第一篇：建行轉(zhuǎn)型大飛躍

站在新的歷史起點上，面對新的機遇和挑戰(zhàn)，為實現(xiàn)邁向國際一流銀行的戰(zhàn)略目標，包括建設銀行在內(nèi)的國有商業(yè)銀行必須徹底轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，加快實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展新飛躍?！督ㄔO銀行2011-2015年發(fā)展規(guī)劃》中明確提出，到2015年將建設銀行基本建成國際一流銀行。

建設銀行的底氣來自于一系列數(shù)據(jù)：建行用39年時間資產(chǎn)規(guī)模達到萬億，用13年時間超越五萬億，而突破十萬億僅用了4年。截至2012年6月末，建行資產(chǎn)規(guī)模達到13.51萬億元，幾乎是上市前的3倍。

20年來，大型商業(yè)銀行在實現(xiàn)歷史性飛躍的同時，也經(jīng)歷了經(jīng)營發(fā)展環(huán)境的巨變。站在新的歷史起點上，大型商業(yè)銀行面臨著新的發(fā)展機遇。在建設銀行為自己描繪的藍圖中，它將要取得的成就遠不止于此。

改革促盈利能力提升

1994年，根據(jù)國務院把建設銀行定位為以從事中長期信用為主的國有商業(yè)銀行的決定，建設銀行將政策性基本建設貸款業(yè)務分離給國家開發(fā)銀行，將財政職能移交給財政部門，推行資產(chǎn)負債比例管理，試行貸款風險管理等制度，建立了統(tǒng)一法人管理體制，實現(xiàn)了從國家專業(yè)銀行向國有商業(yè)銀行的歷史性飛躍。

成功轉(zhuǎn)型的建設銀行，理順了與中央銀行、財政部門的政企關(guān)系，建立了規(guī)范化運作的現(xiàn)代企業(yè)制度；通過加強對全行業(yè)務運行和內(nèi)部管理制度的規(guī)范與約束，建立起了自主經(jīng)營、自擔風險、自負盈虧、自我約束的商業(yè)化經(jīng)營理念，走上了市場化、商業(yè)化發(fā)展道路，確立了商業(yè)銀行基本制度框架。

2003年，國務院決定將建設銀行作為實施股份制改造的試點銀行之一，拉開了建設銀行股改上市的大幕。建設銀行通過資產(chǎn)重組改善財務狀況，通過實施股份制改革建立現(xiàn)代公司治理框架，通過引入境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，通過境內(nèi)外公開發(fā)行上市建立外部市場激勵約束機制。

2005年10月27日，作為中央確定的改制試點單位，建行在香港掛牌上市，成為四家大型國有商業(yè)銀行中首家上市的銀行。建設銀行因建設而生，因改革而興，已經(jīng)由當初一個管理監(jiān)督國家基建資金、辦理基建撥款的專業(yè)銀行，發(fā)展成一家資產(chǎn)規(guī)模位居全球銀行前列的大型商業(yè)銀行。

改制前的商業(yè)銀行經(jīng)營方式基本上是以追求存貸款規(guī)模為主的粗放經(jīng)營，整體經(jīng)營管理水平和風險控制能力較低，加之其他外部因素，產(chǎn)生了大量不良貸款。股改上市后，建設銀行的公司治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理體制都發(fā)生了根本性變革，經(jīng)營管理水平有了明顯的提高。

股改上市后，建行實施了經(jīng)營轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展零售業(yè)務，向批發(fā)與零售業(yè)務并重轉(zhuǎn)變；全面調(diào)整產(chǎn)品和服務結(jié)構(gòu)，向傳統(tǒng)與新興業(yè)務并重轉(zhuǎn)變；努力改進盈利模式，向利差與非利差并重轉(zhuǎn)變；積極探索綜合化經(jīng)營，向多功能銀行轉(zhuǎn)變；加快拓展海外業(yè)務，向國際化銀行轉(zhuǎn)變。

截至2012年6月末，建行資產(chǎn)規(guī)模達到13.51萬億元，是上市前的近3倍；不良貸款率1.00%，比2005年末下降2.84個百分點。年化平均資產(chǎn)回報率達到1.65%，平均股本回報率達到24.56%，處于國際領先水平；據(jù)內(nèi)部測算，上市以來建行對國家的貢獻超過10200億元，其中累計上繳稅收3200多億元，國有股分紅1700多億元，國有股權(quán)市值增加4400多億元。

穩(wěn)健經(jīng)營提升風險管理能力

對一家現(xiàn)代商業(yè)銀行來說，經(jīng)營風險和管理風險的水平是體現(xiàn)其核心價值的重要指標，而有效的風險管理又離不開完善的公司治理。

建設銀行自2004年9月正式成立以來，按照三會分設、三權(quán)分開、有效制約、協(xié)調(diào)發(fā)展的原則，致力于現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了權(quán)責明確的股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層，建立起科學、高效的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制，規(guī)范領導責任體系、實現(xiàn)權(quán)力有效制衡，并建立健全了包括《公司章程》、股東大會、董事會議事規(guī)則和專門委員會工作細則、信息披露制度、投資者關(guān)系管理制度等在內(nèi)的公司治理相關(guān)制度。

此后，建設銀行充分發(fā)揮董事會職能作用，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門、條線、子公司落實全面風險管理要求，將系統(tǒng)性風險、國別風險、戰(zhàn)略風險、聲譽風險及并表風險等納入統(tǒng)一的風險管理體系中，開發(fā)計量工具，完備管理方法，規(guī)范報告體系，統(tǒng)籌整合各類風險，提升集團整體風險管控能力。

2008年至今，建設銀行的資產(chǎn)質(zhì)量始終在銀行業(yè)中保持領先，并通過積極的信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，有效地管控住了風險。

對產(chǎn)能過剩行業(yè)，建行通過名單制管理、行業(yè)限額管理、信貸退出計劃等措施，嚴把6+1行業(yè)，即鋼鐵、水泥、煤化工、平板玻璃、風電設備、多晶硅、造船行業(yè)的客戶準入標準，嚴控行業(yè)信貸總量。

對政府融資平臺貸款，建行通過持續(xù)推進政府融資平臺抵質(zhì)押、還款方式等方面的清理整改工作，嚴控平臺總量，持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。到2012年6月末，監(jiān)管類平臺貸款余額進一步降至4,425.98億元，其中,現(xiàn)金流全覆蓋類貸款占比91.33%。

