第一篇：TCL王牌公司的人力資源管理

TCL王牌公司的人力資源管理

TCL王牌及其人力資源管理體系

廣東惠州的TCL電子集團(tuán)，憑借一流管理、一流產(chǎn)品、一流服務(wù)、一流隊(duì)伍，以家電、通訊、信息和電工四大支柱產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，從市場(chǎng)營銷的國際化到生產(chǎn)制造、資本運(yùn)營的國際化，在可持續(xù)發(fā)展過程中向世人推出一個(gè)具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的中國品牌。王牌彩電是TCL集團(tuán)規(guī)模最大、最具影響力的支柱產(chǎn)品。產(chǎn)品供應(yīng)鏈末梢延伸至家居生活的每一個(gè)角落。幾年來，王牌彩電在國內(nèi)的市場(chǎng)占有率位居前三名o 2000年4月份公布的中國電子百強(qiáng)排名中TCL名列第三，而2000年上半年的銷量排名中TCL又勇奪第一名桂冠o與此同時(shí)，在該年中國最有價(jià)值品牌的評(píng)比中，TCL以105．93億元的品牌價(jià)值名列第五。這是整個(gè)TCL人，尤其TCL王牌人引以為自豪的。

TCL王牌的人力資源管理體系比較健全和完善，人力資源部的工作重點(diǎn)主要是：招聘甄選人才；工作業(yè)績(jī)考核；員工上崗前后及針對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行員工培訓(xùn)；結(jié)合激勵(lì)機(jī)制及考核結(jié)果所進(jìn)行的工資調(diào)整、職位變動(dòng)等薪酬管理工作。相應(yīng)地，人力資源部設(shè)置了4個(gè)組：招聘組、培訓(xùn)組、工資組和績(jī)考組。

人力資源的招聘甄選系統(tǒng)

招聘組的職責(zé)是：綜合考慮人力成本和公司現(xiàn)狀及發(fā)展的需要，協(xié)助、配合各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人員需求預(yù)測(cè)和規(guī)劃，制定、實(shí)施相應(yīng)的招聘與調(diào)配計(jì)劃；同時(shí)，收集各用人部門反饋的人員使用情況信息，以檢查招聘面試指標(biāo)的有效性，并及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)和完善。

招聘組的職能定位是以服務(wù)性為主的職能部門，為各用人部門提供所需的合適人員是招聘組的主要職責(zé)。為此，招聘組成員與各部門保持緊密聯(lián)系，各部門負(fù)責(zé)將涉及人員變動(dòng)的遠(yuǎn)期、近期工作計(jì)劃及時(shí)向招聘組反饋，以便該組實(shí)時(shí)跟蹤掌握各部門的人員需求情況。考慮人工成本等因素，公司對(duì)增員控制較嚴(yán)，根據(jù)實(shí)際需要，招聘組會(huì)同各部門按要求擬制增、補(bǔ)員報(bào)告，其中要注明所需增補(bǔ)人員原因、到崗時(shí)間并具有可操作性的條件和要求，然后報(bào)總經(jīng)理或其授權(quán)人審批。通過后，招聘組便通過各種途徑進(jìn)行招聘：委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行招聘人才；通過報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等刊登招聘廣告；或直接前往人才市場(chǎng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)招聘。

甄選過程通常包括面試和筆試兩個(gè)步驟。參與面試的人員要由人力資源部和用人部門組成，由管理類人員和技術(shù)類人員搭配。不僅考察應(yīng)聘者的專業(yè)水平，還要了解其語言表達(dá)、思維應(yīng)變、交際能力、協(xié)作精神及性格特征等，力求吸納最合適人選。招聘組成員每年都要參加集團(tuán)組織的招聘方面的培訓(xùn)，尋求科學(xué)有效的面試技巧，探求面試結(jié)果與實(shí)際工作業(yè)績(jī)之間的關(guān)聯(lián)度。

此后，如果面試者對(duì)應(yīng)聘者較為滿意，則通知其進(jìn)行體檢，如有大、小三陽等傳染性疾病的不合格人員，招聘人員會(huì)用適當(dāng)方式說明情況，婉言謝絕。因?yàn)門CL公司是集體就餐，這樣做不僅對(duì)在廠員工負(fù)責(zé)，也對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)，即使是在廠員工，每半年也要體檢一次。對(duì)體檢合格者，招聘組將應(yīng)聘者資料及面試情況送總經(jīng)理或授權(quán)人審批，最后通知應(yīng)聘者來公司報(bào)到上班、辦理手續(xù)等。應(yīng)聘者的所有資料歸此組整理歸檔，并輸入公司的人力資源信息管理系統(tǒng)。

以員工培訓(xùn)為核心的人力資源開發(fā)系統(tǒng)

培訓(xùn)組的主要職責(zé)是：制定公司培訓(xùn)方面的管理制度和方法；為使包括應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生在內(nèi)的各類新員工盡快熟悉本職工作，協(xié)助用人部門，負(fù)責(zé)對(duì)其進(jìn)行崗前培訓(xùn)；與用人部門一道，調(diào)查、收集并分析員工的培訓(xùn)需求，參考其他企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，制定相應(yīng)的培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃；反饋培訓(xùn)效果，總結(jié)人力資源開發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)。

提高員工素質(zhì)是保持公司競(jìng)爭(zhēng)力的前提，TCL從集團(tuán)到所屬的各個(gè)二級(jí)企業(yè)均比較重視員工的培訓(xùn)。其中，王牌公司在這方面做得較為突出，它把員工的開發(fā)和培訓(xùn)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略措施來抓，配合公司戰(zhàn)略管理進(jìn)行人才開發(fā)和員工培訓(xùn)是培訓(xùn)組的主要任務(wù)和職責(zé)，其培訓(xùn)工作系統(tǒng)有如下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：

首先，培訓(xùn)需求自下向上產(chǎn)生。培訓(xùn)需求來自如下3方面：一是經(jīng)過工作分析，各部門員工都知道所從事工作的任職資格，如有差距則產(chǎn)生培訓(xùn)需求；二是經(jīng)過定期的考核評(píng)議，根據(jù)考核結(jié)果，反饋給需要進(jìn)一步“充電”的有培養(yǎng)前途和潛力的員工，進(jìn)而產(chǎn)生培訓(xùn)需求三是員工通過日常工作，認(rèn)識(shí)到自身的不足，提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求。培訓(xùn)一定要有需求再培訓(xùn)，培訓(xùn)不是強(qiáng)加于人的，而是“有求才應(yīng)”的，培訓(xùn)組定期下發(fā)培訓(xùn)需求表，讓各部門填寫培訓(xùn)需求計(jì)劃。培訓(xùn)組匯總、整理、分析需求，必要時(shí)還要進(jìn)行調(diào)查，在可行性分析的基礎(chǔ)上及時(shí)安排實(shí)施計(jì)劃。

