第一篇：暢談組織人員優(yōu)化及流動(dòng)性問(wèn)題

暢談組織人員優(yōu)化及流動(dòng)性問(wèn)題

“機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事”是任何一個(gè)組織都不愿遇到的惡疾，但它又隨時(shí)潛伏于組織的周?chē)?，一有機(jī)會(huì)，它就伺機(jī)而動(dòng)、乘虛而入。也正因?yàn)檫@種機(jī)構(gòu)上的頑疾，常常造成組織內(nèi)穩(wěn)定性和流動(dòng)性的相互矛盾無(wú)法得到解決，成本增加、效率降低。對(duì)于我信用社中而言這樣的問(wèn)題同樣存在，如這次的“XX問(wèn)題”中就暴露出由于人員優(yōu)化不足和流動(dòng)性差所衍生出的管理效能低下，人浮于事及內(nèi)部溝通不協(xié)調(diào)等弊端。所以我認(rèn)為公司進(jìn)行人員優(yōu)化的工作是十分必要和可行的。

現(xiàn)存的用人機(jī)制產(chǎn)生的第一個(gè)問(wèn)題便是對(duì)人力成本的輕視和對(duì)人員優(yōu)化的概念錯(cuò)誤。優(yōu)化問(wèn)題并不是一個(gè)單純的政策或制度，也不是短期見(jiàn)利的應(yīng)急方法，而是一個(gè)長(zhǎng)期系統(tǒng)的企業(yè)工程。它需要集合企業(yè)各方面的配合，以最大限度的提升企業(yè)人力資本和發(fā)展力量。

實(shí)行人員優(yōu)化并不是單純的裁撤員工、減少人數(shù)，而是有機(jī)的結(jié)合調(diào)整、優(yōu)選、組合、培育等方式的整體優(yōu)化方案?！袄麧?rùn)是一個(gè)企業(yè)的追求”，如果不能更好地解決人員優(yōu)化問(wèn)題，想保持長(zhǎng)久的組織活力和贏利能力幾乎是不可能的。企業(yè)需要的是“賢人”而不是“閑人”，如果不及時(shí)進(jìn)行友好的提示或督促，而是以一種慈悲容忍的方式，那對(duì)于員工的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)也是不負(fù)責(zé)任的。企業(yè)如果長(zhǎng)此以往，員工的工作積極性會(huì)大幅降低，效益也自然而然每況愈下。那么，如何制定長(zhǎng)期有效的用人機(jī)制，使企業(yè)充滿活力就成為了擺在我們面前亟待解決的問(wèn)題。我認(rèn)為，首先應(yīng)該依據(jù)崗位的重要性、人員的適崗性和員工的發(fā)展?jié)摿?lái)確定具體優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)。

1、崗位設(shè)置上要依據(jù)客觀情況“因事設(shè)人”，明確劃分各個(gè)職能部門(mén)的責(zé)任和權(quán)力，使每個(gè)部門(mén)都“權(quán)責(zé)分明”；嚴(yán)格杜絕出現(xiàn)不同部門(mén)、分社因?qū)ψ晕邑?zé)任和權(quán)力的不明確，而產(chǎn)生的工作要求不統(tǒng)一、操作業(yè)務(wù)不規(guī)范的情形出現(xiàn)。對(duì)于責(zé)權(quán)的明確認(rèn)識(shí)不僅減少了不必要的成本損耗和資源浪費(fèi)，還消除了工作效率低下的痼疾，是提高工作質(zhì)量的根本所在。

2、在確定了崗位后，需要在現(xiàn)有人力資源的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大選材面，進(jìn)一步做到“唯才是舉”，挑選出最適合崗位需要的人員；對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)的崗位進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)聘，使人人都有主人翁的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，這樣做一方面可以挑選到最適合公司發(fā)展需要的人，另一方面可以讓員工得到展現(xiàn)和提升自我的機(jī)會(huì)。在具體實(shí)施中應(yīng)注意人員優(yōu)選的公開(kāi)、公正性，這樣可以減輕被淘汰人員的心理包袱，使其踏實(shí)地投入到自己擅長(zhǎng)的工作之中。

3、公司既要不斷的精簡(jiǎn)臃腫的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，進(jìn)行人員最優(yōu)化配置，又要加大培養(yǎng)后備人才的強(qiáng)度和力度。這中間容易形成一種矛盾，因此我們?cè)谶M(jìn)行人員優(yōu)化時(shí)，需要著重考慮員工是否有發(fā)展?jié)摿σ约笆欠裾J(rèn)同公司的企業(yè)文化。對(duì)于一些業(yè)務(wù)能力比較突出的基層員工，要進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)心，在適當(dāng)時(shí)候予以獎(jiǎng)勵(lì)和提拔。同時(shí)，還應(yīng)該對(duì)企業(yè)自身文化和底蘊(yùn)進(jìn)行“深加工”，從精神層面讓員工感受到企業(yè)的魅力。

人員優(yōu)化的方法是多種多樣的，我們應(yīng)針對(duì)不同的人員靈活適用。優(yōu)化不僅是關(guān)系到被優(yōu)化人員的利益，其對(duì)企業(yè)的影響可以說(shuō)是更加深遠(yuǎn)，因?yàn)樗鶑囊粋€(gè)側(cè)面展現(xiàn)了企業(yè)的用人理念，折射出企業(yè)的人力資源水平，更能體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)的文化深度。裁撤員工畢竟是針對(duì)惡疾而采取的一種非常手段，而且這樣的方式也在我社不具有可行性，所以有效的優(yōu)化組合應(yīng)該是我們應(yīng)長(zhǎng)期貫徹的方法。只有這樣才能真正維系公司與員工之間的和諧關(guān)系，從而提高員工對(duì)企業(yè)的“安全感”，提升優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)的“歸屬感”和“忠誠(chéng)度”。

如果沒(méi)有形成這樣的用人機(jī)制，一方面會(huì)導(dǎo)致我社不能及時(shí)滿足相應(yīng)崗位的要求，增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，另一方面也無(wú)法留住優(yōu)秀的員工，造成人員流動(dòng)頻繁，企業(yè)文化無(wú)法沉積，也就難以形成其核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)，我們應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)地調(diào)整我們的用人政策，要摒棄原來(lái)的“狹隘經(jīng)驗(yàn)主義”用人觀，意識(shí)到“工作時(shí)間的增長(zhǎng)并不見(jiàn)得就是工作能力的增長(zhǎng)”，大膽培養(yǎng)和啟用高素質(zhì)的年輕人才，做到“發(fā)現(xiàn)一個(gè)，培養(yǎng)一個(gè)；成熟一個(gè)，啟用一個(gè)”，以盡快解決目前企業(yè)人才缺乏的難題。

人員優(yōu)化并不是最終目的，而是為達(dá)成提高企業(yè)效率，增加企業(yè)活力和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的合理手段，在信用社現(xiàn)階段情況下很多措施也許還不能實(shí)施，但是預(yù)先的機(jī)制建立和政策制訂也應(yīng)該開(kāi)始有所計(jì)劃。

現(xiàn)有的用人機(jī)制產(chǎn)生的第二個(gè)問(wèn)題便是流動(dòng)性差，這里的流動(dòng)性不是指單純的崗位和職位上的流動(dòng)，而是人員層次上的流動(dòng)以及溝通缺乏相應(yīng)的渠道。如在這次“XX匯報(bào)”中提及的基層與管理層之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題在我社也確實(shí)存在，基層信用社很多好的建議意見(jiàn)就是缺乏有效的上報(bào)途徑，即便通過(guò)組織活動(dòng)提出了意見(jiàn)，往往也得不到重視和理解。以致形成基層意見(jiàn)多，“提了沒(méi)用”；聯(lián)社委屈大，“固執(zhí)己見(jiàn)”的矛盾。這種矛盾的形式可以說(shuō)是具有一定必然性的。首先我社的晉升機(jī)制基本上是“只上不下”的，即員工通過(guò)工作晉升入聯(lián)社業(yè)務(wù)部門(mén)的相應(yīng)職位，在此崗位開(kāi)展管理和制定相應(yīng)政策的工作，除嚴(yán)重違反信用社制度外基本不存在下調(diào)的可能性，這樣的人事制度也是現(xiàn)今大多數(shù)企業(yè)所通行的，這種做法對(duì)于選撥優(yōu)秀人才，擴(kuò)充管理能力和儲(chǔ)備人力資源也是具有實(shí)際意義的。同時(shí)能起到維系企業(yè)與員工和諧關(guān)系，留住優(yōu)秀人才的作用。但正所謂“優(yōu)勢(shì)是一柄雙刃劍”，同樣這種機(jī)制也必然存在其天然的缺陷，即對(duì)流通性的輕視，造成上下級(jí)溝通不通路，政策的制定同實(shí)際的需要相脫節(jié)，對(duì)工作的指導(dǎo)沒(méi)有準(zhǔn)確的尺度，過(guò)于嚴(yán)苛或過(guò)于松懈。在實(shí)際工作當(dāng)中，就經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，部分制度和政策的制定，不征求或參考基層具體工作者的意見(jiàn)，完全不符合實(shí)際操作，要么不夠嚴(yán)謹(jǐn)，要么多此一舉，即無(wú)合理性可言又浪費(fèi)大量的人力和效率。

