第一篇：管理學(xué)案例

【管理思想 企業(yè)社會(huì)責(zé)任】

1、閱讀故事

1、有一天，蘇格拉底看見(jiàn)尼科瑪奇提前從選舉市長(zhǎng)的會(huì)場(chǎng)出來(lái)，就問(wèn)他：“誰(shuí)被選為將軍了？”尼答：“雅典人選了安提斯沁尼司。此人從未在重兵器陸軍服過(guò)役，也未曾在騎兵中作過(guò)什么了不起的事。實(shí)際上他一無(wú)所知，只知道如何弄錢(qián)?！碧K說(shuō)：“知道這個(gè)有何不好，因此他就能為他的隊(duì)伍取得給養(yǎng)品?！蹦嵴f(shuō)：“但是商人們都能積錢(qián)，而不能帶兵?！碧K說(shuō)：“安有好勝的天性，作將軍的人就應(yīng)當(dāng)有這種氣質(zhì)。你知道嗎，當(dāng)他任歌舞團(tuán)經(jīng)理時(shí)，他就把歌舞團(tuán)弄得比其他歌舞團(tuán)都強(qiáng)。”尼說(shuō)：“哪里的話！管理一個(gè)歌舞團(tuán)和管理一支軍隊(duì)完全不同。”蘇說(shuō)：“雖然安對(duì)于音樂(lè)和指揮都不內(nèi)行，但他能找到有關(guān)的專(zhuān)家。”尼叫道：“你是說(shuō)這樣一來(lái)，他也能找出為他整頓隊(duì)伍和替他指揮作戰(zhàn)的人嗎！”蘇答：“是的，如果他找出來(lái)，并且選用對(duì)軍事擅長(zhǎng)的人，正如他領(lǐng)導(dǎo)的歌舞團(tuán)一樣，也會(huì)出人頭地?！蹦釂?wèn)：“你是不是說(shuō)同一個(gè)人有把握將一個(gè)歌舞團(tuán)管理好，也會(huì)將一支軍隊(duì)帶好。”蘇答：“我是說(shuō)，一個(gè)人無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)什么，只要知道他的需要，而且能提供出來(lái)，就會(huì)成為一個(gè)好領(lǐng)袖，無(wú)論他是指揮一個(gè)歌舞團(tuán)、一個(gè)家庭、一個(gè)城市，或一支軍隊(duì)。”尼叫道：“哪里話！我從未聽(tīng)說(shuō)：一個(gè)好的家務(wù)管理人也會(huì)是一個(gè)好的將領(lǐng)?！碧K接著問(wèn)：“喂，讓我們想想他們每種身分的職責(zé)是什么，就可以了解他們是否一樣，或者在有哪些方面不同”。尼說(shuō)，“當(dāng)然，當(dāng)然?！碧K問(wèn)：“是不是兩種職務(wù)都要使他們的屬下聽(tīng)命與服從他們？”“毫無(wú)疑問(wèn)?！薄笆遣皇莾煞N職務(wù)都要有適當(dāng)?shù)娜藖?lái)承擔(dān)各項(xiàng)事務(wù)呢？”“也毫無(wú)疑問(wèn)?！薄拔蚁雰煞N職務(wù)都應(yīng)獎(jiǎng)善罰惡。”“無(wú)庸置疑。”“是不是在兩方面都要使他們的部下對(duì)他們發(fā)生好感？”“當(dāng)然如此。”“您想他們能相輔相成，是否能易于謀求共同的利益呢？”“當(dāng)然，可是在有戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，治理家庭的技巧又有什么用呢？”蘇答：“毫無(wú)疑義這種技巧對(duì)作戰(zhàn)是有用的！因?yàn)橐粋€(gè)好的治家者，知道當(dāng)與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，沒(méi)有比戰(zhàn)勝對(duì)手更有益，更有利，或更應(yīng)當(dāng)全力以赴，也沒(méi)有比失敗更不利和更應(yīng)當(dāng)避免。所以他會(huì)積極地籌思并準(zhǔn)備一切，以求有益于勝利，同時(shí)小心地觀察與防備所有足以使其致敗之事。如他看到取勝之道，就會(huì)大力進(jìn)行，同樣的，如他發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)備不夠，就會(huì)小心而避免行動(dòng)?！碧K最后告誡說(shuō)：“所以，你不要藐視人們善于管理家務(wù)，因?yàn)樘幚硭绞屡c處理公事，只是范圍大小不同而已。在其他方面，兩者是相同的。最重要的是兩者均需要管理者，而并非管理家事的是一種人，管理公事的又是另一種人，因?yàn)樘幚砉碌娜怂玫娜瞬⒎桥c管理家事的人所用的人在性質(zhì)上有差異。知道用人的人會(huì)明智地處理私事或公務(wù)，而不知用人的人，在管理任何一方面時(shí)均會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤?！?/p>

【問(wèn)題】用以上故事材料說(shuō)明管理的互通性。

【參考答案】故事說(shuō)明管理不同范圍或不同行業(yè)都有共性規(guī)律，本故事中蘇格拉底闡 明了管理者首先要有事業(yè)心（好勝心），其次管理者最重要的是要會(huì)用人，再次，管理者 要能夠籌集資源、善于獎(jiǎng)懲、界定職責(zé)等。

2、克萊斯勒公司如何應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)

在20世紀(jì)80年代，李.艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車(chē)巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過(guò)熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。為了度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題：

首先，世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，意味著所有汽車(chē)制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車(chē)公司要靠增加投資來(lái)提高效率，日本的汽車(chē)制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車(chē)型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車(chē)陳列室?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買(mǎi)主的方法。但從長(zhǎng)期性來(lái)看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車(chē)的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問(wèn)題是把美國(guó)汽車(chē)公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來(lái)。兼并美國(guó)汽車(chē)公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生了巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車(chē)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒的未來(lái)還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說(shuō)，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬(wàn)名員工都談降低成本。”

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開(kāi)始預(yù)見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說(shuō)，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過(guò)一次危機(jī)，卻度過(guò)了危機(jī)并生存下來(lái)，所以，克萊斯勒能夠向過(guò)去學(xué)到寶貴的東西。

【問(wèn)題】（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？（3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 【參考答案】

（1）艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。

（2）權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車(chē)，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車(chē)供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。

（3）在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類(lèi)資源，用好各類(lèi)資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

計(jì)劃篇】

3、韋爾奇的時(shí)間管理與工作效率

杰克·韋爾奇是美國(guó)GE公司歷史上最年輕的執(zhí)行總裁。在管理上，他對(duì)一年該做的大事是這樣安排的：

每年1月初，與全公司500位高層主管，到佛羅里達(dá)州去開(kāi)全年?duì)I業(yè)計(jì)劃決策會(huì)議。

3月，與公司最高層的30位主管，在GE訓(xùn)練中心開(kāi)主管會(huì)議，主要目的是檢驗(yàn)?zāi)瓿跛営?jì)劃的進(jìn)度并交換意見(jiàn)。

4月和5月，韋爾奇會(huì)到GE各主要分公司和部門(mén)．與公司3 000位經(jīng)理人見(jiàn)面，用手上完整的資料，親自評(píng)估各經(jīng)理人的表現(xiàn)。同時(shí)，將員工意見(jiàn)調(diào)查表寄出，以便進(jìn)一步了解員工的需求。6月，召開(kāi)年中最高層主管會(huì)議，地點(diǎn)仍在哈德遜河畔的訓(xùn)練中心。6～7月，與GE部門(mén)主管在總部商討三年計(jì)劃。9月，召開(kāi)第三季度最高層主管會(huì)議。

10月，與公司前140位主管，在訓(xùn)練中心商定第二年年初佛州會(huì)議該注意的事項(xiàng)。10～11月，最高層主管預(yù)算和人力資源評(píng)估會(huì)議。12月，召開(kāi)第四季度最高層主管會(huì)議。

【問(wèn)題】韋爾奇在時(shí)間管理方面有哪些可借鑒之處?對(duì)我們有什么啟發(fā)? 【參考答案】從本案看韋爾奇在時(shí)間管理方面有以下可借鑒之處：

1、緊緊圍繞領(lǐng)導(dǎo)的重要工作來(lái)安排年度時(shí)間計(jì)劃。

領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)工作是年度營(yíng)業(yè)計(jì)劃決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃(三年);計(jì)劃的檢查和對(duì)下屬的工作檢查。

2、時(shí)間計(jì)劃安排的效率性。

本案中韋爾奇一年召開(kāi)8次中高層會(huì)議，每次都能對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行商討和布置，同時(shí)落實(shí)檢查。

3、時(shí)間管理的合理性。包括決策咨詢會(huì),工作與計(jì)劃落實(shí)情況的調(diào)研、檢查以及預(yù)算、人力資源評(píng)估等重要工作都合理地列入計(jì)劃工作。