其次，公司培訓(xùn)項(xiàng)目有很強(qiáng)的針對(duì)性。對(duì)不同層次的員工有不同內(nèi)容、不同方式的培訓(xùn)。如，針對(duì)一線生產(chǎn)員工的崗位技能培訓(xùn)；針對(duì)基層管理人員的現(xiàn)場(chǎng)管理、物流規(guī)劃、動(dòng)作研究等工業(yè)工程方面的培訓(xùn)；針對(duì)技術(shù)人員的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)；針對(duì)應(yīng)屆新入廠的大學(xué)畢業(yè)研究生、本科生的企業(yè)文化等崗前培訓(xùn)；以及針對(duì)高層管理人員的管理理念等方面的培訓(xùn)等。其三，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤反饋。培訓(xùn)要花費(fèi)一定的費(fèi)用支出，公司每年在這方面的投資較大。如果只有培訓(xùn)，沒有效果跟蹤、信息反饋，人力資源開發(fā)工作就會(huì)陷于盲動(dòng)，培訓(xùn)效益和作用就會(huì)大打折扣。為此，培訓(xùn)組在培訓(xùn)時(shí)及培訓(xùn)后均進(jìn)行跟蹤調(diào)查，了解培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期效果，并相應(yīng)地對(duì)以后的培訓(xùn)工作進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。

該公司員工培訓(xùn)以內(nèi)部培訓(xùn)為主、送外培訓(xùn)為輔，具有多樣化的培訓(xùn)形式。培訓(xùn)組不僅對(duì)組織內(nèi)部有一技之長的員工進(jìn)行培訓(xùn)，還聘請(qǐng)外部專家來公司講學(xué)，甚至送員工到高校，科研機(jī)構(gòu)等進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)。但考慮培訓(xùn)成本及可操作性等因素，公司堅(jiān)持以內(nèi)部解決為主，充分依靠?jī)?nèi)部資源，減少費(fèi)用支出。對(duì)內(nèi)部不能完成的項(xiàng)目則安排送外培訓(xùn)。

工資組的薪酬管理

工資組的職責(zé)是：收集并分析同行業(yè)及其他行業(yè)的薪酬信息，提供決策支持，進(jìn)行薪酬管理；結(jié)合公司情況，研究、制定具有一定競(jìng)爭(zhēng)性同時(shí)體現(xiàn)內(nèi)部公平性的薪酬政策和方案。公司薪酬管理政策比較靈活，應(yīng)用利益驅(qū)動(dòng)原理，將員工的收入與企業(yè)的效益結(jié)合起采。薪酬內(nèi)容體系除基本工資外，不同工作性質(zhì)和內(nèi)容的人員有不同的獎(jiǎng)金方案：對(duì)于研發(fā)中心人員，采用項(xiàng)目工資制，獎(jiǎng)金和研究開發(fā)成果掛鉤；對(duì)于生產(chǎn)一線員工，其獎(jiǎng)金和當(dāng)月產(chǎn)量掛鉤，以效益獎(jiǎng)的形式發(fā)放；而其他職能部門的效益獎(jiǎng)金則取生產(chǎn)線效益獎(jiǎng)的平均數(shù)。另外，工資組時(shí)刻關(guān)注著全國范圍內(nèi)同行業(yè)和其他行業(yè)的薪酬情況，結(jié)合當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平自身實(shí)際，研究制定適合本公司的薪酬方案。同時(shí)，結(jié)合招聘組反饋的招聘信息以及定期的人員流失情況統(tǒng)計(jì)，分析本公司薪酬待遇的競(jìng)爭(zhēng)力，并做相應(yīng)調(diào)整，送總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。與此同時(shí)，工資組還研究薪酬福利的激勵(lì)效應(yīng)，時(shí)刻注視著員工對(duì)薪酬待遇的態(tài)度，并將信息及時(shí)反饋給決策層，為公司戰(zhàn)略經(jīng)營管理提供支持。

人力資源績(jī)效考評(píng)的職責(zé)＼ 原則和程序

績(jī)效組的職責(zé)是協(xié)助各部門進(jìn)行員工考核。為貫徹“能者上、平者讓、庸者下”的用人原則，真正將那些對(duì)企業(yè)發(fā)展有貢獻(xiàn)和無貢獻(xiàn)、貢獻(xiàn)大與貢獻(xiàn)小的人員區(qū)分開來，績(jī)效組負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的績(jī)效考核管理制度和原則?？?jī)效組在總原則上指導(dǎo)各部門制定科學(xué)、合理、可行的考核指標(biāo)體系，但具體的定性與定量指標(biāo)尚需各部門結(jié)合自身工作內(nèi)容而定。

定期對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)議是人力資源部的一項(xiàng)重要工作。績(jī)效考核的根本目的就是為了對(duì)員工的工作進(jìn)行總結(jié)，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策甚至淘汰落后，真正將員工按能力、績(jī)效、素質(zhì)等進(jìn)行區(qū)分并區(qū)別對(duì)待，給員工以壓力和動(dòng)力，改變干好干壞、干多干少一個(gè)樣的狀況。在實(shí)際中，許多公司都希望人力資源部拿出一套現(xiàn)成的可操作的考核指標(biāo)體系，而人力資源部由于不可能對(duì)各部門的工作都了解則無法滿足此需求。王牌公司在這方面的做法是：人力資源部在考核原則、相關(guān)制度及表格設(shè)計(jì)、考核程序的制定等方面下功夫，各部門則根據(jù)自

身工作內(nèi)容制定具體的考核指標(biāo)o TCL公司考核方面的操作程序較為嚴(yán)格、規(guī)范，并注重實(shí)際效果。

TCL公司在績(jī)效考核方面堅(jiān)持如下基本原則：

1)明確公開原則。公司績(jī)效評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序和責(zé)任均有明確規(guī)定，并且在實(shí)際評(píng)議操作中嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)都是通過描述工作職責(zé)、任職資格、工作量及人員定額等工作分析后確定的，因此能夠形成一套科學(xué)合理、可操作性強(qiáng)、定性定量指標(biāo)相結(jié)合的考核體系，大大減少了實(shí)施中的隨意性和主觀性。與此同時(shí)，評(píng)議的程序和責(zé)任對(duì)全體員工公開，有很強(qiáng)的透明度。

2)客觀評(píng)議原則。由于考核指標(biāo)是根據(jù)各部門的工作職責(zé)導(dǎo)出的，每一項(xiàng)指標(biāo)都有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)議時(shí)也緊緊與實(shí)際工作業(yè)績(jī)相結(jié)合，拿業(yè)績(jī)與既定標(biāo)準(zhǔn)相比較，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。