其次，各種稽核檢查工作也只是針對(duì)事后出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行督導(dǎo)和更正，只單純地按照制度和規(guī)定檢查糾正錯(cuò)誤，并不負(fù)責(zé)考慮是制度規(guī)范的錯(cuò)誤還是具體操作的錯(cuò)誤。對(duì)下沒(méi)有征求，對(duì)上沒(méi)有反饋，完全不能起到架接上下級(jí)意思表示的作用，人事和管理制度上的隔閡造成了經(jīng)營(yíng)成本上的嚴(yán)重耗損。

如今的市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，組織內(nèi)部之間如果只依靠單純的間歇性溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)多變市場(chǎng)的需要的。很明顯，如果沒(méi)有這樣的問(wèn)題，我社也不會(huì)產(chǎn)生諸如“XX匯報(bào)”中提及的各種問(wèn)題，更不需要組織此次的廣泛性意見(jiàn)征求活動(dòng)。所以論及解決信用社機(jī)構(gòu)中“流程不暢，反應(yīng)遲鈍”的問(wèn)題就一定要在這方面有所改變，在這里我提一些淺薄意見(jiàn)供上級(jí)參考。

1、依據(jù)上述，建議上級(jí)部門(mén)可在原有人事制度上建立一個(gè)靈活的補(bǔ)充機(jī)制來(lái)增強(qiáng)上下級(jí)間的流動(dòng)性和信息渠道的拓展。如在稽核部的基礎(chǔ)上加入對(duì)內(nèi)征求意見(jiàn)的功能。在平時(shí)工作中負(fù)責(zé)將基層員工中的建議方案征集歸類，交由相應(yīng)的部門(mén)進(jìn)行可行性分析，后再經(jīng)過(guò)整理組織上報(bào)至政策制定部門(mén)或相關(guān)會(huì)議討論，達(dá)成共識(shí)后再出臺(tái)政策和意見(jiàn)。同時(shí)將是否采納的結(jié)果對(duì)內(nèi)公示或?qū)ζ浔救俗鞒龇答伜徒忉專尰鶎硬辉俜e壓埋怨，認(rèn)為“提了沒(méi)用”，這樣才能保證創(chuàng)新思維源源不斷，取之不盡。

2、建立機(jī)動(dòng)靈活的報(bào)告機(jī)制。允許企業(yè)員工可以就業(yè)務(wù)改善和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題方面直接上報(bào)至相關(guān)部門(mén)，經(jīng)過(guò)初步甄別使基層員工的好建議好方法能夠在最短時(shí)間內(nèi)傳達(dá)至領(lǐng)導(dǎo)層，形成一系列有序的信息網(wǎng)絡(luò)。從而起到更好地上下級(jí)溝通的目的。

3、定期或不定期組織一個(gè)范圍內(nèi)的討論會(huì)議。就某項(xiàng)政策的出臺(tái)或某件業(yè)務(wù)的解決方案提出征詢，后由基層中有想法和建議的人員自愿報(bào)名參與，使基層的優(yōu)秀建議能多一條被采用的途徑。

4、進(jìn)行逐步有序的授權(quán)，把一些非核心業(yè)務(wù)的權(quán)限下放至相關(guān)職能部門(mén)。使基層中的新穎方法和思路有實(shí)踐的平臺(tái)，在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的考察后，如果效果確實(shí)顯著，可在更廣的范圍內(nèi)進(jìn)行推廣。在授權(quán)的過(guò)程中，不僅能更加發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)新能力，還能相對(duì)減輕領(lǐng)導(dǎo)層的工作量，轉(zhuǎn)而投入到企業(yè)的整體規(guī)劃中去。

5、考慮是否可以能建立一個(gè)類似于網(wǎng)絡(luò)論壇形式的交流平臺(tái)，不設(shè)門(mén)檻由各級(jí)員工自由申請(qǐng)，在此平臺(tái)上大家可以就日常業(yè)務(wù)中出現(xiàn)問(wèn)題和焦點(diǎn)開(kāi)展更具廣泛性的評(píng)論研究，同時(shí)這也是增進(jìn)農(nóng)信大家庭親和力和凝聚力的有效方法。

總之，我們應(yīng)從各方面來(lái)增加信息溝通的可能，突破級(jí)別和部門(mén)的隔閡差距，讓每個(gè)員工都能從深層次來(lái)看到農(nóng)信社的問(wèn)題，關(guān)心農(nóng)信社的發(fā)展，也能真正將自己的看法表達(dá)出來(lái)。使整個(gè)機(jī)構(gòu)形成一個(gè)創(chuàng)新思維生產(chǎn)的源泉，群策群力、集思廣益、共謀發(fā)展。

市聯(lián)社王主任的“XX匯報(bào)”為我社在機(jī)構(gòu)改革和溝通途徑的問(wèn)題敲響了警鐘，面對(duì)“機(jī)制不活、流程不暢”，積極正視并采取有效措施是當(dāng)務(wù)之急。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源是其生存和發(fā)展的根本，人員組織的合理優(yōu)化是發(fā)揮其能量的合理手段，只有通過(guò)運(yùn)用先進(jìn)的人員組織機(jī)制和最大限度地增進(jìn)內(nèi)部溝通和協(xié)作的渠道，才能有效發(fā)揮發(fā)揮每位員工的特長(zhǎng)、激發(fā)每位員工的工作積極性。

“慎終追遠(yuǎn)，民德歸厚矣”，一個(gè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展愿望的企業(yè)就一定要慎思篤行，對(duì)待人員優(yōu)化的改革我們不光要勤于思考，更要勇于實(shí)踐，這樣才會(huì)使我們農(nóng)信社長(zhǎng)期朝著前進(jìn)的方向發(fā)展，立于不敗之地。

2011-3-23

第二篇：人員流動(dòng)

人員流動(dòng)

正常的員工流動(dòng)有利于避免企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理僵化，給企業(yè)帶來(lái)新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動(dòng)性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。物極必反，過(guò)多的員工流動(dòng)則導(dǎo)致了員工的流失，員工流失率高不利于企業(yè)項(xiàng)目、工序、工程的實(shí)施，影響了組織的穩(wěn)定，企業(yè)也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時(shí)也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓(xùn)新員工的費(fèi)用，而間接成本主要是指當(dāng)員工流失后會(huì)出現(xiàn)一段時(shí)間的機(jī)器與資源的閑置，而銷(xiāo)售部員工的離職更會(huì)帶來(lái)一定程度上銷(xiāo)售額的降低與客戶的流失。

近年來(lái)，員工流失率高一直是困擾我國(guó)大多數(shù)企業(yè)，特別是一些以生產(chǎn)制造為主的民營(yíng)企業(yè)的主要問(wèn)題。我曾給深圳某電器有限公司做人力資源管理咨詢，這家公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是低壓電器，現(xiàn)在還沒(méi)有自主品牌，主要是給國(guó)外一些大客戶做OEM。對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，基層員工是利潤(rùn)的直接創(chuàng)造者，然而，在調(diào)研過(guò)程中，筆者了解到近年來(lái)基層員工流失率居高不下，有時(shí)候月初招上來(lái)的員工，到了月底所剩的已經(jīng)寥寥無(wú)幾了，最夸張的是有一天走了80個(gè)員工，公司為此付出了沉重的代價(jià)。

那么如何有效地解決員工流失率高這一問(wèn)題？讓我們先來(lái)分析一下引起員工離職的原因：

1、現(xiàn)有體制使員工無(wú)歸屬感

現(xiàn)代企業(yè)制度指出，要使企業(yè)具有持久的活力，做成“百年老店”，必須做到“產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開(kāi)，管理科學(xué)”。我國(guó)企業(yè)以民營(yíng)企業(yè)居多，而民營(yíng)企業(yè)中又以家族式企業(yè)居多。家族式企業(yè)的一個(gè)典型特征是，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有合理分開(kāi)，常常出現(xiàn)股東、董事會(huì)成員出任總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理的情況，而職業(yè)經(jīng)理人則占據(jù)少數(shù)。

在這種大背景下，職業(yè)經(jīng)理人往往很難融入公司中，他們常常覺(jué)得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無(wú)法發(fā)揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。

2、現(xiàn)有薪酬體系使員工感到不公平

亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工會(huì)將自己的所得與其他員工的所得相比較，當(dāng)自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時(shí)，他就會(huì)感到明顯的不公平；此外，他也會(huì)就自己現(xiàn)在的所得與付出同過(guò)去的所得與付出相比較，當(dāng)現(xiàn)在的所得與付出之比小于過(guò)去的所得與付出之比時(shí)，他也會(huì)感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結(jié)果是員工要求增加自己的所得或自動(dòng)減少為公司的付出，而公司沒(méi)有使他的要求得以實(shí)現(xiàn)時(shí)，就會(huì)萌生離職的念頭。

現(xiàn)代意義上的公平不僅包括內(nèi)部公平，還包括外部公平。內(nèi)部公平是指工資要體現(xiàn)崗位價(jià)值，即不同崗位的工資因崗位對(duì)人的素質(zhì)、能力要求不同而不同。如果研發(fā)部門(mén)員工的基本工資與人力資源部員工的基本工資一樣，研發(fā)部員工自然感到明顯的不公平，原因很簡(jiǎn)單，研發(fā)部對(duì)員工的素質(zhì)與能力要求都要比人力部高。外部公平是指工資在同行業(yè)中不能處于非常低的位置，否則員工也會(huì)感到明顯的不公平。公司如果沒(méi)有采取必要的措施來(lái)消除員工的不公平感，時(shí)間一長(zhǎng)，“千里馬”就會(huì)無(wú)奈地離去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激勵(lì)機(jī)制