建行還主動退出房地產(chǎn)開發(fā)類貸款，2012年6月末，建行房地產(chǎn)開發(fā)類貸款余額較年初減少14億元。

2011年，建行實現(xiàn)主動信貸退出1037億元（非不良貸款），騰挪出信貸資源用于培育新的利潤增長點，進一步鞏固其基礎設施貸款、個人住房貸款市場領先地位，小企業(yè)、民生、涉農(nóng)、信用卡等新興業(yè)務領域得到快速發(fā)展。

進入2012年以來，面對紛繁復雜的經(jīng)濟環(huán)境，建行致力于提高風險的監(jiān)測、預警和應對能力，對民間高息借貸、鋼貿(mào)類客戶、造船業(yè)、光伏產(chǎn)業(yè)、擔保機構(gòu)等高風險領域下發(fā)預警提示，督促相關(guān)業(yè)務條線和分支機構(gòu)做好風險應對。

建行以推進實施巴塞爾新資本協(xié)議為契機，持續(xù)夯實全面風險管理基礎，實施新資本協(xié)議總體規(guī)劃各個項目的建設基本完成，內(nèi)部評級基本覆蓋全行所有客戶；已經(jīng)完成了20個現(xiàn)有系統(tǒng)的改造、6個新系統(tǒng)的建設，組合風險管理系統(tǒng)、金融市場業(yè)務風險管理系統(tǒng)、操作風險管理信息系統(tǒng)等相繼上線，已搭建起全行風險管理的綜合平臺。建行還通過建立數(shù)據(jù)質(zhì)量管控機制，制定操作風險損失數(shù)據(jù)管理制度等，大大提升了數(shù)據(jù)基礎管理水平。

截至2012年6月末，建行不良貸款率較上年末下降0.09個百分點至1.00%。撥備覆蓋率上升20.94個百分點至262.38%。

近年來，建行已率先制定了國別風險準備金計提制度，對境外的信貸資產(chǎn)和債券投資開展國別風險減值計提；在國內(nèi)同業(yè)中率先對授信類和理財類表外業(yè)務計提減值準備等。該行還積極推進業(yè)務持續(xù)性體系建設，不斷完善應急預案并組織開展演練，業(yè)務持續(xù)性管理處于國內(nèi)同業(yè)領先地位。

綜合化轉(zhuǎn)型夯實基礎

風險、資本、市值是現(xiàn)代商業(yè)銀行的三大核心問題。從商業(yè)銀行發(fā)展趨勢看，有效解決這三大核心問題，需要經(jīng)營的綜合性、多功能。建設銀行的決策層認為，從信用風險看，如果資產(chǎn)配置過度集中于貸款，一旦經(jīng)濟波動，可能導致巨大信用風險。

由于保險、信托、租賃等非銀行金融業(yè)的風險形成和盈利模式不同，受經(jīng)濟周期等因素影響的時間、波動程度也不同，可以有效分散風險。從資本約束上看，在監(jiān)管政策日趨嚴格、信貸規(guī)模不斷擴張、業(yè)務結(jié)構(gòu)失衡等內(nèi)外部因素的共同作用下，商業(yè)銀行的資本缺口不斷放大、資本補充能力受到外部限制，面臨著前所未有的資本壓力。而綜合性、多功能經(jīng)營既可降低信貸比重，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，又可減少資本投入，最大限度地降低信用風險和市場風險，有助于商業(yè)銀行內(nèi)在價值的穩(wěn)定增長。

近年來，監(jiān)管部門加快實施以資本管理為核心的新資本協(xié)議，對大型商業(yè)銀行提出了更高的資本充足率標準，要求率先實行資本計量高級方法。在資本補充壓力加大的情況下，大型商業(yè)銀行將首當其沖面臨資本精細化管理和集約化運用問題。為解決業(yè)務發(fā)展和資本短缺之間的矛盾，大型商業(yè)銀行迫切需要加快向業(yè)務發(fā)展和經(jīng)營管理集約化轉(zhuǎn)型。

截至2012年6月末，在銀行金融領域，建設銀行境內(nèi)營業(yè)機構(gòu)達13,719個，在線運行現(xiàn)金類自助設備49,766臺，較上年末新增4,121臺；投入運營自助銀行12,225家，新增1,544家，為客戶提供便捷的7*24小時服務。已開業(yè)私人銀行、財富管理中心260家，形成集營銷、服務、交易為一體的全功能、開放式的綜合經(jīng)營服務平臺；建立個貸中心949家，覆蓋了全國地級以上城市及重點郊區(qū)縣；建設信貸工廠的小企業(yè)經(jīng)營中心244家，為小企業(yè)業(yè)務發(fā)展提供可靠支撐。

與此同時，電子渠道應用水平明顯提升，網(wǎng)上銀行、手機銀行客戶數(shù)及產(chǎn)品應用等多項指標居同業(yè)前列。電子銀行與柜面交易量之比達到228.50%，較上年末提高了22個百分點。截至6月末，個人網(wǎng)銀客戶數(shù)10,168萬戶，較上年末增長20.27%；企業(yè)網(wǎng)銀客戶數(shù)173萬戶，增長24.46%；手機銀行客戶數(shù)6,517萬戶，增長38.81%。電話銀行客戶數(shù)達到11,018萬戶，較上年末增長14.52%。

在非銀行金融領域，建設銀行牌照種類豐富，先后設立建信基金、建信租賃、建信信托公司，在香港擁有從事投資銀行業(yè)務的建銀國際公司。2011年收購太平洋安泰保險有限公司51%的股權(quán)，更名為建信人壽保險有限公司，在四大國有銀行中率先控股壽險公司。在特定領域和區(qū)域，以子銀行形式設立了若干提供專業(yè)化和差別化服務的銀行機構(gòu)，包括中德住房儲蓄銀行、20家村鎮(zhèn)銀行及香港建行亞洲公司等。目前，建設銀行已初步形成了綜合性經(jīng)營基本架構(gòu)。

2012年上半年，建設銀行子公司業(yè)務取得較快發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模已達2,454億元，較上年末新增464.05億元。其中，建信信托、中德住房業(yè)務快速發(fā)展，凈利潤同比增長超100%；建信人壽上半年成功引進社?；鹪鲑Y，為未來業(yè)務發(fā)展奠定基礎。2012年上半年，建設銀行境外業(yè)務跟隨客戶和落地經(jīng)營并重，取得明顯成效，境外機構(gòu)總資產(chǎn)較上年末增長22.37%至5,423.40億元，不良貸款繼續(xù)雙降；迪拜子銀行、**多分行、俄羅斯子銀行、臺北分行等境外機構(gòu)申設和籌備工作也在積極推進中。

