第一篇：供應(yīng)商質(zhì)量管理實戰(zhàn)總結(jié)

供應(yīng)商質(zhì)量管理實戰(zhàn)總結(jié)

文：王仲林

供應(yīng)鏈管理是企業(yè)管理重中之重，其中供應(yīng)商質(zhì)理管理是非常重要一環(huán)，以下是個人供應(yīng)商質(zhì)量管理實戰(zhàn)總結(jié)。

一、建立供應(yīng)商質(zhì)量管理團(tuán)隊

1、團(tuán)隊成員：SQE、IQC、研發(fā)、體系、采購

2、組長：SQE負(fù)責(zé)人

供應(yīng)商質(zhì)理管理不僅僅是SQE部門的事，而是公司多部門合作管理；統(tǒng)籌協(xié)調(diào)公司資源，運用團(tuán)隊力量對供應(yīng)商進(jìn)行管理。

二、建立SQE團(tuán)隊

1、人員配備：依公司規(guī)模及供應(yīng)商數(shù)量，分物料類別配置SQE。

2、設(shè)立SQE負(fù)責(zé)人

調(diào)配資源、與公司其它部門溝通、供應(yīng)商領(lǐng)導(dǎo)層溝通及推動

三、品質(zhì)溝通窗口確定

確定供應(yīng)商唯一品質(zhì)窗口：SQE 建立迅速、靈敏的信息反饋系統(tǒng),避免多窗口產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)不

一、信息混亂；避免采購部門因物料交期，要求供應(yīng)商將不良產(chǎn)品強行交貨，干預(yù)品質(zhì)。采購也不可承諾供應(yīng)商不良品處理。

四、供應(yīng)商QIT團(tuán)隊建立

要求并指導(dǎo)供應(yīng)商建立QIT團(tuán)隊

1、團(tuán)隊成員：品質(zhì)、技術(shù)、生產(chǎn)、市場服務(wù)

2、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)：組長 供應(yīng)商領(lǐng)導(dǎo)層-總經(jīng)理或副總經(jīng)理，副組長 品質(zhì)最高負(fù)責(zé)人

3、QIT為供貨商與買方的對應(yīng)窗口

4、QIT推動供應(yīng)商內(nèi)部質(zhì)量改善計劃，是供應(yīng)商內(nèi)部的主導(dǎo)單位，定期回報進(jìn)度并將稽核報告提供客戶。

五、供應(yīng)商品質(zhì)架構(gòu)

供應(yīng)商應(yīng)有完整的品質(zhì)架構(gòu)，結(jié)合公司規(guī)模，可以兼任；不可只有品質(zhì)檢驗部分，無品質(zhì)保證部分。

架構(gòu)如：IQC、PQC、OQC、實驗、品質(zhì)工程、客服、供應(yīng)商品質(zhì)管理等

六、品質(zhì)協(xié)議

1、定義各項目要求的獎與罰，明確責(zé)任；

2、要求供應(yīng)商的質(zhì)量目標(biāo)：供應(yīng)商供貨批退率(指進(jìn)料的批退率）、生產(chǎn)線上線良率、異常改善率等

3、品質(zhì)協(xié)議需要供應(yīng)商法人簽字。

七、供應(yīng)商準(zhǔn)入認(rèn)證

1、供應(yīng)商認(rèn)證是供應(yīng)商管理的一項重要內(nèi)容,也是供應(yīng)商管理的一種重要方法。應(yīng)堅持先認(rèn)證后導(dǎo)入。

2、依據(jù)QSA與QPA，QPA應(yīng)分物料別進(jìn)行制訂。

3、稽核前1個月左右發(fā)給供應(yīng)商自評及準(zhǔn)備，不符合先期整改。

4、參加供應(yīng)商稽核的人員進(jìn)行培訓(xùn)認(rèn)證，稽核知識及方法必須掌握。

5、不符合項，一定追蹤稽核其改善對策的有效性，不能只看回復(fù)改善報告。

八、供應(yīng)商計劃性稽核與專項稽核

1、對供應(yīng)商要進(jìn)行不斷的考核和評價,否則就會產(chǎn)生供應(yīng)商績效下滑或供應(yīng)商管理失控的風(fēng)險。

2、不斷優(yōu)化QPA，依QPA稽核。

3、發(fā)現(xiàn)重大異常時，作專項稽核。

4、一定追蹤稽核其改善對策的有效性，不能只看回復(fù)改善報告。

九、供應(yīng)商內(nèi)部品質(zhì)目標(biāo)及檢討

1、供應(yīng)商制訂內(nèi)部品質(zhì)目標(biāo)：來料合格率、生產(chǎn)線良率、出貨合格率等

2、建立完整數(shù)據(jù)記錄、分析及改善系統(tǒng)

3、內(nèi)部可行品質(zhì)的獎罰制度，并施實。

十、供應(yīng)商內(nèi)部品質(zhì)改善系統(tǒng)

1、建立內(nèi)部品質(zhì)改善小組

2、日常改善機制：每天對制程前三項不良檢討、每天突發(fā)的異常改善

3、品質(zhì)改進(jìn)計劃：包括品質(zhì)管理系統(tǒng)、專案改善、持續(xù)改進(jìn)

4、內(nèi)部獨立稽核機制：人員配置、獎罰制度、方法等

5、內(nèi)部產(chǎn)品轉(zhuǎn)量產(chǎn)評審機制建立。

十一、供應(yīng)商產(chǎn)品量前的審批1、2、3、4、5、6、SQE參與供應(yīng)商FAA審批

供應(yīng)商產(chǎn)品品質(zhì)控制計劃（QCP）審批 建產(chǎn)產(chǎn)品的品質(zhì)目標(biāo)

試驗、檢驗標(biāo)準(zhǔn)與測試方法審批 人員受訓(xùn)上崗確認(rèn) 供應(yīng)商轉(zhuǎn)量產(chǎn)評審的審批

十二、供應(yīng)商提供報表

1、制訂供應(yīng)商要提供的日報、周報、月報模板

2、要求供應(yīng)商按時提供

3、同時稽核提供數(shù)據(jù)的真實性

十三、建立與供應(yīng)商及時溝通的信息平臺：QQ群、微信群

十四、向主要供應(yīng)商派常駐檢驗代表1、2、3、4、5、6、對出廠前的最終檢驗和試驗要進(jìn)行監(jiān)督 對產(chǎn)品進(jìn)行抽檢，對供應(yīng)商出具的質(zhì)量證明材料要核實并確認(rèn) 對駿達(dá)投訴異常針對性檢驗 每天向檢驗情況反饋給SQE 供應(yīng)商異常更改向公司報告：重點是5M1E 6個方面

十五、輔導(dǎo)

幫助、指導(dǎo)供應(yīng)商在短時間內(nèi)極大地提升質(zhì)量管理水平和技術(shù)水平，增強質(zhì)量保證能力。主要目的不是擴大生產(chǎn)能力而是提高商品質(zhì)量。幫助供應(yīng)商組織有關(guān)人員的技術(shù)培訓(xùn)，進(jìn)行設(shè)備的技術(shù)改造，實現(xiàn)檢驗和試驗的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。對供應(yīng)商的幫促重點是加強商品質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)，解決影響品質(zhì)量的關(guān)鍵問題。

十六、異常處理

1、要求供應(yīng)商提供CLCA-8D報告

2、到供應(yīng)商駐廠及跟線

3、供應(yīng)商建立客戶投訴履歷

4、改善會議制度及實施

5、對改善措施及效果現(xiàn)場確認(rèn)

十七、考評

1、每月對供應(yīng)商進(jìn)行月度評分評級及排名

2、落實執(zhí)行獎懲措施

3、召開定期會議

以上每項都需細(xì)化，并落實到實處；供應(yīng)商質(zhì)量管理是系統(tǒng)工程，不是處理來料異常這么簡單，做為供應(yīng)商品質(zhì)管理人員必須熱愛。

第二篇：軟件項目質(zhì)量管理實戰(zhàn)總結(jié)

軟件項目質(zhì)量管理實戰(zhàn)總結(jié)

第一章 引言

許多IT項目開發(fā)的系統(tǒng)應(yīng)用在生死攸關(guān)的場合。例如，1981年，由計算機程序改變而導(dǎo)致的1/67的時間偏差，使航天飛機上的5臺計算機不能同步運行，這個錯誤導(dǎo)致了航天飛機發(fā)射失敗。1986年，1臺Therac25機器泄露致命劑量的輻射，致使兩名醫(yī)院病人死亡。造成慘劇的原因是一個軟件出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致這臺機器忽略了數(shù)據(jù)校驗。這些慘痛的教訓(xùn)說明，在軟件開發(fā)項目中認(rèn)真抓好質(zhì)量管理，并加強有關(guān)軟件項目質(zhì)量管理的研究是擺在我們面前的重要課題。

軟件項目質(zhì)量管理包括：質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制三個過程域。質(zhì)量計劃是質(zhì)量管理的第一過程域，它主要結(jié)合各個公司的質(zhì)量方針，產(chǎn)品描述以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則通過收益、成本分析和流程設(shè)計等工具制定出來實施方略，其內(nèi)容全面反應(yīng)用戶的要求，為質(zhì)量小組成員有效工作提供了指南，為項目小組成員以及項目相關(guān)人員了解在項目進(jìn)行中如何實施質(zhì)量保證和控制提供依據(jù)，為確保項目質(zhì)量得到保障提供堅實的基礎(chǔ)。質(zhì)量保證則是貫穿整個項目全生命周期的有計劃和有系統(tǒng)的活動，經(jīng)常性地針對整個項目質(zhì)量計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行評估、檢查與改進(jìn)等工作，向管理者、顧客或其他方提供信任，確保項目質(zhì)量與計劃保持一致。質(zhì)量控制是對階段性的成果進(jìn)行檢測、驗證，為質(zhì)量保證提供參考依據(jù)，它是一個PDCA循環(huán)過程。

第二章 對軟件項目質(zhì)量管理理論的認(rèn)識

軟件項目的質(zhì)量管理指的是保證項目滿足其目標(biāo)要求所需要的過程，它包括編制質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證等過程。

2.1 質(zhì)量計劃編制

現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本宗旨是：“質(zhì)量出自計劃，而非出自檢查”。只有做出精準(zhǔn)的質(zhì)量計劃，才能指導(dǎo)項目的實施、做好質(zhì)量控制。

編制項目的質(zhì)量計劃，首先必須確定項目的范圍、中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，然后明確關(guān)于中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的有關(guān)規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)，確定可能影響產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)要點，并找出能夠確保高效滿足相關(guān)規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)的過程方法。編制質(zhì)量計劃通常采用流程圖、因果分析圖等方法對項目進(jìn)行分析，確定需要監(jiān)控的關(guān)鍵元素，設(shè)置合理的見證點(W點)、停工待檢點(H點)，并制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：

1)流程圖：

顯示系統(tǒng)的各種成分是如何相互關(guān)系的，幫助我們預(yù)測在何處可能發(fā)生何種質(zhì)量問題，并由此幫助開發(fā)處理他們的辦法。

2)因果分析圖(也稱魚刺圖)：

對于復(fù)雜的項目，編制質(zhì)量計劃時可以采用因果分析圖，描述相關(guān)的各種原因和子原因如何產(chǎn)生潛在問題或影響，將影響質(zhì)量問題的“人員、設(shè)備、參考資料、方法、環(huán)境”等各方面的原因進(jìn)行細(xì)致的分解，方便地在質(zhì)量計劃中制定相應(yīng)的預(yù)防措施。其次，質(zhì)量計劃中還必須確定有效的質(zhì)量管理體系，明確質(zhì)量監(jiān)理人員對項目質(zhì)量負(fù)責(zé)和各級質(zhì)量管理人員的權(quán)限。戴明環(huán)(又名PDCA循環(huán)法)作為有效的管理工具在質(zhì)量管理中得到廣泛的應(yīng)用，它采用計劃——執(zhí)行——檢查——措施的質(zhì)量環(huán)，質(zhì)量計劃中必須將質(zhì)量環(huán)上各環(huán)節(jié)明確落實到各責(zé)任單位，才能保證質(zhì)量計劃的有效實施。

2.2 按照質(zhì)量計劃實施有效的質(zhì)量控制

質(zhì)量計劃確定后，按照其建立的質(zhì)量管理體系，各責(zé)任單位就必須按照PDCA質(zhì)量環(huán)的要求，實施有效的質(zhì)量控制。質(zhì)量控制應(yīng)貫穿于項目的整個過程，它可分為監(jiān)測和控制兩個階段：監(jiān)測的目的就是收集、記錄和匯報有關(guān)項目質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息;控制就是使用質(zhì)量監(jiān)測提供的數(shù)據(jù)，進(jìn)行控制，確保項目質(zhì)量與計劃保持一致。

