第一篇：IT公司人力資源管理

IT公司人力資源管理

無(wú)論哪家公司，自成立那天起，他都會(huì)不可避免地要涉及到人力資源管理的問(wèn)題。但，正所謂“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”，在三好街這么一個(gè)人員流動(dòng)率奇高的地兒，如何通過(guò)管好手下的“兵”來(lái)達(dá)到壯大“營(yíng)盤(pán)”的目的？大企業(yè)有大企業(yè)的思路，小企業(yè)有小企業(yè)的做法。多年來(lái)，“街上”很多公司在如何“招兵”、“練兵”、“養(yǎng)兵”方面積累了不少經(jīng)驗(yàn)，保證在正常的人員流動(dòng)的同時(shí)形成了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)的具備一定戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。本文將從招聘、培訓(xùn)、員工的考核與升遷、新老員工管理等四個(gè)方面介紹聯(lián)想、神州數(shù)碼、方正科技、用友、金蝶、凱夫等多家不同類型的IT公司的具體做法，并揭示目前在IT公司人力資源管理方面存在的一些焦點(diǎn)問(wèn)題。

一個(gè)人通過(guò)招聘進(jìn)入IT公司，通過(guò)培訓(xùn)融入到企業(yè)文化中，通過(guò)努力工作不斷的業(yè)績(jī)考核得到公司的認(rèn)可，再?gòu)男聠T工逐漸變成了老員工。對(duì)一個(gè)公司來(lái)講，一個(gè)成熟的用人機(jī)制是保證公司能夠“富國(guó)強(qiáng)兵”的最關(guān)鍵因素之一。

招賢納士

韓家棟說(shuō)他理想中的人力資源管理是把人力資源部變成一個(gè)蓄水池，估計(jì)那個(gè)部門(mén)要缺人了就為哪個(gè)部門(mén)提前幾周儲(chǔ)備一些相應(yīng)人才，職缺產(chǎn)生時(shí)正好完在了培訓(xùn)，能立即上崗。這是人力資源開(kāi)發(fā)的第一步，即所謂的“入門(mén)關(guān)”。如何把握招聘技巧招到一個(gè)有德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才公司的發(fā)展至關(guān)重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般來(lái)講都會(huì)經(jīng)過(guò)這樣一個(gè)流程：

招聘正式開(kāi)始前，每個(gè)公司有都會(huì)根據(jù)職缺的不同對(duì)應(yīng)聘人員的選擇制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。比如學(xué)歷，英語(yǔ)級(jí)別，相關(guān)專業(yè)，是否有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)等。

不是每一棵樹(shù)苗都能夠長(zhǎng)成為參天大樹(shù)，優(yōu)秀的“園藝師”首先應(yīng)該懂得選擇。招聘過(guò)程是選人環(huán)節(jié)的重中之中。那么如何在短時(shí)間內(nèi)了解應(yīng)聘者更多方面的情況呢？多數(shù)公司會(huì)在初試時(shí)引入一些IQ和EQ測(cè)評(píng)，以增加評(píng)價(jià)人才的科學(xué)性與客觀性。聯(lián)想東北區(qū)副總經(jīng)理韓家棟介紹每一個(gè)進(jìn)入聯(lián)想的人在應(yīng)聘時(shí)都會(huì)通過(guò)類似這種考試，考察一個(gè)很重要的方面是新員工是否具有管理潛質(zhì)，因?yàn)橄鄬?duì)普通員工“干部總是缺”。

在招聘過(guò)程中很多企業(yè)多半會(huì)注重一些細(xì)節(jié)的問(wèn)題。如，對(duì)于簡(jiǎn)歷表上的“離職原因”，就是眾所關(guān)注的。神州數(shù)碼陶艷秋表示，有些人因?yàn)楹皖I(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處得不好，或者和大家在一起配合得不夠默契而選擇了離職，它從一個(gè)側(cè)面反映出員工的團(tuán)隊(duì)合作精神和人際溝通協(xié)調(diào)能力。因此，為了獲得更多的信息，設(shè)置應(yīng)試障礙也是公司們常用的手段之一，金蝶還為此收集了試題庫(kù)，比如，“在上班的路上馬上就快遲到了，突然看到一個(gè)老太太需要人的幫助，這時(shí)你怎么辦之類的”問(wèn)題。這是一個(gè)并不復(fù)雜的問(wèn)題，但金蝶認(rèn)為這個(gè)很重要。

神州數(shù)碼喜歡“會(huì)思考的人”，陶艷秋說(shuō)，有些人很能干的，業(yè)績(jī)能達(dá)到百分百的增長(zhǎng)，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增長(zhǎng)”的原因何在，這樣的人在神州數(shù)碼是不會(huì)獲得贊許的。只有會(huì)總結(jié)思考，才能有提高，才會(huì)有發(fā)展的機(jī)會(huì)。在招聘的談話過(guò)程中，HR和相關(guān)負(fù)責(zé)人會(huì)注意了解應(yīng)聘者學(xué)習(xí)的能力，適應(yīng)性和應(yīng)變能力，以及他對(duì)自己工作的看法，工作的總結(jié)等。

是否能適合企業(yè)文化，是每個(gè)公司在招聘時(shí)最看中的一點(diǎn)?！懊總€(gè)人的價(jià)值觀不一樣、描述一種事物有上千種語(yǔ)言，而只有一群具有共同語(yǔ)言習(xí)慣的人才有可能組成的一支高效的團(tuán)隊(duì)?！狈秸萍脊然燮G表示，方正在招聘員工時(shí)首先看重的是應(yīng)聘者是否符合企業(yè)文化的要求，“正直、尊重、勤奮、務(wù)實(shí)”是方正最基本的要求，古語(yǔ)云“物以類聚，人以群分”，只有滿足了這一點(diǎn)，才有可能融入到這個(gè)團(tuán)隊(duì)里來(lái)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

“嚴(yán)入口”對(duì)后續(xù)的管理工作大有幫助，但“嚴(yán)”的同時(shí)一定要把握一個(gè)度的問(wèn)題。多數(shù)的招聘是為職缺找一個(gè)合適的人而不是一個(gè)優(yōu)秀的人，在招聘工作正式開(kāi)始前一定相關(guān)人員一定要注意把選人標(biāo)準(zhǔn)定位得盡可能貼近現(xiàn)實(shí)。初試時(shí)引入人才測(cè)評(píng)機(jī)制可以使管理者對(duì)應(yīng)聘人員的評(píng)價(jià)更加趨于客觀。面試時(shí)，為了得到應(yīng)聘者更多的信息，建議“考官”可以視情況設(shè)置一些應(yīng)聘障礙，比如忽然調(diào)整問(wèn)話的語(yǔ)氣與方式等，也許你就會(huì)從應(yīng)聘者的表情、表述、動(dòng)作等某個(gè)小細(xì)節(jié)上發(fā)現(xiàn)一些東西。

集訓(xùn)新兵

企業(yè)文化的沖突是中國(guó)人力資源管理向來(lái)很頭疼的一件事，新手就像一張紙，培訓(xùn)后，其自身的技術(shù)，業(yè)務(wù)等都會(huì)有所提高，對(duì)于一個(gè)剛剛起步的企業(yè)來(lái)說(shuō)，凱夫很希望員工能與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