這里的激勵(lì)包括兩大類，一類是物質(zhì)激勵(lì)，一類是精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵(lì)主要體現(xiàn)在口頭表?yè)P(yáng)以及培訓(xùn)與升遷的機(jī)會(huì)等。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會(huì)影響員工的積極性的發(fā)揮，從而影響到員工的績(jī)效，長(zhǎng)期下去，員工流失率就會(huì)增高。人是經(jīng)濟(jì)人，同時(shí)也是社會(huì)人和自我實(shí)現(xiàn)的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來(lái)填補(bǔ)空缺的職位，公司現(xiàn)有員工便會(huì)感到自己所做的貢獻(xiàn)沒(méi)有得到公司的認(rèn)可，長(zhǎng)期下去也會(huì)出現(xiàn)離職的情況。

公司進(jìn)行咨詢時(shí)就碰到過(guò)這樣一位員工，在我們與他訪談時(shí)，他表現(xiàn)出對(duì)公司諸多的不滿，同時(shí)說(shuō)出有離職的打算。在進(jìn)行深入的了解后，項(xiàng)目組終于發(fā)現(xiàn)了其中的原委。他是銷(xiāo)售部的，前段時(shí)間他為公司獲取了一個(gè)新的客戶，接了一個(gè)大單子，部門(mén)經(jīng)理很高興，答應(yīng)給他資金，可三個(gè)月過(guò)去了也沒(méi)有兌現(xiàn)諾言，而且也沒(méi)有在同事面前表?yè)P(yáng)他，這讓他非常不滿。另外一件事是，自他進(jìn)入公司那一天開(kāi)始，經(jīng)理就答應(yīng)給他報(bào)銷(xiāo)每天的交通費(fèi)，可到現(xiàn)在一個(gè)月也沒(méi)有報(bào)銷(xiāo)?！板X(qián)是次要的，但說(shuō)話要算話！”這位員工于是說(shuō)。

4、缺乏科學(xué)的管理體系

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)對(duì)科學(xué)化的、規(guī)范化的管理要求越來(lái)越高，管理不科學(xué)已成為制約我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶勁。在文章的開(kāi)端，筆者提到的上海這家生產(chǎn)低壓電器的公司就存在這樣的問(wèn)題?，F(xiàn)在他們的客戶都是那些大客戶，而他們的生產(chǎn)量是根據(jù)大客戶的需求和訂單來(lái)確定，一段時(shí)間內(nèi)大客戶對(duì)低壓電器需求量特別大，那么公司必須得拼命的敢產(chǎn)量以滿足大客戶的需求。然而，我們看到的情況是，公司即使在非常時(shí)期實(shí)行的始終是一班制，而這種制度的直接結(jié)果是基層員工和一部分中層員工無(wú)休止的加班，有時(shí)候一天加班的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)10小時(shí)之多，而加班除了按正常的計(jì)件工資制支出的工資外，沒(méi)有額外的補(bǔ)貼。加班時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，不僅勞動(dòng)效率上不去，員工也滋生了不滿情緒，紛紛離職。相比較而言，電器行業(yè)的市場(chǎng)主導(dǎo)者德力西集團(tuán)所試驗(yàn)采用的兩班制有效地解決了這一問(wèn)題，不僅避免了員工長(zhǎng)期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有效地提高了員工的工作效率。

5、缺乏必要的職業(yè)生涯規(guī)劃

在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中都存在這樣的現(xiàn)象，基層員工根本沒(méi)有提升的機(jī)會(huì)，他們只能永遠(yuǎn)地進(jìn)行基本的操作，而無(wú)法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是“元老級(jí)”人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無(wú)法被動(dòng)搖；另一部分是職業(yè)經(jīng)理人，這其中相當(dāng)大的一部分是“空降兵”，他們沒(méi)有股份，但高層又都被大股東所占據(jù)，因此也沒(méi)有被提升的機(jī)會(huì)。

古有一名言：“不想當(dāng)將軍的兵不是好兵”。雖然不是每個(gè)小兵都能最終當(dāng)上將軍，但也沒(méi)有哪個(gè)兵甘愿一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會(huì)越來(lái)越低，最終選擇了離職。

當(dāng)然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業(yè)層面與員工個(gè)人層面的原因，如行業(yè)利潤(rùn)率低、員工身體狀況因素等，但后兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。中國(guó)企業(yè)壽命短，平均只有6——7年，而民營(yíng)企業(yè)壽命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業(yè)排行榜上高多了，因?yàn)槿A人企業(yè)的形態(tài)是他個(gè)人的，而不是一個(gè)純企業(yè)的形態(tài)，這也是企業(yè)難以長(zhǎng)大的重要原因。因此，企業(yè)家必須將個(gè)人的魅力、資源組織化，即善于運(yùn)用兩類人，一類是能力比自己強(qiáng)的人，一類是不如自己的人，但有好多企業(yè)家是不如自己的人看不上，比自己強(qiáng)的人不敢用，這就很危險(xiǎn)了。民營(yíng)企業(yè)要得到長(zhǎng)足的發(fā)展，再也不能忽視人力資源管理了。

一、員工為何棄你而去？

員工不正常的流動(dòng)，諸如招人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營(yíng)企業(yè)更是司空見(jiàn)慣。人員不正常流動(dòng)所帶來(lái)的后果不言而喻。民營(yíng)企業(yè)員工流失的原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，根據(jù)調(diào)查分析，大致有以下幾方面：

工作強(qiáng)度大，負(fù)擔(dān)過(guò)重。許多企業(yè)的工作時(shí)間分上午、下午、晚上三個(gè)工作時(shí)段，總工作時(shí)間普遍超過(guò)12小時(shí)，其中還包括部門(mén)經(jīng)理在內(nèi)的中層干部。調(diào)查表明，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問(wèn)題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)開(kāi)著手機(jī)，隨叫隨到。無(wú)論是否發(fā)加班工資，但毫無(wú)疑問(wèn)，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國(guó)有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長(zhǎng)此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開(kāi)。

處罰嚴(yán)重，工作壓力大。從80年代至今，民營(yíng)企業(yè)一路走來(lái)，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學(xué)性。例如，處罰制度是這些民營(yíng)企業(yè)管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、廠紀(jì)、損失、行為規(guī)范等方面，處罰比獎(jiǎng)勵(lì)多得多。共知名服裝廠《員工規(guī)章制度》規(guī)定技術(shù)員工必須做滿6個(gè)月，否則就不予結(jié)賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規(guī)定寫(xiě)滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車(chē)間組長(zhǎng)的名字。

員工感覺(jué)沒(méi)有前途。員工應(yīng)聘到民營(yíng)企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問(wèn)題。這一點(diǎn)在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。在民營(yíng)企業(yè)中，員工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，也少有機(jī)會(huì)從低到高逐級(jí)上升。如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，他會(huì)選擇跳槽。

企業(yè)內(nèi)部管理混亂。企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導(dǎo)致員工無(wú)所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于老板一言堂，沒(méi)有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。“企業(yè)不正規(guī)”，員工哪里還有安全感？

二、“一手遮天”將走入“死胡同”

在我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中，老權(quán)威管理模式比較盛行。這種個(gè)人式、經(jīng)驗(yàn)式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家族式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。

有一個(gè)故事很能說(shuō)明這種慣性效應(yīng)。一頭小象，從小就被一根很細(xì)的麻繩拴到一棵樹(shù)上，一直到它長(zhǎng)成了大象，它仍然還是那么被拴著。一個(gè)小孩看到后，問(wèn)他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因?yàn)檫@頭象小時(shí)候就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒(méi)有掙開(kāi)，所以，它以為自己永遠(yuǎn)都不能掙開(kāi)這個(gè)束縛。一直到它長(zhǎng)成大象，它仍然還是被這么一根細(xì)細(xì)的繩子掛著。

相當(dāng)數(shù)量的民營(yíng)企業(yè)家是作為都市草莽英雄出現(xiàn)的。他們?cè)谝环N僵化的體制變革中勇為天下先，第一個(gè)吃螃蟹，善于利用規(guī)則，他們?cè)凇榜R上”得了“天下”?？墒?，治理天下是需要另一套“法術(shù)”的。如果說(shuō)得“天下”起關(guān)鍵因素的是勇氣，而治理“天下”更需要管理。所以，有人總結(jié)說(shuō)，“一次創(chuàng)業(yè)憑膽大”、“二次創(chuàng)業(yè)靠理智”。阿拉伯故事中那個(gè)智慧的漁夫，面對(duì)擁有“無(wú)限”權(quán)力的魔鬼，使用了一個(gè)玻璃瓶，就成功地制服了它。現(xiàn)在的企業(yè)管理也需要一個(gè)玻璃瓶，這個(gè)玻璃瓶其實(shí)就是一套標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)管理體系，或者說(shuō)是機(jī)制。