在質(zhì)量監(jiān)測過程中，對于質(zhì)量計劃中設(shè)置的見證點、停工待檢點，質(zhì)量監(jiān)測人員要按照作業(yè)程序及時進(jìn)行測量檢查(其中對于停工待檢點必須由監(jiān)理人員簽字認(rèn)可后才能進(jìn)入下一道工序)，以確定項目成果(或階段成果)是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。對于見證點或停工待檢點要防止跳過檢查，因為避免錯誤的成本總是大大低于補救錯誤的成本。對質(zhì)量監(jiān)測的結(jié)果應(yīng)采用相應(yīng)的統(tǒng)計方法進(jìn)行分析，如帕累托圖法(按發(fā)生頻率排序的直方圖，它顯示了可識別原因的種類和所造成的結(jié)果的數(shù)量)等。通過統(tǒng)計分析對人員、設(shè)備、參考資料、方法、環(huán)境等影響項目質(zhì)量的因素進(jìn)行監(jiān)控，確定項目實施過程是否在控制之中，同時進(jìn)行趨勢分析，對一些偏向于不合格的趨勢及早進(jìn)行控制。質(zhì)量控制階段應(yīng)根據(jù)驗收數(shù)據(jù)做出驗收決定，確定是否進(jìn)入下一步工序。對于質(zhì)量監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的不合格，應(yīng)及時利用“因果分析圖”等方法分析原因，并進(jìn)行適宜的處置，保證不合格得到識別和有效的控制。不合格處置包括返工、返修、降級、讓步放行、報廢等形式。

質(zhì)量監(jiān)測分析時，對于已發(fā)現(xiàn)的不合格或潛在不合格，應(yīng)制定相應(yīng)的糾正措施或預(yù)防措施，以消除不合格或潛在不合格的原因，防止不合格的發(fā)生。糾正措施或預(yù)防措施制定后，應(yīng)對質(zhì)量計劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，保證項目的順利實施。

項目收尾包括項目評估和項目終止兩個階段。項目收尾階段的質(zhì)量控制是一個非常重要而又容易忽視的內(nèi)容。

項目質(zhì)量評估不僅僅是在項目完成后進(jìn)行，還包括對項目實施過程中的各個關(guān)鍵點的質(zhì)量評估。項目質(zhì)量評估看起來屬于事后控制，但它的目的不是為了改變那些已經(jīng)發(fā)生的事情，而是試圖抓住項目質(zhì)量合格或不合格的精髓，以使將來的項目質(zhì)量管理能從中獲益。

項目終止階段，是在決策項目終止后，檢查項目文件資料完備，包括項目施工質(zhì)量驗評表、竣工報告等，同時進(jìn)行項目總結(jié)。項目總結(jié)是一個把實際運行情況與項目計劃不斷比較以提煉經(jīng)驗教訓(xùn)的過程。通過項目質(zhì)量計劃和總結(jié)，項目過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)將得到完整的記錄和升華，成為“組織財富”。

四、項目質(zhì)量管理的難點

每個項目的實施總是擁有同樣的總體目標(biāo)：質(zhì)量、時間和成本。三者是一個相互制約、相互影響的統(tǒng)一體，其中任一項目標(biāo)變化，都會引起另兩個目標(biāo)變化，并受其制約。如何合理的保證項目質(zhì)量，正確處理質(zhì)量與時間、成本之間的矛盾是項目質(zhì)量管理的一個難點，這需要整合項目所有方面的內(nèi)容，保證按時、低成本地實現(xiàn)預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)。

根據(jù)側(cè)重點不同，項目可分為質(zhì)量傾斜型、工期傾斜型及成本傾斜型體系。我們在編制項目計劃時，一般而言是時間、成本、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)均已確定，在項目實施過程中就需在從客觀因素、具體情況出發(fā)，根據(jù)將要采取的行動和可能導(dǎo)致的后果進(jìn)行綜合分析研究;按切合實際的原則，使項目進(jìn)展平衡有節(jié)奏地進(jìn)行，以求達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。避免出現(xiàn)工期緊張或成本減少，導(dǎo)致質(zhì)量降低的現(xiàn)象，而質(zhì)量下降又往往造成返工等后果而導(dǎo)致延長工期和增加成本。

2.3 對軟件質(zhì)量保證的認(rèn)識

2.3.1 有關(guān)SQA的理論

我們都知道一個項目的主要內(nèi)容是：成本、進(jìn)度、質(zhì)量;良好的項目管理就是綜合三方面的因素，平衡三方面的目標(biāo)，最終依照目標(biāo)完成任務(wù)。項目的這三個方面是相互制約和影響的，有時對這三方面的平衡策略甚至成為一個企業(yè)級的要求，決定了企業(yè)的行為，我們知道 IBM的軟件是以質(zhì)量為最重要目標(biāo)的，而微軟的“足夠好的軟件”策略更是耳熟能詳，這些質(zhì)量目標(biāo)其實立足于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以用于進(jìn)行質(zhì)量保證的SQA 工作也應(yīng)當(dāng)立足于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從這個角度思考SQA，形成對SQA的理論認(rèn)識。

軟件界已經(jīng)達(dá)成共識的：影響軟件項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量的因素主要是 “人、過程、技術(shù)”。首先要明確的是這三個因素中，人是第一位的。

現(xiàn)在許多實施 CMM的人員沉溺于CMM的理論過于強調(diào)“過程”，這是很危險的傾向。這個思想傾向在國外受到了猛烈抨擊，從某種意義上各種敏捷過程方法的提出就是對強調(diào)過程的一種反思。“XP”中的一個思想“人比過程更重要” 是值得我們思考的。我個人的意見在進(jìn)行過程改進(jìn)中堅持“以人為本”，強調(diào)過程和人的和諧。

根據(jù)現(xiàn)代軟件工程對眾多失敗項目的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)管理是項目失敗的主要原因。這個事實的重要性在于說明了 “要保證項目不失敗，我們應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注管理”，注意這個事實沒有說明另外一個問題“良好的管理可以保證項目的成功”?，F(xiàn)在很多人基于一種粗糙的邏輯，從一個事實反推到的這個結(jié)論，在邏輯上是錯誤的，這種錯誤形成了更加錯誤的做法，這點在SQA的理解上是體現(xiàn)較深。

如果我們考證一下歷史的沿革，應(yīng)當(dāng)更加容易理解 CMM的本質(zhì)。CMM首先是作為一個“評估標(biāo)準(zhǔn)”出現(xiàn)的，主要評估的是美國國防部供應(yīng)商保證質(zhì)量的能力。CMM關(guān)注的軟件生產(chǎn)有如下特點：

(1)質(zhì)量重要

(2)規(guī)模較大

這是 CMM產(chǎn)生的原因。它引入了“全面質(zhì)量管理”的思想，尤其側(cè)重了“全面質(zhì)量管理”中的“過程方法”，并且引入了“統(tǒng)計過程控制”的方法。可以說這兩個思想是CMM背后的基礎(chǔ)。

上面這些內(nèi)容形成了我們對軟件過程地位、價值的基本理解;在這個基礎(chǔ)上我們可以引申討論 SQA。

2.3.2 生產(chǎn)線的隱喻

如果將一個軟件生產(chǎn)類比于一個工廠的生產(chǎn)。那么生產(chǎn)線就是過程，產(chǎn)品按照生產(chǎn)線的規(guī)定過程進(jìn)行生產(chǎn)。SQA的職責(zé)就是保證過程的執(zhí)行，也就是保證生產(chǎn)線的正常執(zhí)行。

抽象出管理體系模型的如下，這個模型說明了一個過程體系至少應(yīng)當(dāng)包含 “決策、執(zhí)行、反饋”三個重要方面。

QA的職責(zé)就是確保過程的有效執(zhí)行，監(jiān)督項目按照過程進(jìn)行項目活動;它不負(fù)責(zé)監(jiān)管產(chǎn)品的質(zhì)量，不負(fù)責(zé)向管理層提供項目的情況，不負(fù)責(zé)代表管理層進(jìn)行管理，只是代表管理層來保證過程的執(zhí)行。

2.3.3 SQA和其他工作的組合

在很多企業(yè)中，將 SQA的工作和QC、SEPG、組織級的項目管理者的工作混合在一起了，有時甚至更加注重其他方面的工作而沒有做好SQA的本職工作。

國內(nèi)現(xiàn)在基本有三種QA(按照工作重點不同來分)：一是過程改進(jìn)型，一是配置管理型，一是測試型。個人認(rèn)為是因為SQA工作和其他不同工作組合在一起形成的。

下面根據(jù)經(jīng)驗對它們之間的關(guān)系進(jìn)行一個說明。

QA和QC ,兩者基本職責(zé);

QC：檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品符合客戶的需求;是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者;

QA：審計過程的質(zhì)量，保證過程被正確執(zhí)行;是過程質(zhì)量審計者;

注意區(qū)別檢查和審計的不同，檢查：就是我們常說的找茬，是挑毛病的;

審計：來確認(rèn)項目按照要求進(jìn)行的證據(jù);仔細(xì)看看CMM中各個KPA中SQA的檢查采用的術(shù)語大量用到了“證實”，審計的內(nèi)容主要是過程的;對照CMM看一下項目經(jīng)理和高級管理者的審查內(nèi)容，他們更加關(guān)注具體內(nèi)容。

對照上面的管理體系模型，QC進(jìn)行質(zhì)量控制，向管理層反饋質(zhì)量信息;QA則確保QC按照過程進(jìn)行質(zhì)量控制活動，按照過程將檢查結(jié)果向管理層匯報。這就是QA和QC工作的關(guān)系。

在這樣的分工原則下，QA只要檢查項目按照過程進(jìn)行了某項活動沒有，產(chǎn)出了某個產(chǎn)品沒有;而QC來檢查產(chǎn)品是否符合質(zhì)量要求。

如果企業(yè)原來具有 QC人員并且QA人員配備不足，可以先確定由QC兼任QA工作。但是只能是暫時的，獨立的QA人員應(yīng)當(dāng)具備，因為QC工作也是要遵循過程要求的，也是要被審計過程的，這種混合情況，難以保證QC工作的過程質(zhì)量。

QA 和SEPG，兩者基本職責(zé)。SEPG：制定過程，實施過程改進(jìn);QA：確保過程被正確執(zhí)行。SEPG應(yīng)當(dāng)提供過程上的指導(dǎo)，幫助項目組制定項目過程，幫助項目組進(jìn)行策劃;從而幫助項目組有效的工作，有效的執(zhí)行過程。如果項目和QA對過程的理解發(fā)生爭持，SEPG作為最終仲裁者。為了進(jìn)行有效過程改進(jìn)，SEPG必須分析項目的數(shù)據(jù)。QA本也要進(jìn)行過程規(guī)范，那么所有QA中最有經(jīng)驗、最有能力的QA可以參加SEPG，但是要注意這兩者的區(qū)別。

如果企業(yè)的 SEPG人員具有較為深厚的開發(fā)背景，可以兼任SQA工作，這樣利于過程的不斷改進(jìn);但是由于立法、執(zhí)法集于一身也容易造成SQA過于強勢，影響項目的獨立性。

管理過程比較成熟的企業(yè)，因為企業(yè)的文化和管理機制已經(jīng)健全，SQA職責(zé)范圍的工作較少，往往只是針對具體項目制定明確重點的SQA計劃，這樣SQA的審計工作會大大減少，從而可以同時審計較多項目。

另一方面，由于分工的細(xì)致化，管理體系的復(fù)雜化，往往需要專職的 SEPG人員，這些人員要求了解企業(yè)的所有管理過程和運作情況，在這個基礎(chǔ)上才能統(tǒng)籌全局的進(jìn)行過程改進(jìn)，這時了解全局的SQA人員就是專職SEPG的主要人選;這些SQA人員將逐漸的轉(zhuǎn)化為SEPG人員，并且更加了解管理知識，而SQA工作漸漸成為他們的兼職工作。這種情況在許多 CMM5企業(yè)比較多見，往往有時看不見SQA人員在項目組出現(xiàn)或者很少出現(xiàn)，這種SEPG和SQA的融合特別有利于組織的過程改進(jìn)工作。SEPG確定過程改進(jìn)內(nèi)容，SQA計劃重點反映這些改進(jìn)內(nèi)容，從保證有效的改進(jìn)，特別有利于達(dá)到CMM5的要求。從這個角度，國外的SQA人員為什么高薪就不難理解了，也決定了當(dāng)前中國SQA人員比較被輕視的原因;因為管理過程還不完善，我國的SQA人員還沒有產(chǎn)生這么大的價值。