給新員工培訓(xùn)是為了使其盡快融入公司，進(jìn)入角色。這是新員工入職前的一項(xiàng)重要程序。聯(lián)想、神州數(shù)碼、明基等商家都會(huì)為新員工安排一些特色的培訓(xùn)。這個(gè)過(guò)程分階段進(jìn)行，整體時(shí)間為一周、一月至半年、一年不等，視人員基礎(chǔ)條件而定。對(duì)于如何為新員工做培訓(xùn)方面，神州數(shù)碼陶艷秋具體地介紹了該公司自己的一套做法。

入職引導(dǎo)

第一天，員工會(huì)得到一個(gè)入職指南，告訴新員工去做什么，各項(xiàng)工作相應(yīng)的接口人是誰(shuí)，誰(shuí)來(lái)幫助你做這項(xiàng)工作，他們的聯(lián)系電話是多少；第二部分就是公司行為規(guī)范和制度，新員工來(lái)到公司，應(yīng)該按照什么要求來(lái)做事情；第三大塊就是公司的工作流程，HR會(huì)提供各種便利，幫助新員工去熟悉企業(yè)和他的工作環(huán)境和按照流程去辦理各種入職手續(xù)。在入職一周之后，神州數(shù)碼對(duì)新員工有一個(gè)入職培訓(xùn)，將詳細(xì)地介紹各部門(mén)的流程和制度，比如行政、財(cái)務(wù)、物流、ERP培訓(xùn)和IT服務(wù)。這個(gè)過(guò)程會(huì)分幾次來(lái)做，從而幫助他熟悉自己所要面對(duì)的工作。

導(dǎo)師制度

新員工進(jìn)入之后，要給他一個(gè)指導(dǎo)人，一般由部門(mén)經(jīng)理做導(dǎo)師，指導(dǎo)人引領(lǐng)新人了解現(xiàn)有的工作情況、崗位職責(zé)、工作范圍和考核標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)他的工作方法，對(duì)于新員工而言，因?yàn)楦髯缘谋尘安灰粯?，思路也?huì)不同，在神州數(shù)碼，工作 的模式是什么樣子，應(yīng)該怎樣去做，這就需要指導(dǎo)人去溝通；另外就是企業(yè)文化的宣傳。入職一周后和指導(dǎo)老師有一個(gè)溝通，對(duì)學(xué)習(xí)的情況進(jìn)行，一個(gè)月后有第二次溝通，兩個(gè)月后有第三次溝通。新員工有兩個(gè)月的試用期，轉(zhuǎn)正的時(shí)候要提交和指導(dǎo)人的溝通報(bào)告、入職培訓(xùn)的證明材料和轉(zhuǎn)正審批表。導(dǎo)師會(huì)對(duì)新員工的學(xué)習(xí)能力、工作態(tài)度、工作績(jī)效和合作精神進(jìn)行評(píng)判。即使在轉(zhuǎn)正之后，導(dǎo)師也要不定期地反饋信息，整個(gè)培養(yǎng)過(guò)程需要半年的時(shí)間。

入模子計(jì)劃

新員工進(jìn)來(lái)之后，有一個(gè)封閉培訓(xùn)（對(duì)有一定工作經(jīng)驗(yàn)的是三天，對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生是七天），所謂的“模子”，其實(shí)就是企業(yè)文化，讓員工的思維觀念有一個(gè)更新，讓新員工從切身的角度有體驗(yàn)式的感受，神州數(shù)碼的企業(yè)文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培訓(xùn)中，他們會(huì)學(xué)習(xí)到幾個(gè)篇章——公司簡(jiǎn)介篇、歷史篇和文化篇，期間，還相應(yīng)配有團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練和管理游戲，新老員工座談，綜合到一起，讓員工在盡量短的時(shí)間內(nèi)了解公司整體的發(fā)展?fàn)顩r、歷史背景、文化氛圍，真正融入神州數(shù)碼。

神州數(shù)碼的培訓(xùn)體系比較完善，其它公司的培訓(xùn)也基本采用類似的思路。在多次的集體活動(dòng)中新員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力等各面素質(zhì)被一一表現(xiàn)出來(lái),這是培訓(xùn)中對(duì)新員工考核的標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)新員工的培訓(xùn)大致要達(dá)到以下幾個(gè)目的：熟悉工作流程與環(huán)境；了解公司企業(yè)文化。視公司自身的情況可以結(jié)合上級(jí)部門(mén)資源或自己公司來(lái)做。結(jié)合部門(mén)的“導(dǎo)師制度”是三好街一些較大規(guī)模的硬件、軟件廠商通用的一種成型的培訓(xùn)機(jī)制。這種“一對(duì)一”培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)是針對(duì)性強(qiáng)，收效快。集中式的封閉培訓(xùn)，也是一種能在短期內(nèi)見(jiàn)效的好的培訓(xùn)方式，適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化課程與集體活動(dòng)的安排使新員工能夠更快地融入企業(yè)文化，養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)精神。提醒一點(diǎn)，培訓(xùn)的過(guò)程中別記了考核。

沙場(chǎng)秋點(diǎn)兵

“方正的口號(hào)是‘兩年培養(yǎng)一個(gè)干部’?！?如果方正是一片森林，那么其在人員規(guī)劃上就像是伐樹(shù)與栽樹(shù)：長(zhǎng)成的大樹(shù)成為棟梁，但要保持這片森林的綠色，后繼之樹(shù)就要不斷的成長(zhǎng)起來(lái)，一邊伐樹(shù)一邊栽樹(shù)，如此循環(huán)，才能生生不息。

在IT領(lǐng)域，流行一種說(shuō)法：給員工一個(gè)沒(méi)有天花板的舞臺(tái)，從領(lǐng)導(dǎo)層的角度講，公司需要為員工創(chuàng)造一個(gè)和諧的工作環(huán)境，不斷完善考核、升遷、獎(jiǎng)勵(lì)等各種制度等。對(duì)員工考核是最基本的一項(xiàng)工作。陶艷秋認(rèn)為，考核必須可量化。神州數(shù)碼引進(jìn)了KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）考核。即：季度初，公司確定員工KPI指標(biāo)，業(yè)務(wù)人員的主要指標(biāo)無(wú)外乎這樣幾種，如銷售額的完成情況，風(fēng)險(xiǎn)控制，還有GS（重點(diǎn)工作），廠商關(guān)系維護(hù)、渠道的開(kāi)拓和關(guān)系維護(hù)，不同的部門(mén)，不同的產(chǎn)品線，指標(biāo)各異。季度結(jié)束后，員工首先要做出自評(píng)，反饋到考核人，考核人有一個(gè)評(píng)估和打分。為了更真實(shí)地反映，還有一個(gè)修正系數(shù)。對(duì)于職能人員

來(lái)說(shuō)，主要指標(biāo)是員工滿意度。聯(lián)想則引入了全員績(jī)效考核制度。每季度員工分層排序作為升遷與淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。