3)同步反饋原則。許多公司評(píng)議工作由部門領(lǐng)導(dǎo)指定一成員完成，其他人員簽字即可，評(píng)議人員僅憑印象打分，沒有與被評(píng)議者進(jìn)行溝通，事后也沒有將結(jié)果反饋給被評(píng)議者。TCL公司不僅組織評(píng)議小組對(duì)被評(píng)議者進(jìn)行評(píng)議，還必須首先由被評(píng)議者對(duì)自己進(jìn)行自評(píng)，并明確規(guī)定評(píng)議一定要進(jìn)行面對(duì)面的溝通，并將結(jié)果反饋給被評(píng)議者。在反饋評(píng)議結(jié)果時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被評(píng)議者就結(jié)果進(jìn)行解釋，特別對(duì)那些自評(píng)與他評(píng)有較大差異的更要說明原因。同時(shí)，肯定成績(jī)，指出不足，并提出改進(jìn)意見和建議。如果被評(píng)議者對(duì)他評(píng)結(jié)果有疑義，可以提交上一級(jí)評(píng)議機(jī)構(gòu)進(jìn)行復(fù)評(píng)。

4)體現(xiàn)差別原則。評(píng)議的等級(jí)之間有明顯的界限，針對(duì)不同的結(jié)果區(qū)別對(duì)待，好的可以推薦晉升，差的也要區(qū)別處理，對(duì)于績(jī)效不高但仍有潛力的，則可以進(jìn)行培訓(xùn)后再上崗或調(diào)崗，對(duì)其他差的可以降級(jí)甚至辭退，使評(píng)議真正起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后的效果。

該公司的評(píng)議程序很簡(jiǎn)單：被評(píng)議者首先填寫述職報(bào)告，與此同時(shí)，評(píng)議小組成員了解被評(píng)議者的工作情況，加以整理分析，并整理評(píng)議提綱；接著進(jìn)入實(shí)際的評(píng)議階段，被評(píng)議者做簡(jiǎn)單的自我介紹，介紹自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，自己的業(yè)績(jī)和能力，而評(píng)議人員則對(duì)其按照評(píng)議提綱進(jìn)行提問；然后將結(jié)果整理、匯總，反饋給被評(píng)議者及所在部門和人力資源部；最后由人力資源部進(jìn)行總結(jié)，對(duì)評(píng)議方法、出現(xiàn)問題等進(jìn)行跟蹤。評(píng)議提綱主要描述了以下問題，包括：

——你的工作目標(biāo)及主要工作職責(zé)是什么?

——你從事工作的原狀、現(xiàn)狀、采取的措施、效果等在內(nèi)的目標(biāo)完成情況如何?——目前工作中存在的問題和解決的難點(diǎn)是什么?

——你希望加強(qiáng)哪些知識(shí)、技能和能力，以提高你在當(dāng)前工作中的表現(xiàn)?

——未來一年你有什么打算，你的工作目標(biāo)是什么?

通過上述提問，評(píng)議人員就可以了解被評(píng)議者的專業(yè)知識(shí)、分析解決問題的能力、溝通技巧、語言表達(dá)能力、思維應(yīng)變能力及工作計(jì)劃性等o

“沒有問題是最大的問題”，越是在成功和榮譽(yù)面前，要求員工越有危機(jī)意識(shí)和緊迫感，越要保持清醒的認(rèn)識(shí)，不僅認(rèn)識(shí)別人也要認(rèn)識(shí)自己，不僅清楚自己的優(yōu)勢(shì)還要了解自己的劣勢(shì)，必須清楚我們還有哪些需要改進(jìn)和完善的地方。處處尋找可以改進(jìn)的地方，時(shí)時(shí)檢討自己，挑自己的毛病，并探求可以改善的方法和途徑，這就是TCL王牌永葆青春的原因所在。

第二篇：寶潔公司人力資源管理

寶潔的人力資源管理案例分析

摘要：始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一。面對(duì)不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場(chǎng)的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個(gè)百年日化帝國的“常青樹”？ 校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機(jī)結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在，從而使得整個(gè)公司能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵詞：人力資源 校園招聘 內(nèi)部提升 特色培訓(xùn) 薪酬福利

寶潔公司（Procter & Gamble），簡(jiǎn)稱P&G，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑?，2008年，公司全年銷售額近835億美元，是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。寶潔公司在全球有技術(shù)中心 28個(gè)，專利數(shù)量超過29000項(xiàng)。寶潔公司在全球的80多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有工廠或分公司，擁有127000名員工，所經(jīng)營的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國家和地區(qū)，其中包括美容美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品、健康護(hù)理、食品及飲料等。寶潔是“最受MBA歡迎的50家企業(yè)” 之一，也是“最受中國大學(xué)生歡迎的外企”之一。面對(duì)不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場(chǎng)的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個(gè)百年日化帝國的“常青樹”？請(qǐng)看其獨(dú)特的用人機(jī)制。

校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機(jī)結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在。

選人——在沙浪中淘金：寶潔公司每年都要在全國重點(diǎn)大學(xué)舉辦大規(guī)模的招聘會(huì)；通過嚴(yán)格有序的招聘，吸引大批富有才干的年輕人。寶潔在大學(xué)校園給人的感覺是“太難進(jìn)”了，即使在北大、清華，寶潔的招聘會(huì)也能擠得水泄不通。有限的幾個(gè)名額，就有數(shù)十倍甚至上百倍人去應(yīng)聘，如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)是罕見的。

寶潔的校園招聘程序?yàn)椋?/p>

1、前期的廣告宣傳；2邀請(qǐng)大學(xué)生參加其校園招聘會(huì)；

3、網(wǎng)上申請(qǐng)；

4、筆試，又細(xì)分為解難能力測(cè)試、英文能力測(cè)試和專業(yè)技能測(cè)試；5面試；6公司發(fā)出錄用通知書給本人及學(xué)校。發(fā)放錄取通知書后，一旦成為寶潔決定錄用的畢業(yè)生，人力資源部會(huì)專門派一名人力資源部的員工去跟蹤服務(wù)，定期與錄用人保持溝通和聯(lián)系，把他當(dāng)成自己的同事來關(guān)懷照顧。寶潔公司招聘的特點(diǎn)在于：其一，大多數(shù)公司只是指派人力資源部的人去，但在寶潔，是人力資源部配合別的部門去招聘。用人部門親自來選人，而非人力資源部作為代理來選人。讓用人單位參與到挑選應(yīng)聘者的過程當(dāng)中去，避免了“不要人的選人，而用人的不參與的怪圈”。其二，科學(xué)的評(píng)估體系。與一般的國有企業(yè)不同，寶潔的招聘體系趨向全面深入，更為科學(xué)和更有針對(duì)性。改變了招人看證書、憑印象來判斷的表面考核制度，從深層次多方位考核應(yīng)聘人，以事實(shí)為依據(jù)來考核應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。其三，富有溫情的“招聘后期溝通”，使應(yīng)聘學(xué)生從“良禽擇木而棲”的彷徨狀態(tài)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺撬患蕖钡男膽B(tài)，這也是寶潔的過人之處。它擴(kuò)展了傳統(tǒng)意義上的招聘過程，使其不僅限于將合適的人招到公司，而且在招聘過程中迅速地使錄取者建立了極強(qiáng)的認(rèn)同感，使他們更好地融入公司文化。