2.3.4 QA和組織級的監(jiān)督管理

有的企業(yè)為了更好的監(jiān)督管理項目，建立了一個角色，我取名為 “組織級的監(jiān)督管理者”，他們的職責(zé)是對所有項目進(jìn)行統(tǒng)一的跟蹤、監(jiān)督、適當(dāng)?shù)墓芾?，來保證管理層對所有項目的可視性、可管理性。為了有效管理項目，“組織級的監(jiān)督管理者”必須分析項目的數(shù)據(jù)。他們的職責(zé)對照上圖的模型，就是執(zhí)行 “反饋”職能。

QA本身不進(jìn)行反饋工作，最多對過程執(zhí)行情況的信息進(jìn)行反饋。SQA職責(zé)最好不要和“組織級的項目管理者”的職責(zé)混合在一起，否則容易出現(xiàn)SQA困境：一方面SQA不能準(zhǔn)確定位自己的工作，另一方面過程執(zhí)行者對SQA人員抱有較大戒心。

如果建立了較好的管理過程，那么就會增強項目的可視性，從而保證企業(yè)對所有項目的較好管理;而 QA來確保這個管理過程的運行。

2.3.5 SQA的工作內(nèi)容和工作方法

2.3.5.1 計劃

針對具體項目制定 SQA計劃，確保項目組正確執(zhí)行過程。制定SQA計劃應(yīng)當(dāng)注意如下幾點：

有重點：依據(jù)企業(yè)目標(biāo)以及項目情況確定審計的重點。

明確審計內(nèi)容：明確審計哪些活動，那些產(chǎn)品。

明確審計方式：確定怎樣進(jìn)行審計。

明確審計結(jié)果報告的規(guī)則：審計的結(jié)果報告給誰。

2.3.5.2 審計/證實

依據(jù) SQA計劃進(jìn)行SQA審計工作，按照規(guī)則發(fā)布審計結(jié)果報告。注意審計一定要有項目組人員陪同，不能搞突然襲擊。雙方要開誠布公，坦誠相對。審計的內(nèi)容：是否按照過程要求執(zhí)行了相應(yīng)活動，是否按照過程要求產(chǎn)生了相應(yīng)產(chǎn)品。

2.3.5.3 問題跟蹤

對審計中發(fā)現(xiàn)的問題，要求項目組改進(jìn)，并跟進(jìn)直到解決。

2.3.5.4 SQA的素質(zhì)

過程為中心：應(yīng)當(dāng)站在過程的角度來考慮問題，保證了過程，QA就盡到了責(zé)任。

服務(wù)精神：為項目組服務(wù)，幫助項目組確保正確執(zhí)行過程。

了解過程：深刻了解企業(yè)的工程，并具有一定的過程管理理論知識。

了解開發(fā)：對開發(fā)工作的基本情況了解，能夠理解項目的活動。

溝通技巧：善于溝通，能夠營造良好的氣氛，避免審計活動成為一種找茬活動。第三章 軟件項目質(zhì)量管理在實際中的具體做法

3.1 質(zhì)量管理責(zé)任分配

筆者曾在美國TAJ Technologies公司任軟件工程師工作。TAJ Technologies公司(位于美國明尼蘇達(dá)州，有約200名員工)在開發(fā)項目上按照規(guī)范化軟件的生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)，在生產(chǎn)流程上采用ISO9000 的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。每個項目除配備了項目開發(fā)所需角色外，還專門配備了配置管理小組、測試小組和質(zhì)量保證小組確保質(zhì)量管理的實施，下面針對這三種角色進(jìn)行說明：

3.1.1 配置管理小組職責(zé)

配置管理小組是保證項目開發(fā)完畢的同時，內(nèi)部文檔和外部文檔都同時完成。內(nèi)部文檔的及時產(chǎn)生和規(guī)范，是保證項目開發(fā)各小組能夠更好的接口和溝通的重要前提，從另一個方面講，也是保證工程不被某個關(guān)鍵路徑所阻塞而延滯的前提。如上所述，配置管理小組還是保證質(zhì)量保證小組得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。配置管理小組的主要職責(zé)包括： 完善各個部門發(fā)送需要存檔和進(jìn)行版本控制的代碼、文檔(包括外來文件)和階段性成果;對代碼、文檔等進(jìn)行單向出入的控制;對所有存檔的文檔進(jìn)行版本控制;提供文檔規(guī)范，并傳達(dá)到開發(fā)組中。

3.1.2 測試小組職責(zé)

測試小組作為質(zhì)量控制的主要手段，負(fù)責(zé)軟件的測試設(shè)計和執(zhí)行工作。如同軟件開發(fā)一樣，測試在執(zhí)行之前，同樣需要進(jìn)行測試計劃和測試策略的設(shè)計，通常情況下測試可以分為如下幾種類型，如：正確性測試、功能性測試、性能測試、安全測試和系統(tǒng)測試等。而這些測試均需要在測試計劃和測試策略中進(jìn)行描述用以指導(dǎo)測試小組成員進(jìn)行測試用例編寫和測試執(zhí)行。程序員在交給測試人員之前是進(jìn)行過一定的單元測試，確保程序編譯、運行正確。

測試人員根據(jù)詳細(xì)設(shè)計的文檔對軟件要實現(xiàn)的功能進(jìn)行一一測試，保證軟件的執(zhí)行正確的實現(xiàn)設(shè)計要求，在此也只證明了軟件正確的反映了設(shè)計思想，但是否真正反映了用戶的需求仍需要進(jìn)一步的功能性測試。

測試人員只有根據(jù)軟件需求規(guī)格說明書所提及的功能進(jìn)行檢測，才能確保項目組開發(fā)的軟件產(chǎn)品滿足用戶需求。在正確性測試完成之后，需要測試的是軟件的性能，軟件的性能在本項目中占有重要的地位，性能要求有可能改變軟件的設(shè)計，為避免造成軟件的后期返工，測試在性能上需要較大的側(cè)重。如果有必要的話，測試小組還需要做安全測試，以確保系統(tǒng)使用安全可靠。

3.1.3 質(zhì)量保證小組職責(zé)

質(zhì)量保證小組作為質(zhì)量保證的實施小組，主要職責(zé)是保證軟件透明開發(fā)的主要環(huán)節(jié)。在項目開發(fā)的過程中幾乎所有的部門都與質(zhì)量保證小組有關(guān)。質(zhì)量保證小組對項目經(jīng)理提供項目進(jìn)度與項目真正開發(fā)時的差異報告，提出差異原因和改進(jìn)方法。

在項目進(jìn)度被延滯或質(zhì)量保證小組認(rèn)為某階段開發(fā)質(zhì)量有問題時，提請項目經(jīng)理、項目負(fù)責(zé)人等必要的相關(guān)人員舉行質(zhì)量會議。解決當(dāng)前存在的和潛在的問題。質(zhì)量保證是建立在文檔的復(fù)審基礎(chǔ)之上，因而文檔版本的控制，特別是軟件配置管理，直接影響軟件質(zhì)量保證的影響力和力度。質(zhì)量保證小組的檢測范圍包括：系統(tǒng)分析人員是否正確的反映了用戶的需求;軟件執(zhí)行體是否正確的實現(xiàn)了分析人員的設(shè)計思想;測試人員是否進(jìn)行了較為徹底的和全面的測試;配置管理員是否對文檔的規(guī)范化進(jìn)行的比較徹底，版本控制是否有效。

3.2 質(zhì)量管理實施

有了良好的資源配備，又如何在項目全生命周期內(nèi)實施質(zhì)量保證，讓我們從以下幾個方面來看質(zhì)量保證的實施過程：

3.2.1 項目進(jìn)度的質(zhì)量保證

項目進(jìn)度是項目進(jìn)行是否順利的最直觀表現(xiàn)。顯然在項目開始之前，項目開發(fā)計劃是必須的。如果項目開發(fā)計劃的制定的是完全合理的，那項目進(jìn)度也就真正表達(dá)了項目與最終的交付使用之間的距離，然而要制定完全合理的項目開發(fā)計劃幾乎不太可能?？梢娨ＷC項目進(jìn)度，首先要保證項目開發(fā)計劃盡可能合理。

項目計劃的合理程度與項目計劃制定者從事類似規(guī)模和類似業(yè)務(wù)的項目的經(jīng)驗有直接關(guān)系，通過經(jīng)驗往往能夠預(yù)見潛在的阻礙，這樣要求項目計劃制定者需要集眾人之力來完善計劃。

當(dāng)項目計劃制定初期，由質(zhì)量保證小組組織召開的項目計劃評審會，邀請公司技術(shù)專家、用戶以及項目組小組成員一起討論項目計劃的可行性，會議通常采用頭腦風(fēng)暴法，各抒己見，會后由指定的記錄員形成質(zhì)量記錄，發(fā)送給相關(guān)人員，對其計劃中不合理的地方進(jìn)行修改完善，并由質(zhì)量保證人員對其結(jié)果跟蹤，以確保項目計劃完整性、可行性，完善后的計劃交由配置管理人員進(jìn)行版本控制。

然而在計劃實施過程中，計劃不是“固定化”。常有人道，“計劃趕不上變化”，但“要跟上變化”。項目計劃以里程碑為界限，將整個開發(fā)周期劃分為若干階段。根據(jù)里程碑的完成情況，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整每一個較小的階段的任務(wù)量和完成的任務(wù)時間，這種方式非常有利于整個項目計劃的動態(tài)調(diào)整。也利于項目質(zhì)量保證的實施。

實際運作中，當(dāng)質(zhì)保小組發(fā)現(xiàn)計劃實施的差異后，報告項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理組織負(fù)責(zé)對計劃進(jìn)行周期性維護(hù)，對于已經(jīng)變動的計劃由質(zhì)保小組協(xié)助配置管理小組完成版本控制。

項目開發(fā)各階段的質(zhì)量保證

a、需求分析

需求分析是開發(fā)人員對系統(tǒng)需要做什么和如何做的定義過程。從系統(tǒng)分析的經(jīng)驗來看，這個過程往往是個循序漸進(jìn)的過程，一次性對系統(tǒng)形成完整的認(rèn)識是困難的。只有不斷地和客戶領(lǐng)域?qū)＜疫M(jìn)行交流確認(rèn)，方能逐步明了用戶的需求。從系統(tǒng)開發(fā)的過程得知，系統(tǒng)分析時犯下的錯誤，會在接下來的階段被成倍的放大，越是在開發(fā)的后期，糾正分析時犯下的錯誤所花費的代價越是昂貴，也越發(fā)影響系統(tǒng)的工期和系統(tǒng)的質(zhì)量。

解決系統(tǒng)分析錯誤的方法。TAJ Technologies公司通常采用邀請用戶參與進(jìn)行需求評定，然后對其用戶的意見由質(zhì)保成員跟蹤檢測是否納入需求規(guī)格說明書，同時與用戶簽字確認(rèn)形成需求基線，交由配置管理員放入配置管理庫。

雖然盡早的邀請用戶參與，仍然避免不了項目進(jìn)行中用戶的需求變更請求。對于開發(fā)過程存在的需求變動，我們要求用戶填寫變更申請單發(fā)送給項目配置管理員，在通過配置配置員轉(zhuǎn)交質(zhì)保小組，負(fù)責(zé)組織專家小組和項目組成員一起討論實施變更的可行性及實施后所帶來的影響，小的變更則直接記錄入變更記錄原因分析項和風(fēng)險項欄，大的變更則需要形成正式的變更報告，無論那種變更都需要對相應(yīng)的文檔實施同步變更(包括需求規(guī)格說明書、詳細(xì)設(shè)計文、安裝手冊、操作手冊等)。但是對于無法實現(xiàn)或是變更會帶來巨大的影響而將導(dǎo)致進(jìn)度的延期，這時，我們將變更報告提交給用戶或邀請用戶進(jìn)行協(xié)調(diào)會議，討論變更取舍問題或是項目進(jìn)度變更問題。

決定變更之后，由項目經(jīng)理組織實施變更，測試人員檢測變更結(jié)果，而質(zhì)保小組成員監(jiān)督變更實施過程并協(xié)助配置管理員對變更后的成果物進(jìn)行版本控制。變更實施完后，上線前還需要指定人員協(xié)助用戶一同測試并由用戶簽字后同意方可上線。

b、系統(tǒng)設(shè)計

優(yōu)良的體系結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具備可擴展性和可配置性，而好的體系結(jié)構(gòu)則需要好的設(shè)計方法，自然設(shè)計選型成為了系統(tǒng)設(shè)計首要的工作，究竟是采用哪種設(shè)計方法好呢?