是否引入末位淘汰機(jī)制是人力資源管理方面一個(gè)比較有爭(zhēng)議的話題。明基嚴(yán)格遵循末位淘汰機(jī)制，比例為10%。明基沈陽(yáng)分公司袁寶劍稱適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)，是公司永葆青春活力的保證。

“末位淘汰制”作為一種較好的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，被許多公司所采納。但各公司對(duì)它的態(tài)度稍有不同。

方正科技實(shí)行不絕對(duì)的末位淘汰制，如果考核中排在末位的員工成績(jī)同樣合格，并不一定非要淘汰掉。很多時(shí)候，“末位淘汰制”是作為一種激勵(lì)機(jī)制，它在給大家壓力的同時(shí)產(chǎn)生一種緊迫感，從而產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)有進(jìn)步的效果。用友則采取溫和的人員管理制度，公司一般不會(huì)輕易辭退任何人。員工出現(xiàn)了問(wèn)題，公司會(huì)給他創(chuàng)造改正和扭轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)。如果他自己覺(jué)得很吃力自然會(huì)自己提出辭職。聯(lián)想韓家棟指出，中國(guó)的社會(huì)太溫情，是否采用嚴(yán)格的末位淘汰很多企業(yè)都在猶豫。聯(lián)想的做法是在每季度考核時(shí)給每位排在末位的員工兩次機(jī)會(huì)，“你給他太多的機(jī)會(huì)就是對(duì)公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升遷相交替的人事調(diào)動(dòng)中凱夫做出決定很慎重，如果有非人為的因素，就要個(gè)案處理；如果在工作中發(fā)現(xiàn)某個(gè)員工更適合去做其它崗位的工作，就會(huì)將其調(diào)換到其他部門(mén)工作，以做到人盡其用，“合適”始終是最重要的。陶艷秋建議末位淘汰要在不同的時(shí)機(jī)提出來(lái)。如果大家工作積極性都很高，末位淘汰就沒(méi)有任何的意義，而只會(huì)有消極的作用。神州數(shù)碼也不回避這種制度，淘汰的周期會(huì)選擇半年或一年，這和業(yè)務(wù)有一定的關(guān)系，如跟蹤行業(yè)單的，兩三個(gè)月可能都不會(huì)有什么結(jié)果，處于和客戶關(guān)系的維護(hù)和溝通，在第四個(gè)月可能出一個(gè)很大的行業(yè)單，如果采取月考核、季度考核，對(duì)他就不公平。

所以說(shuō)，什么是“末位”？標(biāo)準(zhǔn)一定要制定好。公司領(lǐng)導(dǎo)層要注意對(duì)末位員工的及時(shí)溝通，從而找到其失利的真正原因。如果還是不行，就只有“汰弱留強(qiáng)”。聯(lián)想、神州數(shù)碼等公司的做法是，為此類員工半月至一個(gè)月的待崗時(shí)間，并幫其尋覓是否有別的工作適合他，如果有其他部門(mén)接收，可以“換崗”，如果沒(méi)有部門(mén)接收，一個(gè)月之后，就自動(dòng)離職?？己艘欢ㄒ?xì)致、量化，這是公平對(duì)待員工的基礎(chǔ)。為了達(dá)到更加全面的考核，在引入關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核的同時(shí)注意其它同事的評(píng)價(jià)。考核的周期一般定在季度為宜。升遷靠的是業(yè)績(jī)，同時(shí)一定要注意觀察其是否具備相應(yīng)的管理才能，避免管理毒藥的產(chǎn)生。

同槽的新駒與老驥

當(dāng)然，當(dāng)我們提及給員工考核、升遷時(shí)不能不涉及到后續(xù)的培訓(xùn)、留人機(jī)制等。有些公司為了留人做了一些硬性的規(guī)定，面對(duì)同槽的新駒與老驥你能有所傾向嗎？多數(shù)管理者認(rèn)為是無(wú)論新人與老人，升遷考核憑的是能力。IT是一個(gè)太現(xiàn)實(shí)的行業(yè)，容不得太多的情面在里面。不會(huì)因?yàn)檎l(shuí)是新員工而委屈他，也不會(huì)因誰(shuí)是老員工而一味地遷就他。優(yōu)勝劣汰是不變的競(jìng)爭(zhēng)法則，更何況這個(gè)圈子的人員流動(dòng)速度之快，沒(méi)有多少人會(huì)老到可以“論資排輩”的地步。如果只一味考慮老員工對(duì)公司會(huì)更忠誠(chéng)而姑息，對(duì)公司和員工個(gè)人都是沒(méi)有好處的。但人非草木，一些公司多采取了比較靈活的做法。哈爾濱天翼科技人力資源部于娟認(rèn)為，老

員工的管理同樣困擾著很多公司，那些“工齡”很長(zhǎng)的員工，往往已經(jīng)失去了工作的熱情，消極情緒反而會(huì)影響新員工，而且隨著工齡的增長(zhǎng)，他們的付出和收入會(huì)越來(lái)越失衡。天翼在遇到這種情況的時(shí)候采取輪崗制，通過(guò)不斷的更新工作崗位給老員工帶來(lái)更多的挑戰(zhàn)和刺激，帶動(dòng)工作積極性，避免了老員工因?yàn)閼B(tài)度的問(wèn)題而遭受到淘汰。陶艷秋也表示，在新員工成為骨干的時(shí)候，老員工完全可以成為一個(gè)教練式的管理者，促進(jìn)老員工知識(shí)結(jié)構(gòu)的變化和能力的發(fā)展，如果不適合做領(lǐng)導(dǎo)，那就做一個(gè)高級(jí)的銷售人員，有的高級(jí)銷售掙的比經(jīng)理的工資要高，這也是“多渠道發(fā)展”的一個(gè)體現(xiàn)，就是盡量使得每個(gè)人的特長(zhǎng)得以發(fā)揮。IT不相信眼淚。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的行業(yè)里容不得太多的“情面”。面對(duì)新員工、老員工，考核升遷都要是靠能力。一定程度上的照顧是可以理解的，但有所傾向就沒(méi)有必要了。管理者需要注意的一點(diǎn)是如何讓新老員工能夠相互協(xié)助，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

第二篇：寶潔公司人力資源管理

寶潔的人力資源管理案例分析

摘要：始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一。面對(duì)不同的種族和文化，它如何找到開(kāi)啟不同市場(chǎng)的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個(gè)百年日化帝國(guó)的“常青樹(shù)”？ 校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機(jī)結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在，從而使得整個(gè)公司能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵詞：人力資源 校園招聘 內(nèi)部提升 特色培訓(xùn) 薪酬福利