4、計(jì)劃管理的目標(biāo)性。

即在時(shí)間計(jì)劃管理方面,始終不渝地按工作目標(biāo)(即計(jì)劃決策目標(biāo))來(lái)安排一年的各項(xiàng)工作。

【組織篇】

4、后勤集團(tuán)的發(fā)展與改革

某校后勤部門(mén)在多年的改革和發(fā)展中通過(guò)承包、自主經(jīng)營(yíng)、實(shí)行公司制等，現(xiàn)在已成為擁有多家子公司的企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營(yíng)范圍涉及餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域，但在管理組織上還是沿用過(guò)去實(shí)行的集權(quán)的直線職能制，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展和員工積極性的提高。最近，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到必須改變這一做法以促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。

【問(wèn)題】運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)理論，說(shuō)明該公司應(yīng)采取什么類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)形式。

【參考答案】公司業(yè)務(wù)發(fā)展到餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域后，原來(lái)實(shí)行的直線職能制結(jié)構(gòu)已無(wú)法適應(yīng)公司多元化經(jīng)營(yíng)的需要，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展空間，不能根據(jù)各領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。因此可通過(guò)按產(chǎn)品設(shè)立獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，建立事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)來(lái)促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。

事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)在多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有較高效率，是因?yàn)樗芽偣緩腅l常經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)集中進(jìn)行戰(zhàn)略性活動(dòng)，而各事業(yè)部有很大的自主性，可以靈活地應(yīng)付市場(chǎng)變化，并因?yàn)橛休^強(qiáng)的責(zé)任和利益，可以發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性。同時(shí)，這一形式還有利于組織的專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作，可以保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展，便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。

【領(lǐng)導(dǎo)篇】

5、三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提出了管理方格論。他們認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人又關(guān)心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

1．1貧乏型——對(duì)人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來(lái)完成任務(wù)和維持人際關(guān)系，只做一些必須做的工作。也就是說(shuō)，只要不出錯(cuò)，多一事不如少一事。

9．1任務(wù)型——只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)。

1．9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型——對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級(jí)關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。

5．5中庸之道型——對(duì)人和工作都有適度的關(guān)心。既不過(guò)分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點(diǎn)，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應(yīng)的一定的士氣。

9．9團(tuán)隊(duì)型——對(duì)人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個(gè)人的需要最有效地結(jié)合起來(lái)。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)力地完成任務(wù)。職工感到個(gè)人與組織是同命運(yùn)的。

請(qǐng)根據(jù)管理方格論中提出的領(lǐng)導(dǎo)行為方式類(lèi)型來(lái)分析以下三個(gè)案例中的情形。

案例A：任廠長(zhǎng)

某汽車(chē)公司裝配廠的任廠長(zhǎng)，從一上任開(kāi)始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個(gè)人機(jī)會(huì)以充分證明自己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠5 000名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生問(wèn)。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽(tīng)他們的抱怨，征求他們的意見(jiàn)和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開(kāi)會(huì)來(lái)解決共同的問(wèn)題。通過(guò)“一日廠長(zhǎng)制”等活動(dòng)，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)讓職工們參與全廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。任廠長(zhǎng)不僅堅(jiān)持每日2小時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問(wèn)題的對(duì)話。通過(guò)對(duì)話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，從而激發(fā)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

他對(duì)下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說(shuō)，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說(shuō)他特別會(huì)籠絡(luò)人。

當(dāng)然，任廠長(zhǎng)也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類(lèi)企業(yè)，但他堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的士氣，定會(huì)取得好的績(jī)效。

案例B：嚴(yán)廠長(zhǎng)

某鋼廠嚴(yán)廠長(zhǎng)認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無(wú)間”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見(jiàn)他和他們談過(guò)任何工作以外的事情，更不用說(shuō)和下屬人員開(kāi)玩笑了。他到哪個(gè)部門(mén)談工作，一進(jìn)門(mén)大家的神情都變得嚴(yán)肅起來(lái)，猶如“一鳥(niǎo)入林，百鳥(niǎo)壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠長(zhǎng)把全廠的工作任務(wù)始終放在首位，在他看來(lái)，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級(jí)必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，使他們無(wú)所適從。嚴(yán)廠長(zhǎng)手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時(shí)，嚴(yán)廠長(zhǎng)一般不予過(guò)問(wèn)，職工們說(shuō)他“缺少人情味。”久而久之，嚴(yán)廠長(zhǎng)感到在管理中最大的問(wèn)題就是下級(jí)不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。

案例C：趙廠長(zhǎng)

趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠嚴(yán)重虧損、瀕

臨倒閉時(shí)，他開(kāi)始出任該廠的廠長(zhǎng)。他的管理哲學(xué)是：“管理既是無(wú)情的，又是有情的。對(duì)工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖?！壁w廠長(zhǎng)對(duì)下屬完全信賴(lài)，傾聽(tīng)下情并酌情采用。通過(guò)職工參與制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。所形成的全廠長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)職工們“評(píng)頭論足”，廠里上下級(jí)信息溝通快。鼓勵(lì)下級(jí)自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工作出了表率，趙廠長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：“走得正．行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證”’。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹(shù)立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標(biāo)管理法，通過(guò)每個(gè)管理人員和職工為各自的部門(mén)和個(gè)人設(shè)置目標(biāo)并負(fù)責(zé)完成，想方設(shè)法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專(zhuān)業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本兩個(gè)重點(diǎn)。

在趙廠長(zhǎng)上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績(jī)效有了顯著提高?！締?wèn)題】

1．任廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A．9．1任務(wù)型

B．1．9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型

C．9．9團(tuán)隊(duì)型 2．嚴(yán)廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。

A．9．1任務(wù)型

B．1．9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型

C。9．9團(tuán)隊(duì)型

3．趙廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。

A．9．1任務(wù)型

B．1．9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型

C．9．9團(tuán)隊(duì)型

4．根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效()。

A．任廠長(zhǎng)

B．嚴(yán)廠長(zhǎng)

C．趙廠長(zhǎng)

5．嚴(yán)廠長(zhǎng)經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，他違背了()。

A．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

B．統(tǒng)一指揮原則

C．例外原則

6．作為一廠之主，任廠長(zhǎng)、嚴(yán)廠長(zhǎng)和趙廠長(zhǎng)擁有（）。

A．直線職權(quán)

B．參謀職權(quán)

C．職能職權(quán)

7．任廠長(zhǎng)很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N()手段。

A．正強(qiáng)化

B．負(fù)強(qiáng)化

C．懲罰

8．趙廠長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證"’。趙廠長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)影響力來(lái)源于（）。

A．法定權(quán)

B．獎(jiǎng)懲權(quán)

C．模范權(quán)

9．有些廠長(zhǎng)通過(guò)賦予工人更多的工作和責(zé)任，并且用表?yè)P(yáng)和表示賞識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬。但不幸的是，這些方法并沒(méi)有取得預(yù)期的效果。以下哪個(gè)理論可以最好地揭示其原因（）。

A．雙因素理論

B．需求層次理論

C．強(qiáng)化理論 【參考答案】

1．B 2．A 3．C 4．C 5．B 6．A 7．C 8．C 9．B

6、這是怎么了

一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在市場(chǎng)上仍有一定的銷(xiāo)路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時(shí)領(lǐng)到工資，這時(shí)職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長(zhǎng)大惑不解：“當(dāng)初有獎(jiǎng)金的時(shí)候也沒(méi)這么積極，這是怎么了?!”

【問(wèn)題】 假如該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專(zhuān)家，你認(rèn)為這位專(zhuān)家將如何幫助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象? 【參考答案】

可根據(jù)赫茲伯格的雙因素論來(lái)分析。

赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素兩大類(lèi)：①保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)；②激勵(lì)因素通常與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵(lì)和對(duì)工作的滿足感。因此，管理者應(yīng)從激勵(lì)因素人手調(diào)動(dòng)員工的積極性。

該廠的獎(jiǎng)金性質(zhì)在當(dāng)初與現(xiàn)在不同。當(dāng)初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了激勵(lì)因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。

【控制篇】

7、擺梯子

在某集團(tuán)生產(chǎn)車(chē)間的一個(gè)角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，工長(zhǎng)甲放置了一個(gè)梯子，以便上下?？捎捎诙鄶?shù)工作時(shí)間并不需要上下，屢有工人被梯子所羈絆，幸虧無(wú)人受傷。于是車(chē)間主任乙叫人改成一個(gè)活動(dòng)梯子，用時(shí)就將梯子支上，不用時(shí)就把梯子合上并移到拐角處。由于梯子合上豎立太高，屢有工人碰倒梯子，還有人受傷。為了防止梯子倒下砸著人，生產(chǎn)副廠長(zhǎng)丙在梯子旁寫(xiě)了一個(gè)小條幅：請(qǐng)留神梯子，注意安全。

一晃幾年過(guò)去了，再也沒(méi)有發(fā)生梯子倒下砸著人的事。一天，外商來(lái)談合作事宜，他們注意到這個(gè)梯子和梯子旁的小條幅，駐足良久。外方一位專(zhuān)家熟悉漢語(yǔ)，他提議將小條幅修改成這樣：不用時(shí)，請(qǐng)將梯子橫放。很快，梯子邊的小條幅就改過(guò)來(lái)了。