對于設(shè)計選型不能一概而論，需要針對項目的結(jié)構(gòu)、項目的特征和用戶的需求來分析，同樣也要考慮到參與項目小組成員的素質(zhì)，如果其中大部分都沒有從事過面向?qū)ο蟮脑O(shè)計且項目進(jìn)對緊迫，這樣沒有多余的時間來培訓(xùn)小組成員來掌握面向?qū)ο蟮脑O(shè)計方法，盡管眾所周知面向?qū)ο笤O(shè)計方法的優(yōu)勢，我們還是不如采用面向過程的方式(除用戶指定開發(fā)設(shè)計方式外)可以減少項目承擔(dān)的技術(shù)風(fēng)險。

TAJ Technologies公司有過一個項目，用戶指定需要采用面向?qū)ο蠓治觥⒃O(shè)計和開發(fā)，且開發(fā)周期短，在無賴的情況下，項目小組只能選用面向?qū)ο蟮能浖_發(fā)過程，由于項目小組很少從事過面向?qū)ο蟮拈_發(fā)，經(jīng)驗缺乏，導(dǎo)致項目上馬后項目進(jìn)度延誤，項目沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

針對此次開發(fā)，我們分析其原因，發(fā)現(xiàn)小組成員在開發(fā)過程中對于新技術(shù)互相交流少，各自有各自的理解和想法，造成理解上的不一致性，導(dǎo)致工作重復(fù)性高，滯后項目進(jìn)度。建議解決方法是項目組成員采用集中辦公，分塊學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的成果馬上向項目相關(guān)人員發(fā)布，再由配置管理員對其發(fā)布的文檔進(jìn)行整理、規(guī)類放入配置庫以供大家共享。這樣方便大家的互相學(xué)習(xí)，減少重復(fù)的工作。在這次開發(fā)中我們公司從管理人員、設(shè)計人員到開發(fā)人員都汲取了很多教訓(xùn)，同時經(jīng)過此次項目的開發(fā)，小組成員也積累了豐富的面向?qū)ο蟮拈_發(fā)經(jīng)驗。

除設(shè)計選型，還有一個容易被忽視的問題，就是公共類開發(fā)。公共類開發(fā)可以減少工作中的重復(fù)工作，降低開發(fā)成本。這要求我們再設(shè)計階段通過對用戶需求的仔細(xì)研究，盡可能的識別出公共類，并進(jìn)行定義指定專人負(fù)責(zé)設(shè)計通知其它設(shè)計人員，以減少重復(fù)工作。對于項目組提供的設(shè)計文檔，由質(zhì)保小組組織技術(shù)專家、項目組設(shè)計人員、開發(fā)人員和測試人員對其設(shè)計文檔的評審，檢測設(shè)計文檔對其下一階段工作的可行性，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中可能存在的錯誤，降低項目開發(fā)風(fēng)險，同時確保設(shè)計文檔能為開發(fā)人員、測試人員提供切實的指導(dǎo)。對于可復(fù)用的設(shè)計進(jìn)行提取作為公共庫設(shè)計和開發(fā)，提供項目組或整個公司重用。最后交由配置管理員進(jìn)行設(shè)計文檔的版本控制。

c、實現(xiàn)

實現(xiàn)也就是代碼的生產(chǎn)過程。這里不僅包括代碼的產(chǎn)生，同時也包括測試用例的產(chǎn)生。針對上一階段提供詳細(xì)設(shè)計，程序員開始編碼并且調(diào)試程序，測試人員則根據(jù)設(shè)計進(jìn)行測試用例的設(shè)計，設(shè)計出來的用例需要得到項目組成員認(rèn)可由項目經(jīng)理審核通過才能進(jìn)入配置庫。同時程序員調(diào)試完程序提交測試人員進(jìn)行程序正確性檢測。

d、文檔管理

文檔維護(hù)主要是配置管理小組的工作。文檔從用途上分主要分為內(nèi)部文檔和外部文檔。

內(nèi)部文檔包括： 項目開發(fā)計劃;需求分析;體系結(jié)構(gòu)設(shè)計說明;詳細(xì)設(shè)計說明;構(gòu)件索引;構(gòu)件成分說明;構(gòu)件接口及調(diào)用說明;組件索引;組件接口及調(diào)用說明;類索引;類屬性及方法說明;測試報告;測試統(tǒng)計報告;質(zhì)量監(jiān)督報告;源代碼;文檔分類版本索引;軟件安裝打包文件。

外部文檔主要包括： 軟件安裝手冊;軟件操作手冊;在線幫助;系統(tǒng)性能指標(biāo)報告;系統(tǒng)操作索引。

如何保證文檔的全面性，使其真正為項目的進(jìn)度提供保證，又不因為文檔的寫作而耽誤項目的進(jìn)度，這仍然是一個比較難解決的問題。解決此問題，其核心仍然是個“ 度”的問題。

在本項目的開發(fā)中，配置管理小組的一個非常重要的任務(wù)還是書寫文檔規(guī)范和文檔模板。當(dāng)有文檔模板后需要書寫文檔的人員只剩下“填空”的工作，從某種意義上講，書寫文檔的速度會加快。如果書寫文檔的人員認(rèn)為文檔的更細(xì)致的部分可以由他人幫助完成，則該文檔即交由他人完成，但此時文檔并不算被正式提交，當(dāng)他人書寫完畢之后，必須由文檔的初寫者進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^后方可以正式提交，進(jìn)入軟件配置管理的循環(huán)中。

配置管理小組真正核心的工作是對文檔的組織管理。根據(jù)文檔的不同，文檔的來源也不同，有些是通過質(zhì)量保證小組經(jīng)過復(fù)審之后轉(zhuǎn)交給配置管理小組，有些則會直接從文檔的出處到達(dá)配置管理小組。文檔的管理是一個非常煩瑣的工作，但是長遠(yuǎn)來看它不僅使項目的開發(fā)對單個主要人員的依賴減少，從而減少人員流動給項目的帶來的風(fēng)險，更重要的是在項目進(jìn)行到后百分之十的時候起到拉動項目的作用。

從以往做大項目的經(jīng)驗來看，寫作文檔在項目開發(fā)的早期可能會使項目的進(jìn)度比起不寫文檔要稍慢，但隨著項目的進(jìn)展，各個部門需要配合越來越多，開發(fā)者越來越需要知道其他人員的開發(fā)思路和開發(fā)過程，才能使自己的開發(fā)向前推進(jìn)。一個明顯的例子就是系統(tǒng)整合，或者某些環(huán)節(jié)是建立在其他環(huán)節(jié)完成的基礎(chǔ)之上時，就更顯現(xiàn)出文檔交流的準(zhǔn)確性和高效性。

3.2.2 系統(tǒng)維護(hù)質(zhì)量保證

在TAJ Technologies公司，維護(hù)小組的任務(wù)一方面是保證對項目客戶的跟蹤服務(wù)，另一方面是確保該項目其它的開發(fā)人員從項目中盡快的解脫出來以便投入到下一個項目的開發(fā)中。所以通常項目維護(hù)小組成員主要由項目組的少部分開發(fā)人員承擔(dān)完成。他們不僅了解軟件的核心內(nèi)容，而且與客戶也不陌生，以便能夠以最快的速度修正錯誤。對于一般性的錯誤，如操作不當(dāng)?shù)纫鸬膯栴}，全部由維護(hù)小組執(zhí)行完成，但需要用戶測試確認(rèn)上線。如果較大的修改則需要走變更控制流程，用戶或者維護(hù)人員填寫變更申請，經(jīng)專家會議討論分析可行方案在由維護(hù)小組實施，通過測試后方可提交用戶。

維護(hù)小組的人員基本上是按項目跟進(jìn)的。當(dāng)一個項目剛剛交付用戶時，在維護(hù)小組有較多的人員進(jìn)行跟進(jìn)，隨軟件的穩(wěn)定，跟進(jìn)的人逐步減少，并轉(zhuǎn)移到其它項目中去。

未完待續(xù)

第三篇：質(zhì)量管理實戰(zhàn)全書--讀后感

如何保證質(zhì)量和利潤的統(tǒng)一

《質(zhì)量管理實戰(zhàn)全書》讀后感

目前，我們國家的企業(yè)普遍認(rèn)為“提高產(chǎn)品的質(zhì)量會增加成本”，認(rèn)為提高產(chǎn)品的質(zhì)量必然會降低生產(chǎn)效率，從而增加單位產(chǎn)品的成本。那么產(chǎn)品質(zhì)量與利潤真的不能成正比么？

在分析上述疑惑時，我們首先要明確什么是質(zhì)量。在本書中指出質(zhì)量是為滿足客戶（消費者）明確需求和默認(rèn)需求的產(chǎn)品需求。以我們公司的印刷品來說，客戶的明確要求就是印刷的顏色、版面正確，默認(rèn)需求就是我們的產(chǎn)品要滿足客戶的一切生產(chǎn)要求、不能影響客戶生產(chǎn)效率。

其次我們要知道利潤從什么地方來，影響利潤的因素有哪些方面。利潤=銷售-成本。在銷售額一定的前提下，只有降低成本，才能提高產(chǎn)品的利潤。生產(chǎn)成本可以劃分為直接成本和間接成本兩項。直接成本主要是材料成本、人工成本、設(shè)備成本；間接成本主要是運輸成本、工人福利待遇、售前及售后費用等等。而其中的售后費用大部分可以歸納為產(chǎn)品的質(zhì)量費用。

在本書的第八章《質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性和質(zhì)量管理》中明確了質(zhì)量和利潤并不是完全對立的。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，我們可以找到一個質(zhì)量和利潤的平衡點，并努力降低產(chǎn)品的運輸、設(shè)備、生產(chǎn)等費用。而不是一味的為提高生產(chǎn)效率而犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。從我們印刷部來講，顯性成本就是涂料、油墨、天然氣及各類輔料的原材料車本，工人工資、待遇等的人工成本，提貨、送貨的運輸成本。隱形成本則有返工、返

修、廢品、不良品及客戶投訴的費用。一味的降低顯性成本，尤其是是原材料成本，就會增加產(chǎn)品的隱形成本。，比如：前幾天我們生產(chǎn)殺蟲小騎士600罐，素鐵原材料廠家質(zhì)量不穩(wěn)定，鐵的幅寬邊大小不一導(dǎo)致報廢30張鐵，并影響車間生產(chǎn)0.5小時，當(dāng)然這30張鐵可以找原材料廠家索賠，但是產(chǎn)品存在的隱形風(fēng)險確實我們所不能把握的。因此，我們在陳本控制方面，應(yīng)該減少不必要的浪費、降低返工返修的次數(shù)、提高產(chǎn)品的良品率，而不能一味的降低原材料成本。

在本書的第九章《六西格瑪管理和精益生產(chǎn)》中，我著重讀了關(guān)于精益生產(chǎn)的有關(guān)內(nèi)容。精益生產(chǎn)是由日本豐田公司提出的，其背景就是自身需求不足、技術(shù)落后、資金短缺，特點就是多品種、小批量、高效益、低消耗。其中“精”即少而精、不投入多余的生產(chǎn)要素，“益”指有收益性。精益生產(chǎn)認(rèn)為在任何企業(yè)都存在品質(zhì)、成本、周期這三個生產(chǎn)要素，它要達(dá)到的目標(biāo)是提高品質(zhì)、降低成本、縮短周期。對我們印刷品來講、印刷一般屬于大批量、多批次生產(chǎn)，我們可以從“益”上下工夫，所接生產(chǎn)單必須有利潤，并在生產(chǎn)中盡一切手段降低成本、提高品質(zhì)、縮短生產(chǎn)周期，從而達(dá)到精益生產(chǎn)。

以上就是我讀這本書的體會，對于書中所羅列的全面質(zhì)量管理、設(shè)計成本管理等內(nèi)容也有所得，但我卻覺得第八九章卻是我們所欠缺的。

第四篇：微商實戰(zhàn)日記

微商實戰(zhàn)日記

1、【微商變化是常態(tài)】總有人對我說：不行了，行業(yè)的天變了。我曾對學(xué)員說：微商的1個月，相當(dāng)于傳統(tǒng)行業(yè)的一年，微商運營：是屬于高密度、快節(jié)奏的，變化才是真正的常態(tài)，變化才帶來進(jìn)化，但無論面對什么樣變化，你唯一要研究的是如何三年、五年立于不敗，成為贏家。