未來在境外市場，建設銀行將繼續(xù)按照服務整體、跟隨客戶和穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略要求，通過自設機構(gòu)與投資并購相結(jié)合，擴展經(jīng)營覆蓋區(qū)域；投資并購將重點考慮中資企業(yè)走出去較為集中、與我國投資貿(mào)易往來密切、經(jīng)濟發(fā)展前景良好、建設銀行在經(jīng)營管理上具有一定比較優(yōu)勢的新興市場國家和地區(qū)，逐步完善全球網(wǎng)絡布局。在國內(nèi)市場，重點推進與資本市場和大宗商品交易市場相聯(lián)結(jié)的經(jīng)營平臺建設。做大做強已進入的行業(yè)和領域。通過投資并購，迅速在已設立機構(gòu)且發(fā)展?jié)摿Υ蟮木硟?nèi)外地區(qū)擴充客戶基礎和網(wǎng)點規(guī)模，進一步做大做強保險、基金、信托等子公司，實現(xiàn)規(guī)模效益。

積極服務實體經(jīng)濟

面對近兩年來迅速變化的國際經(jīng)濟金融動蕩環(huán)境，國內(nèi)金融業(yè)也積極地調(diào)整自身的經(jīng)營策略，為國內(nèi)實體經(jīng)濟的生存和發(fā)展保駕護航。

2009年初，受國際大環(huán)境影響，國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境不甚樂觀，建行適時投放了近5000億元非貼現(xiàn)貸款用于重點基礎設施和重點項目建設，當年還通過發(fā)行債券、信托計劃、租賃等工具為客戶籌措資金3700多億元，體現(xiàn)了大銀行的責任感和使命感。

結(jié)合國家產(chǎn)業(yè)政策和市場情況，建行制定了50多個行業(yè)和產(chǎn)品審批指引、30多個重點行業(yè)的客戶準入退出標準，對10多個產(chǎn)能過剩行業(yè)實現(xiàn)名單制管理，出臺了若干行業(yè)及表外業(yè)務的信貸政策底線，對于國家重點建設項目，建立綠色審批通道。

基礎設施建設是關(guān)系國計民生的重要支柱產(chǎn)業(yè)，也是建行信貸支持的傳統(tǒng)優(yōu)勢領域，近年來貸款增長平穩(wěn)、資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高。2012年以來，建行繼續(xù)加大基礎設施行業(yè)支持力度，截至6月末，建行基礎設施行業(yè)領域貸款余額達20434.96億元，新增994.98億元。

不只是為傳統(tǒng)的大企業(yè)大客戶提供金融支持，建設銀行還通過產(chǎn)品設計的創(chuàng)新，為更多的中小企業(yè)服務。例如通過為核心企業(yè)提供供應鏈融資產(chǎn)品，將金融服務向上下游延伸，積極打造包括行業(yè)鏈、企業(yè)鏈、產(chǎn)品鏈的鏈式服務模式，既服務好核心大企業(yè)，也服務好周邊的小企業(yè)、小客戶。充分考慮大客戶金融服務需求的綜合化、多元化趨勢，通過發(fā)揮建行整體優(yōu)勢，為其量身定制金融服務方案，提供包括商業(yè)銀行、投資銀行、金融租賃、信托、保險等全方位服務和金融產(chǎn)品，通過與大行業(yè)、大系統(tǒng)的合作，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條、產(chǎn)品鏈條和上下游產(chǎn)品的聯(lián)動和綜合服務，使產(chǎn)業(yè)鏈條中的大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)、微型企業(yè)共同受益，真正實現(xiàn)企業(yè)與銀行的雙贏。

特別是針對實際經(jīng)濟中數(shù)量龐大，經(jīng)營活躍的小微企業(yè)，近年來，建行將服務小微企業(yè)作為服務實體經(jīng)濟的重要平臺，積極探索服務小微企業(yè)的金融模式。2011年初，建行根據(jù)總體戰(zhàn)略定位，結(jié)合小微企業(yè)業(yè)務特征，提出服務社區(qū)金融的理念，并明確了小微企業(yè)業(yè)務要向零售化和小額化轉(zhuǎn)型。

建行針對小微企業(yè)客戶需求短、頻、快的特點，研發(fā)出了一批使用期限、金額、還款方式更加靈活、便利的產(chǎn)品;針對小微企業(yè)融資需求，研發(fā)推出了小額貸產(chǎn)品，即向能夠提供符合建行質(zhì)押財產(chǎn)標準的企業(yè)、個體工商戶和自然人，發(fā)放小額短期流動資金貸款，最快當天就可完成審批和放款工作，流程簡單快捷，效率比傳統(tǒng)產(chǎn)品大大提高。

經(jīng)過多年培育,成長之路和速貸通已成為建行服務小微企業(yè)的兩大拳頭產(chǎn)品。以成長之路為例，通過持續(xù)創(chuàng)新，已形成了包括誠貸通、租貸通等30余項產(chǎn)品在內(nèi)的綜合性產(chǎn)品體系，并以成熟的運作、高效的服務贏得了市場信賴。目前，貸款余額超過4000億元，累計發(fā)放貸款超過1.2萬億元，服務客戶約14萬戶。

2007年，借鑒國外先進銀行經(jīng)驗，建行在江蘇試點信貸工廠模式的小企業(yè)經(jīng)營中心，并于2008年在全行范圍內(nèi)推廣，幾年來已經(jīng)在很多方面取得了新的突破。信貸工廠建立以后，小微企業(yè)貸款辦理時間縮短一半，客戶經(jīng)理服務的客戶數(shù)量增長一倍。目前，全行已建立244家小企業(yè)經(jīng)營中心，基本覆蓋了全國主要城市和百強縣。

截至2012年6月底，建設銀行小微企業(yè)授信客戶占企業(yè)客戶比例超過70%，累計為小企業(yè)客戶投放信貸資金1.7萬億元。對于一家長期以大企業(yè)大項目為主要服務對象的大銀行來說，這種轉(zhuǎn)變并不容易。

踐行社會責任

作為國內(nèi)最早開辦個人住房貸款業(yè)務的商業(yè)銀行，建行始終積極滿足普通百姓購買普通自住房和保障房的信貸需求。

從1988年開辦個人住房貸款業(yè)務至今，建行先后推出了多項針對普通百姓住房金融需求的新服務。至今建行已累計投放個人住房貸款超過3萬億元，余額超過1.5萬億元，共支持1200多萬戶居民實現(xiàn)購房安居夢想。近年來，建行認真貫徹國家關(guān)于支持保障性住房建設的政策要求，截至2012年6月末，建行保障房公積金項目貸款余額180.23億元，新增5.59億元。