用人——在想象中長跑：寶潔公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)。160多年來，寶潔公司成功的秘訣之一局勢(shì)內(nèi)部提升，也就是說所有的員工是從內(nèi)部提升的，寶潔不會(huì)從外面招入一個(gè)人來作上司。公司提升員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)是員工的能力和貢獻(xiàn)，同事員工的國籍也不會(huì)影響提升。寶潔很少請(qǐng)獵頭公司，而是堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)。內(nèi)部提升，是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實(shí)組織中的空缺位置。內(nèi)部提升有很多的優(yōu)勢(shì)，首先，內(nèi)部人員彼此了解。董事會(huì)熟悉從公司內(nèi)部選拔出的人才，能根據(jù)其優(yōu)點(diǎn)把人才牛排刀合適的位置，授以重任也會(huì)比較放心。另一方面，內(nèi)部選拔的人熟悉情況，企業(yè)文化因此能夠得到延續(xù)。其次，內(nèi)部提升可穩(wěn)定軍心。古埃伊教授認(rèn)為，在很多企業(yè)，成為CEO被看作是”工作競(jìng)爭(zhēng)的特等獎(jiǎng)”,這種競(jìng)爭(zhēng)能激發(fā)高級(jí)經(jīng)理做好自己的工作。從內(nèi)部提拔CEO無疑保證了競(jìng)爭(zhēng)框架，讓公司高層管理人員認(rèn)為干得好就能得到那個(gè)特等獎(jiǎng)，從外部招聘則會(huì)打擊這部分人的積極性。此外，內(nèi)部提升還可以防止猜忌造成的人才流失。從外部招聘CEO，本股上市高層主管會(huì)擔(dān)心新的CEO會(huì)帶來他自己的工作梯隊(duì)而不重用自己，因而另謀高就。一般來說，內(nèi)部提拔手段CEO都不會(huì)做顛覆性的人事調(diào)整，這就保證了工作隊(duì)伍的穩(wěn)定。

許多公司只想著“劍走偏鋒”，用奇招怪招從別的公司挖人才。其實(shí)，挖字本身有時(shí)就包含不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的意思，這種思想極大地制約了人才培養(yǎng)?？梢赃@樣比喻：挖來的人才如同引來的女婿，與公司本身只是一種契約關(guān)系，與公司的親和力不夠，而公司自己培養(yǎng)的人才如同父子，與公司有一種天然的血親關(guān)系，具有極強(qiáng)的親和力和凝聚力。現(xiàn)在有的公司常常以高薪，絞盡腦汁挖別人花巨資培養(yǎng)的人才，對(duì)公司內(nèi)部員工 的潛力不注意開發(fā)，犯不食近水而到遠(yuǎn)處挖井的錯(cuò)誤。有時(shí)卻給公司帶來“引來女婿趕走兒子”的后果，甚至導(dǎo)致一系列法律糾紛。

有人——在學(xué)習(xí)中成長：寶潔公司的培訓(xùn)體系在內(nèi)以一流著稱。無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過為每一個(gè)員工提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。

培訓(xùn)包括入職培訓(xùn)、語言培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)和商業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，以及專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)。其特點(diǎn)有三：

一、全員性，公司所有員工都有機(jī)會(huì)參加各種培訓(xùn)。

二、全程性，內(nèi)部提升制客觀上要求，當(dāng)一個(gè)人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助其成功和發(fā)展。

三、針對(duì)性，公司根據(jù)雇員的能力強(qiáng)弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn)。

人才是一個(gè)企業(yè)成功的基礎(chǔ)，最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓(xùn)發(fā)展空間，這就是寶潔成功的基礎(chǔ)。寶潔（中國）公司人力資源部經(jīng)理張偉曾給出了這樣一個(gè)公司：人才=觀念+方法+投入方法為培訓(xùn)體系，投入為資金、人才的投入，觀念是該不該培訓(xùn)、會(huì)不會(huì)白花錢這兩個(gè)問題的答案。寶潔公司的答案是：?jiǎn)T工培訓(xùn)可以為企業(yè)帶來較高的回報(bào)率，培訓(xùn)收益大約是所需投資的30倍；培訓(xùn)過的員工的效率明顯提高，企業(yè)的全員培訓(xùn)將會(huì)帶來整體效率的提高，從而加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。從短期來看，培訓(xùn)費(fèi)用對(duì)公司來說是一個(gè)不小的負(fù)擔(dān)，但作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該將眼光放長遠(yuǎn)，考慮公司的未來發(fā)展、長期發(fā)展，毅然集中這些難點(diǎn)培訓(xùn)，從根本上打造員工，雖然開始收效甚微，但是從長遠(yuǎn)的利益而言是非常明智的，實(shí)際上是為以后埋下了巨大的財(cái)富，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但凡世界知名企業(yè)，都不會(huì)吝嗇對(duì)員工的培訓(xùn)費(fèi)用。

留人——在激勵(lì)中提升:寶潔的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)主要靠薪酬福利來形成對(duì)人才的吸引力。每年，寶潔公司都會(huì)請(qǐng)國際知名的咨詢公司作市場(chǎng)調(diào)查，內(nèi)容包括同類行業(yè)的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然后根據(jù)調(diào)查結(jié)構(gòu)及時(shí)調(diào)整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。具體的薪酬包括兩部分：一塊是工資，實(shí)行年薪制：另一塊是全方位的福利，其中包括中國政府要求給員工購買的福利，公司在國際上統(tǒng)一給員工的福利，以及根據(jù)中國實(shí)際給予的福利。比如休假，公司同時(shí)結(jié)合中國和外國的休假，包括五一、十一、中秋、春節(jié)、也包括圣誕節(jié)。員工同時(shí)受到了中資和外資企業(yè)的福利。此外，在寶潔公司上級(jí)會(huì)經(jīng)常過問下屬的意見，及時(shí)溝通。同時(shí)當(dāng)下屬的工作取得了成績(jī)的時(shí)候，上級(jí)經(jīng)理會(huì)及進(jìn)致謝，通過感謝信或者表揚(yáng)信的方式形成對(duì)下屬的激勵(lì)。企業(yè)對(duì)人的有效激勵(lì)，人們更多的是關(guān)注對(duì)員工的直接激勵(lì)——這肯定是重要的?，F(xiàn)實(shí)社會(huì)中，最為直接有效的激勵(lì)方式就是薪酬分配，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力制發(fā)揮出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%-90%。所以如果員工對(duì)分配制度或者覺得理所當(dāng)然，那么這種分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵(lì)效果的分配對(duì)企業(yè)而言，是一種巨大的損害。

隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和員工需求層次的提高，面對(duì)員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對(duì)穩(wěn)定這一矛盾問題，非薪酬激勵(lì)手段被人們廣泛的應(yīng)用起來，在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。所謂非薪酬激勵(lì)，則是指通過非貨幣形式激勵(lì)手段（如關(guān)懷、尊重、表揚(yáng)等），激勵(lì)員工工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。當(dāng)一個(gè)人在物質(zhì)上基本滿足以后，來自精神上的獎(jiǎng)勵(lì)就成為需要，尊重和認(rèn)可也許是最基本的精神獎(jiǎng)勵(lì)。寶潔就非常注重對(duì)員工的尊重和認(rèn)可，使得員工的歸屬感、價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值相吻合，從而形成了對(duì)員工更高層次的激勵(lì)。

“注重人才，以人為本”，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。” 這是寶潔公司對(duì)人才重要性的理解.企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是歸根到底是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)今世界是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的世界，企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，必須不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源是一切資源中重要的資源，有效發(fā)揮人力資源在核心競(jìng)爭(zhēng)力制度重要作用，制定人力資源競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)策，對(duì)于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的意義。

第三篇：公司人力資源管理規(guī)范

公司人力資源管理規(guī)范

一、招聘

新員工的錄用應(yīng)由用人部門向總務(wù)部提交用人申請(qǐng)，總務(wù)部與其它部門研究同意后，由總務(wù)部統(tǒng)一組織招錄。錄用條件是遵紀(jì)守法、德才兼?zhèn)?、證件齊全。新員工需經(jīng)一至二個(gè)月試用期，試用期滿需經(jīng)用人崗位主管和總務(wù)部考核，合格者予以正式錄用。未經(jīng)總務(wù)部批準(zhǔn)招錄的員工，財(cái)務(wù)部門不予支付工資。

二、離職

1.員工因個(gè)人原因主動(dòng)辭職，需經(jīng)用人部門和總務(wù)部批準(zhǔn)，并做好工作交接后，方可離職。

2.員工因工作能力或其它不能勝任本職工作等原因，經(jīng)用人部門和總務(wù)部批準(zhǔn)，并做好工作交接后，公司給予辭退。

3.員工因違反法律法規(guī)及嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度時(shí)，公司將做出開除處理。

三、日常管理

1.公司員工應(yīng)按時(shí)上下班，不遲到不早退，行政人員、后勤人員請(qǐng)假向總務(wù)部報(bào)告。車間人員請(qǐng)假向廠長報(bào)告。無故不請(qǐng)假者每次將處以罰款100元。

2.行政人員應(yīng)每周做出工作總結(jié)，每周一以書面形式報(bào)告總經(jīng)理。行政人員出差應(yīng)做出出差日?qǐng)?bào)，回公司后以書面形式報(bào)告總經(jīng)理。

3.車間人員的出勤情況應(yīng)填寫出勤日?qǐng)?bào)，每日?qǐng)?bào)總務(wù)部，包括遲到、早退、請(qǐng)假、加班等。

4.公司員工應(yīng)積極參加公司組織的各種培訓(xùn)。

5.公司員工應(yīng)明確崗位責(zé)任制，努力做好本職工作。

6.公司應(yīng)完善員工檔案管理。.******有限公司

2012年6月1日

第四篇：公司人力資源管理基本規(guī)范

北京首信股份有限公司人力資源管理制度

北京首信股份有限公司人力資源管理基本規(guī)范

第一章總則

第一條人力資源是公司獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可靠資源。為建立一種面向市場(chǎng)、富有活力的人力資源管理體制，建設(shè)一支職業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍，提高公司人力資源管理整體水平，以便于充分挖掘員工的潛力，提升企業(yè)價(jià)值，特制定本規(guī)范。

第二條人力資源管理理念

（一）以人為本：尊重人、信任人、關(guān)心人、造就人。

（二）制度管理：明晰組織管理體系；健全相關(guān)管理制度；制度面前人人平等；制度有不適應(yīng)之處，先按制度辦理，再提出修改建議并通過相關(guān)程序予以修訂。

第三條人力資源管理核心流程：吸引人才、使用人才、激勵(lì)人才、發(fā)展人才、留住人才。

第四條本規(guī)范適用于所有與公司建立勞動(dòng)關(guān)系的人員。

第二章人力資源管理組織體系

第五條公司人力資源管理組織體系圖：

第六條

（一）制定公司人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃，為公司的發(fā)展提供及時(shí)、有力的人力資源保證；

（二）負(fù)責(zé)公司對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)、培育和優(yōu)化配置，造就一批管理、研發(fā)、營銷等領(lǐng)域的優(yōu)秀人才；

（三）建立、完善與人才戰(zhàn)略相配套的激勵(lì)機(jī)制，不斷形成優(yōu)勝劣汰、競(jìng)爭(zhēng)上崗從而使優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍。

第七條各二級(jí)單位人事專員及各職能部室人事協(xié)調(diào)員在行政關(guān)系上受本單位負(fù)責(zé)人管轄，在業(yè)務(wù)上接受公司人力資源部的指導(dǎo)，在人力資源部授權(quán)范圍內(nèi)積極開展本單位的人力資源管理工作。人力資源部對(duì)各單位人事專員的年終考核、任免有建議權(quán)。

第八條人力資源管理人員素質(zhì)要求

（一）基本要求：態(tài)度熱情、服務(wù)周到、處事公正、專業(yè)技能嫻熟。

（二）較高要求：對(duì)高新技術(shù)行業(yè)業(yè)界情況有全面了解，對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向有精深把握，能從戰(zhàn)略高度上理解、實(shí)施和變革公司人力資源管理，提升企業(yè)價(jià)值。

第九條人力資源管理絕不僅僅是人力資源管理部門的職責(zé)，而是公司全體管理者的職責(zé)。各級(jí)管理人員在人力資源管理方面負(fù)有以下責(zé)任：

向公司舉薦人才的責(zé)任；

記錄、評(píng)價(jià)、指導(dǎo)、支持、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、約束下屬工作行為的責(zé)任；