創(chuàng)造機會的人是勇者，敢于擁抱變化的人是智者。等待機會的人是庸人。能說不能做，不是真智慧。下半場，你慢慢發(fā)現(xiàn)凡是亂打的品牌都逐步出去，敢于擁抱就是自我凈化，最后變得越來越強大。

2、在微商行業(yè)，永遠(yuǎn)是“形式>內(nèi)容”。勢能一定要造起來，就算沒有足夠精彩的活動內(nèi)容，造勢也絕不能停。為什么？通過轟轟烈烈的節(jié)點造勢，能夠幫助樹立品牌，吸引代理，促進(jìn)出貨。

3、做微商要在朋友圈刷屏嗎？答案是：要！而且一天至少要發(fā)10條以上！朋友圈內(nèi)容需要規(guī)劃。如何規(guī)劃？刷屏內(nèi)容大體規(guī)劃為兩種：

1、引起共鳴；

2、引起成交。不要害怕刷屏讓人反感，就目前來講，刷屏仍是十分有效的方法！

4、自明星如何實現(xiàn)百度霸屏？很簡單，3個步驟：第一、建好公司的官網(wǎng)，完善，完善，再完善；第二、搭建百度周邊“百科、知道、貼吧等”全面鋪墊；第三、發(fā)新聞源，每月發(fā)十幾條。

霸屏的效果？當(dāng)客戶在百度搜索你的產(chǎn)品，看到的都是我們精心設(shè)計好的內(nèi)容?？此瞥杀靖撸Ч銐蚝?。

5、毫無疑問，微商，會越來越成為這幾年最主流商業(yè)模式。在未來三到五年我堅信還會誕生更多微商隱形富豪…2017，微商進(jìn)入下半場，毫無基礎(chǔ)，全憑本事，行業(yè)的朋友、資源、經(jīng)驗，對項目的成功至關(guān)重要。

6、微商到底有多快？我真的，無法描述!無法描述！無法描述！只是還來不及反應(yīng)，已經(jīng)失去最佳戰(zhàn)機。頂級微商操盤手的驚天秘密：快節(jié)奏?。「呙芏龋。∏杏洠?/p>

7、微電商的本質(zhì)vs算賬。當(dāng)老板要明確所有生意的本質(zhì)：都需要靠通過投資來獲得回報。如果是可以免費就把生意做起來，這個生意可能早就亂大街了…大部分品牌方，在起盤前期，因為沒有把帳算清楚，所以起盤前沒有底氣，不敢投放，不敢放大。流量的本質(zhì)如何能夠更低成本，帶來更高轉(zhuǎn)化率。起盤前期準(zhǔn)備好后，開始15天節(jié)點打爆，這時候我們就要開始做數(shù)據(jù)分析：廣告費投入？帶來多少流量？轉(zhuǎn)化率？按照最低轉(zhuǎn)化率我們是否賠錢？…當(dāng)把這些算清晰后，我們將不再恐懼花錢，恐懼流量，不再缺資源。

8、【實體店轉(zhuǎn)型微商新趨勢】越來越多實體店來，被微電商/互聯(lián)網(wǎng)截取了流量，搶走生意，房租和人員成本也越來越高。

更可怕的是，店內(nèi)員工白天上班，私下背著老板，玩手機、做微商賣貨，靠微商賺取額外收入。

因此，傳統(tǒng)店家，要有一個意識：與其讓自己的員工做別的微商品牌，不如親自帶著員工一起做微商，建團(tuán)隊。畢竟全民微商時代已經(jīng)到來??

這時候傳統(tǒng)店家，如果熟悉微商運作模式，會孕育出：線下賣貨/吸粉+線上運營/裂變，的實體微商新模式。這種模式，在我們操盤手5期學(xué)員實現(xiàn)過，并且通過實體拉動的微商業(yè)績已經(jīng)超越線下店業(yè)績N倍 9、3天回款過億其實有很多絕招：設(shè)計清晰的營銷節(jié)點、啟動浪潮式打法、發(fā)動極致裂變、打造一套戰(zhàn)無不勝的連贏模式、持續(xù)不斷的勢能、快節(jié)奏、高密度......而這些都需要操盤手，能夠提前準(zhǔn)備、規(guī)劃的，準(zhǔn)備越充分，打法越清晰，越能卡住起盤的節(jié)點和大紅利、大的財富浪潮。

10、｛起盤節(jié)點作戰(zhàn)規(guī)劃｝做代理模式的，一年有四個重要節(jié)點做布局：3月是最好的，剛過完一年大多數(shù)人都在尋找新機會，起盤正當(dāng)時。到了5月份～6月份，這個時候，操盤手需要靜下心來再次學(xué)習(xí)/梳理/規(guī)劃：戰(zhàn)略布局、營銷節(jié)點、做好團(tuán)隊運營/管控（防止陣亡）…不斷為代理創(chuàng)造新的勢能，在每一個環(huán)節(jié)死磕/優(yōu)化，為秋冬旺季大爆發(fā)做儲備。

9月金九銀十拉開秋冬產(chǎn)品的銷售旺季，也拉開了真正的距離。12/1月，到年底口袋里都有錢了，消費感性，帶來真正的爆破。看看那些年入千萬的頂級操盤手，每一次爆發(fā)前，都做足了功夫，他們都有一個共同特質(zhì)：都具備死磕精神和極端的意志力！

11、代理運營的本質(zhì)到底是什么？我認(rèn)為是：執(zhí)行力。而內(nèi)部團(tuán)隊運營的本質(zhì)是什么，答案：“書面化”?；ヂ?lián)網(wǎng)／微電商最昂貴的成本就是時間，高效率運營就是在幫助我們卡時間。

12、代理運營的本質(zhì)到底是什么？我認(rèn)為是：執(zhí)行力。而內(nèi)部團(tuán)隊運營的本質(zhì)是什么，答案：“書面化”?；ヂ?lián)網(wǎng)／微電商最昂貴的成本就是時間，高效率運營就是在幫助我們卡時間。

13、價值100萬裂變精髓：有很多品牌都在談裂變，我認(rèn)為裂變的本質(zhì)第一是“可復(fù)制”，第二是，從底層裂變，才能層層裂變。因此：品牌方裂變只需要全心全意聚焦到如何“復(fù)制一套戰(zhàn)無不勝的模式，讓底層代理招商更容易”這個才裂變的核心策略。

14、對于微商操盤手來說只聚焦做兩件事情：成交和創(chuàng)意，除此之外沒有其它。

15、操盤手運營六字金：聽話、照做、執(zhí)行。因為：只有聽話、照做、執(zhí)行的人，才能指揮別人聽話、照做、執(zhí)行。操盤手/老板是如此，需要聽話、照做、執(zhí)行。那么問題來了，操盤手、老板聽誰的：聽董事會、股東群的決策，來聽話、照做、執(zhí)行。

16、所有起盤模式的設(shè)計：需要順應(yīng)人性，才能縱橫捭闔…“模式力=攻擊力”！很多時候，品牌方在模式關(guān)鍵點做關(guān)鍵的調(diào)整，就能達(dá)到5-10倍利潤杠桿。

17、當(dāng)老板要明確所有生意的本質(zhì)：都需要靠通過投資來獲得回報。如果是可以免費就把生意做起來，這個生意可能早就爛大街了…大部分品牌方，在起盤前期，因為沒有把帳算清楚，所以起盤前沒有底氣，不敢投放，不敢放大。流量的本質(zhì)是如何能夠用更低成本，帶來更高轉(zhuǎn)化率。今天來落地班現(xiàn)場輔導(dǎo)的老板，有62.5%的老板缺流量，如果看透互聯(lián)網(wǎng)/微電商的本質(zhì)后，就不再恐懼，不再缺資源。

18、一篇文案想要有不錯的閱讀量，和文案的標(biāo)題有關(guān)。標(biāo)題決定了這篇文案的打開率高還是低；版式和內(nèi)容決定了這篇文案的閱讀率；這篇文案的價值和共鳴決定了這篇文案的關(guān)注率和轉(zhuǎn)化率。

在寫招商文案的時候，一次性多寫幾篇，從中挑選，而不是一篇定江山。

19、什么是裂變，我認(rèn)為是可復(fù)制，品牌方需要創(chuàng)造一套模式，復(fù)制給代理，并且讓代理收錢收的很容易，收錢收到手發(fā)軟，甚至求放過。

20、起一個盤子，能起多大，是經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)字評估而來，操盤手從三個維度分析，每日粉絲數(shù)據(jù)、廣告匹配、客服承接力、每日回款。

新品起盤，粉絲從哪里來？

1、要么重金砸廣告。例如：我有100萬 30%是用來搭建核心班底，70%的錢來玩付費流量。然后，不斷測試轉(zhuǎn)化率，等到投入產(chǎn)出比合理了。我們就加大投入。

付費流量起盤速度超乎想象。小步慢跑，很快可拿下第一批1000用戶。

2、要么死磕免費流量。免費流量怎么實現(xiàn)？ 找人幫你，或者自己有 免費流量基因。

21、從1-100有基礎(chǔ)的操盤手，心里永遠(yuǎn)考慮渠道，考慮團(tuán)隊，發(fā)心幫助團(tuán)隊掙到錢，團(tuán)隊倍增，盤子自然越來越壯大！

今年是團(tuán)隊收割之戰(zhàn) 團(tuán)隊的運營管控 團(tuán)隊的裂變倍增 團(tuán)隊的深度捆綁 團(tuán)隊的存活率升級率 團(tuán)隊生態(tài)體系布局

2017品牌收割之戰(zhàn)，有基礎(chǔ)的操盤手 必須再次破繭重生！2天1夜，帶你贏戰(zhàn)微商霸業(yè)！

22、從0-1起盤微商，心里只有聚焦：30天拿下第一批1000代理，90天打爆萬人團(tuán)隊！

而后在進(jìn)入團(tuán)隊運營常態(tài)！

因此今年，必須飛躍?？炊俦P手價值的，從0-1起盤微商 勇敢地加入！我們是來自一線 微商實戰(zhàn)操盤手。

23、一家成功的微電商企業(yè)，永遠(yuǎn)在聚焦三樣?xùn)|西！

1.流量。

想盡一切辦法砸流量（花錢掙錢的數(shù)字游戲）越大的品牌，團(tuán)隊越大，每日砸的錢也越多，比如第九期操盤手刀哥，他最高一天砸出200萬，為什么趕砸，因為標(biāo)準(zhǔn)化，因為掙錢！

你想月入3萬？ 每天10+精準(zhǔn)流量即可！

你想月入30萬？ 每天做到100+流量即可！

你想月入300萬？ 每天做到1000+流量即可！2.成交。

不斷優(yōu)化成交系統(tǒng)（文案+視覺+溝通+銷講+營銷工具包+標(biāo)準(zhǔn)化流程…）成交系統(tǒng)，就是不斷改改改改！

3.運營。

用同樣的時間和精力，運營100人1000人、10000人…結(jié)果是天差地別的。

給你萬人團(tuán)隊，同樣的時間和精力，有系統(tǒng)的和沒系統(tǒng)的…結(jié)果也是天差地別！

24、微商下半場，健康微商你我都有責(zé)任！

這是個好人賺錢的時代，做產(chǎn)品/創(chuàng)業(yè)，就是修行，誠信做產(chǎn)品，正念利他！

25、經(jīng)常遇到人抱怨，微商越來越難，微商紅利期已經(jīng)過…如果對標(biāo)，電商來說，微商已經(jīng)是非常好的渠道生意，因為電商對流量、專業(yè)還有運營要求更高，做起來會非常吃力。從0做電商的人，心里不說，大家也都知道。所以，如果做微商，還掙不到錢，那也只能怪你自己真的，真的還不夠拼，不夠認(rèn)真。

其實我只把微商定義成一個“渠道“，今天傳統(tǒng)渠道（電商／商超／連鎖門店等）進(jìn)入門檻非常高，運營難度大，傳統(tǒng)渠道已是深紅海，而微商是一個低成本快速可建立的渠道，因此，這幾年任然是渠道紅利。只是門檻也會越來越高。