如果人力資源管理跟不上，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企業(yè)有很多都是發(fā)展速度非?？斓拿駹I(yíng)企業(yè)，比如三株、巨人等，所以關(guān)鍵是有沒(méi)有持續(xù)發(fā)展的能力，而不是速度和短期內(nèi)如何做得更大。企業(yè)的成長(zhǎng)依賴于人才，但員工融合度是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。一個(gè)企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志就是企業(yè)的重要崗位是否由內(nèi)部提拔產(chǎn)生，而不是招聘來(lái)的。要使員工能夠逐步融合，企業(yè)就要一步一步地發(fā)展。就像筑壩，要一層層撒上、一層層夯實(shí)才堅(jiān)固。再者，民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期不要當(dāng)“甩手掌柜”，因?yàn)檫@樣的話，尤其是對(duì)于小企業(yè)很容易出現(xiàn)失控。要強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)（這對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常重要），一定要建立良好的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，形成企業(yè)的互補(bǔ)性資源，就是說(shuō)每一個(gè)崗位都是互補(bǔ)的，不是每一個(gè)人都是不可或缺的。

三、是雇員靠老板，還是老板靠雇員？

飛龍集團(tuán)總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團(tuán)的失誤之一，是從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，隨機(jī)招收人才，并沒(méi)有一套完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人才結(jié)構(gòu)的不合理造成企業(yè)各部門(mén)發(fā)展不均衡，常常出現(xiàn)弱企劃、大市場(chǎng)；弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)；弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷(xiāo)等發(fā)展不均衡的局面，造成人才部門(mén)阻礙企業(yè)發(fā)展的狀況。山東天達(dá)生物制藥股份有限公司董事長(zhǎng)張世家說(shuō)，“天達(dá)”從創(chuàng)業(yè)起，我就決定不搞家族企業(yè)，管理層全用外地人，用來(lái)自五湖四海的大學(xué)生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來(lái)，我覺(jué)得力不從心，“天達(dá)”在管理上始終上不去，這將是致命的。

民營(yíng)企業(yè)是在改革開(kāi)放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業(yè)是在商品經(jīng)濟(jì)大潮搏擊中創(chuàng)業(yè)奠基的。隨著企業(yè)發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)中暴露出的問(wèn)題也越來(lái)越明顯。

前不久，方太董事長(zhǎng)茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結(jié)》中談到，當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)正經(jīng)歷著一場(chǎng)傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變的過(guò)程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關(guān)系。

茅理翔說(shuō)，現(xiàn)在不少民營(yíng)企業(yè)家普遍反映人難管，最根本的原因是“老板與雇員的關(guān)系”沒(méi)有擺正關(guān)系造成的。管理對(duì)象首先是人。過(guò)去很簡(jiǎn)單，農(nóng)民從田里出來(lái)，只要能掙錢(qián)什么苦都能吃，什么條件都不會(huì)講。大部分民營(yíng)企業(yè)家也是采用傳統(tǒng)管理手段，家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)方式，拍腦袋決策方式，把員工當(dāng)成雇工、工具、機(jī)器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合于規(guī)模小、員工文化層次低、勞動(dòng)密集度大、技術(shù)檔次低的企業(yè)。

如今企業(yè)發(fā)展要有高層次人才，大學(xué)生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識(shí)強(qiáng)了，需求觀變了，要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，管理就必須把民主性與法治結(jié)合起來(lái)?，F(xiàn)代管理特征是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)人的自我價(jià)值為中心的管理。同時(shí)，還必須實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，讓董事會(huì)與總經(jīng)理各司其職。還要制定一套完善、科學(xué)、合理、先進(jìn)的管理制度、管理方法。

在這樣的情況下，如果老板本人的素質(zhì)提高不快，還是停留在“敢打敢拼敢沖”的時(shí)代，而員工的素質(zhì)提高很快，加上市場(chǎng)變化很大，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，就容易產(chǎn)生碰撞和矛盾。所以，現(xiàn)代管理是人本管理，對(duì)人的管理必須講藝術(shù)，把員工當(dāng)作社會(huì)人和文化人，學(xué)會(huì)尊重他們的意愿，滿足他們各個(gè)層次的需求。

那么老板的觀念應(yīng)如何轉(zhuǎn)變呢？專家建議：老板必須從“雇員靠老板”的思想轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习蹇抗蛦T”，沒(méi)有雇員，就沒(méi)有老板，從內(nèi)心深處想通這個(gè)問(wèn)題。樹(shù)立“以人為本”的管理思想，如何去把人的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，把實(shí)現(xiàn)人的自我價(jià)值作為老板用人的出發(fā)點(diǎn)。應(yīng)該有一套完善的激勵(lì)機(jī)制和合理的分配機(jī)制調(diào)動(dòng)人的積極性。可以用骨干入股的辦法來(lái)鎖住他的心。創(chuàng)造企業(yè)文化，增強(qiáng)職工的凝聚力。

四、民企要學(xué)會(huì)“以人為本”

西方人力資源管理專家曾說(shuō)過(guò)：“人是資源而不是成本”。從這個(gè)意義上來(lái)講，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，人是企業(yè)一切活動(dòng)成敗的根本。所以，“以人為本”就要尊重公司里的每一個(gè)人，用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進(jìn)步的人，只有這樣，企業(yè)才能作為一個(gè)協(xié)同作戰(zhàn)、團(tuán)結(jié)、高效、創(chuàng)新的團(tuán)體，去適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

有一些民營(yíng)企業(yè)，雖然面向社會(huì)招賢納才，為了降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，卻要賢才交納一定的風(fēng)險(xiǎn)保證金。對(duì)于人才來(lái)說(shuō)，交一部分算不上股份的風(fēng)險(xiǎn)金才能為企業(yè)工作，既是企業(yè)的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個(gè)條件限制，企業(yè)無(wú)疑是把真正的人才拒之門(mén)外，這些都是沒(méi)有市場(chǎng)化的人才機(jī)制造成的。其實(shí)，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢(qián)或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司所倡導(dǎo)的企業(yè)文化，第一條也是“尊重個(gè)人”。由此可見(jiàn)，“尊重個(gè)人”應(yīng)是善待人力資源的前提，沒(méi)這一點(diǎn)，“以人為本”則無(wú)從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營(yíng)企業(yè)在招聘時(shí)往往許諾的條件十分優(yōu)厚，一旦錄用后便把員工看成奴隸似的驅(qū)使，不關(guān)心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎(jiǎng)金，承諾多次的獎(jiǎng)勵(lì)不予兌現(xiàn)，還一個(gè)勁要員工“樂(lè)于奉獻(xiàn)”。要知道，優(yōu)秀的人才總會(huì)找到較好收入的職位，一家企業(yè)的職員如果收入過(guò)低，還不能很好地養(yǎng)活自己和家人，那將是職業(yè)的恥辱。

用人更需培養(yǎng)人。許多民營(yíng)企業(yè)在招聘人才時(shí)往往有這么一條要求；有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先錄用。許多民企老板也說(shuō)，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來(lái)就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說(shuō)白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬(wàn)一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營(yíng)企業(yè)的致命弱點(diǎn)。

首先，人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開(kāi)培養(yǎng)，所謂“沒(méi)有培養(yǎng)也就沒(méi)有人才”正是這個(gè)道理?？梢灾v，中國(guó)有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國(guó)企業(yè)需求的人才不多。因?yàn)椋鱾€(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？

在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長(zhǎng)的人才，卻只有知識(shí)的消耗而沒(méi)有充電的機(jī)會(huì)，專長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)逐漸喪失。當(dāng)然，保持一定比例的人才流動(dòng)率，對(duì)企業(yè)管理和效率的提高是很有必要的。據(jù)有關(guān)專家測(cè)算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在15％左右為宜，然而，中國(guó)許多民企的人才流動(dòng)率高達(dá)50％左右，過(guò)高的人才流動(dòng)率讓企業(yè)的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業(yè)利益的行為，同時(shí)，增加了監(jiān)管的成本，所以，重視人才的培養(yǎng)，做好人才培養(yǎng)工作才是民企的當(dāng)務(wù)之急。

2011年02月24日

李華

第三篇：流動(dòng)人員證明書(shū)

流動(dòng)人口落實(shí)計(jì)生手術(shù)及查環(huán)查孕證明書(shū)

****人口和計(jì)劃生育服務(wù)站：

茲有流動(dòng)人口已婚育齡婦女，身份證號(hào)碼是，因其已生育 一孩或二孩及以上，經(jīng)查驗(yàn)其流動(dòng)人口證明合格，同意按規(guī)定免費(fèi)給予落實(shí) 上環(huán)、取環(huán)、結(jié)扎、人流、查環(huán)查孕，其有關(guān)檢查項(xiàng)目及手術(shù)費(fèi)掛帳。

***人口和計(jì)劃生育局

年月日

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流動(dòng)人口落實(shí)計(jì)生手術(shù)及查環(huán)查孕證明書(shū)

****人口和計(jì)劃生育服務(wù)站：

茲有流動(dòng)人口已婚育齡婦女，身份證號(hào)碼是 一孩或二孩及以上，經(jīng)查驗(yàn)其流動(dòng)人口證明合格，同意按規(guī)定免費(fèi)給予落實(shí) 上環(huán)、取環(huán)、結(jié)扎、人流、查環(huán)查孕，其有關(guān)檢查項(xiàng)目及手術(shù)費(fèi)掛帳。

*****人口和計(jì)劃生育局

年月日

第四篇：人員流動(dòng)管理制度

人員流動(dòng)管理制度

員工流動(dòng)有廣義和狹義之分。廣義的人員流動(dòng)是指員工與用人單位相互選擇而實(shí)現(xiàn)就職公司或就職地區(qū)的變換。狹義的人員流動(dòng)則是指以崗位為基準(zhǔn)，由于員工崗位的變化所形成的人員從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化。