（三）開發(fā)、培養(yǎng)員工能力的責(zé)任。

第十條各級(jí)管理人員的工作準(zhǔn)則

為了增強(qiáng)人力資源管理制度的實(shí)際意義，充分發(fā)揮公司人力資源的價(jià)值，各級(jí)管理人員在制定、執(zhí)行和變革制度過程中，應(yīng)遵循下列原則：

（一）有利于公平、公正和公開；

（二）有利于提高工作群體的成果與效率；

（三）有利于公司的人才隊(duì)伍建設(shè)；

（四）有利于公司的成長。

第十一條公司將在時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候組建公司人力資源委員會(huì)，以便于履行以下主要職責(zé)：

對(duì)公司的主要經(jīng)理及后備人才進(jìn)行評(píng)價(jià)、考核、培養(yǎng)及晉升； 審批公司在薪資、報(bào)酬方面的重大決策。

第三章人力資源信息管理

第十二條為保障合理配置人才，公司人力資源部組建信息中心。公司各單位人力資源管理部門要相應(yīng)作好人才儲(chǔ)備工作，即建立內(nèi)部人才信息庫和外部人才信息庫。

第十三條內(nèi)部人才信息庫是對(duì)公司內(nèi)各類管理或?qū)I(yè)人才進(jìn)行動(dòng)態(tài)掌握，包括員工簡(jiǎn)歷、考核資料、培訓(xùn)記錄以及其它材料的整理歸檔。

外部人才信息庫是在本公司外部人才市場(chǎng)上，對(duì)公司目前需求或

預(yù)期需求的各類管理或?qū)I(yè)人才，尤其是同行業(yè)甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才的信息收集情況。

第十四條公司將借助現(xiàn)代化的人力資源管理軟件，逐步實(shí)現(xiàn)人力資源管理信息化。

第四章員工權(quán)利和相關(guān)義務(wù)

第十五條所有與公司存在和建立勞動(dòng)關(guān)系的人員都要求與公司簽訂勞動(dòng)合同（協(xié)議），籍此明確公司與員工雙方的權(quán)力、義務(wù)。

第十六條公司在人才配置上實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)和雙向選擇機(jī)制，通過內(nèi)部人才開發(fā)和外部人才市場(chǎng)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。公司不提倡、不保證終身聘任，但公司將通過合理使用和不斷培訓(xùn)相結(jié)合的機(jī)制來提高員工的終身就業(yè)能力。

第十七條公司內(nèi)全體員工，無論職務(wù)高低、分工不同及性別差異，在人格方面、在制度面前人人平等。

第十八條員工必須具有高度的責(zé)任心和主人翁意識(shí)，誠信，務(wù)實(shí)，高效，敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，保守公司秘密，維護(hù)公司信譽(yù)和形象。

第十九條員工擁有公司經(jīng)營管理的建議權(quán)。員工在認(rèn)為自己受到不公正待遇時(shí)，可以通過正當(dāng)渠道和程序、在不影響工作的前提下，向上級(jí)提出申訴。上級(jí)應(yīng)及時(shí)就申訴問題做出明確答復(fù)。

第五章人力資源管理相關(guān)規(guī)定

第二十條公司招聘錄用員工管理參見《北京首信股份有限公司員工招聘錄用管理辦法》；

第二十一條公司人事異動(dòng)管理參見《北京首信股份有限公司員工人事異動(dòng)管理辦法》；

第二十二條公司員工培訓(xùn)管理參見《北京首信股份有限公司員工培訓(xùn)管理辦法》；

第二十三條公司員工績(jī)效管理參見《北京首信股份有限公司員工績(jī)效管理辦法》；

第二十四條公司員工薪資福利管理參見《北京首信股份有限公司員工薪資福利管理辦法》；

第二十五條公司員工考勤休假管理參見《北京首信股份有限公司員工考勤休假管理辦法》；

第二十六條員工行為規(guī)范及相關(guān)處分見《北京首信股份有限公司員工手冊(cè)》。

第六章附 則

第二十七條本規(guī)范由本公司人力資源管理部負(fù)責(zé)解釋。

第二十八條本規(guī)范經(jīng)本公司董事會(huì)審議通過后自下發(fā)之日起實(shí)施。

第五篇：谷歌公司人力資源管理分析

谷歌公司人力資源管理分析

0911061125 陸蕓

“Google”是一個(gè)凡是互聯(lián)網(wǎng)使用者幾乎都知道的名字，越來越多的人離不開這個(gè)公司提供的服務(wù)，這個(gè)公司也不斷的推出新鮮理念的服務(wù)讓更多的互聯(lián)網(wǎng)使用者受益，也有越來越多的人為加入這個(gè)神秘的公司做著不懈的努力。Google的使命：整合全球的信息，使其為每個(gè)人所用，讓所有人受益。Google是目前被公認(rèn)為全球最大的搜索引擎，用戶通過訪問Google簡(jiǎn)單的不能再簡(jiǎn)單的網(wǎng)頁，可以瞬間找到所有想要的隸屬與全球各個(gè)角落的信息。在經(jīng)歷2004年上市之后，Google開始井噴式的發(fā)展，一舉成為市值最高的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模也隨之?dāng)U張，快速的擴(kuò)張讓Google面臨著方方面面的考驗(yàn)，對(duì)于一個(gè)以人才見長的企業(yè)，人力資源管理能否適應(yīng)Google的快速發(fā)展？能否幫助變成大象的Google一如既往地前行，并支撐這個(gè)新巨頭的，這是Google面臨的最大的挑戰(zhàn)。

其實(shí)，Google幾年來的發(fā)展說明，他們已經(jīng)解決了這個(gè)挑戰(zhàn)，不斷吸納頂尖人才，遠(yuǎn)低于同業(yè)的員工流失率，創(chuàng)新而富有特色的企業(yè)文化等，都是不同側(cè)面的佐證。

本篇文章就是從不同的角度來分析和表述谷歌公司人力資源管理的特點(diǎn)、它存在的問題以及一些改進(jìn)的建議，以支持我國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)的實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)的發(fā)展。

首先是谷歌公司的人力資源管理的特點(diǎn)，我認(rèn)為谷歌公司的管理特色最重要的一個(gè)特點(diǎn)就是創(chuàng)新，摒除了傳統(tǒng)公司管理環(huán)節(jié)的不足之處，而采納了針對(duì)公司自身特點(diǎn)的創(chuàng)新管理方式是它成功的重要因素。