26、我們起盤一個新品到實現(xiàn)100萬回款，簡單還是復(fù)雜？答案：很簡單！

而我們定義的起盤：60天實現(xiàn)1000個代理商，30天準(zhǔn)備，30天招商轉(zhuǎn)化！

?具體怎么實現(xiàn)？投資金額：50～100萬投入，30%用于搭建核心班底，70%用于推廣！

?新品從0-1，起盤的五個流程：

1.組建核心班底（美工、文案、講師、推廣、成交、品牌、客服、會議、財務(wù)...）

2.選品（解決用戶一級痛點：剛需、復(fù)購、大眾、無需教育市場…）

3.政策模式設(shè)計（設(shè)計好獨一無二的起盤模式，每個層級的裂變機制…）

4.招商工具包（文案、手冊、視頻、話術(shù)、體驗裝、朋友圈…）5.投放招商文案，設(shè)計轉(zhuǎn)化流程（拿下第一批種子代理?。?/p>

27、對于微商來講，一個粉絲到底有多大的價值？我們業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗是：平均一個粉絲價值3000元。也就意味著1000意向粉絲價值300W，既然粉絲如此重要，如何才能用最低的成本得到最多的粉絲呢？如何才能夠發(fā)揮粉絲的最大潛力呢？2017，一定是精耕細(xì)作，什么叫精耕細(xì)作？珍惜每一個主動加你的客戶；做好老客戶服務(wù)和復(fù)購；讓老客戶推薦；操盤手的課堂，對于粉絲開發(fā)和服務(wù)，我們有一整套的開發(fā)流程。幫你打造一家有數(shù)據(jù)的公司，值錢的微商品牌。

28、【微電商招聘秘訣】微商領(lǐng)域的銷冠，不是培養(yǎng)出來的，是招聘來的，如何才能招到銷冠？有以下三種類型的人最具有成為銷售冠軍的潛質(zhì):

1、積極善談、自來熟的人

2、做過電話銷售的人

3、做過直銷的人。29、2017中小微商品牌會非常艱難！但對于真正頂級操盤手來說是一次巨大的機會，因為越來越多中小代理會，被職業(yè)｛微商操盤手｝吸引、吸納、整合。我們都一致認(rèn)為：微商精細(xì)化運營，已經(jīng)到來，掠奪之戰(zhàn)已經(jīng)打響。不懂操盤手，沒有清晰打法和規(guī)劃的品牌必定被淘汰出局。?2017，注定是頂級操盤手的天下。

30、在廣告費、點擊率不變、粉絲量不變情況下，成交體系是影響業(yè)績回款最核心要素。微商沒有難做的市場，只有難的成交體系。微電商團(tuán)隊運營管控第一關(guān)鍵，導(dǎo)入一套針對微商的無敵成交體系。

31、品牌操盤需要把精力集中在兩件事上:

1、做創(chuàng)意

2、做成交

不要把精力浪費在別的地方。集中精力，打好頂層設(shè)計，其他的事情交給專業(yè)人員去執(zhí)行。

32、從0-1起盤，從1-100爆盤，真正提高回款、流水，實現(xiàn)盈利是我們操盤手的目標(biāo)。但遺憾的是，人們往往付出多，得到少，根本問題是，操盤手本人思維的問題。微商操盤手把控全局，掌握頂層布局，是重中之中。

33、企業(yè)最大的資產(chǎn)，不是廠房、不是設(shè)備…這個時代人是唯一的資產(chǎn)，學(xué)習(xí)，就是不斷強大自己的過程（知識+經(jīng)驗+人脈…）操盤手是我們唯一的天花板，我們自己越值錢，必然有越來越多人追隨，無論發(fā)生什么變故，我們也都可以東山再起。

34、為什么少走彎路，即走正道？很多傳統(tǒng)企業(yè)殺入微商…但不熟悉微商的規(guī)律和打法，有些是在亂打，毫無模式和系統(tǒng)，結(jié)果付出慘痛代價和精力～先不說其它，就從選品和定價而言，就決定項目成??！

35、老板能力越大，團(tuán)隊越?jīng)]本事。老板掌握頂層規(guī)劃，剩下就是找人、談人，讓團(tuán)隊成長，成為獨當(dāng)一面、不可替代。找人的標(biāo)準(zhǔn)：認(rèn)識幾年的人，通過時間、人品、本事等維度談！

36、【見聞閑談】我有了團(tuán)隊，不懂得運營咋辦？

微商代理隊伍拉起來了，接下來拼的是運營人的能力，為什么沒有動銷、升級、裂變，其核心關(guān)鍵是：沒有體系、沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有規(guī)則…

什么是精細(xì)化運營，就是制造規(guī)則和框架，?流程標(biāo)準(zhǔn)化，培訓(xùn)傻瓜化，聽話照做執(zhí)行，更新迭代優(yōu)化！

如何系統(tǒng)化？

最簡單的方法，歸納、柔和、歸納！

找誰歸納？一定是發(fā)動群眾，解決群眾問題，群眾的力量是巨大的…所以發(fā)動群眾，總結(jié)體系。

而培訓(xùn)的本質(zhì)：主要看內(nèi)容！內(nèi)容不落地！

37、【見聞?wù)勥\營團(tuán)隊組建】微電商運營團(tuán)隊如何搭建？

1、領(lǐng)袖IP

2、美工

3、文案

4、推廣

5、轉(zhuǎn)化

6、導(dǎo)師。而搭班底，是需要操盤手，清晰知道：自己當(dāng)下需要什么的人，而招什么樣的人？…老板需要掌握頂層布局，才能清晰：人才招募的標(biāo)準(zhǔn)、運營行動指南、合伙人甄選要求…

第五篇：實戰(zhàn)、實效質(zhì)量管理

第一章、質(zhì)量管理推行方法及步聚 實戰(zhàn)、實效質(zhì)量管理

第二章、質(zhì)量管理推行

一、企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀了解

1、質(zhì)量管理系統(tǒng)調(diào)研及方法

1）抽查企業(yè)設(shè)置的質(zhì)量管理部門、人員配置、職責(zé)是否涵蓋產(chǎn)品的控制要求，如是否成立質(zhì)量管理部門、三道防線（進(jìn)檢、工序檢、終檢）人員配置，專職質(zhì)量工程師等。

失控狀況1：企業(yè)沒有系統(tǒng)的質(zhì)量管理，質(zhì)量意識淡薄，人人知道質(zhì)量重要性，卻沒有具體的質(zhì)量管理措施。

失控狀況2：關(guān)鍵質(zhì)量控制點配置人員不足，無法控制質(zhì)量。

失控狀況3：沒有建立責(zé)任追究制訂，出了問題再行處罰?！?調(diào)研方法

通過訪談和抽查企業(yè)方的質(zhì)量管理方面的資料，了解企業(yè)方的質(zhì)量管理框架、人員配置、結(jié)構(gòu)，了解企業(yè)方目前質(zhì)量管理問題癥結(jié)、重大失控點。

現(xiàn)場觀察和了解質(zhì)量人員的質(zhì)量控制點、控制方法和手段、質(zhì)量記錄等 2）抽查是否有質(zhì)保系統(tǒng)配置有質(zhì)保人員、職責(zé)要求等。

失控狀況1：沒有配置相關(guān)人員，也沒有附予相關(guān)的職責(zé)和權(quán)限。● 調(diào)研方法

抽查相關(guān)人員的職能說明書或權(quán)責(zé)說明書，質(zhì)量管理人員的職責(zé)和權(quán)限是否確定

2、企業(yè)控制系統(tǒng)調(diào)研及方法

1）現(xiàn)場了解質(zhì)控點如何設(shè)置、判定準(zhǔn)則和頻次、放行要求。

失控狀況1：沒有檢驗規(guī)則要求，對質(zhì)量不穩(wěn)定環(huán)節(jié)沒有具體的控制方法和手段；

失控狀況2：未制訂質(zhì)量控制工程圖（質(zhì)量計劃），沒有質(zhì)量目標(biāo)控制要求 ● 調(diào)研方法

抽查企業(yè)方的產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量要求的目標(biāo)及程度，是否建有產(chǎn)品工藝流程圖，對質(zhì)控點進(jìn)行規(guī)定。2）了解和抽查質(zhì)量保證規(guī)范是否有建立，這些規(guī)范包括：

※ 進(jìn)料檢驗規(guī)范，如何規(guī)定抽檢頻次、檢驗方式、放行準(zhǔn)則要求；

※ 工序檢驗規(guī)范，如何規(guī)定首檢、巡檢、轉(zhuǎn)序檢的檢驗方式、準(zhǔn)則要求；

※ 成品檢驗規(guī)范，如何規(guī)定檢驗方式、頻次、放行準(zhǔn)則要求；

※ 對首檢、自檢、互檢作出要求，并予以實施

失控狀況1：沒有制訂相關(guān)的檢驗規(guī)范或檢驗準(zhǔn)則不足心覆蓋所有的產(chǎn)品或要求，現(xiàn)場人員憑感覺和經(jīng)驗檢驗；

失控狀況2：檢驗規(guī)范與企業(yè)的實際不相符，或根本就沒有被執(zhí)行； ● 調(diào)研方法

抽查規(guī)范的制訂和合理性，符合性要求，并了解執(zhí)行情況；

現(xiàn)場分別抽查這些規(guī)范被執(zhí)行的情況，選取進(jìn)檢、工序檢一到二個質(zhì)控點進(jìn)行抽查、核定執(zhí)行情況。3）抽查是否制訂產(chǎn)品作業(yè)工序卡、工藝卡、作業(yè)規(guī)范等用于指導(dǎo)員工規(guī)范作業(yè)的文件，并確認(rèn)這些文件是否能確保員工規(guī)范作業(yè)并防止偏離產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)要求。

失控狀況1：沒有制訂相關(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書和工藝文件，現(xiàn)場人員憑感覺和經(jīng)驗制造；

失控狀況2：制訂的工序卡、工藝卡和作業(yè)規(guī)范與產(chǎn)品實際生產(chǎn)流程工藝要求不符合，無法執(zhí)行。● 調(diào)研方法

抽查一個系列的產(chǎn)品實際工藝作業(yè)要求與相關(guān)的作業(yè)文件進(jìn)行比對，全面檢查工藝的符合性和有效性。4）抽查檢驗和試驗過程及設(shè)備控制情況并確認(rèn)產(chǎn)品的重要特性是否得到滿足。

失控狀況1 ：企業(yè)資源投入不足，檢驗和試驗設(shè)備欠缺，檢驗和試驗設(shè)備配置沒有校準(zhǔn)，沒有專門的檢驗和試驗人員或檢驗和試驗人員對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和要求不熟悉。

失控狀況2 ：關(guān)鍵檢測以送檢為主，比產(chǎn)品批量質(zhì)量不穩(wěn)定。

失控狀況3 ：產(chǎn)品符合性（符合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求）嚴(yán)重不足，多項檢測指標(biāo)未進(jìn)行，也無檢驗和試驗報告。● 調(diào)研方法

抽查檢驗方式（內(nèi)檢、外檢）、是否有獨立檢驗室、檢驗器具和設(shè)備精度、配置和維護(hù)情況。

企業(yè)方目前的設(shè)備保證能力，是否能確保產(chǎn)品的穩(wěn)定性，這些設(shè)備包括工裝、治具

重點抽查檢驗和試驗手段和報告、檢驗和試驗器具和設(shè)備的檢定和維護(hù)情況。5）抽查不合格發(fā)生的原因及處理流程，不合格發(fā)生的頻率

失控狀況1：沒有建立有不合格處理流程，不合格進(jìn)行隨機處理，報廢產(chǎn)品隨意。

失控狀況2：沒有針對不合格發(fā)生進(jìn)行系統(tǒng)分析、處理，但知道不合格頻頻發(fā)生毫無辦法。

失控狀況3：生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設(shè)備不能保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定，造成批次不合格。

失控狀況4：人員質(zhì)量意識差，也無質(zhì)量考核?！?調(diào)研方法

抽查不合格處理流程是否有建立，并抽查生產(chǎn)日統(tǒng)計和月統(tǒng)計中不合格品發(fā)生后的處理情況；

抽查不合格品的記錄和處理，抽查現(xiàn)場是否設(shè)有不合格處理區(qū)域、待處理區(qū)域，同時對區(qū)域內(nèi)或現(xiàn)場堆放的不合格品進(jìn)行排查，抽查處理情況。

對企業(yè)的質(zhì)控點和失控點進(jìn)行排查了解，摸排不合格品產(chǎn)生的重點區(qū)域和形成的原因。

3、質(zhì)量分析系統(tǒng)調(diào)研及方法

1）對質(zhì)量指標(biāo)制訂和統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行抽查

失控狀況1：沒有制訂明確的質(zhì)量目標(biāo)要求

失控狀況2：沒有進(jìn)行任何數(shù)據(jù)統(tǒng)計，沒有數(shù)據(jù)可查。● 調(diào)研方法

檢查以下質(zhì)量控制目標(biāo)的完成情況，確認(rèn)企業(yè)的生產(chǎn)效率，如果未制訂企業(yè)以下指標(biāo)，則項目組應(yīng)就以下指標(biāo)在企業(yè)現(xiàn)場進(jìn)行數(shù)據(jù)采取，核算企業(yè)方近半年內(nèi)的質(zhì)量控制指標(biāo)，并規(guī)定后續(xù)動作中應(yīng)對相關(guān)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計。