中德住房儲蓄銀行是建行支持保障房建設的另一重要平臺，該行成立于2004年2月，是建行與德國施豪銀行共同投資組建的國內(nèi)唯一一家專業(yè)經(jīng)營住房信貸業(yè)務的商業(yè)銀行。

截至2012年6月底，中德銀行在天津的保障性住房開發(fā)貸款余額達21.6億元，位居全部商業(yè)銀行第二位；2009年以來，中德銀行已為天津市7097戶中等收入家庭提供專業(yè)住房金融服務，個人保障性住房貸款余額達到15.65億元，新增個人保障性住房貸款投放天津市場占比超過35%。

在支持三農(nóng)方面，建行2007年至2010年涉農(nóng)貸款余額穩(wěn)定增長，連續(xù)三年增長率超過30%。截至今年6月末，建行涉農(nóng)貸款余額超過11000億元。

2008年，**分行首創(chuàng)小額農(nóng)戶貸款模式，為兵團農(nóng)戶開發(fā)了用于購買農(nóng)資、農(nóng)機等從事生產(chǎn)經(jīng)營的個人類貸款，貸款基于企業(yè)、農(nóng)戶相互擔保的聯(lián)貸聯(lián)保模式；2010年又對資信好的小額農(nóng)戶給予定價優(yōu)惠，有效減輕了農(nóng)戶負擔。小額農(nóng)戶貸款現(xiàn)已擴大推廣到黑龍江、浙江、**等13個省市，截至2012年9月末，建行農(nóng)戶貸款668.98億元，比年初增加147.28億元，增幅28.23%。

2010年,建行在同業(yè)中率先創(chuàng)新了新農(nóng)村建設貸款產(chǎn)品，重點為農(nóng)村基礎設施建設、住房安置改造、土地綜合治理等項目提供金融服務，受到了地方政府和社會大眾的廣泛好評。建行先后批準江蘇、**、浙江、**、四川、天津等18家分行開展新農(nóng)村建設信貸業(yè)務試點工作。截至2012年9月，該行新農(nóng)村建設貸款余額633.51億元，比年初新增317.04億元，增幅100.18%。

近三年來，建行積極退出高污染、高耗能行業(yè)，綠色信貸余額不斷上升。2012年上半年，建行繼續(xù)加大對于節(jié)能減排相關(guān)領域的信貸投放力度，貸款余額達1.25萬億元，比上年末增長656.7億元。

在民生領域，2009年4月建行推出民本通達綜合金融服務方案，民本通達以教育慧民、醫(yī)療健民、社保安民、環(huán)保益民、文化悅民五大子品牌為依托，以教育、醫(yī)療、社保、環(huán)保、文化為代表的民生領域各項業(yè)務指標全面提升。

如在社保領域，建行社保資金賬戶市場份額突飛猛進，三年累計新增逾3000戶，累計發(fā)行各類金融社?？?000余萬張，社保資金存款三年間增長近4.5倍，在當前同業(yè)間流動性普遍趨緊的背景下，建設銀行社保存款增長逆勢上揚，成為全行負債管理的重要支撐力量。

目前，建行已經(jīng)初步建立了社會責任管理體系，自上而下包括董事會、高級管理層、總行公共關(guān)系與企業(yè)文化部、各一級分行以及各營業(yè)網(wǎng)點。2006年建行在國內(nèi)大銀行中率先發(fā)布年度社會責任報告，2008開始聘請獨立第三方對年度社會責任報告進行鑒定，進一步提高了社會責任相關(guān)信息披露的透明度。建行服務大眾、促進民生、低碳環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展的社會責任發(fā)展戰(zhàn)略將持續(xù)推進。

第二篇：潢川建行二代轉(zhuǎn)型

按照總分行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型推廣工作的進度安排，潢川支行從2007年開始進行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，通過客戶經(jīng)理70%以上時間的維護與聯(lián)系，效果較為明顯。我行客戶經(jīng)理占網(wǎng)點銷售比例大幅提高，合格白金卡客戶迅猛增加，客戶滿意度忠誠度明顯提升。在些轉(zhuǎn)變過程中，我們延續(xù)了一代轉(zhuǎn)型中“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，加強促進VIP客戶服務銷售工作從“產(chǎn)品驅(qū)動”模式向“客戶需求驅(qū)動”模式轉(zhuǎn)變，通過實施客戶分層分析、明確客戶經(jīng)理職責、優(yōu)化銷售服務流程、設計標準化工具等措施，滿足VIP客戶的差別化需求，實現(xiàn)提高客戶經(jīng)理服務能力和銷售業(yè)績，提升客戶滿意度的業(yè)務目標。

我行客戶經(jīng)理每天都會充分利用OCRM系統(tǒng)加強與客戶的見面、短信、電話等聯(lián)系，向客戶介紹我行的特色理財產(chǎn)品、基金、保險、黃金、網(wǎng)銀等個人產(chǎn)品，或一些溫馨問候等。使個人中高端客戶感受建設銀行的“至尊”服務。從而不斷的拉進了與客戶間的距離，逐步的取得了客戶的信任，為今后的營銷活動作好了強有力的鋪墊。同時，適時地邀請VIP客戶參加我行組織的客戶聯(lián)誼會、高端客戶“百家講壇”等。使我們在獲取豐收的同時也贏得了客戶口啤。這為我行今后的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。

與此同時，我行的產(chǎn)品銷售業(yè)績在客戶經(jīng)理的帶動下也大幅提升。

首先，補短板爭份額。個人存款是銀行發(fā)展的生命線，爭搶市場份額，補長短板，刻不容緩。我行客戶經(jīng)理積極與領導層勾通交流，認為存款是立行之本、發(fā)展之基。面對社會流動資金日益趨緊，存款

競爭嚴峻的形勢，我行在客戶經(jīng)理的帶動下，明確目標和任務，建立激勵和問責機制，調(diào)動全行積極性，全力以赴抓增存吸儲。經(jīng)過全力拼搏，個人存款交上了一份滿意的答卷。

其次，拓市場爭客戶。客戶是存款之基，資金之源。我行始終將改善客戶結(jié)構(gòu)、壯大客戶基礎放在首要位置。對客戶分層次管理、差別化服務。由專職客戶經(jīng)理管理和維護AUM20萬元以上客戶，做到全覆蓋。不斷擴大個人優(yōu)質(zhì)客戶規(guī)模，著力提升個人大眾富裕和富?？蛻羧后w的占比。經(jīng)過一年努力，大眾客戶、大眾富?？蛻?、富?？蛻?、高端客戶增速增速均高出全行系統(tǒng)平均水平。