【問(wèn)題】

1．本案例最能說(shuō)明的是（）。

。A．越是高層管理者，控制職能越重要

B．越是基層管理者，控制職能越重要

C．無(wú)論管理層次高低，控制職能都很重要

D．很多外國(guó)企業(yè)能成功，主要是善于行使控制職能

2．屬于事前控制的有（）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．外方一位專(zhuān)家

3．屬于事后控制的有（）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．外方一位專(zhuān)家

4．控制效率最高的是（）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．外方一位專(zhuān)家

5．本案例給我們的最重要的一個(gè)啟示是（）。

A．控制過(guò)程也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程

B．事前控制的效果一般好于事后控制

C．控制并非是投入越大，取得收益越多

D．事前控制的成本一般高于事后控制 【參考答案】

1．C 2．D 3．B 4．D 5．C 【綜合篇】

8、賈廠長(zhǎng)的無(wú)奈

江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2 000多人，年產(chǎn)值約5 000萬(wàn)元的中型企業(yè)。廠長(zhǎng)賈明雖然年過(guò)50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火?？刹?，賈廠長(zhǎng)每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排到職工的生活起居，可以說(shuō)無(wú)事不包，人們每天都可見(jiàn)到賈廠長(zhǎng)騎著他那輛破舊的自行車(chē)穿梭于廠里廠外。正因?yàn)檫@樣，賈廠長(zhǎng)在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。不過(guò)，賈廠長(zhǎng)的生活也的確過(guò)得很累，有人勸他少管些職工雞毛蒜皮的事，可他怎么說(shuō)?他說(shuō)：“我作為一廠之長(zhǎng)，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢!”賈廠長(zhǎng)這么說(shuō)也是這么做的。為了把這個(gè)廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，改善職工的生活，賈廠長(zhǎng)一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒(méi)有節(jié)假H，妻子患病他沒(méi)時(shí)間照顧，孩子的家長(zhǎng)會(huì)他也沒(méi)時(shí)間出席，他把全部的時(shí)間和心血都花在了廠里。正因?yàn)橘Z廠長(zhǎng)這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評(píng)為市先進(jìn)工作者，市晚報(bào)還專(zhuān)門(mén)對(duì)他的事跡進(jìn)行過(guò)報(bào)道呢!

在廠里，賈廠長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過(guò)問(wèn)．能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過(guò)問(wèn)，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長(zhǎng)的性格，并為他的好意所動(dòng)，不便直說(shuō)。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長(zhǎng)那里，當(dāng)時(shí)賈廠長(zhǎng)正忙著開(kāi)會(huì)，讓工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會(huì)主席在了解情況后，通過(guò)做雙方的思想工作，事情很快就解決了?？少Z廠長(zhǎng)開(kāi)完會(huì)后又跑來(lái)重新了解情況，結(jié)果本來(lái)平息了的**又鬧起來(lái)了。像這樣的例子在廠里時(shí)有發(fā)生。

雖然賈廠長(zhǎng)的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長(zhǎng)的苦勞并沒(méi)有得到上天的賞賜。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下，成本費(fèi)用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長(zhǎng)常常難以人眠。不久，賈廠長(zhǎng)決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費(fèi)的照樣浪費(fèi)，考核成了一種毫無(wú)實(shí)際意義的表面形式。賈廠長(zhǎng)常感嘆職工沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過(guò)起來(lái)。最后，在有關(guān)部門(mén)的撮合下，廠里決定與一家外國(guó)公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國(guó)際上處于先進(jìn)水平，國(guó)內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此大家都對(duì)此充滿信心。經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。

儀式舉行的前一天，廠里一個(gè)單身職工生病住院，賈廠長(zhǎng)很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長(zhǎng)又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書(shū)幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長(zhǎng)在車(chē)間聽(tīng)取職工反映情況時(shí)病倒了。晚一I-_，賈廠長(zhǎng)帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長(zhǎng)最終沒(méi)能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過(guò)后，一方面為賈廠長(zhǎng)的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對(duì)賈廠長(zhǎng)的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

賈廠長(zhǎng)出院后，職工們都對(duì)他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對(duì)此，賈廠長(zhǎng)有苦難言，滿臉的無(wú)奈。

【問(wèn)題】

1．賈廠長(zhǎng)在該廠屬于()。

A．基層管理人員

B．中層管理人員

C．高層管理人員

D．專(zhuān)業(yè)管理人員

2．賈廠長(zhǎng)之所以感到無(wú)奈，其主要原因是()。

A．將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自傲了

B．本應(yīng)屬于他去思考、解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大問(wèn)題卻幾乎

都丟在了一邊

C．幾乎大事小事都包攬無(wú)余

D．以上三個(gè)都正確

3．如果你是賈廠長(zhǎng)，你認(rèn)為下列哪種做法最不可取?()

A．決不讓自己超量工作。

B．把下屬能干的事授權(quán)下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理

事務(wù)中。

C．抓部下解決不了或無(wú)力解決的重大問(wèn)題，部門(mén)間的協(xié)調(diào)等。

D．授權(quán)他人然后就忘掉這回事。

4．根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為賈廠長(zhǎng)目前最需要加強(qiáng)的是（）。

A．技術(shù)技能B．人際技能C．概念技能D．領(lǐng)導(dǎo)技能

5．案例中賈廠長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過(guò)問(wèn)，并親自辦理。這種“老黃牛式耕耘”

給組織所帶來(lái)的回報(bào)并朱如人所愿，這是因?yàn)樗`背了()。

A．例外管理原則

B．統(tǒng)一指揮原則

C．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

D．權(quán)責(zé)對(duì)等原則

6．根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，賈廠長(zhǎng)出席與外國(guó)公司的合作簽字儀式時(shí)所扮 演的管理者角色是()。

A．發(fā)言人

B．談判者

C．領(lǐng)導(dǎo)者

D．資源分配者 【參考答案】

1．C 2．D 3．B 4．C 5．A 6．B

第二篇：管理學(xué)案例

案例一：從“又快又好”到“又好又快”（第一章）

自2005年我國(guó)經(jīng)濟(jì)便進(jìn)入了飛速發(fā)展階段，國(guó)民生產(chǎn)總值、人均收入及消費(fèi)水平都有了大幅度提高，但與此同時(shí)貧富差距也逐漸拉大，經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)背后諸多方面的失衡已浮出水面，成為社會(huì)矛盾的焦點(diǎn)。以房地產(chǎn)為例，我國(guó)“劫富濟(jì)貧”式的房地產(chǎn)發(fā)展模式使得本來(lái)就貧窮的農(nóng)民階層更加貧窮，城市中并不富裕的市民儲(chǔ)蓄存款也被高漲的房?jī)r(jià)瞬間侵吞。而網(wǎng)絡(luò)上更是流行著這樣的提法“中國(guó)的新三座大山即老百姓買(mǎi)不起房、看不起病、上不起學(xué)”。這三個(gè)問(wèn)題集中反映了中國(guó)國(guó)民收入分配的嚴(yán)重不公。針對(duì)這種情況，2006年底召開(kāi)的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出了經(jīng)濟(jì)發(fā)展要“又好又快”，區(qū)別于此前的“又快又好”，說(shuō)明政府將更加看重經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)背后的利益分享。而在不久前召開(kāi)的黨的十七大更是將“又好又快”列為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的指導(dǎo)思想。問(wèn)題：試用效率與效果辯證關(guān)系，分析我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的指導(dǎo)思想由“又快又好”到“又好又快”的轉(zhuǎn)變。

案例二：全球汽車(chē)制造業(yè)面臨的變革（第一章）

20世紀(jì)90年代，不斷變化的經(jīng)濟(jì)和政治在全球汽車(chē)制造商中掀起了一股合并和聯(lián)盟的潮流。全球合并成為有實(shí)力的汽車(chē)制造商獲得全球利益的重要手段，汽車(chē)公司之間的迅速合并使這些公司獲得全球性的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這些汽車(chē)公司的目標(biāo)是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能夠在全球范圍銷(xiāo)售的汽車(chē)，較容易的回收開(kāi)發(fā)一種新車(chē)所花費(fèi)的巨大成本，同時(shí)也能獲得全球供應(yīng)鏈帶來(lái)的低成本，而且他們還能獲得或同時(shí)擁有重要的汽車(chē)設(shè)計(jì)或制造方面的技能，這些技能有可能是一家汽車(chē)公司所獨(dú)有，而另一家不具備的，例如：梅塞德斯-奔馳的安全特質(zhì)、三菱的低成本小轎車(chē)設(shè)計(jì)技能。

然而，梅塞德斯-奔馳和克萊斯勒期望通過(guò)合并大量節(jié)約成本的意圖并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。實(shí)際上，汽車(chē)公司之間的許多合并不僅沒(méi)有贏利，反而虧損不少，例如：GM對(duì)紳寶和五十鈴的投資，就虧了100多萬(wàn)美元，與梅塞德斯-奔馳接管克萊斯勒的情況一模一樣。然而，在以后的幾十年，隨著汽車(chē)公司竭力爭(zhēng)取成為世界級(jí)的領(lǐng)先者，這些合并是有望成功的。汽車(chē)公司要步入為開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)（如中東和中國(guó)），汽車(chē)公司就必須能夠?qū)?jīng)濟(jì)特征各不相同的國(guó)家的文化和政治因素做出反應(yīng)，這是開(kāi)展真正意義上全球范圍合作所必需的。