（1）產(chǎn)品一次檢驗合格率（一次性合格批/總檢驗批次）

（2）產(chǎn)品過檢合格率（檢驗過后的批合格次/總檢批次）

（3）產(chǎn)品報廢率（產(chǎn)品報廢數(shù)/批次數(shù)量）

（4）客戶投訴率（質(zhì)量方面）

抽查這些指標(biāo)，并統(tǒng)計指標(biāo)，完成數(shù)據(jù)的圖表分析和應(yīng)對策略。

是否在使用一些具體的工具的方法，如QC七大手法應(yīng)用于品質(zhì)管理中，如果有抽查應(yīng)用的效果。

2）是否建立質(zhì)量教育和分析例會制度，對質(zhì)量成因和質(zhì)量責(zé)任進(jìn)行分析和確認(rèn)

失控狀況1：質(zhì)量問題發(fā)生后沒有分析沒有例會制度，只有高管層的抱怨；

失控狀況2：沒有質(zhì)量教育和培訓(xùn)制度，對新員工的質(zhì)量教育基本沒有形成；

失控狀況3：經(jīng)常進(jìn)行討論，但老問題重復(fù)發(fā)生，沒有人對分析的結(jié)果負(fù)責(zé)，也沒有人跟蹤?！?調(diào)研方法

1）了解并抽查檢驗人員、關(guān)鍵崗位人員定期進(jìn)行質(zhì)量教育記錄，是否包括加強人員技能和質(zhì)量意識的提升特別是對新員工，新晉人員。

2）參與企業(yè)方的相關(guān)的會議，了解會議的召開和會議決議的實施情況。

3）抽查企業(yè)方的人員教育培訓(xùn)記錄，是否包含有質(zhì)量意識和檢驗方面的培訓(xùn)。

4）了解是否定期舉行質(zhì)量分析例會對產(chǎn)品的重大質(zhì)量問題，客戶質(zhì)量投訴、突出（反應(yīng)出現(xiàn)）問題，產(chǎn)品異常波動問題進(jìn)行分析并提出改善意見。

5）了解是否每個周期內(nèi)（月度）提交質(zhì)量分析報告并進(jìn)行由最高管理層參加的專題匯報會，分析和通報質(zhì)量控制情況。

重點抽查是否有人員培訓(xùn)記錄、會議決議、決議跟蹤整改報告。

4、質(zhì)量稽核系統(tǒng)調(diào)研及方法

了解和抽查質(zhì)量稽核人員（QA）對質(zhì)量控制過程進(jìn)行督查記錄，以確保質(zhì)量控制符合規(guī)定要求。

失控狀況1：企業(yè)人力資源配置不足，企業(yè)沒有質(zhì)量稽核人員，沒有進(jìn)行相關(guān)的督查行為。

失控狀況2：質(zhì)量稽核流于形式，沒有實質(zhì)性的作用?！?調(diào)研方法

抽查記錄是否有違反工藝紀(jì)律、操作規(guī)程、檢驗規(guī)范情況發(fā)生，是否有錯裝、漏裝發(fā)生？

重點抽查是否有工藝抽檢記錄、品質(zhì)稽核報告、成品抽查報告內(nèi)容。

抽查質(zhì)量督察制度是否有建立，督察人員是否配置，是否按要求進(jìn)行實施，實施的結(jié)果。

5、要點要求：

1）研調(diào)需按上述要求進(jìn)行詳實了解，以確認(rèn)影響產(chǎn)品質(zhì)量核心問題；

2）調(diào)研應(yīng)以實際抽樣方式進(jìn)行，每個問題需有一兩個案例實樣，為全面導(dǎo)入全面質(zhì)量管理做準(zhǔn)備

典型案例

二、質(zhì)量管理組織

實施要點方法：

1、建立以企業(yè)高管層為領(lǐng)導(dǎo)核心質(zhì)量管理系統(tǒng)組織架構(gòu)

1）落實以質(zhì)量管理為核心的部門、崗位職能要求。

2）成立QC小組，專項質(zhì)量控制和研討。

3）設(shè)立質(zhì)量工程師和質(zhì)保工程師專項解決質(zhì)量專題問題。

2、授權(quán)質(zhì)量管理人員的職責(zé)

1）對IQC、IPQC、FQC、OQC職責(zé)進(jìn)行確定和任命。

2）確定質(zhì)量不合格處理流程和部門職責(zé)要求。

3）不合格品報廢權(quán)限和生產(chǎn)線因品質(zhì)問題停線權(quán)限。

三、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)疏理和制訂

1、產(chǎn)品質(zhì)量要求的疏理方法

1）疏理設(shè)計過程中的質(zhì)量要求

包括市場調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計、工藝過程、試制和鑒定質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量要求；

2）制造過程中的質(zhì)量管理

包括關(guān)健工序或關(guān)健部位、質(zhì)量不穩(wěn)定工序、不合格品較多的工序、工藝本身有特殊要求工序、對后續(xù)工序加工和裝配有影響的工序，用戶反饋或經(jīng)過試驗反饋不良的項目；

3）疏理輔助過程中的質(zhì)量要求

包括物資采購供應(yīng)、動力生產(chǎn)，設(shè)備保障和維護(hù)、工具修造、生產(chǎn)和保管環(huán)境、運輸服務(wù)等質(zhì)量要求；

4）疏理使用過程中的質(zhì)量要求

包括售前和使用、售后服務(wù)質(zhì)量要求。

5）疏理產(chǎn)品生產(chǎn)過程對人的要求

要求質(zhì)量控制人員基本的技能要求，包括對檢驗設(shè)備的熟練使用、校準(zhǔn)，對產(chǎn)品的特性和目標(biāo)的認(rèn)識，工藝技術(shù)圖紙的認(rèn)識。

典型案例

2、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制訂方法

1）產(chǎn)品工藝要求的制訂方法

由技術(shù)部門對產(chǎn)品制造過程的工藝要求、工藝規(guī)范制訂相關(guān)的控制計劃，對質(zhì)控點予以明確、同時對制造工序制訂相應(yīng)的工序卡、工藝卡、操作規(guī)范。

要求：工藝作業(yè)規(guī)范必須詳實到每一個從開機、開機、過程具體動作順序、動作要求，質(zhì)量目標(biāo)要求、使用的工具等。

質(zhì)控點為質(zhì)量容易失控的部位，應(yīng)對質(zhì)控點的質(zhì)量控制目標(biāo)、頻率、手段、工具、識別作出特別說明。

質(zhì)量管理部門應(yīng)針對產(chǎn)品的特性要求設(shè)計用于檢驗產(chǎn)品的檢驗報表記錄，用于記錄產(chǎn)品的特性要求。

2）檢驗規(guī)范的制訂方法

由技術(shù)部門制訂材料、外協(xié)外購件的檢驗規(guī)范、工序檢驗規(guī)范（包括質(zhì)控點、特種工序）、成品檢驗規(guī)范，明確抽檢頻次、抽樣方案、不合格判定準(zhǔn)則、放行準(zhǔn)則等要求。

3）產(chǎn)品包裝和使用規(guī)范

由技術(shù)部門制訂產(chǎn)品售前和售后服務(wù)質(zhì)量要求、產(chǎn)品使用說明書。

4）人員要求的制訂方法

對質(zhì)量控制人員和工藝管理人員的技能、經(jīng)驗要求制訂標(biāo)準(zhǔn)。

5）設(shè)備設(shè)施運行標(biāo)準(zhǔn)的制訂方法

制訂產(chǎn)品生產(chǎn)過程中涉及的設(shè)備（生產(chǎn)設(shè)備和檢驗設(shè)備）制訂維護(hù)和保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，以保證設(shè)備處于最佳狀態(tài)，保持質(zhì)量的穩(wěn)定性。

3、要點要求： 1）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制訂的過程是一個標(biāo)準(zhǔn)化的過程，這些標(biāo)準(zhǔn)可涵蓋企業(yè)所有的活動要求；

2）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化包括：技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、工藝準(zhǔn)則）、管理標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)）、工作標(biāo)準(zhǔn)（工作準(zhǔn)則）

3）質(zhì)量管理是一個系統(tǒng)，針對產(chǎn)品質(zhì)量問題，應(yīng)針對產(chǎn)品產(chǎn)生的原因，從人、機、料、法、環(huán)方面制訂標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)系統(tǒng)。

典型案例

四、質(zhì)量管理宣傳和教育

1、質(zhì)量教育方式方法

1）與人力資源部門配合，制訂培訓(xùn)計劃，設(shè)立質(zhì)量管理專題課程，不定期培訓(xùn)員工，讓員工熟悉公司的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程；

2）對專職檢驗人員進(jìn)行定期的檢驗技能、檢驗工具和手法、圖紙工藝、產(chǎn)品功能和性能的培訓(xùn)，提升能力

要求：培訓(xùn)應(yīng)有明確的計劃和具體實施的動作和考核方法，培訓(xùn)的時機依據(jù)企業(yè)實際情況，但每季度最低需舉行一到兩次。

2、質(zhì)量意識宣傳方法

1）用制度約束和培訓(xùn)的方式讓員工樹立“質(zhì)量第一”和“顧客第一”的思想，制造企業(yè)文化氛圍，推出專題活動，改變企業(yè)死板形態(tài)。

2）制訂質(zhì)量管理宣傳欄，對質(zhì)量理念和質(zhì)量管理進(jìn)行宣傳，對本企業(yè)和同行業(yè)發(fā)生的重大的質(zhì)量事件和客戶投訴事件進(jìn)行反饋，讓員工意識質(zhì)量管理的危機感。

3、質(zhì)量專題活動方法

1）企業(yè)內(nèi)部推出質(zhì)量評比活動

形成不同制造部門的質(zhì)量評獎活動，活動可分為單位內(nèi)部最優(yōu)獎和單位之間的評比優(yōu)秀獎，以產(chǎn)品質(zhì)量為主線，涉及質(zhì)量成本、質(zhì)量管理、創(chuàng)新學(xué)習(xí)為主題的活動。對優(yōu)秀的部門和個人進(jìn)行物質(zhì)獎勵，激發(fā)員工的積極性和熱情。

2）推出質(zhì)量能手和崗位能手活動

在企業(yè)恢復(fù)上述活動，強調(diào)崗位精英和技術(shù)能手的作用，選出月度和崗位和質(zhì)量創(chuàng)新能手，引領(lǐng)企業(yè)向上發(fā)展

要求：結(jié)合企業(yè)的文化發(fā)展，對上述活動進(jìn)行重點推行，提升員工積極性和能力，對表現(xiàn)杰出的員工應(yīng)進(jìn)行高額度的獎勵，培養(yǎng)企業(yè)精英。質(zhì)量評比和能力活動可分為月度、季度、半、。

五、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)實施和運行

1、質(zhì)量控制和計量管理辦法

1）制訂質(zhì)量獎懲條例并進(jìn)行宣貫；

2）質(zhì)量管理推行動員會，召開全體員工大會，高管層宣布全面質(zhì)量管理導(dǎo)入時間點；

3）全面啟動質(zhì)量管理工作，落實具體的標(biāo)準(zhǔn)文件的生效日期；

※ 對生產(chǎn)性原材料、外協(xié)外購件進(jìn)行質(zhì)量確認(rèn)。

※ 制程中的特殊工序、關(guān)鍵工序、轉(zhuǎn)序設(shè)立質(zhì)量控制點，成品質(zhì)量進(jìn)行檢驗。

※ 質(zhì)保系統(tǒng)對出貨進(jìn)行抽檢。

※ 對產(chǎn)品質(zhì)量功能和性能特性進(jìn)行檢驗和試驗，獲取特性信息判定產(chǎn)品符合性。

※ 對檢驗和試驗的結(jié)果進(jìn)行判斷。

※ 收集和保持質(zhì)量管理過程中質(zhì)量記錄、報表。

2、質(zhì)量控制點的選擇方法 1）產(chǎn)品質(zhì)量控制計劃（或QC工程圖）制訂方法

由技術(shù)部門根據(jù)產(chǎn)品的圖紙和工藝路線圖，形成產(chǎn)品質(zhì)量控制計劃，對產(chǎn)品的工藝過程及質(zhì)量要求、控制要求進(jìn)行確定，作為產(chǎn)品控制目標(biāo)要求。