然后，積極銷產(chǎn)品增存款。我行以客戶需求為導向，強化產(chǎn)品研發(fā)和組合營銷，為客戶提供有效產(chǎn)品，穩(wěn)存增存。全行以產(chǎn)品產(chǎn)品績效考核為核心加強對員工進行激勵，以銷售標兵帶團隊，強化全行員工產(chǎn)品營銷意識，調(diào)動積極性。以點帶面，多點開花，不同時期，重點時段開展形式多樣的宣傳營銷活動，有效拓展了客戶資源；“爭客戶，搶市場”專題營銷競賽活動，對穩(wěn)存增存起到了重要作用。

最后，優(yōu)渠道提服務，不斷完善和優(yōu)化渠道建設，提高服務水平，是提升競爭實力的基礎。分行在大力推動物理網(wǎng)點建設的同時，積極推進自助設備布設和布局優(yōu)化。加強大堂經(jīng)理與個人業(yè)務顧問的分流，充分利用電子銀行領域的創(chuàng)新，拓展兩個渠道做業(yè)務，兩個渠道做客戶。

隨著潢川二代轉(zhuǎn)型的推進，讓我們更加堅信：人與人之間的關(guān)系是靠維護的，銀行與客戶之間的關(guān)系更是以維護為基礎的信任。只要

我們時刻以客戶為中心，提供優(yōu)質(zhì)高效的服務，把合適的產(chǎn)品營銷給合適的客戶，潢川建行的明天一定會更加燦爛。

第三篇：建行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型啟示

建行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型啟示

市分行電子銀行部

建行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型始于其與美國銀行的合作項目。建行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型就是通過運用“六西格瑪”管理技術(shù)測量分析網(wǎng)點業(yè)務流程中影響客戶滿意和產(chǎn)品銷售的主要原因，以此重新定位網(wǎng)點崗位職責、優(yōu)化業(yè)務操作流程、塑造網(wǎng)點精神、改善網(wǎng)點環(huán)境等，實現(xiàn)零售網(wǎng)點功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)網(wǎng)點改善服務效率、增強銷售能力、提升客戶滿意度、提升市場競爭能力的目標。從建行部分網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型分析，有以下四點啟示：

一、把握關(guān)鍵，再造流程

建行通過與戰(zhàn)略投資者合作，采用“六西格瑪”方法，嚴格按照步驟實施項目，并充分做到了“基于事實和數(shù)據(jù)”對現(xiàn)有模式進行嚴格的數(shù)據(jù)分析，了解并破解現(xiàn)有模式的弊端，提出新的業(yè)務流程。問題的核心是要以客戶為中心打造標準化的業(yè)務流程，實施整體流程改進，提升網(wǎng)點服務和銷售能力，提高客戶滿意度。為此，通過對網(wǎng)點進行功能分區(qū)、新設個人業(yè)務顧問、區(qū)分普通及復雜業(yè)務、實行彈性排班等措施，大大提升了客戶滿意度，同時使網(wǎng)點的服務效率顯著提高。具體如下：

將營業(yè)大廳分成了大堂經(jīng)理工作區(qū)、客戶填單區(qū)、自助設備區(qū)、客戶等候區(qū)、現(xiàn)金柜員區(qū)、開放式柜臺區(qū)、客戶體驗區(qū)、理財中心等區(qū)域。通過分區(qū)，改變了原先柜臺功能定位雷同、客戶隨機分布在各柜臺辦理業(yè)務的相對無序狀況，從總體上改善了客戶等待時間的分布，提高了服務效率，提升了客戶滿意度。

客戶一上門，就有大堂經(jīng)理上前了解客戶的需求，然后將客戶交易分類為簡單交易和復雜交易。一般存取款、繳費等屬于簡單交易，由普通柜員負責；涉及簽約、理財和掛失等的業(yè)務為復雜交易，由高級柜員負責。具體來說：大堂經(jīng)理指揮協(xié)調(diào)網(wǎng)點各項工作，同時直接服務客戶，有針對性的根據(jù)客戶個體差異為客戶提供最合適的方案以解決客戶的問題,并尋找銷售機會。個人業(yè)務顧問是建行為發(fā)展一流的零售業(yè)務而創(chuàng)新設置的，可為客戶提供更為專業(yè)的服務，賴心細致地為客戶講解各類專業(yè)知識，可以發(fā)現(xiàn)銷售機會并及時推銷建行的各類理財產(chǎn)品，正確引導客戶,讓他們意識到建行不僅是能幫助他們解決種種問題提供方便，更是他們值得信賴的專業(yè)理財專家。高級柜員主要處理一些比較復雜的柜面問題,需要更加專業(yè)的業(yè)務能力。普通柜員則快速、高效、準確地完成簡單業(yè)務以保證網(wǎng)點的正常運營。

在柜面窗口供應量、崗位設置、環(huán)境設施等方面進行了改進。如排班制度改為彈性制。過去，無論客流量多少，柜面窗口的開設量都是固定不變的，現(xiàn)在柜面的開窗數(shù)量根據(jù)客流量與高峰低谷時間進行彈性調(diào)整。

二、軟硬兼施，上行下效

全面實施視覺形象建設工程。網(wǎng)點的營業(yè)大廳以建行的企業(yè)色---藍色為主基調(diào)，通過藍色模塊的組合，分隔出不同的區(qū)域：引導區(qū)、等候區(qū)、封閉式柜臺、開放式柜臺、個人理財中心和自助銀行等。在顯眼的地方懸掛各種功能分區(qū)指引、各項業(yè)務辦理流程以及各式單據(jù)填寫方法的圖示。整個網(wǎng)點面貌就如目前建設銀行電視廣告的宣傳語“善建者行，善者建行！”建行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的新面貌結(jié)合其品牌內(nèi)涵，一下子將建設銀行的形象昭之于眾，能讓人產(chǎn)生較深的印象，并有效識別了建設銀行與其它銀行的差異。

加大網(wǎng)點和自助設備的建設投入力度。進一步拓展電子銀行功能，使大部分網(wǎng)點非現(xiàn)金和票據(jù)業(yè)務能夠通過電話銀行、網(wǎng)上銀行等電子銀行手段完成。

根據(jù)網(wǎng)點需要合理設置服務人員。在可能的基礎上，組建了專門業(yè)務團隊（財富管理中心），在深入理解客戶經(jīng)營狀況、財務狀況等的基礎上，為客戶提供綜合性的專業(yè)金融服務方案，并以此帶動業(yè)務逐步從“吃利差”向利差和中間業(yè)務收入并重轉(zhuǎn)變。