寶潔公司（Procter & Gamble），簡(jiǎn)稱P&G，是一家美國(guó)消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹?guó)俄亥俄州辛辛那堤，2008年，公司全年銷售額近835億美元，是世界上市值第6大公司，世界上利潤(rùn)第14大公司。他同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。寶潔公司在全球有技術(shù)中心 28個(gè)，專利數(shù)量超過(guò)29000項(xiàng)。寶潔公司在全球的80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有工廠或分公司，擁有127000名員工，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括美容美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品、健康護(hù)理、食品及飲料等。寶潔是“最受MBA歡迎的50家企業(yè)” 之一，也是“最受中國(guó)大學(xué)生歡迎的外企”之一。面對(duì)不同的種族和文化，它如何找到開(kāi)啟不同市場(chǎng)的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個(gè)百年日化帝國(guó)的“常青樹(shù)”？請(qǐng)看其獨(dú)特的用人機(jī)制。

校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機(jī)結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在。

選人——在沙浪中淘金：寶潔公司每年都要在全國(guó)重點(diǎn)大學(xué)舉辦大規(guī)模的招聘會(huì)；通過(guò)嚴(yán)格有序的招聘，吸引大批富有才干的年輕人。寶潔在大學(xué)校園給人的感覺(jué)是“太難進(jìn)”了，即使在北大、清華，寶潔的招聘會(huì)也能擠得水泄不通。有限的幾個(gè)名額，就有數(shù)十倍甚至上百倍人去應(yīng)聘，如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)是罕見(jiàn)的。

寶潔的校園招聘程序?yàn)椋?/p>

1、前期的廣告宣傳；2邀請(qǐng)大學(xué)生參加其校園招聘會(huì)；

3、網(wǎng)上申請(qǐng)；

4、筆試，又細(xì)分為解難能力測(cè)試、英文能力測(cè)試和專業(yè)技能測(cè)試；5面試；6公司發(fā)出錄用通知書(shū)給本人及學(xué)校。發(fā)放錄取通知書(shū)后，一旦成為寶潔決定錄用的畢業(yè)生，人力資源部會(huì)專門(mén)派一名人力資源部的員工去跟蹤服務(wù)，定期與錄用人保持溝通和聯(lián)系，把他當(dāng)成自己的同事來(lái)關(guān)懷照顧。寶潔公司招聘的特點(diǎn)在于：其一，大多數(shù)公司只是指派人力資源部的人去，但在寶潔，是人力資源部配合別的部門(mén)去招聘。用人部門(mén)親自來(lái)選人，而非人力資源部作為代理來(lái)選人。讓用人單位參與到挑選應(yīng)聘者的過(guò)程當(dāng)中去，避免了“不要人的選人，而用人的不參與的怪圈”。其二，科學(xué)的評(píng)估體系。與一般的國(guó)有企業(yè)不同，寶潔的招聘體系趨向全面深入，更為科學(xué)和更有針對(duì)性。改變了招人看證書(shū)、憑印象來(lái)判斷的表面考核制度，從深層次多方位考核應(yīng)聘人，以事實(shí)為依據(jù)來(lái)考核應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。其三，富有溫情的“招聘后期溝通”，使應(yīng)聘學(xué)生從“良禽擇木而棲”的彷徨狀態(tài)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺撬患蕖钡男膽B(tài)，這也是寶潔的過(guò)人之處。它擴(kuò)展了傳統(tǒng)意義上的招聘過(guò)程，使其不僅限于將合適的人招到公司，而且在招聘過(guò)程中迅速地使錄取者建立了極強(qiáng)的認(rèn)同感，使他們更好地融入公司文化。

用人——在想象中長(zhǎng)跑：寶潔公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)。160多年來(lái)，寶潔公司成功的秘訣之一局勢(shì)內(nèi)部提升，也就是說(shuō)所有的員工是從內(nèi)部提升的，寶潔不會(huì)從外面招入一個(gè)人來(lái)作上司。公司提升員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)是員工的能力和貢獻(xiàn)，同事員工的國(guó)籍也不會(huì)影響提升。寶潔很少請(qǐng)獵頭公司，而是堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)。內(nèi)部提升，是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來(lái)充實(shí)組織中的空缺位置。內(nèi)部提升有很多的優(yōu)勢(shì)，首先，內(nèi)部人員彼此了解。董事會(huì)熟悉從公司內(nèi)部選拔出的人才，能根據(jù)其優(yōu)點(diǎn)把人才牛排刀合適的位置，授以重任也會(huì)比較放心。另一方面，內(nèi)部選拔的人熟悉情況，企業(yè)文化因此能夠得到延續(xù)。其次，內(nèi)部提升可穩(wěn)定軍心。古埃伊教授認(rèn)為，在很多企業(yè)，成為CEO被看作是”工作競(jìng)爭(zhēng)的特等獎(jiǎng)”,這種競(jìng)爭(zhēng)能激發(fā)高級(jí)經(jīng)理做好自己的工作。從內(nèi)部提拔CEO無(wú)疑保證了競(jìng)爭(zhēng)框架，讓公司高層管理人員認(rèn)為干得好就能得到那個(gè)特等獎(jiǎng)，從外部招聘則會(huì)打擊這部分人的積極性。此外，內(nèi)部提升還可以防止猜忌造成的人才流失。從外部招聘CEO，本股上市高層主管會(huì)擔(dān)心新的CEO會(huì)帶來(lái)他自己的工作梯隊(duì)而不重用自己，因而另謀高就。一般來(lái)說(shuō)，內(nèi)部提拔手段CEO都不會(huì)做顛覆性的人事調(diào)整，這就保證了工作隊(duì)伍的穩(wěn)定。

許多公司只想著“劍走偏鋒”，用奇招怪招從別的公司挖人才。其實(shí)，挖字本身有時(shí)就包含不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的意思，這種思想極大地制約了人才培養(yǎng)?？梢赃@樣比喻：挖來(lái)的人才如同引來(lái)的女婿，與公司本身只是一種契約關(guān)系，與公司的親和力不夠，而公司自己培養(yǎng)的人才如同父子，與公司有一種天然的血親關(guān)系，具有極強(qiáng)的親和力和凝聚力?，F(xiàn)在有的公司常常以高薪，絞盡腦汁挖別人花巨資培養(yǎng)的人才，對(duì)公司內(nèi)部員工 的潛力不注意開(kāi)發(fā)，犯不食近水而到遠(yuǎn)處挖井的錯(cuò)誤。有時(shí)卻給公司帶來(lái)“引來(lái)女婿趕走兒子”的后果，甚至導(dǎo)致一系列法律糾紛。

有人——在學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)：寶潔公司的培訓(xùn)體系在內(nèi)以一流著稱。無(wú)論在美國(guó)總部還是在中國(guó)，都有專門(mén)的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過(guò)為每一個(gè)員工提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。

培訓(xùn)包括入職培訓(xùn)、語(yǔ)言培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)和商業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，以及專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)。其特點(diǎn)有三：

一、全員性，公司所有員工都有機(jī)會(huì)參加各種培訓(xùn)。

二、全程性，內(nèi)部提升制客觀上要求，當(dāng)一個(gè)人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來(lái)幫助其成功和發(fā)展。