本節(jié)主要介紹人員流動(dòng)管理制度的具體內(nèi)容。

員工晉升實(shí)施制度范本

晉升時(shí)員工在公司內(nèi)部向高職位的調(diào)動(dòng)。職員在提升后，會(huì)獲得更大的權(quán)力以及報(bào)酬，同時(shí)壓力、責(zé)任以及挑戰(zhàn)也會(huì)跟著大起來(lái)。

第一章目的為了提升員工個(gè)人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動(dòng)全體員工的主動(dòng)性和積極性，并在公司內(nèi)部營(yíng)造公平、公正、公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，規(guī)范公司員工的晉升、晉級(jí)工作流程，特制定本制度。

第二章范圍

本制度適用范圍為公司全體員工。

第三章內(nèi)容

公司可以根據(jù)工作需要，對(duì)員工的崗位或職位進(jìn)行必要的調(diào)整，在公司職位空缺的情況下，員工也可以根據(jù)本人的意愿申請(qǐng)公司部門(mén)之間的調(diào)動(dòng)。

員工晉升可分為員工部門(mén)內(nèi)晉升和員工部門(mén)之間的晉升：

（1）員工部門(mén)內(nèi)晉升 是指員工在本部門(mén)內(nèi)的崗位變動(dòng)，由各部門(mén)經(jīng)理根據(jù)部門(mén)實(shí)際情況，經(jīng)考核后，具體安排，并報(bào)人事部存檔。

（2）公司員工部門(mén)之間的晉升 是指職員在公司內(nèi)部各部門(mén)之間的流動(dòng)，經(jīng)考核后擬調(diào)入部門(mén)須填寫(xiě)《員工晉升表》，或者《員工轉(zhuǎn)正表》，由所涉及部門(mén)的主管批準(zhǔn)并報(bào)總經(jīng)理或總經(jīng)理批準(zhǔn)后，交由人事部存檔。員工晉升分為三種類型 ：職位晉升、薪資晉升 ；職位晉升、薪資不變 ；職位不變、薪資晉升員工晉升的形式分為定期、不定期 和試用期

（1）定期：公司每年根據(jù)公司的營(yíng)業(yè)情況，有年底進(jìn)行統(tǒng)一晉升員工。

（2）不定期：在工作中，對(duì)公司有特殊貢獻(xiàn)，表現(xiàn)優(yōu)異的員工，隨時(shí)予以晉升。

（3）試用期員工，在試用期間，工作表現(xiàn)優(yōu)秀者，由試用部門(mén)推薦，提前進(jìn)行晉升。

員工晉升依據(jù) ：公司普通員工，在原工作崗位上工作半年時(shí)間（不含試用期工作時(shí)間），經(jīng)部門(mén)經(jīng)理評(píng)定工作表現(xiàn)優(yōu)秀。公司部門(mén)經(jīng)理級(jí)員工，在原崗位上工作時(shí)間一年（不含試用期工作時(shí)間）經(jīng)總經(jīng)理評(píng)定工作優(yōu)秀。因公司需要，經(jīng)總經(jīng)理特批的其他情形的晉升。

員工晉升權(quán)限 ：總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總經(jīng)理助理由董事長(zhǎng)核定。部門(mén)經(jīng)理或主管，由總經(jīng)理以上級(jí)別人員提議并呈董事長(zhǎng)核定；普通員工的晉升分別由部門(mén)經(jīng)理或主管提議，呈總經(jīng)理核定，并通知行政部。

調(diào)動(dòng)是員工在公司內(nèi)部的水平調(diào)動(dòng)、同一職位之間的調(diào)動(dòng)，或是在保持職位不變的情形下變動(dòng)工作地點(diǎn)。員工調(diào)動(dòng)實(shí)施制度有以下7項(xiàng)內(nèi)容。

第一章總則

為了加強(qiáng)員工調(diào)動(dòng)管理，規(guī)范員工調(diào)動(dòng)程序，使得各部門(mén)工作和人力資源達(dá)到最佳的匹配狀態(tài)，特制定本制度。

第二章制度效力

本制度只適用于員工在公司內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)的管理。第三章崗位調(diào)動(dòng)內(nèi)容 崗位調(diào)動(dòng)包括以下內(nèi)容

（一）員工個(gè)人提出調(diào)動(dòng)申請(qǐng)被批準(zhǔn)的；

（二）因公司工作需要要求員工調(diào)動(dòng)的；

（三）因其他原因?qū)е聠T工崗位發(fā)生變動(dòng)的。第四章員工調(diào)動(dòng)程序 員工調(diào)動(dòng)程序 有以下兩點(diǎn)

（一）員工個(gè)人提出調(diào)動(dòng)申請(qǐng)的 ；

1、員工與調(diào)出、調(diào)入部門(mén)協(xié)商調(diào)動(dòng)事宜；

2、調(diào)動(dòng)員工從各部門(mén)辦公室領(lǐng)取《員工調(diào)動(dòng)申請(qǐng)表》和《員工交接登記表》；

3、調(diào)動(dòng)員工原工作部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審批；

4、新工作部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)簽字審批；

5、報(bào)公司人事部審核；

6、總經(jīng)理批準(zhǔn)；

7、辦理員工調(diào)動(dòng)交接手續(xù)，并將填寫(xiě)好的《員工交接手續(xù)登記表單》交回原所在部門(mén)辦公室；

8、經(jīng)審核批準(zhǔn)后人事部發(fā)《調(diào)動(dòng)函》至員工調(diào)入部門(mén)；

9、員工憑《調(diào)動(dòng)函》到調(diào)入部門(mén)上崗。

（二）因公司工作需要要求員工調(diào)動(dòng)：

1、與被調(diào)動(dòng)人員協(xié)商；

2、經(jīng)協(xié)商，被調(diào)動(dòng)人員同意后，從部門(mén)辦公室領(lǐng)取《員工交接登記表單》；

3、辦理員工調(diào)動(dòng)交接手續(xù)，并將填寫(xiě)好的《員工交接登記表單》交回原所在部門(mén)辦公室；

4、公司人事部簽發(fā)由總經(jīng)理批準(zhǔn)后的《調(diào)動(dòng)函》至員工調(diào)入部門(mén)。

5、員工憑《調(diào)動(dòng)函》到調(diào)入部門(mén)上崗。第五章薪資管理

員工調(diào)動(dòng)后薪資變動(dòng)管理 包括以下內(nèi)容。

（一）因員工個(gè)人原因提出調(diào)動(dòng)的，調(diào)動(dòng)后薪資參照調(diào)動(dòng)前薪資水平以及調(diào)動(dòng)后崗位薪資范圍等進(jìn)行定薪，但不得高于調(diào)動(dòng)后同類崗位最高薪資水平。

（二）因公司工作需要，公司對(duì)員工崗位進(jìn)行平行（職級(jí)不發(fā)生變化）調(diào)動(dòng)的。調(diào)動(dòng)后薪資參照調(diào)動(dòng)前薪資水平，原則上不低于調(diào)動(dòng)前薪資水平、（三）因個(gè)人原因不能勝任目前崗位工作，發(fā)生崗位調(diào)動(dòng)的。參照調(diào)動(dòng)后同類崗位薪資情況定薪。第六章相關(guān)處理

員工未辦理調(diào)動(dòng)手續(xù)的，不得隨意調(diào)換崗位。違反員工調(diào)動(dòng)程序的，按照公司規(guī)章制度處理。第七章辦理手續(xù)

員工調(diào)動(dòng)的原部門(mén)需同調(diào)動(dòng)人員一起辦理好相關(guān)工作、物品等交接手續(xù)，手續(xù)不清產(chǎn)生的相關(guān)責(zé)任由原部門(mén)承擔(dān)。

員工降職是一種相對(duì)晉升的職位調(diào)動(dòng)，是將職員調(diào)動(dòng)到比原職位低的崗位。員工降職實(shí)施制度包括以下兩項(xiàng)內(nèi)容。

第一章降職理由

員工降職主要有以下理由。

（1）紀(jì)律處分措施：主要針對(duì)嚴(yán)重違背公司規(guī)章制度的員工。

（2）員工失職、表現(xiàn)不好：無(wú)法勝任本職工作以及因重大失誤給公司帶來(lái)?yè)p失的職員。（3）健康問(wèn)題或者工作意向的變化。

（4）公司裁員或者裁減組織結(jié)構(gòu)層次：這種情況主要是某些高級(jí)職位被取消，但公司想留住高素質(zhì)人才，就把他們安排到低一點(diǎn)的職位上，一般公司會(huì)保留他們?cè)瓉?lái)的工資以及福利待遇。

第二章注意事項(xiàng)

員工降職制度實(shí)施時(shí)要注意以下事項(xiàng)。

（1）降職實(shí)施應(yīng)遵循合理的程序，必須先得到支持降職決定的事實(shí)材料，用事實(shí)說(shuō)話，不要憑公司領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人好惡來(lái)決定員工的降職問(wèn)題。

（2）降職理由以及意圖讓被降職員工了解，允許員工提出意見(jiàn)并與之進(jìn)行溝通。

（3）實(shí)施降職決定后，要照顧到員工的情緒，維護(hù)被降職員工的自尊心，在必要時(shí)對(duì)其進(jìn)行說(shuō)服與勸導(dǎo)。