問(wèn)題：運(yùn)用波特的理論分析汽車(chē)行業(yè)的合并行為。

案例三：耐克的決策困境（第二章）

耐克公司的首席執(zhí)行官菲爾?奈特是靠開(kāi)車(chē)沿街叫賣(mài)運(yùn)動(dòng)鞋起家的，20世紀(jì)80-90年代，耐克公司是世界上最贏利的公司之一。隨著籃球巨星邁克爾?喬丹的加盟，其迅速成為人們眼中高品質(zhì)的時(shí)尚企業(yè)，產(chǎn)品風(fēng)靡世界。在外人看來(lái)，耐克公司之所以能夠快速成長(zhǎng)，贏利頗豐全賴(lài)其首席執(zhí)行官奈特過(guò)去正確的決策。然而這樣一家聲名顯赫的公司，近年的發(fā)展卻屢歷困境。2001年，由于奈特的決策錯(cuò)誤，暢銷(xiāo)品的存貨不足而滯銷(xiāo)品過(guò)剩，使公司失去了眾多本可贏利的商機(jī)，同時(shí)奈特也沒(méi)有能采取正確的措施應(yīng)對(duì)新出現(xiàn)的商業(yè)挑戰(zhàn)與威脅，公司不能應(yīng)對(duì)不斷變化的顧客需要，還被指責(zé)其外包工廠生產(chǎn)條件差，員工待遇低。這些錯(cuò)誤的決策主要在于耐克公司的高層管理者過(guò)于倚重產(chǎn)品的內(nèi)在開(kāi)發(fā)忽略外部環(huán)境的變化，一味強(qiáng)調(diào)“耐克人”的做事方法，決策視野不夠外向、開(kāi)放。耐克公司這種強(qiáng)有力的組織文化妨礙了設(shè)計(jì)師和管理者關(guān)注不斷變化的客戶需要及外部環(huán)境。為了解決這個(gè)問(wèn)題奈特也從公司外聘用了一些高層管理者，這些管理者帶來(lái)了新的觀念，并試圖幫助公司跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，但他們所倡導(dǎo)的做法經(jīng)常遭到奈特和其他管理者的否決，這些管理者無(wú)奈之余，多選擇離開(kāi)耐克公司。要想克服公司目前的發(fā)展困難，耐克的決策者恐怕首先需要明白這一道理：該公司的產(chǎn)品市場(chǎng)及外部環(huán)境都已發(fā)生了變化，適合邁克爾喬丹時(shí)代的決策思路在今天未必行得通。

問(wèn)題：結(jié)合案例分析影響決策的因素。

案例四：吉列公司目標(biāo)體系的改變（第二章）

2001年，吉列公司的新主席詹姆斯?吉爾特宣布，經(jīng)營(yíng)狀況不好的吉列公司不可能在近期扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)頹勢(shì)。他把吉列目前問(wèn)題的很大一部分歸因于他的前任給各分部管理者設(shè)定的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)目標(biāo)過(guò)于艱巨。為了完成這些艱巨的銷(xiāo)售額目標(biāo)，各分部的管理者大量削減廣告預(yù)算、大量囤積存貨，希望借此快速銷(xiāo)售產(chǎn)品，形成大量的收入。然而，當(dāng)顧客需求下滑和經(jīng)濟(jì)衰退發(fā)生時(shí)，這一戰(zhàn)略就產(chǎn)生了事與愿違的結(jié)果。由于這些管理者的工資和獎(jiǎng)金同他們能否實(shí)現(xiàn)為其設(shè)定的目標(biāo)密切相關(guān)，所以他們工作中缺乏對(duì)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮如：控制成本、顧客滿意和新產(chǎn)品的系統(tǒng)性開(kāi)發(fā)等。為此吉爾特宣布不再采用這些具體不現(xiàn)實(shí)的銷(xiāo)售額和贏利目標(biāo)，從此以后，公司將基于仔細(xì)制定的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃來(lái)制定公司的長(zhǎng)期目標(biāo)，而這些營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃又是根據(jù)客戶需求和實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額長(zhǎng)期增長(zhǎng)為目標(biāo)的。同時(shí)公司還細(xì)分了個(gè)產(chǎn)品系列，把資源利用與那些贏利率高的產(chǎn)品，淘汰不好的產(chǎn)品。

問(wèn)題：1.結(jié)合學(xué)過(guò)的管理學(xué)知識(shí)分析企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃之間的關(guān)系。

2.對(duì)于產(chǎn)品的選擇吉爾特的采用了怎樣的決策方法？

案例：黛安娜的辭職（第三章）

10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給醫(yī)院院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切

聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了。”她開(kāi)始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩三個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給你舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！?/p>

“昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)種需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，戴維斯博士，這種事情每天都要發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”

問(wèn)題：這一組織的職權(quán)關(guān)系狀況存在什么問(wèn)題？

案例六：艾波比公司（第三章）

一個(gè)全球性的大型組織是否能夠像一個(gè)小型的本地公司那樣經(jīng)營(yíng)呢？許多組織對(duì)這一問(wèn)題的回答是否定的，但對(duì)于艾波比公司的管理者來(lái)說(shuō)則是可以做到的，這是一家總部位于瑞士，在電力制造、高速機(jī)車(chē)和機(jī)器人領(lǐng)域居世界領(lǐng)先地位的跨國(guó)公司。

ABB公司創(chuàng)建于1988年，是由一家名叫阿瑟的瑞士工程集團(tuán)公司與一家名叫布朗波維利的瑞士公司合并而成的。合并之時(shí)，公司管理層正面臨成為一家世界級(jí)全球公司的挑戰(zhàn)。盡管他們認(rèn)識(shí)到大規(guī)模創(chuàng)造了很多機(jī)會(huì)，但同時(shí)也意識(shí)到大規(guī)模也會(huì)成為一種拖累。試圖保持對(duì)全國(guó)業(yè)務(wù)的集中控制只會(huì)導(dǎo)致無(wú)效，而且。扁平式組織所鼓勵(lì)的橫向交流也是獲得小型組織的靈活性所必需的。

為達(dá)到他們的目的，ABB公司的管理者開(kāi)展了許多的組織設(shè)計(jì)工作?？偛康娜藛T從2000多消減到不到180人，公司被分成1300個(gè)分公司和5000個(gè)利潤(rùn)中心，每個(gè)單位都關(guān)注與一個(gè)特定的顧客群和市場(chǎng)，促使每個(gè)單位成功的職權(quán)、職責(zé)和責(zé)任都被下放到盡可能低的層級(jí)。ABB公司有大約250名經(jīng)理，他們領(lǐng)導(dǎo)著250000名員工，每一位經(jīng)理與地區(qū)公司董事會(huì)一起負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。此外，ABB還有大約60名全球業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們分屬于8個(gè)部門(mén)，分別是金融服務(wù)、運(yùn)輸、流程自動(dòng)化和工程、電氣設(shè)備、發(fā)電廠電力業(yè)務(wù)、輸電、配電。這種結(jié)構(gòu)使得地區(qū)公司經(jīng)理利用來(lái)自其他國(guó)家的信息和技術(shù)變得更為容易。并且將有益的經(jīng)驗(yàn)輸送到組織其他部分也變得更容易。

ABB公司通過(guò)10多年的實(shí)踐證明，在今天這種動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，大型組織同樣可以繁榮，但他要求將組織結(jié)果柔性化，以便迅速適應(yīng)外部變化環(huán)境的壓力。

問(wèn)題：1.你是傾向于將abb公司的組織結(jié)構(gòu)描述為機(jī)械式的還是有機(jī)式的？請(qǐng)解釋并舉例支持你的觀點(diǎn)。

2.技術(shù)和通訊如何影響abb公司的組織結(jié)構(gòu)？

案例七：過(guò)高的首席執(zhí)行官薪酬（第四章）

對(duì)柯達(dá)公司的首席執(zhí)行官喬治來(lái)說(shuō)，1999年的日子并不好過(guò)。由于同日本富士公司進(jìn)行針?shù)h相對(duì)的價(jià)格戰(zhàn)，柯達(dá)公司不僅賠上了膠卷市場(chǎng)份額，利潤(rùn)也沒(méi)有多大增長(zhǎng)，股東的投資回報(bào)更是下降了5.4%。然而，這一切對(duì)喬治的個(gè)人收入并沒(méi)有造成不利的影響，股東們還是支付給他高達(dá)250萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金，這一數(shù)額比他1998年所得的獎(jiǎng)金額高了47%，同時(shí)，它的股票期權(quán)價(jià)值也超過(guò)了290萬(wàn)美元。

給一位業(yè)績(jī)欠佳的首席執(zhí)行官提薪嘉獎(jiǎng)，似乎不合邏輯，但翻開(kāi)精美的代理合同，你便會(huì)明白其中的緣由。該公司當(dāng)初能夠增加他的獎(jiǎng)金，部分原因是柯達(dá)公司那年的收入增長(zhǎng)了5%，而給予他的股票期權(quán)則與行業(yè)管理有一定的關(guān)系，也就是說(shuō)柯達(dá)公司是在參考了其他公司首席執(zhí)行官的股票期權(quán)后才決定給他那樣的股票期權(quán)的。這就20世紀(jì)90年代極為流行所謂的標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)法。假如一位首席執(zhí)行官的收入不及其他公司首席執(zhí)行官的收入，他就會(huì)甩手不干。