文化管理：

不斷創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存法則之一，以工程師為主體是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才架構(gòu)的特色。Google作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭一直秉承著“我們只雇傭最聰明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聰明的人”才能在這個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷創(chuàng)新。其兩位創(chuàng)始人甚至對(duì)于所有領(lǐng)域的人才都偏愛有加，如果你是腦外科或是火箭研究領(lǐng)域的博士，也可能有機(jī)會(huì)去Google工作，現(xiàn)在Google的員工中就包含一名火箭領(lǐng)域的科學(xué)家和一名腦外科醫(yī)生?！癎oogle是以研發(fā)人員為中心的公司，倡導(dǎo)“工程師文化”。因此Google倡導(dǎo)并鼓勵(lì)一種創(chuàng)新、民主的企業(yè)文化，從工程師的觀念創(chuàng)新，落實(shí)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，最后延伸到管理，在Google的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)。”Google大中華區(qū)人力資源總監(jiān)鄧濤說。

毫無疑問，Google的成功，從很大程度上要?dú)w功于其吸引人才的能力，以及適合新人發(fā)揮的企業(yè)文化。

Google主張開放自由、民主的企業(yè)文化，“Google一直秉承吸引最聰明的人才來Google工作的理念，要想吸引最聰明的人來創(chuàng)新，就要先給人才創(chuàng)造一個(gè)非常開放、寬松的環(huán)境。管理上的“民主”就要求每一個(gè)管理者面對(duì)下屬的提議不能直接回復(fù)“NO”，而是得說可以考慮如何幫助他發(fā)展。”

“Google希望創(chuàng)造一個(gè)百家爭(zhēng)鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發(fā)表自己的看法，給各種創(chuàng)意一個(gè)去試驗(yàn)的機(jī)會(huì)。可以想象，如果在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中形成“領(lǐng)導(dǎo)說不可以就不可以”的文化，企業(yè)又怎能領(lǐng)先技術(shù)發(fā)展？產(chǎn)品又怎能滿足客戶多變的需求？所以，在Google，我們強(qiáng)調(diào)：第一是要允許你做；第二是給你資源幫你做；第三是允許你犯錯(cuò)誤。這就是我們追求的創(chuàng)新文化，要讓每個(gè)人的想法、有機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)?！?/p>

Google擁有Google文化委員會(huì)，在督導(dǎo)文化推廣的同時(shí)，也倡導(dǎo)一些活動(dòng)主題，由員工來組織相應(yīng)的活動(dòng)，比如社區(qū)活動(dòng)、活動(dòng)和資助殘疾人活動(dòng)等。員工擁有更多的主動(dòng)權(quán)，參與的興趣也會(huì)更加濃厚。

有人把Google式文化創(chuàng)新稱為德魯克式理想“工作應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)人的社會(huì)價(jià)值，如機(jī)會(huì)、社交、認(rèn)同以及個(gè)人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業(yè)價(jià)值”。Google成功證明了

德魯克式理想的先進(jìn)性，傳統(tǒng)的先對(duì)員工產(chǎn)生懷疑，而后防微杜漸的人力資源管理方式并非最好的解決辦法。優(yōu)秀的管理者應(yīng)盡全力給予員工信任，并讓他們最大程度地發(fā)揮自己的聰明才智，不過分關(guān)注眼前利益而做長遠(yuǎn)打算，才能為企業(yè)的發(fā)展鋪好更寬闊的道路。鄧濤認(rèn)為，這種方式不僅促進(jìn)了創(chuàng)新，而且可以有效地節(jié)約管理成本，得到事半功倍的效果。

時(shí)間管理：

Google的員工從來不用在乎早上鬧鈴會(huì)不會(huì)準(zhǔn)時(shí)響起，員工可以悠閑自得地去上班，如果你看見急匆匆趕往辦公室的員工，那絕對(duì)不是擔(dān)心遲到，也許是為了和同事會(huì)合去享受Google提供的免費(fèi)大餐。Google提倡的彈性工作制不同于其他企業(yè)，Google充分相信員工，把工作時(shí)間的掌控權(quán)交由員工，由員工根據(jù)自己的喜好自由安排時(shí)間。

很多人評(píng)價(jià)，在Google工作更像在自己家辦公，餓了可以去吃東西，中式的、西式的，如果你不怕發(fā)胖，可以盡情地吃；困了可以小睡；玩興大發(fā)時(shí)可以和同事PK一場(chǎng)桌球；哪里不舒服了，隨時(shí)可以享受到按摩師的到位服務(wù)。在Google看來，這是，更是為員工打造寬松、自由的環(huán)境。

“我們相信每一位來Google工作的員工都是聰明人，聰明人都會(huì)自己安排好時(shí)間，自己主動(dòng)去工作?！编嚌f，Google有數(shù)不清的項(xiàng)目經(jīng)理，但沒有人坐在那里等待上級(jí)安排工作，大家都是積極主動(dòng)地去尋找項(xiàng)目。

自由項(xiàng)目管理：

Google鼓勵(lì)員工用20%的工作時(shí)間去做自己想做的事情，即使是和手頭的工作完全不相干的項(xiàng)目也可以。很多Google推出的產(chǎn)品都是員工用20%的個(gè)人時(shí)間設(shè)計(jì)完成的，這些產(chǎn)品都非常成功。以這次四川地震為例，很多員工利用自己20%的個(gè)人時(shí)間設(shè)計(jì)了通過Google地圖幫助救援人員搜救的產(chǎn)品，也有員工設(shè)計(jì)了幫助幸存者尋找親人的產(chǎn)品，“這些都是員工自發(fā)組織的，沒有任何人去下達(dá)這樣的工作安排，我們也會(huì)充分支持員工的想法?！眴T工不但有自己掌控的時(shí)間，甚至可以決定自己做什么項(xiàng)目，員工完成一個(gè)項(xiàng)目之后，他便可以和項(xiàng)目主管提出申請(qǐng)，選擇自己感興趣的項(xiàng)目。一般情況下，項(xiàng)目主管都會(huì)支持員工的想法，如果遇到不同的意見，也以協(xié)商為主，項(xiàng)目主管會(huì)幫助員工分析自身的優(yōu)勢(shì)，給員工提出建議，但最終的決定權(quán)依舊掌握在員工手中?！耙o大家一定的空間去做自己想做的事情，有一些員工有一些想法，沒有時(shí)間怎么辦？公司會(huì)給員工時(shí)間去做。很多員工利用這些事將自己創(chuàng)新的想法變成現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品，對(duì)于這種創(chuàng)新，Google非常鼓勵(lì)。據(jù)鄧濤介紹，”公司會(huì)根據(jù)員工的發(fā)明、創(chuàng)造以及給公司帶來的回報(bào)，對(duì)員工進(jìn)行各樣的獎(jiǎng)勵(lì)。“