人員調(diào)整程序范本

表8-5 所示為人員調(diào)整程序范本。

表8-5人員調(diào)整程序范本

（1）調(diào)出人員，由本人提出申請(qǐng)，寫(xiě)明調(diào)出原因，經(jīng)部門(mén)經(jīng)理審核后，上報(bào)人事部。

（2）經(jīng)人事部審批后，調(diào)出人員需填寫(xiě)《申請(qǐng)調(diào)出表》，辦理調(diào)出的相關(guān)手續(xù)。（3）人員調(diào)出后，人事部需馬上更新《人員統(tǒng)計(jì)表》，并將《調(diào)出申請(qǐng)表》以及《工資停發(fā)表單》等相關(guān)資料歸檔整理。

（4）需調(diào)入公司的人員，首先填寫(xiě)《調(diào)入申請(qǐng)表》，按公司用人需求與用人標(biāo)準(zhǔn)，由人事部以及所在部門(mén)對(duì)調(diào)入人員進(jìn)行面試，了解調(diào)入人員的情況。

（5）人事部去申請(qǐng)人所在部門(mén)閱檔，了解調(diào)入人員的具體情況。

（6）調(diào)入人員需要進(jìn)行身體檢查，其結(jié)果若與要求相符，由人事部開(kāi)具調(diào)令。（7）辦理調(diào)入手續(xù)主要有核實(shí)工資，填寫(xiě)《人員登記表》、《工資轉(zhuǎn)移表單>以及更換工作證明等。（8）人事部與接收部門(mén)要馬上填寫(xiě)職員的調(diào)入記錄，并建立有關(guān)檔案資料。

人事變動(dòng)申請(qǐng)表

表8-6所示為人事變動(dòng)申請(qǐng)表。

員工調(diào)動(dòng)審批表

表8-7所示為員工調(diào)動(dòng)審批表。

管理人員升遷計(jì)劃表

表8-8 所示為管理人員升遷計(jì)劃表。

第五篇：淺談企業(yè)人員招聘有效性問(wèn)題

淺談企業(yè)人員招聘有效性問(wèn)題

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（**學(xué)校 **專業(yè) **班）

摘 要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和我國(guó)加入世界貿(mào)易組織，中小民營(yíng)企業(yè)在其發(fā)展中碰到了一些問(wèn)題，招聘效率低下就是其中之一。人員招聘是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，是人力資源部門(mén)的重要工作，是人力資源管理工作的前提和基礎(chǔ)，從招聘有效性的概念入手，指出衡量招聘有效性的指標(biāo)，結(jié)合相關(guān)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)分析了影響招聘有效性的因素以及目前招聘工作中存在的問(wèn)題，并相應(yīng)地提出了提高招聘有效性的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：招聘有效性，指標(biāo)，因素，對(duì)策

現(xiàn)今的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)秀的人才為企業(yè)創(chuàng)造出突出的業(yè)績(jī)，為企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。因此，為企業(yè)配備優(yōu)秀的人才是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提，這使得人力資源部門(mén)的招聘工作也變得越來(lái)越重要。所以有企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為“在企業(yè)中再也沒(méi)有比招聘更重要的工作了”。[1]但是，用人部門(mén)常常抱怨招聘工作沒(méi)有效率，沒(méi)有及時(shí)招募到需要的人才，而人力資源部門(mén)常常為招聘工作奔波忙碌而得不到用人部門(mén)的肯定。因此，人力資源部門(mén)面臨的問(wèn)題就是如何提高招聘的有效性。

招聘的有效性是指組織在招聘的過(guò)程中，利用決策、組織、協(xié)調(diào)等職能來(lái)優(yōu)化招聘活動(dòng)的過(guò)程，合理配置招聘工作過(guò)程中的各種資源要素，提高招聘的管理效率和水平，從而通過(guò)“有效管理”最大限度地實(shí)現(xiàn)招聘目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)質(zhì)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，能否招聘到合適且優(yōu)秀的人才，形成優(yōu)質(zhì)的人才隊(duì)伍，事關(guān)著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?！斑x人”是人力資源治理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首，是人力資源治理的第一步，假如起點(diǎn)的質(zhì)量不高，那么不僅后續(xù)的人力資源治理工作會(huì)事倍功半，更會(huì)影響到公司決策的執(zhí)行。人力資源部門(mén)應(yīng)該重視招聘創(chuàng)新，力求做到轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)新形勢(shì)下人才競(jìng)爭(zhēng)的需要。在招聘前做好認(rèn)真分析，利用現(xiàn)代技術(shù)發(fā)布充分的信息，利用科學(xué)的手段組織好招聘活動(dòng)，并不斷提高招聘人員的素質(zhì)，從而提高企業(yè)的人才招聘的有效性，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。[2]

一、招聘有效性的衡量指標(biāo)

招聘有效性的衡量標(biāo)準(zhǔn)包括：人員匹配度，招聘及時(shí)性，招聘效果評(píng)估以及招聘成本的控制。人力資源的招聘工作是組織的一種經(jīng)濟(jì)行為，必然要納入組織的經(jīng)濟(jì)核算，這就要求組織應(yīng)用價(jià)值工程的原理，即以最低的成本來(lái)滿足組織的需求。作為一種經(jīng)濟(jì)行為，招聘成本應(yīng)該被列為評(píng)價(jià)行為有效性的主要內(nèi)容。而

人員匹配度則是作為招聘活動(dòng)的最終目的，從而成為招聘有效性的不可或缺的衡量指標(biāo)。招聘的及時(shí)性決定了招聘工作效率，招聘評(píng)估則是人力資源反饋的一部分，也是以后招聘的借鑒。它也必然成為招聘有效性的重要衡量指標(biāo)。

1.招聘有效性的核心指標(biāo)—匹配度

人力資源招聘的最終目的是做到：人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。將合適的人安置在合適的崗位上，達(dá)到個(gè)人與崗位匹配。實(shí)際上，個(gè)人與崗位匹配包含著兩層意思：一是崗位要求與個(gè)人素質(zhì)要匹配；二是工作的報(bào)酬與個(gè)人的動(dòng)力要匹配。因此，評(píng)價(jià)招聘工作的核心指標(biāo)應(yīng)該是招聘到的人才與企業(yè)需求是否匹配。美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)的調(diào)查也佐證了這一點(diǎn)，其調(diào)查顯示美國(guó)企業(yè)對(duì)招聘工作的關(guān)注依照重要程度排序?yàn)椋轰浻觅|(zhì)量、匹配度的高低、顧客滿意程度、時(shí)間投入的多寡、成本的高低。

2.招聘效果評(píng)估

招聘有效性是用招聘到的人員的業(yè)績(jī)作為最主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)的。在后期效果評(píng)估方面才能衡量出招聘的有效性，招聘小組應(yīng)該在職員招聘以后對(duì)整個(gè)聘用工作進(jìn)行檢查、評(píng)估，以便及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、糾正不足。這種評(píng)估應(yīng)該是全方位的，不僅要評(píng)價(jià)招聘到的新員工數(shù)目、招聘速度、職員流失率和部門(mén)經(jīng)理滿足程度這幾方面，這要考慮招聘的本錢(qián)、實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃之間的差異、候選人意見(jiàn)反饋等因素。不可忽視的是在新員工試用一段時(shí)間后，還要考察其工作績(jī)效，將實(shí)際工作表現(xiàn)與招聘時(shí)對(duì)其能力所做的測(cè)試結(jié)果進(jìn)行比較，將結(jié)果反饋給人力資源相關(guān)部門(mén)以便總結(jié)進(jìn)步。

3.招聘的及時(shí)性和費(fèi)用

當(dāng)然，招聘及時(shí)性，招聘成本也是影響招聘有效性的因素，若是及時(shí)性太差，成本太高，哪怕招聘到的人員符合需求，招聘有效性也必然大打折扣。招聘成本被列為評(píng)價(jià)招聘行為有效性的主要內(nèi)容。應(yīng)考慮到四大板塊的成本：一是招聘的直接成本，它主要是指在招聘過(guò)程中的一系列的顯性花費(fèi)；二是招聘的重置成本，它主要是指由于招聘不妥導(dǎo)致必須重新招聘所花費(fèi)的費(fèi)用；三是機(jī)會(huì)成本，它是因離職和新聘人員的能力不能完全勝任工作所產(chǎn)生的隱性花費(fèi)；四是風(fēng)險(xiǎn)成本，它主要是指企業(yè)的稀缺人才流失或招聘不慎，導(dǎo)致未完成崗位招聘目標(biāo)，給企業(yè)管理上帶來(lái)的不必要花費(fèi)和損失。招聘的效益往往不是直接體現(xiàn)的，它體現(xiàn)在招聘到的員工為企業(yè)做的貢獻(xiàn)上。一般來(lái)說(shuō)，下述指標(biāo)是常用的：總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本；招聘成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用；選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費(fèi)用；人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費(fèi)用；招聘收益-成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價(jià)值/招聘總成本[3]。