正是由于絕大多數(shù)公司采用這種做法進(jìn)行薪酬決策，才導(dǎo)致了20世紀(jì)90年代首席執(zhí)行官收入猛漲，美國(guó)大公司的首席執(zhí)行官的平均收入增長(zhǎng)幅度超過(guò)500%——從190萬(wàn)美元上漲到了1240萬(wàn)美元。而那些“薪酬較低”的首席執(zhí)行官在這種薪酬決策標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)法的主要受益者，事實(shí)上，他們是首席執(zhí)行官中業(yè)績(jī)最差的一批人。

問(wèn)題：

這些公司是基于怎樣的激勵(lì)理論來(lái)采用標(biāo)桿法決定首席執(zhí)行官的薪酬，在激勵(lì)方面這有什么意義和弊端？試分析原因。案例八：領(lǐng)導(dǎo)的困境（第四章）

阿蘭.羅賓斯認(rèn)為自己是一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)，總是愿意給曾經(jīng)犯過(guò)錯(cuò)誤的人重新開(kāi)始的機(jī)會(huì)。他的塑料加工公司將廢舊的塑料奶瓶與蘇打轉(zhuǎn)化為仿木制品，該公司雇傭了大約50名員工。

在剛開(kāi)始經(jīng)營(yíng)這家公司的時(shí)候，羅賓斯希望能同時(shí)當(dāng)員工的老板和朋友。他為加班的工人提供冰鎮(zhèn)啤酒，也提供私人貸款。他強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，反對(duì)對(duì)員工進(jìn)行毒品檢測(cè)，因?yàn)樗炔辉敢饣ㄟ@筆錢(qián)，也不愿意顯得對(duì)員工不信任。同時(shí)他也不相信員工會(huì)在醉酒或吸毒后冒險(xiǎn)工作。

可是他錯(cuò)了。在羅賓斯所處的環(huán)境中，人際關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式不起任何作用。因?yàn)槟切┘夹g(shù)水平低的工人大多數(shù)來(lái)自收入較低、毒品泛濫的地區(qū)，他們還不習(xí)慣羅賓斯所給予他們的如此充分的自由。他們經(jīng)常遲到、礦工，甚至在車(chē)間里打架斗毆?，F(xiàn)在，羅賓斯已放棄了要成為員工的朋友的想法，他說(shuō)：“光是保證他們每天都來(lái)上班就已經(jīng)夠忙的了?！?/p>

問(wèn)題：羅賓斯遭到失敗的原因是什么？他應(yīng)該如何做？（提示：根據(jù)費(fèi)德勒權(quán)變模式回答）

第三篇：管理學(xué)案例

案例2—1管理理論真能解決實(shí)際問(wèn)題嗎

海倫、漢克、喬、薩利四個(gè)人都是美國(guó)西南金屬制品公司的管理人員。~~~人們只是為錢(qián)工作，錢(qián)就是最好的激勵(lì)。問(wèn)題：

1、你同意哪個(gè)人的意見(jiàn)？他們的觀點(diǎn)有什么不同？

2、如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？

3、你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問(wèn)題的看法怎樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？

案例分析：

系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個(gè)相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境的開(kāi)放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。所以，必須把組織當(dāng)作一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的開(kāi)放系統(tǒng)來(lái)研究，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)問(wèn)題都會(huì)影響整個(gè)組織的發(fā)展情況。

權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個(gè)部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒(méi)有絕對(duì)正確的方法，也不存在普通適用的理論。采用哪種理論和方法，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。

任何一種管理理論都需要在管理實(shí)踐中得以完善，沒(méi)有普遍適用的理論。

案例2—2 文化到位找到新感覺(jué)

四川華城銀行集團(tuán)有限責(zé)任公司堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一手抓企業(yè)文化建設(shè)，~~~一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。

問(wèn)題：

1、銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？

2、銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？

3、怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？

案例分析：

20世紀(jì)80年代，企業(yè)文化理論引入我國(guó)，但是直到現(xiàn)在，人們?cè)谡J(rèn)識(shí)上仍然存在許多誤區(qū)，比如有的人認(rèn)為企業(yè)就是企業(yè)形象宣傳，甚至認(rèn)為企業(yè)文化不過(guò)是做表面文章。其實(shí)，企業(yè)文化最根本的是堅(jiān)持“以人為本”。企業(yè)文化的作用在于“讓人心動(dòng)”，如果企業(yè)的員工“心動(dòng)”了，積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了，企業(yè)就會(huì)興旺發(fā)達(dá)；如果用戶的“心動(dòng)”了，企業(yè)的產(chǎn)品就有了市場(chǎng)。真是這樣，許多企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè)看做提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司在企業(yè)文化建設(shè)上認(rèn)識(shí)明確，機(jī)制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績(jī)。

開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)

南機(jī)公司是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售農(nóng)機(jī)的企業(yè)，袁先生是該公司的總裁，2007年該公司產(chǎn)品銷(xiāo)售額為3000萬(wàn)元，2008年達(dá)到3400萬(wàn)元????身為機(jī)械工程師的袁先生對(duì)新產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)公司非常內(nèi)行??

問(wèn)題：

1、你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么？請(qǐng)加以敘述

2、如果你是顧問(wèn)專(zhuān)家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎么樣的建議？

答 任何一個(gè)企業(yè)組織，要生存、發(fā)展，并保持較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉以外，更重要的根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，不斷引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，及時(shí)推出新產(chǎn)品，吸引更多的消費(fèi)者，提高市場(chǎng)占有率。一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的管理者，不能只看眼前而忽視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

案例分析（4-1）：某制藥公司的目標(biāo)管理

一家制藥公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，并根據(jù)、、、、、、滿意度在下降，利潤(rùn)也在下滑。

問(wèn)題：1.這家制藥公司的問(wèn)題可能在哪里？

2.為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降。

分析：目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，目標(biāo)設(shè)置得合理與否，直接影響目標(biāo)管理的實(shí)施效果?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，組織全體員工參與組織目標(biāo)的設(shè)立。對(duì)于一個(gè)組織，目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該從設(shè)置組織總目標(biāo)開(kāi)始，再設(shè)置部門(mén)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。而且，目標(biāo)設(shè)置中還要兼顧部門(mén)之間的關(guān)系，各部門(mén)的目標(biāo)應(yīng)該相互銜接。另外，設(shè)置的目標(biāo)還應(yīng)在實(shí)施過(guò)程不斷的進(jìn)行完善。

案例分析（4-2）：某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐

某機(jī)床廠從1981年開(kāi)始推行目標(biāo)管理制度。為了、、、、、、、目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。

問(wèn)題：1.在目標(biāo)管理過(guò)程中應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？

2.目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

3.你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制度自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？

分析：目標(biāo)管理是一個(gè)有效的管理方法。只要遵循客觀規(guī)律，科學(xué)地制度目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并在實(shí)踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。該機(jī)床廠的目標(biāo)管理方法是有計(jì)劃、分步驟、有組織的進(jìn)行的，目標(biāo)的制度由上到下逐級(jí)進(jìn)行，即先有總目標(biāo)，再層層分解，最后落實(shí)到每個(gè)人。有了明確的責(zé)權(quán)利。職工的工作熱情必然會(huì)被激發(fā)起來(lái)。

科學(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的制度保障。有了這一前提，才能實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。

5—1K集團(tuán)的新行行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略

案例分析：

K集團(tuán)在穩(wěn)居國(guó)內(nèi)電話機(jī)市場(chǎng)頭把交椅的同事，不滿目樂(lè)觀，而是乘勢(shì)向大屏幕彩電進(jìn)軍，不能不說(shuō)是走了一著企業(yè)擴(kuò)張的好棋。盡管這一戰(zhàn)略決策的實(shí)施面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，比如彩電市場(chǎng)已經(jīng)飽和、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈、K集團(tuán)的資源和技術(shù)不足等，但K集團(tuán)通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，不僅選擇了自己的目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行了合理的產(chǎn)品定位，而且還通過(guò)技術(shù)和資源整合在較短時(shí)間內(nèi)退出了適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品，成為入彩電市場(chǎng)的一匹黑馬，并為該廠的二次創(chuàng)業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)，是對(duì)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的陳功運(yùn)用。

5--2把所有“雞蛋”放在微波爐里

案例分析：

格蘭仕公司根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，進(jìn)入了自己原先并不熟悉，與原服裝行業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)，確實(shí)是一個(gè)有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風(fēng)險(xiǎn)，但是猶豫對(duì)市場(chǎng)脈搏把握得準(zhǔn)，加之率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，又集中企業(yè)的資源進(jìn)行技術(shù)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，很快使企業(yè)成長(zhǎng)為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。

典型案例(案例6-1準(zhǔn)確決策與盲目投資)