三、針對(duì)性，公司根據(jù)雇員的能力強(qiáng)弱和工作需要來(lái)提供不同的培訓(xùn)。

人才是一個(gè)企業(yè)成功的基礎(chǔ)，最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓(xùn)發(fā)展空間，這就是寶潔成功的基礎(chǔ)。寶潔（中國(guó)）公司人力資源部經(jīng)理張偉曾給出了這樣一個(gè)公司：人才=觀念+方法+投入方法為培訓(xùn)體系，投入為資金、人才的投入，觀念是該不該培訓(xùn)、會(huì)不會(huì)白花錢(qián)這兩個(gè)問(wèn)題的答案。寶潔公司的答案是：?jiǎn)T工培訓(xùn)可以為企業(yè)帶來(lái)較高的回報(bào)率，培訓(xùn)收益大約是所需投資的30倍；培訓(xùn)過(guò)的員工的效率明顯提高，企業(yè)的全員培訓(xùn)將會(huì)帶來(lái)整體效率的提高，從而加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。從短期來(lái)看，培訓(xùn)費(fèi)用對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)不小的負(fù)擔(dān)，但作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該將眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，考慮公司的未來(lái)發(fā)展、長(zhǎng)期發(fā)展，毅然集中這些難點(diǎn)培訓(xùn)，從根本上打造員工，雖然開(kāi)始收效甚微，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益而言是非常明智的，實(shí)際上是為以后埋下了巨大的財(cái)富，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但凡世界知名企業(yè)，都不會(huì)吝嗇對(duì)員工的培訓(xùn)費(fèi)用。

留人——在激勵(lì)中提升:寶潔的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)主要靠薪酬福利來(lái)形成對(duì)人才的吸引力。每年，寶潔公司都會(huì)請(qǐng)國(guó)際知名的咨詢公司作市場(chǎng)調(diào)查，內(nèi)容包括同類行業(yè)的薪酬水平，知名跨國(guó)公司的薪酬水平。然后根據(jù)調(diào)查結(jié)構(gòu)及時(shí)調(diào)整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。具體的薪酬包括兩部分：一塊是工資，實(shí)行年薪制：另一塊是全方位的福利，其中包括中國(guó)政府要求給員工購(gòu)買(mǎi)的福利，公司在國(guó)際上統(tǒng)一給員工的福利，以及根據(jù)中國(guó)實(shí)際給予的福利。比如休假，公司同時(shí)結(jié)合中國(guó)和外國(guó)的休假，包括五一、十一、中秋、春節(jié)、也包括圣誕節(jié)。員工同時(shí)受到了中資和外資企業(yè)的福利。此外，在寶潔公司上級(jí)會(huì)經(jīng)常過(guò)問(wèn)下屬的意見(jiàn)，及時(shí)溝通。同時(shí)當(dāng)下屬的工作取得了成績(jī)的時(shí)候，上級(jí)經(jīng)理會(huì)及進(jìn)致謝，通過(guò)感謝信或者表?yè)P(yáng)信的方式形成對(duì)下屬的激勵(lì)。企業(yè)對(duì)人的有效激勵(lì)，人們更多的是關(guān)注對(duì)員工的直接激勵(lì)——這肯定是重要的?，F(xiàn)實(shí)社會(huì)中，最為直接有效的激勵(lì)方式就是薪酬分配，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力制發(fā)揮出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%-90%。所以如果員工對(duì)分配制度或者覺(jué)得理所當(dāng)然，那么這種分配制度一定是失敗的；而沒(méi)有達(dá)到激勵(lì)效果的分配對(duì)企業(yè)而言，是一種巨大的損害。

隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和員工需求層次的提高，面對(duì)員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對(duì)穩(wěn)定這一矛盾問(wèn)題，非薪酬激勵(lì)手段被人們廣泛的應(yīng)用起來(lái)，在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。所謂非薪酬激勵(lì)，則是指通過(guò)非貨幣形式激勵(lì)手段（如關(guān)懷、尊重、表?yè)P(yáng)等），激勵(lì)員工工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。當(dāng)一個(gè)人在物質(zhì)上基本滿足以后，來(lái)自精神上的獎(jiǎng)勵(lì)就成為需要，尊重和認(rèn)可也許是最基本的精神獎(jiǎng)勵(lì)。寶潔就非常注重對(duì)員工的尊重和認(rèn)可，使得員工的歸屬感、價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值相吻合，從而形成了對(duì)員工更高層次的激勵(lì)。

“注重人才，以人為本”，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。寶潔公司的一位前任董事長(zhǎng)Richard Deupree曾說(shuō)：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。” 這是寶潔公司對(duì)人才重要性的理解.企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是歸根到底是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)今世界是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的世界，企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，必須不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源是一切資源中重要的資源，有效發(fā)揮人力資源在核心競(jìng)爭(zhēng)力制度重要作用，制定人力資源競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)策，對(duì)于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的意義。

第三篇：公司人力資源管理規(guī)范

公司人力資源管理規(guī)范

一、招聘

新員工的錄用應(yīng)由用人部門(mén)向總務(wù)部提交用人申請(qǐng)，總務(wù)部與其它部門(mén)研究同意后，由總務(wù)部統(tǒng)一組織招錄。錄用條件是遵紀(jì)守法、德才兼?zhèn)?、證件齊全。新員工需經(jīng)一至二個(gè)月試用期，試用期滿需經(jīng)用人崗位主管和總務(wù)部考核，合格者予以正式錄用。未經(jīng)總務(wù)部批準(zhǔn)招錄的員工，財(cái)務(wù)部門(mén)不予支付工資。

二、離職

1.員工因個(gè)人原因主動(dòng)辭職，需經(jīng)用人部門(mén)和總務(wù)部批準(zhǔn)，并做好工作交接后，方可離職。

2.員工因工作能力或其它不能勝任本職工作等原因，經(jīng)用人部門(mén)和總務(wù)部批準(zhǔn)，并做好工作交接后，公司給予辭退。

3.員工因違反法律法規(guī)及嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度時(shí)，公司將做出開(kāi)除處理。

三、日常管理

1.公司員工應(yīng)按時(shí)上下班，不遲到不早退，行政人員、后勤人員請(qǐng)假向總務(wù)部報(bào)告。車間人員請(qǐng)假向廠長(zhǎng)報(bào)告。無(wú)故不請(qǐng)假者每次將處以罰款100元。

2.行政人員應(yīng)每周做出工作總結(jié)，每周一以書(shū)面形式報(bào)告總經(jīng)理。行政人員出差應(yīng)做出出差日?qǐng)?bào)，回公司后以書(shū)面形式報(bào)告總經(jīng)理。

3.車間人員的出勤情況應(yīng)填寫(xiě)出勤日?qǐng)?bào)，每日?qǐng)?bào)總務(wù)部，包括遲到、早退、請(qǐng)假、加班等。

4.公司員工應(yīng)積極參加公司組織的各種培訓(xùn)。

5.公司員工應(yīng)明確崗位責(zé)任制，努力做好本職工作。

6.公司應(yīng)完善員工檔案管理。.******有限公司

2012年6月1日

第四篇：公司人力資源管理建設(shè)工作計(jì)劃

公司人力資源管理建設(shè)工作計(jì)劃

一、組織規(guī)劃--制定公司組織架構(gòu)（這是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的組織規(guī)劃，是公司基礎(chǔ)建制）；