二、影響招聘有效性的因素

1.招聘觀念

對(duì)招聘有效性的理解存在偏差必然影響招聘的有效性。人員匹配度是衡量招聘有效性的首要指標(biāo)，而不是招聘成本或招聘及時(shí)性等指標(biāo)。而過(guò)去往往使用招聘及時(shí)性，招聘成本等指標(biāo)來(lái)衡量招聘有效性，從而忽略了人員的匹配度。據(jù)上面我們對(duì)招聘有效性的理解可知這些指標(biāo)只能衡量招聘工作的效率，而不能反映出是否通過(guò)招聘挑選到了合適的員工，片面強(qiáng)調(diào)用它們來(lái)衡量招聘有效性是不恰當(dāng)?shù)摹，F(xiàn)實(shí)中就有許多用人部門(mén)一味強(qiáng)調(diào)需求人員的及時(shí)到位，而忽略了人員匹配度的首要地位。我們能夠理解用人部門(mén)為了工作需要而希望需求人員盡快到位的急切心情，但如果片面追求及時(shí)性，結(jié)果發(fā)現(xiàn)”及時(shí)“招聘到的人員在工作中并不符合要求，又進(jìn)行重新招聘，結(jié)果更導(dǎo)致達(dá)不到及時(shí)性，招聘成本更高。

2.組織外部環(huán)境

國(guó)家政策法規(guī)環(huán)境會(huì)影響企業(yè)招聘工作，目前國(guó)家政策不斷出臺(tái)偏向保護(hù)勞動(dòng)者利益的政策法規(guī)，使應(yīng)聘者在與用人企業(yè)的談判中的籌碼越來(lái)越重，這必然使招聘工作受到影響。國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)也是影響招聘工作的重要因素。如果宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)比較好，其他組織也大量招聘，或者存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么吸引足夠數(shù)量合格的應(yīng)聘者就比較困難；如果沒(méi)有足夠的候選人，就無(wú)法挑選，因此招聘工作的難度就會(huì)加大。招聘有效性還會(huì)受到應(yīng)聘者期望的影響。應(yīng)聘者的偏好受父母、學(xué)校教育、朋友和社會(huì)風(fēng)氣的影響。它與員工對(duì)工作生活質(zhì)量的體驗(yàn)相關(guān)，因此企業(yè)提供的環(huán)境與應(yīng)聘者的期望是否符合也必然影響招聘工作。

3.組織內(nèi)部環(huán)境

工作分析與工作設(shè)計(jì)、人力資源計(jì)劃是開(kāi)展招聘活動(dòng)的前提。如果沒(méi)有科學(xué)準(zhǔn)確的工作分析，沒(méi)有準(zhǔn)確理解工作的要求，工作設(shè)計(jì)不恰當(dāng)，那么也會(huì)令招聘工作難以順利進(jìn)行。人力資源規(guī)劃不僅要與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)，而且要能對(duì)技術(shù)和人才市場(chǎng)的變化做出比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，在這樣的規(guī)劃指導(dǎo)下的招聘才能更有效。另外，很多企業(yè)在招聘時(shí)往往也存在臨時(shí)確定招聘標(biāo)準(zhǔn)的隨意行為，所定標(biāo)準(zhǔn)要么寬泛，要么隨意性較大。招聘時(shí)，招聘人員對(duì)評(píng)判尺度難以把握，操作起來(lái)更是隨意，嚴(yán)重影響招聘工作。組織內(nèi)部管理，尤其是人力資源管理對(duì)招聘有效性的影響是需要高度重視的。組織的內(nèi)部管理，如職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，員工的工作生活質(zhì)量等對(duì)員工留職有決定性的影響。如果招聘做得很好，但其他人力資源管理工作跟不上，員工離職率高，那么企業(yè)就需要不斷地招聘，這將必然影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4.招聘工作的組織管理水平

如招聘渠道選擇是否恰當(dāng)、信息發(fā)布是否能吸引求職者的興趣和行動(dòng)、求職材料是否得到及時(shí)處理、招聘人員是否具備招聘的職業(yè)技能和良好形象等。如果招聘人員素質(zhì)不高、工作作風(fēng)不好、信息發(fā)布途徑不暢通都會(huì)損害企業(yè)形象，降低招聘的有效性。在招聘實(shí)施過(guò)程中，招聘人員的素質(zhì)直接影響著招聘的質(zhì)量，而且，應(yīng)聘者會(huì)以招聘人員的素質(zhì)推論該公司的形象?？梢灶A(yù)想：垃圾似的招聘廣告和懶懶散散的招聘人員吸引的是質(zhì)量一般的、拖沓的員工。在保證招聘有效性的基礎(chǔ)上就必須要求招聘管理人員自身具備很高的素質(zhì)。在招聘時(shí)不僅僅是企業(yè)方面的單方面選擇員工，更是企業(yè)品牌的宣揚(yáng)也是社會(huì)對(duì)企業(yè)的一次選擇。具備較高的組織管理水平對(duì)于招聘有效性來(lái)說(shuō)無(wú)疑是必須走好的一步棋子。

5.錄用反饋和評(píng)估

大多數(shù)企業(yè)對(duì)招聘結(jié)果的成本核算與效果評(píng)估做得不夠。有的甚至根本沒(méi)有意識(shí)到對(duì)招聘結(jié)果的評(píng)估與總結(jié)，常常認(rèn)為只要人員到位招聘工作就結(jié)束了，很少考慮對(duì)招聘工作進(jìn)行總結(jié)和評(píng)估。沒(méi)有對(duì)招聘中的成功得失進(jìn)行總結(jié)研究，就無(wú)法為以后的招聘工作提供有效的經(jīng)驗(yàn)和積極的借鑒。

三、提高招聘有效性的對(duì)策

1.理解和樹(shù)立招聘有效性觀念

不管是人力資源部門(mén)還是用人部門(mén)都應(yīng)該清楚衡量招聘有效性的首要指標(biāo)是人員匹配度，而不是招聘及時(shí)性和招聘成本。人員匹配度是通過(guò)招聘到的人員在工作中的表現(xiàn)反映出來(lái)的，不得不承認(rèn)的是匹配度是個(gè)較難衡量的指標(biāo)，我們建議可以使用招聘到的人員在工作中的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量。這就依賴于績(jī)效考核體系來(lái)進(jìn)行評(píng)定。由于新聘人員的匹配度只能通過(guò)較長(zhǎng)一段時(shí)間的工作結(jié)果來(lái)衡量，所以必須認(rèn)識(shí)到招聘有效性衡量是一個(gè)時(shí)間的函數(shù)[4]。對(duì)于新聘員工匹配度的衡量，有一點(diǎn)是必須承認(rèn)的：即他們是否是合適或優(yōu)秀的員工，必須通過(guò)長(zhǎng)期的考察才能辨別。那么很明顯對(duì)招聘有效性的衡量與招聘工作結(jié)束之間肯定還存在著一個(gè)時(shí)滯。因此，對(duì)招聘有效性的衡量只能是在招聘工作結(jié)束后的一段時(shí)間內(nèi)才有可能做出判斷，它不是一個(gè)即時(shí)評(píng)價(jià)。只有樹(shù)立起長(zhǎng)期觀念，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)前，才能夠使得招聘有效性有很好的貫徹實(shí)施。

2.科學(xué)地進(jìn)行人力資源規(guī)劃和工作分析

企業(yè)的人力資源規(guī)劃是運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源需求和供應(yīng)進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，判斷未來(lái)的企業(yè)內(nèi)部各崗位的人力資源是否達(dá)到綜合平衡，即在數(shù)量、結(jié)構(gòu)、層次等多方面的平衡。作為一種戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃是企業(yè)制定人事政策和實(shí)施人事管理活動(dòng)的依據(jù)，對(duì)于企業(yè)的招聘原則、策略、渠道選擇和操作技術(shù)都有著先期指導(dǎo)作用。招聘必須符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的要求，按照人力資源規(guī)劃進(jìn)行。并與人力資源規(guī)劃的各部分內(nèi)容相配合以提高招聘工作的科學(xué)性和計(jì)劃性，使企業(yè)在人力資源的獲取方面始終保持主動(dòng)權(quán)，并有效降低招聘工作的盲目性。按照現(xiàn)代人力資源管理的觀點(diǎn)，工作分析是人力資源管理眾要素中最基本的起核心作用的工作，同時(shí)也是開(kāi)展人力資源管理工作的基礎(chǔ)[5]。只有做好工作分析與設(shè)計(jì)，才能完成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等工作并在定崗定編的基礎(chǔ)上，以職務(wù)說(shuō)明書(shū)的形式明確企業(yè)內(nèi)部各崗位的職務(wù)概況、責(zé)任范圍及工

作要求、機(jī)器設(shè)備及工具、工作條件與環(huán)境、任職資格等要素，然后據(jù)此對(duì)各缺員崗位開(kāi)展招聘。人力資源規(guī)劃和工作分析的結(jié)合會(huì)使招聘有效性大大地提高。

3.建立規(guī)范而科學(xué)的招聘系統(tǒng)(1)對(duì)于招聘工作予以充分的重視

目前，相當(dāng)多的企業(yè)面臨人才招聘瓶頸的問(wèn)題，人員選聘是企業(yè)吸收新鮮血液的源泉，也是企業(yè)積累人力資源的重要途徑。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須加強(qiáng)對(duì)于人力資源特別是招聘工作的重視，甚至親自參與到面試方面的工作中來(lái)，以保證企業(yè)找到最佳人選。不少企業(yè)負(fù)責(zé)人錯(cuò)誤認(rèn)為目前應(yīng)往屆畢業(yè)生人數(shù)急劇上升，人力資源市場(chǎng)供過(guò)于求，招到一個(gè)合適的人才非常容易，反映在招聘工作中，就是思想上不重視、準(zhǔn)備不充分、缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性，結(jié)果往往導(dǎo)致招聘工作以失敗告終；企業(yè)要完善自己的人力資源管理制度，至少要有一個(gè)人事專員，專職來(lái)做企業(yè)招聘等方面的日常工作，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，提出人員招聘計(jì)劃；并且執(zhí)行企業(yè)招聘計(jì)劃；制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度；做好工作分析并制出工作說(shuō)明書(shū)；制定面試工作流程；組織應(yīng)聘人員的面試工作；以及應(yīng)聘人員材料管理等。這樣做好了充分的準(zhǔn)備，招聘過(guò)程中就可以做到從容面對(duì)，不慌亂，同時(shí)給應(yīng)征者留下良好的印象。