在軟環(huán)境建設上，建行從領導者開始重視，致力于“以客戶為中心”經(jīng)營理念的宣傳與實踐，除出臺了許多措施外，黨委成員“從自己做起，從小事做起”更成為全行員工的示范。認真推進服務文化建設，在詮釋、宣傳經(jīng)營理念，強化員工服務意識，指導和規(guī)范員工服務行為方面做了大量細致的工作。同時重視培養(yǎng)員工的責任心，一方面通過營造“客戶服務無小事”的工作氛圍，對不同崗位不同業(yè)務處理環(huán)節(jié)提出具體的責任要求；另一方面，通過問責處罰，以“切膚”之“痛”來強化員工的責任心。

三、互動服務，辦理迅速

首先是“互動派號”。當客戶走進網(wǎng)點，大堂經(jīng)理便主動迎候，了解客戶需求。如果客戶只是來網(wǎng)點辦理存取款或繳費業(yè)務，對于小額存取款和繳費，就指導其到自助設備辦理；大額的存取款，就指導客戶刷存折取號。對于來網(wǎng)點辦理復雜業(yè)務的客戶，大堂經(jīng)理審核后便代客戶分類取號；若是VIP客戶，則刷特制卡而為其取優(yōu)先號；若是普通客戶，則根據(jù)其業(yè)務種類（現(xiàn)金、非現(xiàn)金、公積金以及掛失等），派給客戶不同的號?？蛻裟玫教枺蜁唇刑枡C的指引到相關(guān)窗口辦理業(yè)務?！盎优商枴笔箻I(yè)務分類與柜員分級很好結(jié)合，普通柜員辦理簡單業(yè)務速度快，高級柜員處理復雜業(yè)務也駕輕就熟。

其次是“事先填單”。在了解客戶來網(wǎng)點辦理業(yè)務的具體需求后，由大堂經(jīng)理給辦理復雜業(yè)務的客戶分類派號，然后指導客戶在排隊等待過程中，按照該業(yè)務的要求，事先填寫相關(guān)單證?？蛻舭凑沾筇媒?jīng)理提供的填單樣式，仿照填寫相同的單證，填好后由大堂經(jīng)理審核，錯了就改，到窗口辦理業(yè)務時，就不會因臨時填單而延誤時間，還能一次通過。

最后是“自助辦理”。將客戶體驗區(qū)由原來的貴賓區(qū)移到營業(yè)大廳，由大堂經(jīng)理引導更多的大眾客戶上機操作，體驗通過電子渠道辦理業(yè)務的快捷和方便?，F(xiàn)場的體驗，加上大堂經(jīng)理的推銷，一些客戶開始接受并使用電子銀行和自助設備。此外，將自助服務區(qū)和營業(yè)大廳打通，連成一片，從而方便大堂經(jīng)理“眼觀六路”。只要客戶在使用自助設備時出現(xiàn)“故障”，大堂經(jīng)理則馬上過去指導。這樣，客戶用起來，也就得心應手。

四、實施具體，轉(zhuǎn)型到位

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，涉及諸多因素，會遇到許多困難和阻力，因而組織領導、分層培訓和具體措施必須到位。

建行有關(guān)省行分管領導親自掛帥。領導小組具體負責與總行的溝通、對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中重大問題進行決策和安排，對轉(zhuǎn)型工作進行具體指導。領導小組除了聽取實施小組在各個階段的工作匯報外，還經(jīng)常到現(xiàn)場，指導解決轉(zhuǎn)型中的具體問題。

積極進行專題培訓是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型順利推進的基礎。對員工進行培訓，并根據(jù)培訓對象的不同在培訓時間、形式、內(nèi)容等方面區(qū)別對待。除了采用課堂授課、流程演練與現(xiàn)場觀摩等形式外，還把員工分成若干小組，模擬客戶，針對轉(zhuǎn)型后可能會遇到的問題，進行情景演練，效果很好。培訓到位，員工對轉(zhuǎn)型的認識就到位，能按照轉(zhuǎn)型要求進行角色定位，提高業(yè)務技能。

此外，出臺配套措施，如合理傾斜人、財、物資源，對各個崗位轉(zhuǎn)型前后的變化情況進行具體描述，以幫助員工更好理解轉(zhuǎn)型要求；細化網(wǎng)點服務標準，規(guī)范員工服務言行等。這些措施的實施，為成功轉(zhuǎn)型奠定了堅實基礎。

[備注] 六西格瑪(Six Sigma)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾〃史密斯提出，此概念屬于品質(zhì)管理范疇，西格瑪（Σ，σ）指統(tǒng)計學中的標準差。旨在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。

零缺陷、六西格瑪管理是一套系統(tǒng)的經(jīng)營哲學和管理方法，其核心思想是以客戶為中心，圍繞客戶的滿意和六西格瑪目標，改變?nèi)藗冏鋈俗鍪碌膽B(tài)度，引導人們“第一次把正確的事做正確”；關(guān)注消除不增值的活動，減少浪費，降低成本；指導員工如何科學的、根本地改善經(jīng)營方法，目的是提高客戶的滿意率，提高企業(yè)的凈利潤。它既是一個衡量業(yè)務流程能力的標準，也是一套業(yè)務流程不斷優(yōu)化的方法，更是一種卓越的管理哲學。

第四篇：建行轉(zhuǎn)型發(fā)展與風險防控

建行轉(zhuǎn)型發(fā)展與風險防控

建行作為一家國有商業(yè)銀行，近幾年充分借鑒國際先進商業(yè)銀行服務理念和實踐，率先推行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作，把提升客戶滿意度，提高客戶忠誠度，增強網(wǎng)點銷售能力作為轉(zhuǎn)型的目標，科學劃分功能區(qū)域，合理規(guī)劃業(yè)務流程，最大限度地方便客戶，提高網(wǎng)點服務效率和質(zhì)量，不僅理論上科學先進，在實踐中也取得了突出的效果。本文試從網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后銀行內(nèi)部出現(xiàn)的變化，探討風險分布的新特點和風險防控工作面臨的重點內(nèi)容。