二、人員配置--依據(jù)公司組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)需要進(jìn)行定崗定編，確定各部門(mén)及各崗位編制及人數(shù)；

三、職務(wù)說(shuō)明書(shū)--依據(jù)崗位編制進(jìn)行崗位職責(zé)編制（職務(wù)說(shuō)明書(shū)），明確各級(jí)各崗位職責(zé)及工作范圍；

四、編制各部門(mén)作業(yè)流程及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)工作人員怎么做？如何做？做到什么程度？確實(shí)做到有依據(jù)參照，有數(shù)據(jù)衡量；

五、培訓(xùn)管理-

（1）依據(jù)員工工作實(shí)際需求，制定培訓(xùn)計(jì)劃；

（2）編制實(shí)際需要員工三級(jí)安全教育培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、作業(yè)流程及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、員工思想觀念及心態(tài)培訓(xùn)、管理人員管理技能培訓(xùn)；

（3）ISO

體系（PDCA循環(huán)模式）培訓(xùn)；管理規(guī)章制度培訓(xùn)；

（4）精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)及管理人員管理觀念培訓(xùn)：

（5）5S管理培訓(xùn)+6S、7S、8S等；員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)

六、文化宣導(dǎo)—

（1）制作文化宣傳欄，定期宣導(dǎo)5S管理知識(shí)、消防安全及作業(yè)安全知識(shí)、健康知識(shí)宣導(dǎo)、經(jīng)營(yíng)管理理念宣導(dǎo)。

（2）定期組織文體活動(dòng)，員工生日會(huì)、籃球比賽及野外郊游活動(dòng)，帶動(dòng)員工團(tuán)隊(duì)凝聚力體現(xiàn)公司人文關(guān)懷；

七、制度規(guī)劃—編制人員《招聘、入職、離職管理辦法》《人員甄選任用管理辦法》《晉升管理辦法》《員工請(qǐng)休假管理作業(yè)辦法》《員工獎(jiǎng)懲管理作業(yè)辦法》《

薪資及福利管理辦法》《合理化建議管理方案》《管理問(wèn)責(zé)制度》工傷事故申報(bào)與處理管理辦法》

八、人力資源管理建設(shè)框架圖

明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)

設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門(mén)任務(wù)目標(biāo)

崗位設(shè)定與職務(wù)分析

員工的培訓(xùn)

根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)中對(duì)技能的要求、升遷方向制定培訓(xùn)計(jì)劃

員工的招聘

根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的要求進(jìn)行

職務(wù)說(shuō)明書(shū)

崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、目標(biāo)

崗位技能要求、任職資格、待遇等

設(shè)定工作目標(biāo)

進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估、目標(biāo)管理

崗位評(píng)估

評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)

績(jī)效考核

進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定薪資、等級(jí)調(diào)整

制定薪資方案

由崗位等級(jí)建立工資等級(jí)制度

九、薪資方案的編制：

（1）薪資制定的程序和方法：

基本程序：

選擇合適的薪資結(jié)構(gòu)

制定出規(guī)范化的薪資制度

選擇合適的薪資體系

合理薪資總額的計(jì)算

薪資調(diào)查

（2）薪資結(jié)構(gòu)：

公司工作

項(xiàng)目確定

職務(wù)說(shuō)明書(shū)

職務(wù)分析、編制

職位工作

內(nèi)容設(shè)定

職務(wù)等級(jí)劃分

工作價(jià)值相對(duì)序列

職務(wù)評(píng)價(jià)

因素評(píng)價(jià)、區(qū)分

職務(wù)類別劃分

事務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)

職務(wù)工資等級(jí)表

每個(gè)員工的薪資納入表中

公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)分類資格標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)施薪資制度

制定升等基準(zhǔn)

制定考核方案

十、企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化——或稱公司文化，一般指企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富的總和，對(duì)企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來(lái)，是企業(yè)長(zhǎng)期文化建設(shè)的體現(xiàn)。

包含價(jià)值觀、最高目標(biāo)、行為準(zhǔn)則、管理制度、道德風(fēng)尚等內(nèi)容它以全體員工為工作對(duì)象通過(guò)宣傳、教育、培訓(xùn)和文化娛樂(lè)、溝通、交流、聯(lián)誼等方式，以最大限度地統(tǒng)一員工意志，規(guī)范員工行為，凝聚員工力量，為企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)

組建社團(tuán)組織（后期發(fā)展方向）有助于提升員工整體文化素質(zhì)，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，為公司長(zhǎng)期穩(wěn)步發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障；

成力文學(xué)社團(tuán)、書(shū)畫(huà)社團(tuán)、舞蹈社團(tuán)、愛(ài)樂(lè)社團(tuán)、籃球社團(tuán)等

定期舉辦有獎(jiǎng)?wù)魑谋荣?/p>

定期舉辦書(shū)畫(huà)比賽

建立圖書(shū)閱覽室，為駐廠員工提供學(xué)習(xí)文化知識(shí)的平臺(tái)

項(xiàng)目類別

內(nèi)容

目標(biāo)

期限

組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)討論與設(shè)計(jì)

制定能適應(yīng)公司長(zhǎng)期發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)并保持相對(duì)穩(wěn)定，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)明確各部門(mén)職能、分工與授權(quán)

部門(mén)職能討論與整合職務(wù)分析

崗位職務(wù)分析

明確各崗位工作職責(zé)、工作評(píng)估要求，對(duì)各崗位設(shè)定職等劃分及晉級(jí)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)能上能下

薪酬

薪資制度

保持薪資結(jié)構(gòu)與社會(huì)基本同步，逐步實(shí)現(xiàn)薪資與晉級(jí)對(duì)等；

高級(jí)經(jīng)營(yíng)人才薪酬設(shè)計(jì)

人力資本薪酬設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)薪酬與貢獻(xiàn)對(duì)等

薪酬體系評(píng)估

每年定期對(duì)薪酬體系成效進(jìn)行調(diào)查，提出書(shū)面評(píng)估報(bào)告

每年

薪資調(diào)整

根據(jù)工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)核結(jié)果及社會(huì)薪酬變化進(jìn)行薪資調(diào)整

每年

考核

生產(chǎn)中心的考核體系

建立根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成、產(chǎn)能、質(zhì)量、成本等指標(biāo)進(jìn)行考核的數(shù)據(jù)化考核體系

營(yíng)銷中心的考核體系

建立分級(jí)晉升與業(yè)務(wù)提成相結(jié)合的考核體系

后勤部門(mén)考核體系

設(shè)定職等劃分及晉級(jí)指標(biāo)，建立晉級(jí)考核體系

財(cái)務(wù)中心的考核體系

技術(shù)中心考核體系

建立分級(jí)晉升與研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的考核體系

績(jī)效考核制度

建立制定計(jì)劃、預(yù)算并根據(jù)計(jì)劃、預(yù)算達(dá)成情況進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的完整考核體系，并定期對(duì)考核體系實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估

每半年

半考核推動(dòng)

