化管理訓練。

(案例二)

1、(1)、熟人介紹 優(yōu)點：情況較了解，離職率較低，費用便宜。缺點：易形成非正式群體；面窄；任人唯親。

(2)、職業(yè)介紹機構(gòu) 優(yōu)點：應聘者廣；很難形成裙帶關系；時間較短。缺點：需要一定的費用；情況不夠了解；不一定有需要的合適人選；有些機構(gòu)魚目混珠。

(3)、獵頭公司 優(yōu)點：針對性強；聘用的人能馬上上崗，有時能因此擊敗競爭對手；效果立竿見影。缺點：費用較高；不利于調(diào)動員工的積極性；策劃難度較高。

2、(要點)：因事設人是按事的需要選人，并不是說可以忽視對人的關心。對多數(shù)員工來說，能發(fā)揮自己的業(yè)務專長是最大的愿望。所以，應該花費許多時間和精力，研究各類人才(尤其是專用人才)的不同特長，使其各得其所，各展所長。東大阿派建立的專才管理體系確保了各類專有人才用其所長。

3、(要點)員工報酬的多元化(包括薪金、獎金、股票、福利、發(fā)展機會)；報酬做到了物質(zhì)和精神激勵的結(jié)合、短期和長期激勵的結(jié)合；報酬與崗位密切相關，但崗位的競爭則綜合考慮了學位、能力和經(jīng)驗。

二、簡答題(每小題8分，共40分)

1、(1)、勞動人事管理的內(nèi)容擴大。其基本任務擴大到三個方面：如何獲得最稱職的人、如何有效而充分地運用人力資源、如何維持并激勵職工的高度工作意愿。

(2)、”激勵管理“成為勞動人事管理的重要內(nèi)容。

(3)、勞資關系管理制度化

(4)、勞動人事管理向綜合性發(fā)展 綜合以上四點，現(xiàn)代勞動人事管理的發(fā)展趨勢是實現(xiàn)人力資源的全面管理。

2、(1)、職位品評是在職位調(diào)查的基礎上，以基本分類因素為標準，對職位進行比較評價，區(qū)分聯(lián)系、劃分職級的過程。

(2)、常用方法有：因素比較法、積點評分法和定等法。(說明：積點評分法又叫評分法或積點評價法；定等法又叫分類法。)

因素比較法--是先選擇一些有代表性的”標準職位"，并給打分定級(一般標準職位選15-25個)；再確定每個基本分類因素包括的基本水平，將標準職位的分數(shù)分配給這些因素水平，求得每個水平的分數(shù)；然后考察其他職位，根據(jù)每個職位所包含的因素及其水平，確定該職位的總分；最后將每個職位的總分與標準職位進行比較，確定出各職位的等級。

積點評分法--事先確定基本分類因素及其各個水平，對每個因素的各個水平進行評分；再看某個職位所包含的因素及其所處水平，折合多少分；然后將該職位總分與既定的等級分類表進行比較，確定其職位等級。

定等法--是將職位品評工作交給部門主管去辦理，由他根據(jù)本部門各個職位的難易程度、責任大小、職務內(nèi)容、資格高低等對其分析定位，從最低排列到最高，然后實行職位歸級。

(說明：選擇任何一種方法進行描述均可，3分)

3、(1)、有平等就業(yè)和選擇職業(yè)的權(quán)利；

(2)、有取得勞動報酬的權(quán)利；

(3)、有休息休假的權(quán)利；

(4)、有獲得勞動安全衛(wèi)生保護的權(quán)利；

(5)、有接受職業(yè)技能培訓的權(quán)利；

(6)、有享受社會保險和福利的權(quán)利；

(7)、有提請勞動爭議處理的權(quán)利。

4、(1)、把情感和意志品質(zhì)的培養(yǎng)作為職工培訓、管理人員培訓的重要內(nèi)容。努力培養(yǎng)積極的情感和克服消極的情感，努力錘煉不怕困難、勇于接受挑戰(zhàn)、果斷、堅定、剛毅、堅忍不拔、善于克制的意志品質(zhì)。

(2)、性格是用人時應考慮的重要因素。不同性格的人適合不同的工作。

(3)、根據(jù)職工的性格特點，有針對性地做好思想工作。

興趣、感情、意志、氣質(zhì)等性格要素，都不是孤立存在的，而是相互依存、相互影響的。因此，無論在對職工的培訓、教育和使用中，都應綜合地予以考慮。

5.所謂心理誤區(qū)是指管理者常常出現(xiàn)的一些有害的心理。具體有：(1)暈輪效應；(2)投射效應；(3)相互回報心理；(4)嫉妒心理；(5)首因效應；(6)近因效應；(7)偏見效應；(8)馬太效應；(9)戴維現(xiàn)象。

(說明：寫出其中的8點即可，每點1分)

三、論述題(每小題15分，共30分)

1、(1)價值工程是通過各相關專業(yè)領域的協(xié)作，對所研究對象的功能和費用進行系統(tǒng)分析，旨在提高對象價值的思想和方法。提高對象價值的含義是以最低的總成本可靠地實現(xiàn)用戶所要求的功能。

(2)價值工程在人力資源管理的作用和意義表現(xiàn)在：通過確定崗位與崗位所要求的功能以及對人員功能的評定，求出價值系數(shù)，從而為改進人員配置提供方案。

(3)在你的工作中如何借鑒(即描述人力資源價值工程的基本工作步驟)

○確定崗位與崗位所要求的功能：①深入調(diào)查研究，了解各機構(gòu)的職能、工作量、合理分工、合理設崗；②依據(jù)上述崗位工作任務的特點，提出對各崗位人員的功能要求；③在定性地提出這些功能要求之后，進一步評價崗位所要求的各功能量的大小。

○人員功能評定：包括個體功能和群體功能評定，采用以崗位為中心或以人員為中心進行評價，常用的評價方法有兩種--印象直接評價法和扮演式評價法。

○功能評價結(jié)果的處理：包括價值評價和提出人員配置改進意見兩方面工作。

○方案總體評價：從一個機構(gòu)中的人員群體功能與該機構(gòu)所要求的功能間的關系，來考慮方案的合理性。

(說明：本題目考察考生的理解和綜合分析問題的能力，關鍵在于抓住要點。閱卷人根據(jù)答題情況酌情加0-2分)

2、(1)職級規(guī)范的書面文本包括：職稱、職級定義、職級特征、工作舉例和最低資格。

(2)任職資格的書面文本包括：人員素質(zhì)(政治思想、知識、心理素質(zhì))和人員能力(決策、人事、技術(shù)、自我發(fā)展、創(chuàng)新能力)資格要求。