(2)做好工作分析，明確空缺職位的要求

工作分析是整個(gè)人力資源管理科學(xué)化的基礎(chǔ)，也是企業(yè)整個(gè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的奠基工程。工作分析的結(jié)果通過(guò)制定職務(wù)說(shuō)明書(shū)和工作說(shuō)明書(shū)來(lái)體現(xiàn)，任何企業(yè)在開(kāi)展招聘之前都應(yīng)做好工作分析，明確此次招聘到底要招聘什么樣的人；明確空缺職位對(duì)人才的要求及考核的標(biāo)準(zhǔn)，這樣在招聘過(guò)程中才能做到有據(jù)可依，減少盲目性和隨意性。

(3)制定人力資源規(guī)劃與計(jì)劃

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，招聘工作也是如此，需要事先做好規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)員工的過(guò)程。

（4）制定可行的招聘策略

招聘策略應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和招聘對(duì)象的特點(diǎn)來(lái)制定，通常包括：招聘地點(diǎn)策略、招聘時(shí)間策略、招聘渠道和方法的選擇等。第一，選擇在什么地方招聘，應(yīng)充分考慮人才的分布規(guī)律、求職者的活動(dòng)范圍、企業(yè)的地理位置、招聘成本等因素。第二，招聘的時(shí)間有一定的規(guī)律，通常每年的12月份是人才供應(yīng)的低谷，每年3、4月份和6、7月份是人才的高峰期(此時(shí)大學(xué)生畢業(yè))；最近一項(xiàng)調(diào)查表明，10月份為白領(lǐng)或藍(lán)領(lǐng)階層跳槽的高峰期。所以企業(yè)應(yīng)避開(kāi)人才供應(yīng)的低谷，而在人才供應(yīng)的高峰期入場(chǎng)招聘[6]。第三，招聘渠道多樣，充分利用內(nèi)外部招

聘渠道的各種招聘方法。為了讓招聘工作更有效，企業(yè)可以在確定招聘需求、發(fā)布招聘信息、利用合適的評(píng)價(jià)手段、尋找合適的應(yīng)聘者、進(jìn)行背景調(diào)查、告知聘用結(jié)果、對(duì)招聘工作的評(píng)估、新進(jìn)員工的追蹤輔導(dǎo)等各個(gè)步驟上下工夫(規(guī)范化)。如在發(fā)布招聘信息時(shí)，企業(yè)需要考慮對(duì)不同的職位考慮不同的渠道。比如在招聘中高層人員時(shí)，就不一定能在一般的人才市場(chǎng)上找到。在評(píng)價(jià)招聘者時(shí)，不同的職位可以采取不同的方式和組合，合理選擇筆試測(cè)試、心理測(cè)驗(yàn)、專業(yè)技能測(cè)試、面試、情景模擬等。

（5）組織和實(shí)施良好的入職培訓(xùn)

成功的新員工培訓(xùn)可以起到傳遞企業(yè)價(jià)值觀和核心理念，并塑造員工行為的作用，通過(guò)理念和文化凝聚人才，它在新員工和企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部其它員工之間架起了溝通和理解的橋梁，并為新員工迅速適應(yīng)企業(yè)環(huán)境并與其它團(tuán)隊(duì)成員展開(kāi)良性互動(dòng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4.注重滿足員工的工作生活質(zhì)量要求

員工的工作生活質(zhì)量受企業(yè)一系列的條件影響。如工作安排、工作報(bào)酬、晉升制度、組織文化等。如果組織條件達(dá)不到員工工作生活質(zhì)量的要求，就可能導(dǎo)致離職，從而降低招聘有效性。不同的員工對(duì)工作生活質(zhì)量的要求也不一樣，因此企業(yè)要關(guān)注員工的不同需求，盡量創(chuàng)造條件滿足員工的需求。這里需要指出的一點(diǎn)是，招聘是一種雙向選擇的過(guò)程，有點(diǎn)像自由戀愛(ài)的味道。招聘時(shí)必須要考慮應(yīng)聘者的需求與期望，是要招聘到最合適的而不是最優(yōu)秀的。如果應(yīng)聘者很優(yōu)秀但其需求與期望高于企業(yè)所能提供的范圍，則應(yīng)該認(rèn)定其并不是適合企業(yè)的人才，從而不要勉強(qiáng)任何一方。

5.樹(shù)立招聘營(yíng)銷(xiāo)觀念

招聘工作其實(shí)有助干改善組織形象，提高組織的社會(huì)聲譽(yù)。組織形象與社會(huì)聲譽(yù)受很多因素影響，招聘過(guò)程中需要宣傳組織以吸引潛在的應(yīng)聘者，如果招聘方式得當(dāng)，可以為組織形象和社會(huì)聲譽(yù)做貢獻(xiàn)。即使一個(gè)招聘計(jì)劃沒(méi)有吸引到許多應(yīng)聘者，但好的社會(huì)形象和社會(huì)聲譽(yù)可以為企業(yè)在未來(lái)吸引到更多更優(yōu)秀的應(yīng)聘者，這也有助于提高招聘的有效性[7]。

6.提高招聘人員的綜合素質(zhì)

（1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹(shù)立招聘崗位的窗口意識(shí)。嚴(yán)格挑選招聘人員。選擇形象佳、素質(zhì)高的人員從事招聘工作或協(xié)助工作。(2)提高從事招聘人員的專業(yè)化或職業(yè)化水平，加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高其現(xiàn)代招聘意識(shí)。在招聘開(kāi)展前，對(duì)參與人員要進(jìn)行相關(guān)招聘知識(shí)的培訓(xùn)與指導(dǎo)工作。要使招聘人員擁有服務(wù)意識(shí)、形象意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。要具備人才招聘的專業(yè)知識(shí)、技能和謀略，真正做到專業(yè)化和職業(yè)化。(3)建立考核評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制?？蓪⒖荚u(píng)機(jī)制運(yùn)用到招聘工作中，這對(duì)招聘人員提高招聘服務(wù)，做好招聘工作具有積極的意義。所謂考核評(píng)價(jià)機(jī)制，是指在招聘時(shí)，歡

[8]

迎應(yīng)聘者對(duì)招聘人員的行為表現(xiàn)進(jìn)行書(shū)面評(píng)價(jià)，對(duì)招聘人員在工作過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行投訴，企業(yè)在收集相關(guān)評(píng)價(jià)內(nèi)容并經(jīng)總結(jié)分析后，將其作為對(duì)招聘人員績(jī)效考核的重要依據(jù)之一。利用評(píng)價(jià)機(jī)制，在一定程度上，可有效避免企業(yè)中一些招聘人員所存在的不負(fù)責(zé)、不認(rèn)真以及不禮貌等不良現(xiàn)象，可有效提高招聘人員的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)人才的吸引力和企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力。

結(jié)語(yǔ)

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)中人才爭(zhēng)奪無(wú)疑已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)之一，選用合適的人才對(duì)于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力起著重要的推動(dòng)作用；同時(shí)由于選人和用人的直接成本和機(jī)會(huì)成本日益加大，如何有效地選擇企業(yè)所需要的人，選調(diào)到企業(yè)后如何使其發(fā)揮才能，已成為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。從招聘有效性的衡量標(biāo)準(zhǔn)（人員匹配度，招聘及時(shí)性，招聘效果評(píng)估以及招聘成本的控制）上出發(fā)，采用文中所述措施：理解和樹(shù)立招聘有效性觀念；科學(xué)地進(jìn)行人力資源規(guī)劃和工作分析；建立規(guī)范而科學(xué)的招聘系統(tǒng)（對(duì)于招聘工作予以充分的重視，做好工作分析，明確空缺職位的要求，制定人力資源規(guī)劃與計(jì)劃，制定可行的招聘策略，組織和實(shí)施良好的入職培訓(xùn)）；注重滿足員工的工作生活質(zhì)量要求；樹(shù)立招聘營(yíng)銷(xiāo)觀念；提高招聘人員的綜合素質(zhì)。這樣才能提高企業(yè)招聘的有效性，才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中生存，在生存中發(fā)展，在發(fā)展中壯大。

（指導(dǎo)老師：**）

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**(****************************************************)Abstract: With the accelerated process of the global economic integration and China's access to the World Trade Organization, small and medium private enterprises face some problems in their development;one of them is the inefficiency of recruitment.Recruitment is key to the survival and development of enterprises, and it is the important work of human resources, it is also essential to the human resources management.This paper begins with the concept of recruitment effectiveness, indicates the measure of it, analyzes the factors affecting the effectiveness of recruitment combined with relevant business experience and the current problems in recruitment and hiring.According to that, I propose some measures to improve the effectiveness of recruitment.Key words: recruitment effectiveness;index;factors;countermeasures