考核體系評(píng)估

聘用

招聘制度

形成人員缺口預(yù)測(cè)體系及規(guī)范的招聘制度，組建完整、有效的招聘網(wǎng)絡(luò)，完善對(duì)聘用人員的培養(yǎng)與評(píng)估

持續(xù)

需求人才的即時(shí)募集

聘用效果評(píng)估

培訓(xùn)

培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)

制定培訓(xùn)系列制度，持續(xù)培養(yǎng)內(nèi)部講師、導(dǎo)師人才，實(shí)現(xiàn)入職前的培訓(xùn)100%完成，全面開(kāi)展內(nèi)部培訓(xùn)并完善培訓(xùn)考核體系，最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效的人才培養(yǎng)機(jī)制，并將培訓(xùn)體系與考核體系掛鉤

07建成職前培訓(xùn)

內(nèi)部講師培訓(xùn)

內(nèi)部延伸培訓(xùn)

管理進(jìn)階培訓(xùn)設(shè)計(jì)

培訓(xùn)效果評(píng)估

離職

離職訪談制度建立

建立離職訪談制度，員工離職100%通過(guò)人事面談，定期進(jìn)行離職原因分析提出改善措施

定期

離職原因評(píng)估與對(duì)策

人力資源信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案

配合集團(tuán)信息化管理，導(dǎo)入人力資源管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)員工檔案、培訓(xùn)、考核、薪酬等人力資源信息實(shí)時(shí)化

追蹤信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)進(jìn)度

信息系統(tǒng)完善評(píng)估

企業(yè)文化

建設(shè)

宣導(dǎo)公司經(jīng)營(yíng)管理理念，涵蓋行為標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作心態(tài)、作業(yè)過(guò)程、作業(yè)規(guī)范等實(shí)際的企業(yè)文化宣導(dǎo)

總結(jié)公司成功案例，通過(guò)對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)、員工思想心態(tài)教育的培訓(xùn)，正確引導(dǎo)全員接受企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)公司文化快速傳遞。

第五篇：公司人力資源管理診斷報(bào)告

人力資源管理工作診斷報(bào)告

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一要素，提升人力資源管理水平是管理提升的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)股份公司管理提升工作的整體要求，我集團(tuán)公司從人力資源管理的基礎(chǔ)工作、領(lǐng)導(dǎo)人員競(jìng)爭(zhēng)性選拔、人才隊(duì)伍建設(shè)、員工績(jī)效考核、依法規(guī)范勞動(dòng)用工、收入分配體系建設(shè)及歷史遺留問(wèn)題等各個(gè)方面，對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)，深入開(kāi)展自查工作，找出了本單位在人力資源管理領(lǐng)域的差距和不足，具體報(bào)告如下：

一、人力資源管理工作標(biāo)準(zhǔn)化有待提升

1、人力資源管理工作缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)操作流程和工作說(shuō)明書(shū)，造成具體業(yè)務(wù)工作不規(guī)范、不統(tǒng)一、不標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而對(duì)整個(gè)體系管理工作的效率和效果產(chǎn)生影響。

2、工作中忙于應(yīng)付大量日?，嵥闃I(yè)務(wù)，對(duì)人力資源核心管理工作的持續(xù)改善和效果提升缺乏研究和投入，對(duì)本系統(tǒng)管理工作的考核評(píng)價(jià)體系沒(méi)有建立。

3、重集團(tuán)公司層面的管理，缺乏對(duì)三級(jí)公司人力資源管理系統(tǒng)的有效督導(dǎo)，各公司人力資管理工作質(zhì)量不均衡，致使企業(yè)人力資源管理整體水平提升進(jìn)程緩慢。

二、選人用人機(jī)制亟待創(chuàng)新

1、管理制度有待規(guī)范與完善。集團(tuán)公司先后出臺(tái)了《領(lǐng)導(dǎo)人員管理辦法》和《領(lǐng)導(dǎo)人員公開(kāi)招聘辦法》等多項(xiàng)制度辦法，但對(duì)辦法的可操作性研究不夠，干部管理各項(xiàng)制度之間的配套銜接不緊密、不順暢，科學(xué)的管理體系未有效形成。

2、競(jìng)爭(zhēng)性選拔尚未真正全面實(shí)施。集團(tuán)公司僅在年面向全社會(huì)公開(kāi)招聘選拔了名機(jī)關(guān)總部和三級(jí)公司副處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員，領(lǐng)導(dǎo)人員競(jìng)爭(zhēng)性選拔工作未全面展開(kāi)，選拔方式還比較單一，工作力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

3、選人用人滿意度仍有待提高?，F(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人員選拔、考核制度存在一定局限性，考核方式單一，考核深度不夠，科學(xué)有效的測(cè)評(píng)工具運(yùn)用不足，部分干部走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后出現(xiàn)不能勝任情況，干部考核工作的有效性受到一定程度的質(zhì)疑，改進(jìn)的空間較大。

三、人才隊(duì)伍建設(shè)仍存在缺陷

1、專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展途徑不暢。集團(tuán)公司成立以來(lái)，逐步建立了以技術(shù)專家為龍頭，主任（副主任）工程師為技術(shù)骨干，一般專業(yè)技術(shù)人員為基礎(chǔ)的專業(yè)技術(shù)人員梯隊(duì)，但缺乏科學(xué)系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理，專業(yè)技術(shù)人員和技術(shù)專家科學(xué)培養(yǎng)的整體規(guī)劃未真正建立，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)職系不能得到充分激勵(lì)，專業(yè)崗位缺乏吸引力，專業(yè)技術(shù)人員重“官”現(xiàn)象嚴(yán)重，引起官本位和機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)臃腫，不利于企業(yè)的科技創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展。

2、新入職人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不夠。對(duì)大中專畢業(yè)生的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，且與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際脫節(jié)，導(dǎo)致部分大學(xué)生對(duì)自身發(fā)展感到迷茫，無(wú)法盡快實(shí)現(xiàn)個(gè)人與崗位的融合，無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)個(gè)人

發(fā)展與公司目標(biāo)的一致，造成大學(xué)生流失逐步嚴(yán)重。

3、高端人才培養(yǎng)使用不力。對(duì)高端人才的培養(yǎng)使用缺乏成熟的經(jīng)驗(yàn)和辦法，高端和關(guān)鍵性專業(yè)人才匱乏，人才隊(duì)伍總量不足、素質(zhì)不高，專業(yè)技術(shù)人員流失問(wèn)題逐步加重。領(lǐng)導(dǎo)人員及兩級(jí)機(jī)關(guān)管理人員崗位適應(yīng)性研究和實(shí)踐不夠，制度性措施缺失。

四、績(jī)效考核體系有待改進(jìn)

1、缺乏行之有效的考核方法。集團(tuán)公司及各子、分公司先后出臺(tái)了各項(xiàng)考核辦法，對(duì)各級(jí)管理人員及各層級(jí)員工進(jìn)行績(jī)效考核，但仍存在考核方式單一，各類人員考核方法趨同，差異化不足，針對(duì)性不強(qiáng)，以及指標(biāo)結(jié)構(gòu)不合理，量化指標(biāo)缺乏，主觀性較強(qiáng)，且考核全方位覆蓋率不足等問(wèn)題，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏有效的激勵(lì)和約束。