2）質(zhì)控點的選取方法

質(zhì)量控制部門根據(jù)質(zhì)量控制計劃（QC工程圖）對質(zhì)控點進(jìn)行識別，確定控制方法，列出質(zhì)量控制點清單。質(zhì)量控制點一般分為：R點、Ｈ點、Ｗ點

R點：文件見證點。針對外協(xié)外加工所提供的文件資料(含進(jìn)廠原材料、構(gòu)配件及外購設(shè)備等產(chǎn)品合格證、質(zhì)量保證書和使用說明書、檢驗記錄和試驗報告等)進(jìn)行的審核。

W點：質(zhì)量見證點。對影響設(shè)備穩(wěn)定運行的過程和影響產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量特性的過程及工藝要求，需由作業(yè)人員和質(zhì)檢員以及技術(shù)工程人員或客戶公司的檢驗人員共同進(jìn)行現(xiàn)場質(zhì)量驗證的點。

H點：停工待檢點。工序中關(guān)鍵質(zhì)量因素應(yīng)控制的點，需要由作業(yè)人員和質(zhì)檢員、工程技術(shù)工程師以及點檢人員共同進(jìn)行停工驗證的點。

2、質(zhì)量偏離標(biāo)準(zhǔn)控制辦法

1）質(zhì)量偏離是指在環(huán)境條件、客戶要求不適用于預(yù)期目的或沒有標(biāo)準(zhǔn)方法產(chǎn)生的 質(zhì)量結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)偏移客戶要求或標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象，稱為正常偏離

2）正常偏離應(yīng)是有規(guī)律性的，可預(yù)測的，應(yīng)通過技術(shù)部門監(jiān)定后與客戶協(xié)商申請偏離，但不可以降低產(chǎn)品的品質(zhì)要求。

3）異常偏離是因人、機、料、法、環(huán)因素的變化引起檢驗結(jié)果偏離標(biāo)準(zhǔn)，沒有規(guī)律可循，是不允許的。

4）允許偏離的原則：

※ 允許發(fā)生的偏離必須是可接受，不降低產(chǎn)品質(zhì)量且可效控制的；

※ 允許發(fā)生的偏離事后是可以糾正的或事后是可以彌補的，引起檢驗結(jié)果可疑的偏離是不允許的；

※ 允許偏離的范圍應(yīng)減少到最低程度。

3、不合格控制方法

1）不合格判定

產(chǎn)品檢驗結(jié)果未滿足標(biāo)準(zhǔn)或客戶要求的均可判定為不合格，根據(jù)結(jié)果偏離標(biāo)準(zhǔn)和要求的程度分為嚴(yán)重不合格和一般不合格。

2）批不合格（質(zhì)量事故）處理方法

※ 制訂批不合格判定的數(shù)據(jù)準(zhǔn)則，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特性和價值大小確定批不合格的判定標(biāo)準(zhǔn)。

※ 批不合格（質(zhì)量事故）處理原則，原因未查清、責(zé)任未分清、措施未落實不放過。

3）事后分析

從人、機、料、法、環(huán)進(jìn)行分析，找出原因并制訂具體措施，由質(zhì)量部門跟蹤驗證。

4、產(chǎn)品工藝、檢驗規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等文件修訂方法

1）工藝、規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等文件的檢討

通過質(zhì)量管理的控制和推行，對已發(fā)行但不適用的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂和整理，并及時重新學(xué)習(xí)和發(fā)放。

2）工藝、規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等文件的管理

制訂技術(shù)文件管理規(guī)定，對上述描述產(chǎn)品特性要求、作業(yè)指導(dǎo)、控制準(zhǔn)則的文件進(jìn)行規(guī)范化管理，防止使用過程出錯。

5、質(zhì)量專題活動和攻關(guān)方法

1）對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行疏理和登記，確定突出和重大的質(zhì)量問題；

2）對突出和重大的質(zhì)量問題進(jìn)行專題研討和攻關(guān)，組織技術(shù)、生產(chǎn)等相關(guān)部門對存在的持久性、重大的質(zhì)量問題進(jìn)行分析并制訂解決方案。

3）對質(zhì)量專題攻關(guān)活動的開展應(yīng)持續(xù)，避免反彈，從人員、設(shè)施設(shè)備，技術(shù)工藝、材料等堵住問題源頭，如涉及重大的設(shè)備更新或技術(shù)改造需提報最高層解決。

要求：質(zhì)量專題活動和攻關(guān)是解決企業(yè)長期存在的結(jié)癥和難點的重要活動，是質(zhì)量成本和資源節(jié)約的手段，因此必須有效、持續(xù)開展。

6、質(zhì)量例會方法

1）制訂質(zhì)理管理分析例會制度，對一個時期的質(zhì)量情況進(jìn)行通報和總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)和解決質(zhì)量問題。

2）質(zhì)量例會可定期如召開，各參會人員必須準(zhǔn)備一個時期內(nèi)的質(zhì)量統(tǒng)計數(shù)據(jù)和過程偏離、不合格等分析報告，達(dá)到有效解決的問題的目的。

7、質(zhì)量記錄管理方法

1）記錄的收集和管理

質(zhì)量控制過程中產(chǎn)生的記錄報表記錄應(yīng)進(jìn)行收集和整理，并規(guī)定保管的部門，質(zhì)量記錄必須是真實的，能客觀反應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量波動情況。

2）必備的質(zhì)量記錄：

工藝標(biāo)準(zhǔn)、檢驗標(biāo)準(zhǔn)、檢驗報告、檢驗記錄（原材料檢驗記錄、外協(xié)外購件檢驗記錄、首件檢驗記錄、巡檢記錄、轉(zhuǎn)序檢驗報告、成品檢驗報告等），性能試驗報 告、鑒定與驗證報告，不合格品評審與處理報告，校準(zhǔn)（檢定）報告，質(zhì)量稽核記錄，質(zhì)量統(tǒng)計表、其他質(zhì)量管理活動記錄（Ｗ、Ｈ、Ｒ點相關(guān)文件和資料）等。

8、要點要求：

1）質(zhì)量管理要求實施和運行一方面是質(zhì)量管理系統(tǒng)全面推行，對質(zhì)量管理的約束制度也同時運行，作為質(zhì)量管理系統(tǒng)運行的支撐；

2）質(zhì)量管理系統(tǒng)推行也是人員意識和培訓(xùn)、質(zhì)量例會、質(zhì)量獎懲展開的過程，質(zhì)量管理部門應(yīng)負(fù)責(zé)計劃、指揮、協(xié)調(diào)，控制產(chǎn)品質(zhì)量的管理。

典型案例

六、質(zhì)量管理系統(tǒng)督查

1、質(zhì)量稽核(QA)方法

設(shè)立專門的質(zhì)量稽核人員，保持稽核人員的獨立性。對相關(guān)的要求進(jìn)行稽核。

1）制訂質(zhì)量稽核計劃，對質(zhì)量監(jiān)控過程進(jìn)行分期檢查。

稽核計劃應(yīng)明確稽核對象、事項、日期。

2）稽核內(nèi)容

※ 產(chǎn)品質(zhì)量稽核：針對產(chǎn)品的質(zhì)量，客戶反饋

抽查進(jìn)料檢驗、工序檢驗、成品檢驗后的產(chǎn)品，對目前檢驗效果、控制能力進(jìn)行稽查，抽本取樣樣品不低于3個，抽查應(yīng)嚴(yán)密執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

對客戶反饋重點反饋的問題進(jìn)行專項稽查，確認(rèn)問題點。

※ 工序質(zhì)量稽核：針對過程，人、機、料、法、環(huán)。

對產(chǎn)品生產(chǎn)的過程人員：對人員的能力、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的情況

對產(chǎn)品生產(chǎn)的設(shè)備設(shè)施：設(shè)備設(shè)施（設(shè)備、工裝、治具等）的保障能力、維修保養(yǎng)情況

對材料的影響和供應(yīng)商：供應(yīng)商的保障能力，材料的穩(wěn)定性。

對標(biāo)準(zhǔn)化、工藝紀(jì)律的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。

以工作環(huán)境是否有手于品質(zhì)的保證進(jìn)行大檢查。

要求，對工序稽查就是過程大檢查，涉及的內(nèi)容全面，因此稽核應(yīng)有針對性且提前編制稽核檢查表。

※ 標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)稽核：針對全面質(zhì)量管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)稽核

針對全面質(zhì)量管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作的檢查，重點稽核標(biāo)準(zhǔn)化文件如作業(yè)規(guī)范、工藝標(biāo)準(zhǔn)、圖紙技術(shù)資料、檢驗規(guī)范、制度流程等。

這些標(biāo)準(zhǔn)化文件和流程執(zhí)行情況檢查，重點稽查執(zhí)行力。

2、稽核報告編寫方法

1）對稽核情況應(yīng)形成報告，對稽查過程中發(fā)現(xiàn)的癥結(jié)及時召開分析會議，提出改進(jìn)的措施并責(zé)成相關(guān)責(zé)任部門整改。

2）稽核人員對相關(guān)事項進(jìn)行跟蹤，對解善不力的部門和個人按獎懲制度進(jìn)行管理。

3）報告內(nèi)容，應(yīng)明確稽核人、檢查的事項和內(nèi)容、部門、檢查結(jié)果、結(jié)論、確認(rèn)和審批人簽名、日期等內(nèi)容。

七、質(zhì)量管理分析和改進(jìn)

1、質(zhì)量統(tǒng)計和信息處理方法

1）數(shù)據(jù)統(tǒng)計

對質(zhì)量相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，對材料合格率、一次合格率、過檢合格率、制程生產(chǎn)不良率、出貨檢驗合格率、品質(zhì)不良客訴率等。

2）質(zhì)量信息收集：質(zhì)量合格率、車間質(zhì)量指標(biāo)和質(zhì)量分析報告、原材料、外協(xié)件質(zhì)量分析報告、過程質(zhì)量波動分析、突發(fā)質(zhì)量事件分析報告、工裝使用報告、產(chǎn)品壽命、可靠性試驗分析報告、用戶反饋報告。

2、質(zhì)量管理工具使用方法

1）QC七大手法：調(diào)查表、排列圖、因果圖、分層法、直方圖、控制圖、散布圖。

2）五大工具：APQP（先期產(chǎn)品質(zhì)量策劃）、FEMA（潛在失效分析）、MSA（測量系統(tǒng)應(yīng)用）、SPC（統(tǒng)計過程控制）、PPAP（生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序）

SPC統(tǒng)計過程控制通常運用的是QC七大手法。

五大工具多用于汽車行業(yè)，但不僅限于汽車業(yè)，精密制造行業(yè)多有用到。

3、質(zhì)量管理改進(jìn)方法

1）使用恰當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)分析方法，對工廠全過程的質(zhì)量進(jìn)行分析，尋求公司質(zhì)量存在根源和應(yīng)對策略。

2）質(zhì)量改進(jìn)方案（QC小組），針對分析出的問題點應(yīng)制訂質(zhì)量改進(jìn)方案和策略，明確具體的步驟、時間、部門、達(dá)成的成效要求。

4、要點要求：

1）質(zhì)量管理分析重點在于有好的方法和工具的運用，不能達(dá)到良好效果的工具寧可不用；

2）質(zhì)量策劃應(yīng)將潛在失效分析應(yīng)用于質(zhì)量管理中

3）質(zhì)量管理重點在于分析，尋求后續(xù)改進(jìn)的途徑。

典型案例

八、全面質(zhì)量管理系統(tǒng)評估

1、制訂全面質(zhì)量管理系統(tǒng)評估制度，對質(zhì)量管理工作進(jìn)行系統(tǒng)評估，確認(rèn)管理工作的有效性、適宜性；

2、制訂質(zhì)量控制目標(biāo)，從產(chǎn)品設(shè)計、制造、工藝、裝備、物料等與產(chǎn)品相關(guān)因素到人的相關(guān)要求制訂質(zhì)量控制目標(biāo)并嚴(yán)格執(zhí)行；

2、制訂管理系統(tǒng)評估計劃，提出會議安排，對每個部門規(guī)定提效在全面質(zhì)量管理系統(tǒng)的作用、認(rèn)識、成效進(jìn)行總結(jié)、分析、匯報提進(jìn)改進(jìn)的方向；

3、形成會議決議，對決議內(nèi)容明確跟蹤的部門并進(jìn)行驗證。

4、總體評估全面質(zhì)量管理成效與改進(jìn)目標(biāo)并予以發(fā)布。

（完）