一、建行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后銀行內(nèi)部呈現(xiàn)三大變化

1轉(zhuǎn)型后結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程發(fā)生變化。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后，網(wǎng)點功能和定位發(fā)生了很大變化，業(yè)務進行了分工，業(yè)務流程發(fā)生了新的變化。零售網(wǎng)點由交易型轉(zhuǎn)為以營銷為主，通過營業(yè)網(wǎng)點功能劃分和五崗位一角色配置，對不同客戶完成不同的服務功能。一些網(wǎng)點服務 工作和復雜工作轉(zhuǎn)移到后臺集中處理，最大限度解放柜員營銷產(chǎn)品。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的推進，也便得銀行的經(jīng)營模式發(fā)生了轉(zhuǎn)型。進一步強化了基層機構(gòu)直接服務客戶的負債、結(jié)算業(yè)務及相關(guān)資產(chǎn)業(yè)務的具體運作,將直接價值創(chuàng)造的信貸業(yè)務運作和風險控制環(huán)節(jié)上移到二級分行及以上層面，明晰了各個層級的職能定位（包括網(wǎng)點的功能定位），并建立起與之相適應的管理考核機制，實現(xiàn)客戶服務、風險控制與價值創(chuàng)造的有機統(tǒng)一。

隨著經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型，人力資源、財務資源、業(yè)務流程、機構(gòu)規(guī)劃等諸多管理方面都進行系統(tǒng)性調(diào)整，涉及對公業(yè)務、個人業(yè)務經(jīng)營模式及營業(yè)網(wǎng)點優(yōu)化也在隨之調(diào)整和發(fā)生變化。兩種轉(zhuǎn)型導致人、財、物流發(fā)生變化，權(quán)力 上移，如建立個貸中心、小企業(yè)中心、票據(jù)中心等；人員上移，財務資源、車輛等物資資源更多分配到這些重要的業(yè)務中心，采購、工程等涉及利益轉(zhuǎn)移事項也大部分轉(zhuǎn)移到二級分行，監(jiān)督的重點也在發(fā)生變化。2員工層面呈現(xiàn)新變化

建行經(jīng)過兩次網(wǎng)點業(yè)務轉(zhuǎn)型后，支行、二級分行兩層面的管理人員職能發(fā)生了變化。一是設立了網(wǎng)點經(jīng)理，全面負責網(wǎng)點管理和營銷，支行行長也由全面發(fā)展，轉(zhuǎn)為重點關(guān)注個人業(yè)務發(fā)展。二是設立了柜員主管，來控制柜面操作風險。三是上移個人貸款業(yè)務和對公貸款業(yè)務，成立了個金事業(yè)部和對公事業(yè)部，由獨立經(jīng)理人員負責管理。

由于零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型而設置了五崗位一角色，每一崗位的工作內(nèi)容與原來有了很大調(diào)整，從而帶來了不同崗位工作特點，各個工作崗位風險程度和重要程度也不相同，網(wǎng)點經(jīng)理、柜員主管、個人業(yè)務顧問、高級柜員、一般柜員

風險呈現(xiàn)漸次降低趨勢，這些變化帶來工作內(nèi)容與以往的 不同，從而產(chǎn)生了新的風險特點。

3服務客戶的渠道比重呈現(xiàn)新變化

一是通過網(wǎng)點業(yè)務轉(zhuǎn)型，電子渠道日益重要，客戶通過電子渠道辦理業(yè)務比重快速提高。但另一方面，經(jīng)過這些年分析可以看出，電子渠道內(nèi)外案件也時有發(fā)生，特別是防范內(nèi)部人員利用電子渠道作案，已經(jīng)成為銀行案件防 控重點之一，這些都在警示我們要高度關(guān)注。二是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型加大ATM、自終端等設備利用率，自助渠道分流加大，渠道占比大幅提高，現(xiàn)在犯罪分子利用自助渠道進行犯罪案件在增多，手段多樣化，科技含量提高，管理風險在加大。三是網(wǎng)點重心發(fā)生新變化，網(wǎng)點由全能型轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)型，由提供一般服務轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷產(chǎn)品的主戰(zhàn)場，由控制操作風險、道德風險、信貸風險轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕刂撇僮黠L險、道德風險。

二、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后風險分布的特點

1.網(wǎng)點轉(zhuǎn)型導致風險點在不同崗位間發(fā)生轉(zhuǎn)移。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型之前實行的是綜合柜員制度，柜員基本上是什么業(yè)務都辦，柜員面臨的風險基本一樣，服務的專業(yè)性差，難以滿足客戶質(zhì)量需求。轉(zhuǎn)型后，除對一些業(yè)務和事務進行分 離外，復雜業(yè)務由個人業(yè)務顧問和高級柜員辦理，簡單業(yè)務由普通柜員辦理，操作風險把關(guān)由柜員主管來完成，網(wǎng)點經(jīng)理則對個人業(yè)務全面管理。

2.經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型帶來風險分布變化：經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型實現(xiàn)了對公業(yè)務上移，個人業(yè)務下沉，實際上帶來了信用風險控制上移，對公業(yè)務操作風險上移，個人業(yè)務操作風險下移的分布變化。

3由于轉(zhuǎn)型導致員工職責權(quán)限再調(diào)整，導致人員違規(guī)違紀風險程度發(fā)生變化，業(yè)務和風險控制上移后，公司、個金業(yè)務中心的權(quán)限和支配的資源在增多，崗位的重要性在增強，發(fā)生違規(guī)違紀的潛在可能性必然增大。

4電子渠道風險增加。由于電子渠道的普及性在提高，又由于其便捷性，針對電子渠道犯罪手段多樣化和高科技化，因此電子渠道風險提高，通過這些年電子銀行的發(fā)展看，內(nèi)外部通過電子渠道作案的可能性增大。

三、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后風險控制的重點

基于以上分析，作為建行內(nèi)控內(nèi)管部門和各級管理人員，要全面研究這些轉(zhuǎn)型后違規(guī)違紀及案件防控的新特點，積極應對，以變治變，做好本職工作。我認為防控重點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1崗位：由重點防范基層負責人、基層關(guān)鍵崗位人員轉(zhuǎn)移到業(yè)務條線負責人、業(yè)務條線關(guān)鍵崗位。如個貸中心、小企中心、對公部、個金部等負責人及關(guān)鍵崗位。當然就基層機構(gòu)來說，防范重點仍然是負責人、基層關(guān)鍵崗 位人員。

2業(yè)務：基層機構(gòu)現(xiàn)金、票據(jù)、帳戶（特別是對公帳戶）；上移集中經(jīng)營部門的個人貸款、企業(yè)信貸業(yè)務。從銀監(jiān)會通報的2010年銀行業(yè)金融機構(gòu)案件特點看，信貸領域外部騙貸和內(nèi)部違法放貸相互交織是風險防控中出現(xiàn)的新苗頭和趨勢。尤其在當前貨幣信貸收緊、企業(yè)資金鏈緊張的市場環(huán)境下，針對商業(yè)銀行的各種造假和欺詐行為呈高發(fā)態(tài)勢，防控工作任重而道遠。3新興渠道：特別是電子銀行渠道，具有資金轉(zhuǎn)移快、隱避性強、科技含量高、操作容易等特點，風險將越來越大，防范任務越來越重。