案例評(píng)析:生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品,同是國(guó)有中型企業(yè),本案例中的兩家企業(yè)一個(gè)由衰變強(qiáng),一個(gè)由強(qiáng)變衰.這兩家企業(yè)的興衰史說(shuō)明,企業(yè)管理者的決策正確與否直接關(guān)系著企業(yè)的命運(yùn).重大問(wèn)題的決策,更要依據(jù)市場(chǎng)需求狀況,采用科學(xué)的決策方法,否則必將危及企業(yè)的生命.案例7-1 X媒體的組織結(jié)構(gòu)

案例評(píng)析：

組織是為了達(dá)到自身的目標(biāo)而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)。管理者要根據(jù)工作的需要，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，明確每個(gè)崗位的任務(wù)、權(quán)利、責(zé)任和各個(gè)崗位之間的相互關(guān)系以及信息溝通的渠道，使人們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，能發(fā)揮出比合作個(gè)人總和更大的力量。組織結(jié)構(gòu)是由組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形成的。

案例7-2巴恩斯醫(yī)院

案例評(píng)析：

巴恩斯醫(yī)院的機(jī)構(gòu)設(shè)置職責(zé)權(quán)限劃分不明確，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，只是戴安娜要接受來(lái)自多方的壓力。按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則，正常情況下，等級(jí)鏈上的下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令，多頭指揮會(huì)讓下級(jí)無(wú)所適從。同事，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮，下級(jí)也不得越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)反映情況和提出建議。當(dāng)然，有了問(wèn)題，各部門(mén)之間可以協(xié)商解決。案例8-1 A電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)

案例評(píng)析：

績(jī)效考評(píng)是對(duì)管理者的工作進(jìn)行總結(jié)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是決定管理者提升及報(bào)酬的基礎(chǔ)。常用的考評(píng)方法有：自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、群眾考評(píng)和專(zhuān)家考評(píng)。幾種方法各有利弊，具體采用哪種方法，應(yīng)是組織的具體情況以及被考評(píng)者的自身狀況而定。

正確的績(jī)效考評(píng)，能激發(fā)起員工努力工作的積極性，同時(shí)也能為企業(yè)吸引優(yōu)秀人才提供保證。如果考評(píng)結(jié)果不公正，則會(huì)打擊員工的工作熱情。

案例8-2 校辦企業(yè)的困惑

案例評(píng)析：

N藥業(yè)有限責(zé)任公司從高層管理人員的選聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問(wèn)題，應(yīng)該從建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度入手，吸入合理的人力資源管理體系。比如，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理定崗定員；競(jìng)聘上崗，擇優(yōu)錄用；合理的分配機(jī)制。對(duì)于高層管理者的選聘，更要按照規(guī)范的選聘程序，選出德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬拧?/p>

案例9-1應(yīng)管與不應(yīng)管

某學(xué)校的李校長(zhǎng)，兼任市教育學(xué)會(huì)的理事長(zhǎng)。。然有不少教職工不能理解。

問(wèn)題：

1、李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法對(duì)嗎？

2、試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

案例評(píng)析：學(xué)校管理要識(shí)大體棄細(xì)務(wù)。善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的校長(zhǎng)才是一個(gè)會(huì)管的高明校長(zhǎng)。根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)方式可以多種類(lèi)型，比如集權(quán)式、分權(quán)式、民主式等。管理實(shí)踐中的集權(quán)式和分權(quán)式，屬于校長(zhǎng)不善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)；民主式，則屬于校長(zhǎng)善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見(jiàn)，案例中的李校長(zhǎng)的管理方式應(yīng)屬于民主式。

案例9-2讓班組做主

前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車(chē)間主任史濤。。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，定額實(shí)在太低，對(duì)廠里無(wú)法交代；拒絕吧，失信于民，下回誰(shuí)還聽(tīng)你的？

老史進(jìn)退兩難，只好去登門(mén)拜訪孟教授，去征詢他的意見(jiàn)。

問(wèn)題：

1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說(shuō)法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？

2、老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問(wèn)題該讓班組決定嗎？

3、事情到了這一地步，你說(shuō)老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見(jiàn)做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何是好？

案例評(píng)析：

這個(gè)案例驗(yàn)證了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，揭示領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理環(huán)境、管理對(duì)象特性等之間的關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為，某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)不是處處都適用，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，而不能一成不變。因?yàn)槿魏晤I(lǐng)導(dǎo)者總是在一定的環(huán)境條件下，通過(guò)與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用，去完成某個(gè)特定目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)的有效行為就要隨著自身?xiàng)l件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。

1.索尼公司的內(nèi)部招聘制度

案例評(píng)析：

一個(gè)組織中，由于溝通方式和渠道帶來(lái)的管理低效情況是常有的?，F(xiàn)實(shí)情況是，新近人才或年輕人的思想通常會(huì)被認(rèn)為是對(duì)組織情況不了解、理論強(qiáng)實(shí)踐弱、充滿了書(shū)卷氣息而缺乏解決問(wèn)題的能力等。這些觀點(diǎn)并不一定都是錯(cuò)的，關(guān)鍵的問(wèn)題是建立一種幫助年輕人成長(zhǎng)、激勵(lì)年輕人發(fā)展的制度。我們可能不一定認(rèn)可索尼公司由董事長(zhǎng)出面解決問(wèn)題的方式，但是索尼公司之后建立的內(nèi)部招聘制度是值得我們學(xué)習(xí)的。

老師補(bǔ)充答案：

a.所有的組織中都有存在，造成組織管理落后、人才流失、創(chuàng)新意識(shí)淡薄。

b.領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬應(yīng)該用其所長(zhǎng)，避其所短，發(fā)揮每一個(gè)員工的才能，而對(duì)于員工的個(gè)人情感，應(yīng)該給予充分的尊重。

c.索尼公司的做法無(wú)疑是高明的，但是所有此類(lèi)事情不可能全部由董事長(zhǎng)了解和解決，企業(yè)建立進(jìn)取制度，用制度來(lái)解決

問(wèn)題。

2.A公司減時(shí)提薪的政策

案例評(píng)析：

同一個(gè)公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機(jī)感，使之背水一戰(zhàn)，是一種激勵(lì)方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種激勵(lì)方法。顯然，后一種激勵(lì)方法起到了更好的效果。

老師補(bǔ)充答案：

a.對(duì)于員工還是堅(jiān)持建立為主，在尊重與依賴(lài)的前提下，無(wú)論加薪和減薪都是激勵(lì)。

b.我可能采取各種激勵(lì)的方法，總之不拘一格，權(quán)變?yōu)橹鳌?/p>

案例11-1楊瑞的苦惱

楊瑞是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯地感受到北方人的熱情和率直，他坦誠(chéng)，有什么說(shuō)什么，總是愿意把自己的想法說(shuō)出來(lái)和大家一起討論，正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)。她認(rèn)為，經(jīng)過(guò)四年的學(xué)習(xí)自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且具備了較強(qiáng)的人際溝通能力·······

案例評(píng)析：本案例是一個(gè)典型的憂郁管理者缺乏新員工導(dǎo)入機(jī)制理念，致使上下級(jí)溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞蠻強(qiáng)熱情的想把自己的所學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去，送二獲得成就感?？墒撬闹苯由霞?jí)卻沒(méi)有認(rèn)識(shí)到楊瑞的特點(diǎn)和需求，過(guò)分強(qiáng)調(diào)楊瑞缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面，對(duì)她的行為作出了消極的反饋，致使其積極性受挫。

溝通時(shí)企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工，降低離職率，提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感，在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)的組織氛圍。對(duì)于新員工，在他們剛進(jìn)入組織時(shí)進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo)，對(duì)留住并培養(yǎng)他們?cè)谝院蠊ぷ髦械姆e極性起著極為關(guān)鍵的作用。

案例11-2迪特公司的員工意見(jiàn)溝通制度

迪特公司是一家擁有12000余名員工的大公司，早在20年前該公司就認(rèn)識(shí)到員工意見(jiàn)溝通的重要性，并且不短地加以實(shí)踐。現(xiàn)在，公司員工的意見(jiàn)溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在20世紀(jì)80年代面臨全球性的經(jīng)濟(jì)部景氣，這一系列對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用······

案例評(píng)析：對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，溝通非常重要。沒(méi)有信息溝通，管理者不肯能作出科學(xué)決策，決策也不可能被準(zhǔn)確地執(zhí)行。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個(gè)組織中，如果所有員工都能發(fā)表不同意見(jiàn)，為高層決策體統(tǒng)建議，那么，這個(gè)決策就會(huì)得到大多數(shù)員工的擁護(hù)，符合多數(shù)員工的利益，決策的執(zhí)行必然順利且有效。

迪特公司通過(guò)員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)，有效地跳動(dòng)了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過(guò)程，成功地實(shí)現(xiàn)了民主管理，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。

案例13-1豐田生產(chǎn)方式——全系統(tǒng)性產(chǎn)品質(zhì)量體系

案例評(píng)析：構(gòu)建體積控制系統(tǒng)，采取怎樣的控制措施和方法，要根據(jù)不同的企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類(lèi)型以及管理人員和員工的具體情況來(lái)確定。本案例中介紹了豐田公司的控制措施，其全面質(zhì)量管理在企業(yè)界名聲很大，且效果突出，正是切合了日本企業(yè)獨(dú)特的文化。他們的家族式管理、紀(jì)律與服從、規(guī)范的行為方式、單純的從業(yè)理念等都為全面質(zhì)量管理的成功奠定了基礎(chǔ)。