2、考核結(jié)果運(yùn)用不足?？?jī)效考核結(jié)果與員工晉升、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)等未能完全、緊密掛鉤，考核結(jié)果的運(yùn)用不充分，還缺乏系統(tǒng)和有效的銜接，且考核結(jié)果缺乏及時(shí)有效的反饋，不利于員工進(jìn)一步提高和改進(jìn)。

五、薪酬激勵(lì)約束機(jī)制需進(jìn)一步完善

1、薪酬分級(jí)分類、統(tǒng)籌規(guī)劃、有效激勵(lì)的整體管理體系尚未完全建立，尤其是對(duì)專家型人才、關(guān)鍵崗位人員、稀缺崗位人員、海外人員等骨干人員或特殊領(lǐng)域人員的配套激勵(lì)機(jī)制未真正建立，同時(shí)，各三級(jí)公司的薪酬分配細(xì)則作為全局整體薪酬體系的重要組成部分亟待規(guī)范和完善。

2、各類員工的薪酬水平與工作績(jī)效的掛鉤機(jī)制未充分建立，績(jī)效薪金相對(duì)固化，薪酬的基礎(chǔ)性激勵(lì)作用不能有效發(fā)揮，以效益為導(dǎo)向的管理思想不能得到充分體現(xiàn)。

3、企業(yè)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人薪酬的激勵(lì)約束機(jī)制還需進(jìn)一步完善，激勵(lì)方式比較單一，約束機(jī)制未真正構(gòu)建，同時(shí)企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)管理制度亟待建立。

4、現(xiàn)代化的薪酬調(diào)查、薪酬分析、薪酬測(cè)評(píng)工具和方法在企業(yè)的薪酬管理中未得到充分運(yùn)用，關(guān)鍵崗位薪酬水平與市場(chǎng)未完全接軌，薪酬對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性和對(duì)內(nèi)的公平性都需進(jìn)一步強(qiáng)化。

六、協(xié)作隊(duì)伍管理亟待規(guī)范

1、勞務(wù)資源明顯不足。與企業(yè)長(zhǎng)期合作、綜合實(shí)力較強(qiáng)、信譽(yù)良好、證照齊全的骨干協(xié)作隊(duì)伍數(shù)量有限，勞務(wù)基地建立、勞務(wù)資源培育工作迫在眉睫。

2、管理體系有待完善。協(xié)作隊(duì)伍管理制度、管理流程需進(jìn)一步規(guī)范、落實(shí)亟待強(qiáng)化，尤其是對(duì)協(xié)作隊(duì)伍管理的過(guò)程監(jiān)控及激勵(lì)約束機(jī)制尚未真正建立實(shí)施，協(xié)作隊(duì)伍評(píng)價(jià)體系建設(shè)還需進(jìn)一步完善和強(qiáng)化。同時(shí)，集團(tuán)公司相關(guān)部門(mén)在協(xié)作隊(duì)伍管理的準(zhǔn)入、選擇、管理使用、考核評(píng)價(jià)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合、無(wú)縫對(duì)接還需努力。

3、管理模式有待創(chuàng)新。協(xié)作隊(duì)伍有效融入企業(yè)勞動(dòng)組織的方式需進(jìn)一步探索，與架子隊(duì)管理模式有機(jī)結(jié)合的途徑有待進(jìn)一步優(yōu)化。

七、員工培訓(xùn)的有效性需進(jìn)一步提升

1、培訓(xùn)資源嚴(yán)重不足。一方面以本企業(yè)專家為基礎(chǔ)、外部專業(yè)講師、優(yōu)秀教授為主體、業(yè)務(wù)系統(tǒng)骨干為輔助的師資隊(duì)伍尚未系統(tǒng)建立，高素質(zhì)的本企業(yè)講師及長(zhǎng)期合作的外部?jī)?yōu)秀講師缺乏；另一方面員工培訓(xùn)投入不足，教育經(jīng)費(fèi)使用普遍謹(jǐn)慎，比例偏低且效率不高。

2、培訓(xùn)體系有待完善。培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計(jì)劃制訂及培訓(xùn)項(xiàng)目管理的制度化、規(guī)范化有待加強(qiáng)，現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)、專項(xiàng)培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化有待提高。

3、培訓(xùn)效果評(píng)估形式單一。對(duì)科學(xué)有效的評(píng)估工具運(yùn)用不足，評(píng)估內(nèi)容不全面，評(píng)估方式簡(jiǎn)單，缺乏對(duì)培訓(xùn)效果的跟蹤評(píng)估，評(píng)估的針對(duì)性和有效性不足。

4、培訓(xùn)方式有待擴(kuò)展。培訓(xùn)以傳統(tǒng)的“課堂教育”及“老師講、學(xué)員聽(tīng)、考試測(cè)”為主，培訓(xùn)方法和技術(shù)相對(duì)落后，一定程度上影響了員工接受培訓(xùn)的積極性。

5、培訓(xùn)管理亟待強(qiáng)化。集團(tuán)公司對(duì)各公司教育培訓(xùn)工作要求多，檢查指導(dǎo)少，對(duì)各公司培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、教材教案、培訓(xùn)效果動(dòng)態(tài)掌握不夠，各單位培訓(xùn)質(zhì)量參差不齊。

八、社會(huì)保險(xiǎn)待遇落實(shí)有待進(jìn)一步規(guī)范

1、隨著國(guó)家社會(huì)保障制度的不斷深化，各省、市的社會(huì)保險(xiǎn)政策在不斷的更新完善。對(duì)國(guó)家、省的養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育保險(xiǎn)最新政策和員工及離退休人員合法權(quán)益落實(shí)情況掌

握仍有欠缺。受歷史遺留問(wèn)題影響，一些員工的補(bǔ)充養(yǎng)老待遇、住房公積金及其他社保待遇不能按時(shí)足額發(fā)放，各單位間受經(jīng)濟(jì)效益不同的影響，待遇標(biāo)準(zhǔn)不盡統(tǒng)一。

2、部分單位在應(yīng)支款項(xiàng)支付環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，管理不規(guī)范。尤其是離退休人員待遇政策宣傳有死角，醫(yī)藥費(fèi)、喪葬費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)透明不夠，實(shí)際報(bào)銷額度復(fù)核、互控制度不嚴(yán)，容易發(fā)生侵害離退休人員個(gè)人權(quán)益的問(wèn)題。

3、集團(tuán)公司及各子、分公司醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)向地方過(guò)渡進(jìn)程較慢，在一定程度上對(duì)員工權(quán)益造成了損害，影響了企業(yè)和諧和隊(duì)伍穩(wěn)定。

針對(duì)以上八個(gè)方面的問(wèn)題，我們將深入剖析，查找問(wèn)題存在的根源，理清導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生的內(nèi)外部、主客觀因素，認(rèn)真研究制定解決問(wèn)題的措施以及整體提升人力資源管理水平的工作方案，使本系統(tǒng)管理提升工作扎實(shí)有序推進(jìn)，并取得切實(shí)效果。