4、人員配置：隨著銀行業(yè)的全面開放,銀行對人才的依賴更大,面對不斷變化的經(jīng)營環(huán),必須重視人力資源管理中的風險管理,才能應對越來越激烈的人才競爭,獲得持續(xù)的核心競爭力，因此說適應轉(zhuǎn)型變化配置合適人員，是防 范風險關(guān)鍵措施之一，人力資源配置不好也會產(chǎn)生經(jīng)營管理的高風險。

第五篇：建行慶陽分行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型展新貌

建行慶陽分行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型展新貌

建行慶陽分行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型展新貌

魏志超 李睿

鏡頭一：坐落在慶陽市小什字商業(yè)繁華區(qū)的建行西峰油田支行、新穎明快的裝修風格、完善便捷的服務設施、熱情周到的服務禮儀，置身于現(xiàn)代化銀行新概念的服務會讓你有著不一般的獨特體驗。

鏡頭二：建行慶陽分行營業(yè)大廳里，進出的人流絡繹不絕而井然有序，大堂經(jīng)理穿梭其中指引客戶到最快的服務通道，個人業(yè)務顧問正在與客戶面對面地交流，以專業(yè)的知識建議給客戶最佳的家庭理財方案。

鏡頭三：早8點，建行西郊支行的員工們已準備就序，每日晨會照例進行，總結(jié)上日工作，提出當日工作目標，員工之間相互進行著表揚鼓勵，“精神墻”上公布著網(wǎng)點的工作業(yè)績。

近日，慶陽市張女士剛剛辦完業(yè)務，從建行營業(yè)大廳走了出來，看到她一臉舒心的樣子，筆者迎上前采訪了她?！罢娌桓蚁嘈?，這里的服務變化會這么大，以前來銀行辦業(yè)務，總是要排很長時間的隊，讓人很反感?，F(xiàn)在不一樣了，讓人有一種輕松愉快的感覺！”該女士不由地發(fā)出了感慨。這樣的體會同樣反映在眾多市民身上。建行的變化悄然無息而又實實在在，讓人欣喜的變化一時間激起了社會的強烈反響，然而變化的背后究竟有著什么原因？

據(jù)了解，為了盡快提升零售網(wǎng)點銷售能力和客戶滿意度，今年以來，建行慶陽分行在新一屆班子的帶領下，把網(wǎng)點轉(zhuǎn)型作為一項戰(zhàn)略性工作來抓，目標是實現(xiàn)零售網(wǎng)點功能由核算交易主導型向營銷服務主導型的根本轉(zhuǎn)變，主要采取了以下幾方面措施：一是加強組織領導，確保步調(diào)統(tǒng)一。幺曉淳行長多次召集部門經(jīng)理以上人員安排部署網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作，要求層層動員，組織全行力量參與其中，加強協(xié)作，工作務求扎實具體、深入細致，主管個人金融業(yè)務的全恒副行長經(jīng)常性親臨一線進行檢查指導，做了大量工作。主管部門根據(jù)工作進展情況及時通報分析，交流經(jīng)驗，幫助解決各網(wǎng)點工作中遇到的實際問題，確保了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的順利推進。二是強化學習培訓，掌握轉(zhuǎn)型要求。分行通過組織集中培訓學習、自身觀摩模塊化演練等多種方式，對網(wǎng)點各崗位人員進行轉(zhuǎn)型培訓，更新員工思想觀念、提高業(yè)務技能，以適應轉(zhuǎn)型工作需要。員工通過模板學習和模擬演練，加深了對轉(zhuǎn)型“五崗位一角色”和場景的認識以及一致性服務的體驗，強化了對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型內(nèi)涵的認識和規(guī)范化、標準化服務流程的掌握。三是實施網(wǎng)點改造，優(yōu)化服務環(huán)境。目前分行按照標準化模式裝修改造了三個精品網(wǎng)點，按照功能分區(qū)的要求設立了高端客戶理財室、高柜區(qū)、低柜區(qū)、客戶等候區(qū)、自助服務區(qū)，配備了飲水機、復點機、展示架、報刊架等服務用具用品，實現(xiàn)了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型所需要的“設施硬件到位”。同時要求員工統(tǒng)一著裝，掛牌服務，使用標準化服務語言，站立迎送客戶，雙手接送客戶物品，體現(xiàn)對客戶的尊重；設備、物品擺放規(guī)范化，做到整潔、簡約、有序，實現(xiàn)員工服務形象與服務環(huán)境自然、和諧、統(tǒng)一。四是轉(zhuǎn)變服務理念，創(chuàng)新服務方式。首先是實施大堂致勝服務，強化大堂管理。確保營業(yè)網(wǎng)點大堂經(jīng)理100%的在崗率，在大堂經(jīng)理的有效管理中，實現(xiàn)引導客戶、發(fā)現(xiàn)需求、分流客戶、減少客戶排隊、提高服務效率的作用。其次是加強個人業(yè)務顧問服務，強化理財和產(chǎn)品營銷。隨著客戶理財意識的增強和資本市場的持續(xù)活躍，在有條件的營業(yè)網(wǎng)點設置個人業(yè)務顧問崗，保證客戶能及時購買到建行銷售的各種理財產(chǎn)品，如基金、保險、利得盈、匯得盈、國債等。再次是實施彈性排班，強化高柜柜員服務。五是實施晨會制度，強化網(wǎng)點精神。通過每日晨訓，總結(jié)前日業(yè)務開展情況，對照網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的服務規(guī)范找差距、找不足。表彰和鼓勵員工好的做法，弘揚先進典型的模范效應，充分展示“尊重、團隊、鼓勵、卓越”的網(wǎng)點精神，增強員工的團隊協(xié)作精神、集體榮譽感和凝聚力。通過以上措施，客戶得到有效分流，員工辦理業(yè)務的速度明顯加快了，工作效率得到顯著提高，客戶排隊等候時間逐步減少，客戶滿意度大幅提高。

建行慶陽分行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)了該行“客戶至上，注重細節(jié)”的服務理念和“以市場為導向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念，其做法為我們開啟了金融服務的新思維，只有迎合市場的需求，立足于客戶滿意度的不斷提高，堅持走規(guī)范化、差別化、人性化的服務創(chuàng)新之路，才能得到社會的認可和客戶的青睞。