案例13-2鞍鋼——“倒”出來(lái)的利潤(rùn)

安全評(píng)析：構(gòu)建何種控制系統(tǒng)，采取怎樣的控制措施和方法，要根據(jù)其企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類(lèi)型及管理人員和員工的具體情況來(lái)確定。鞍鋼結(jié)合生產(chǎn)工藝流程采用模擬市場(chǎng)倒推的方法進(jìn)行成本控制。前后工序之間按照市場(chǎng)行為動(dòng)作，每個(gè)獨(dú)立工序都是一個(gè)追求利益最大化的模擬市場(chǎng)單位，從內(nèi)部激發(fā)了降低成本、提高收益的主動(dòng)性，再加上外部適應(yīng)、有效的激勵(lì)措施，使控制措施發(fā)揮了作用。這些都為企業(yè)進(jìn)行控制措施和方法的設(shè)計(jì)提供了有益的經(jīng)驗(yàn)，只要按照控制的原則和基本要求，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，就可以達(dá)到有效控制的要求。

增加案例分析3——你為什么提建議

A集團(tuán)公司是一所擁有62000員工的大型食品包裝廠，B是其下屬的一家分廠。最近，A集團(tuán)公司實(shí)行了一項(xiàng)讓工人主動(dòng)提建議的計(jì)劃。工人可主動(dòng)針對(duì)改善設(shè)備、工作環(huán)境、或者工作方式等方面提出建議，如被采納，將得到獎(jiǎng)品和獎(jiǎng)勵(lì)，金額由實(shí)施該建議而省下來(lái)的收益決定；另外，在一指定時(shí)期中最好的建議還常會(huì)得到公司股票作為獎(jiǎng)勵(lì)。

對(duì)B公司的抽樣調(diào)查表明：75％的被訪工人傾向于贊成該計(jì)劃；但工人們都對(duì)于自己或其他工人可能因新建議的實(shí)施而被解雇感到害怕。

一位資深工人雷X說(shuō)：“我不會(huì)提出會(huì)使部分工友失業(yè)的建議，絕對(duì)不會(huì)；當(dāng)我剛來(lái)這兒時(shí)，搬運(yùn)水果到冰庫(kù)的工作全部手工完成，但現(xiàn)在他們已安裝了傳送帶，所需人手也減少了一半!”

另一位老職工王X說(shuō)：“我不會(huì)為了幾百元就提出一個(gè)會(huì)減少十個(gè)工人的建議。相反，如果一個(gè)建議可以改善環(huán)境或幫助工人，我一定會(huì)提出來(lái)。當(dāng)你開(kāi)除一個(gè)工人時(shí)，心里感到很難受，這可能不單只傷害了他一個(gè)人，還傷害了他身邊的其他人。”

一工會(huì)負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)了一個(gè)防止工人被解雇的方案：“工會(huì)應(yīng)特別安排一個(gè)負(fù)責(zé)人，或者提議工人自己將建議交給一個(gè)知道工作安排情況的人審閱。如果不導(dǎo)致裁員，就可以提出?！?/p>

但一位53歲的老工人劉X有不同看法，他說(shuō)：“我已遞交了好幾份建議了，雖然不希望拿到獎(jiǎng)金，但我仍認(rèn)為這是件好事。許多人認(rèn)為新的發(fā)明會(huì)使人們失去工作，但事實(shí)并非如此。歷史表明，有用的發(fā)明越多，就會(huì)創(chuàng)造出越多的工作機(jī)會(huì)。同時(shí)，產(chǎn)品也可以更經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)，許多人沒(méi)有意識(shí)??這的確是個(gè)棘手的問(wèn)題?！?/p>

思考題：

1．你認(rèn)為A集團(tuán)公司的“提建議”計(jì)劃能得以實(shí)施嗎?

2．公司該項(xiàng)計(jì)劃目的是與員工溝通，但此“傾聽(tīng)”方案存在什么問(wèn)題?

3．公司可以采取哪些“傾聽(tīng)”方式，更為可行和有效呢?

Q1．你認(rèn)為A集團(tuán)公司的“提建議”計(jì)劃能得以實(shí)施嗎?

答：我認(rèn)為A集團(tuán)公司的“提建議”計(jì)劃是不能真正有效的實(shí)施的。A集團(tuán)公司提出這一計(jì)劃是希望獲得有利于公司發(fā)展的意見(jiàn)和建議，這一期望對(duì)于企業(yè)來(lái)講是完全合理的，但他卻忽視了這一計(jì)劃的重要參與方——員工的利益。并且A集團(tuán)公司沒(méi)有建立有效的溝通機(jī)制，致使溝通不暢。員工只得到這一計(jì)劃的片面信息并從自身利益出發(fā)，對(duì)這一計(jì)劃持有一定的抵制態(tài)度，卻未引起公司決策層的重視。

計(jì)劃本身制定的就有缺陷，再加上溝通渠道不暢，這一計(jì)劃的失敗可想而知。因此我認(rèn)為A集團(tuán)公司的“提建議”計(jì)劃是不能真正有效的實(shí)施的。

Q2.公司該項(xiàng)計(jì)劃目的是與員工溝通，但此“傾聽(tīng)”方案存在什么問(wèn)題?

答：作為一次溝通過(guò)程，A集團(tuán)公司的做法無(wú)疑是失敗的。具體來(lái)看他主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

1.公司只是站在自己的立場(chǎng)考慮問(wèn)題。他提出這一計(jì)劃是希望取得利于企業(yè)發(fā)展的相關(guān)信息和鼓勵(lì)員工充分表達(dá)自己的想法、看法，這一初衷對(duì)于企業(yè)來(lái)講是完全合理的。但他卻并未考慮員工的利益，尤其是員工是社會(huì)人這一現(xiàn)實(shí)。A集團(tuán)公司期望以極少的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)獲取自己所需的信息，這與員工構(gòu)成了利益上的不等價(jià)交換，員工顯然不會(huì)接受這一計(jì)劃。

2.公司未做好充分的準(zhǔn)備。從材料上不能看出公司為這一計(jì)劃的提出做過(guò)任何的調(diào)研，也并未透露這一計(jì)劃的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是如何產(chǎn)生的。它很像公司決策層一時(shí)頭熱而拍腦袋做出的決策。這樣的計(jì)劃在實(shí)施中失敗情理之中的。

3.公司只是選擇性的傾聽(tīng)意見(jiàn)。從材料上來(lái)看，公司只傾向于傾聽(tīng)有利于公司發(fā)展的建議，但對(duì)無(wú)關(guān)公司利益的意見(jiàn)卻視而不見(jiàn)，即使這些意見(jiàn)與公司利益息息相關(guān)。如：?jiǎn)T工們對(duì)“提建議”這一計(jì)劃持有異議并未得到重視，但是這些意見(jiàn)是直接關(guān)系到公司這一計(jì)劃能否順利實(shí)施的關(guān)鍵。

4.公司并未對(duì)員工進(jìn)行有效的正確反饋。公司雖然以實(shí)際行動(dòng)采取了員工的正確建議，但并未向員工進(jìn)行透明有效的反饋，致使員工只是得到了這一計(jì)劃的負(fù)面反饋，即提建議會(huì)損害自己或其他員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。這對(duì)這一計(jì)劃的實(shí)施構(gòu)成了很大的負(fù)面影響。

5.公司并未建立有效的長(zhǎng)期溝通機(jī)制。A集團(tuán)公司只是將“提建議”這一計(jì)劃作為現(xiàn)階段的一項(xiàng)臨時(shí)性的計(jì)劃來(lái)實(shí)施，并未將這一計(jì)劃轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期的有效溝通機(jī)制；而且對(duì)于員工們對(duì)這一計(jì)劃的反饋不能有效的傳達(dá)到公司決策層：明顯的溝通不暢。

6.公司只是被動(dòng)的傾聽(tīng)。公司發(fā)布這一計(jì)劃之后，就什么也不做，靜等著好的建議上門(mén)。這導(dǎo)致計(jì)劃實(shí)施的效率低下。一些員工可能發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，卻想不到解決辦法，而另一些人可能還未發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，卻有可能想出解決問(wèn)題的辦法。所以公司可以主動(dòng)去了解問(wèn)題，再將這些問(wèn)題提交給員工進(jìn)行討論。

以上就是我認(rèn)為的這一“傾聽(tīng)”方案所存在的問(wèn)題。

Q3.公司可以采取哪些“傾聽(tīng)”方式，更為可行和有效呢?