“我們的組織機(jī)構(gòu)非常扁平，而不是傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)。老板與員工之間，并沒有有強(qiáng)烈的職位等級(jí)觀念，我們更倡導(dǎo)民主的工作氛圍?！眴T工可以隨時(shí)表達(dá)自己的想法，甚至提出與管理層不同的想法，如果管理者過于專制，馬上就會(huì)通過Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能會(huì)影響其在Google的發(fā)展。

在Google，員工晉升強(qiáng)調(diào)民主和自由，在每年的一到兩次的晉升機(jī)會(huì)中，如果員工覺得自己合適，就可以在系統(tǒng)中提出申請(qǐng)，不必非要等主管提拔才行，只要同事認(rèn)可，并順利通過審核就可以實(shí)現(xiàn)。

盡管Google提供開放、寬松的工作環(huán)境，員工可以用20%的時(shí)間做自己喜歡的事情，但這些的前提是在不影響本職工作的情況下，“公司會(huì)給員工提供各種環(huán)境，關(guān)鍵是員工自己怎樣去安排工作，去掌控時(shí)間。工作完成的快速有效肯定會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)，完成的正好也很好，如果不能完成，對(duì)不起，我們也有績(jī)效評(píng)估體系，員工也會(huì)受到一定的管理。自律和紀(jì)律永遠(yuǎn)是相輔相成的，沒有紀(jì)律就沒有自由。”鄧濤說。

人才管理：

“我們只雇傭最聰明的人?！奔确从吵鯣oogle對(duì)于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完

美的人才理念。鄧濤說，“從公司出現(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個(gè)月的時(shí)間，我們的理念是寧缺毋濫?！编嚌龔?qiáng)調(diào)。在美國總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會(huì)參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會(huì)審查招聘委員會(huì)每周的工作情況，并對(duì)一些應(yīng)聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會(huì)邀請(qǐng)跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?，是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google。

“跨部門、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時(shí)還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個(gè)面試者寫下評(píng)語，每個(gè)人的評(píng)語都有可能影響應(yīng)聘者是否會(huì)被錄取?！编嚌榻B說。

Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對(duì)于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在美國總部，獎(jiǎng)金高達(dá)2000美元在中國的獎(jiǎng)金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)鄧濤說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式?！?/p>

公司會(huì)向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們?cè)谡衅笗r(shí)會(huì)注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會(huì)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?！?/p>

績(jī)效管理：

Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的考核機(jī)制。員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，比如，工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對(duì)對(duì)所有員工都是透明的，這為員工的績(jī)效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級(jí)，對(duì)排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會(huì)將一些人淘汰出局。而對(duì)最好的5%～10%的員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用鄧濤的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個(gè)側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

雖然大量的谷歌員工和其他合伙經(jīng)營人都十分看好谷歌公司的管理制度，但是我們不得不承認(rèn)，谷歌公司現(xiàn)在在人力資源管理方面還存在著三大問題，分別為“20%時(shí)間項(xiàng)目名存實(shí)亡”、普通員工升遷無望以及公司整體效率低下。大量谷歌員工認(rèn)為，由于谷歌員工規(guī)模過大，因此很難使該公司找回創(chuàng)業(yè)初期階段的活力，一些員工因此而考慮跳槽。谷歌員工稱，在谷歌當(dāng)前存在的“大企業(yè)病”當(dāng)中，尤以下面三個(gè)問題表現(xiàn)得最為明顯：

“20%時(shí)間項(xiàng)目”名存實(shí)亡：

谷歌一直鼓勵(lì)員工在平時(shí)工作當(dāng)中，拿出20%時(shí)間關(guān)心自己感興趣的其他研究項(xiàng)目。但不少谷歌員工透露，由于工作壓力加大，目前“20%時(shí)間項(xiàng)目”實(shí)際上已經(jīng)名存實(shí)亡。另一方面，即使少量20%項(xiàng)目產(chǎn)品在公司內(nèi)部發(fā)布，但絕大部分員工迫于工作壓力，根本沒有時(shí)間來試用此類產(chǎn)品。換句話說，“20%時(shí)間項(xiàng)目”已經(jīng)無法發(fā)揮出鼓勵(lì)員工積極從事產(chǎn)品開發(fā)的作用。

普通員工升遷無望：

此前有報(bào)道稱，谷歌為阻止員工跳槽至Twitter、Facebook等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處，承諾給予欲跳槽員工巨額股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。盡管如此，由于谷歌員工總量龐大，大量普通員工感覺到自己

升遷(或加薪)無望。

公司整體工作效率低下：

谷歌員工稱，對(duì)于谷歌技術(shù)人員而言，新項(xiàng)目要獲得批準(zhǔn)需花上較長時(shí)間。另一方面，由于谷歌部門眾多，某個(gè)開發(fā)部門提出新創(chuàng)意后，卻被告知?jiǎng)e的開發(fā)部門已經(jīng)在進(jìn)行類似技術(shù)開發(fā)。

盡管谷歌當(dāng)前存在這樣或那樣的問題，但整體上看，谷歌的人力資源問題還是功大于過。對(duì)此，我提出對(duì)這些問題的自己的建議。

首先就是要積極收集反饋意見。公司的員工可以在發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候即時(shí)地發(fā)郵件給自己的上層甚至于是高管層，上層接受到信息之后就可以開會(huì)討論問題的解決方案，及時(shí)跟進(jìn)各自所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度及市場(chǎng)前景。其次，要尊重工程師，在面對(duì)同行競(jìng)爭(zhēng)者的巨大壓力下，工程師可以說是技術(shù)支持的重要員工，谷歌應(yīng)將開發(fā)人員視為“自己人”，提供不同待遇，這樣就可以避免員工頻繁跳槽去其他公司的現(xiàn)象。最后一點(diǎn)，就是在人力資源的管理上要做到統(tǒng)一，不能再眾多部門中有兩種方案的實(shí)行，就像上文所講的，某開發(fā)部提出創(chuàng)意后發(fā)現(xiàn)別的部門已經(jīng)在進(jìn)行開發(fā)，這樣的情況對(duì)公司前景是十分不利的。應(yīng)該在別的開發(fā)部門提出創(chuàng)新方案時(shí)就及時(shí)通知?jiǎng)e的開發(fā)部門，而不是等別的部門自己得知這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)在開發(fā)中，這樣不僅浪費(fèi)時(shí)間而且浪費(fèi)精力。

總而言之，現(xiàn)今谷歌公司的規(guī)模在不斷擴(kuò)大的同時(shí)，一直能保持自己具有特色的人力資源管理模式是十分有利的，從谷歌員工的整體態(tài)度看，谷歌的企業(yè)活力仍然遠(yuǎn)好于其他大企業(yè)，如微軟，而對(duì)谷歌今后最大的挑戰(zhàn)還是：讓這種管理模式一直保持這種活力并且不斷完善下去。