答公司傾聽(tīng)的目的主要包括：獲得所需信息、收集反饋意見(jiàn)、增進(jìn)了解、尋求公司和員工個(gè)人滿足、肯定提建議者價(jià)值等。

從這一角度出發(fā)，公司可采取的措施如下：

1.公司為獲取所需信息，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變自己的觀念。公司應(yīng)該意識(shí)到員工與公司是一個(gè)利益共同體。在考慮問(wèn)題的時(shí)候，應(yīng)多站在員工的角度考慮問(wèn)題，然后與公司的利益進(jìn)行對(duì)比，找出最合適的方案。

2.公司在與員工溝通時(shí)應(yīng)保持誠(chéng)懇、專(zhuān)注的態(tài)度，表現(xiàn)出對(duì)員工的尊重。公司與員工并不存在層級(jí)上的界限，他們只是為實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)而一起努力的利益共同體而已。公司在與員工溝通時(shí)，應(yīng)保持誠(chéng)懇的態(tài)度，虛心聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，而不是高高在上的等待被動(dòng)的反饋。

3.公司在制定計(jì)劃時(shí)，應(yīng)進(jìn)行充分的準(zhǔn)備工作。公司在制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)充分聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，考慮員工的利益。在了解員工的真正需求的基礎(chǔ)上，制定切實(shí)可行的計(jì)劃。

4.公司應(yīng)保持溝通制度的長(zhǎng)期性和透明性。公司應(yīng)建立長(zhǎng)期有效的溝通機(jī)制，讓員工與公司的溝通成為一種常態(tài)。同時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)保持溝通制度的透明性，即給予員工正確的反饋。讓員工真正了解公司溝通制度的運(yùn)行機(jī)制，從而達(dá)到更好的溝通效果。

5.公司應(yīng)努力挖掘員工的真實(shí)意愿。員工可能因?yàn)榉N種原因，不愿意透露自己的真實(shí)想法。公司應(yīng)通過(guò)各種方式來(lái)了解員工的真實(shí)意愿，如：旁敲側(cè)擊，多方面求證等。

6.公司應(yīng)該對(duì)于員工的建議進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)。由于員工處于工作的第一線，可能很容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并找到一定的解決辦法，但可能因?yàn)閷?zhuān)業(yè)知識(shí)的缺乏而存在一定的缺陷。公司可以建立一個(gè)由提建議的員工和專(zhuān)家組成的工作組來(lái)對(duì)這一建議進(jìn)行完善，以使對(duì)員工的利益?zhèn)档阶畹汀?/p>

1.案例一 某天深夜，總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺(jué)。第二天他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批評(píng)了一頓，責(zé)怪企管部監(jiān)督不力，制度執(zhí)行不嚴(yán)。企管部經(jīng)理感覺(jué)很委屈，相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認(rèn)真制定完成，向公司各個(gè)部門(mén)交代溝通也很清楚，并且企管部也在認(rèn)真的監(jiān)督檢查各部門(mén)的執(zhí)行情況，但是不可能面面俱到，深夜里發(fā)生這種事，企管部也沒(méi)有辦法避免，況且加油站作為企管部的評(píng)級(jí)部門(mén)，企管部經(jīng)理沒(méi)有權(quán)力直接指揮加油站經(jīng)理，發(fā)生這種事情，也就不應(yīng)該由企管部承擔(dān)責(zé)任（挨罵），而應(yīng)由加油站經(jīng)理負(fù)責(zé)。

在該公司中，組織手冊(cè)中規(guī)定：總經(jīng)理負(fù)責(zé)全面主持公司的管理和業(yè)務(wù)；企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門(mén)負(fù)責(zé)人，主管公司規(guī)章制度的組織修訂，監(jiān)督執(zhí)行以及對(duì)公司各部門(mén)的考核獎(jiǎng)勵(lì)；加油站作為公司下屬業(yè)務(wù)部門(mén)，等級(jí)上與企管部平級(jí)，其經(jīng)理作為該業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)實(shí)施該部門(mén)的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理。

請(qǐng)問(wèn)：1.在這件事情上。到底誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)任，應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？

2.怎樣做才能避免此類(lèi)事件的發(fā)生？？這個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)屬于什么形式？

1、在這件事情上都有管理不力及管理不到位的責(zé)任?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)全面主持公司的管理和業(yè)務(wù)；企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門(mén)負(fù)責(zé)人，加油站經(jīng)理對(duì)加油站員工擁有直線權(quán)力，也就擁有直線責(zé)任。

2.避免此類(lèi)事件的發(fā)生只有讓各個(gè)部門(mén)知道在事情中自己擁有的權(quán)力和責(zé)任是什么，要建立完善的監(jiān)督和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，有獎(jiǎng)有懲，增加人的主觀能動(dòng)性。3.這個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制組織結(jié)構(gòu)。

案例二某公司是一家玩具企業(yè)，銷(xiāo)售方式有兩種：其一是自產(chǎn)自銷(xiāo)；其二是按國(guó)外訂單生產(chǎn)銷(xiāo)往國(guó)外。公司在廠長(zhǎng)管理下一直穩(wěn)定發(fā)展，后因公司廠長(zhǎng)離開(kāi)公司自主創(chuàng)業(yè)后公司狀況每況愈下。總經(jīng)理連續(xù)物色了三任玩具經(jīng)驗(yàn)豐富的新廠長(zhǎng)，但都無(wú)法改變生產(chǎn)車(chē)間混亂狀況。生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到要求，不停被外貿(mào)公司退回返工。一方面，公司損失巨大；另一方面，公司采取計(jì)件工資制，導(dǎo)致員工工資銳減。公司內(nèi)部流傳各種信息：又要換廠長(zhǎng)、又有訂單返工、這個(gè)月工資被老板扣著不發(fā)、老板準(zhǔn)備放棄該企業(yè)等等。實(shí)際情況是，該公司老總正和外貿(mào)公司談判，爭(zhēng)取訂單。總經(jīng)理認(rèn)為，只要能拿到訂單，就能穩(wěn)住員工人心，生產(chǎn)也會(huì)走上正軌。結(jié)果是，當(dāng)總經(jīng)理發(fā)了上個(gè)月工資后，卻發(fā)現(xiàn)有40%的員工領(lǐng)到工資后就辭職。同時(shí)還發(fā)現(xiàn)，這些辭職的員工大多來(lái)自同一省份，或以前在同一公司工作過(guò)。

情運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，分析

（1）總經(jīng)理在管理過(guò)程中的失誤？（2）針對(duì)這種失誤，應(yīng)該采取何種對(duì)策？

1、沒(méi)有考慮到個(gè)人的人格因素。前一任總經(jīng)理在工作期間肯定建立了非常好的個(gè)人形象，同時(shí)這些員工或多或少對(duì)前總經(jīng)理有感恩心理或者隨從心理，而且這種心理已經(jīng)超出了一般金錢(qián)所能駕馭的程度。

現(xiàn)任總經(jīng)理失誤就在于此，沒(méi)有建立起自己的領(lǐng)導(dǎo)形象。

經(jīng)常更換也更容易導(dǎo)致管理渙散。

2、在穩(wěn)定公司、員工收益的同時(shí)，應(yīng)多關(guān)心員工的生活。

第四篇：管理學(xué)案例

1.4.案例分析5例與參考答案

1、李剛的困惑

李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長(zhǎng)。他與妻子都出身貧寒，通過(guò)不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已經(jīng)相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級(jí)中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過(guò)，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來(lái)，他覺(jué)得自己并沒(méi)有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)，可他在研究開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售方面并沒(méi)有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售及研究開(kāi)發(fā)問(wèn)題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直就沒(méi)有這方面的想法。所以，李剛想換一個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易。

1）請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李剛走過(guò)歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個(gè)分析。

2）如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來(lái)工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵(lì)？為什么？

參考答案：

1）馬斯洛的需求層次理論提出人類(lèi)的生理、安全、社交、尊重何自我實(shí)現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來(lái)分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個(gè)人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的需要已經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)的這一個(gè)高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗(yàn)到此類(lèi)需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。

2）要吸引和激勵(lì)處于這種需要的員工，者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時(shí)，將激勵(lì)的重點(diǎn)放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵(lì)因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時(shí)為組織做出貢獻(xiàn)。具體說(shuō)來(lái)，可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵(lì)。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)部的工作，使他成為獨(dú)當(dāng)一面的綜合人員?；蛘?，在現(xiàn)階段仍實(shí)行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過(guò)設(shè)立開(kāi)展全過(guò)程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的項(xiàng)目小組，并任命李剛為項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人，讓他成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家“。

2、ＡＲＴ公司的組織設(shè)計(jì)

ＡＲＴ公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷(xiāo)售辦法和對(duì)各公司客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列，每年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元，利潤(rùn)率高，股票價(jià)格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因?yàn)樗麄儚闹锌傻玫降墓上⒃鲩L(zhǎng)率決，利潤(rùn)高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。

多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事。采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用控制設(shè)備以及電動(dòng)機(jī)。隨著時(shí)間的推移，人們對(duì)以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。

因此，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組后，總裁開(kāi)始感到對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了。分公司在采購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)。

總裁眼見(jiàn)過(guò)幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤并使該公司遭受重大損失時(shí)而陷于困境的事例，終于認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高部門(mén)的批準(zhǔn)，即：（l）超過(guò)1萬(wàn)美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷(xiāo)售和價(jià)格的策略及政策，（4）擴(kuò)大工廠，（5）人事政策的改變。

當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，他們的不愉快是可以理解的。他們公開(kāi)抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)。

總裁對(duì)自己處于這種情況感到憂慮。請(qǐng)你作為一位顧問(wèn)，就他該怎么辦提出建議。

1）總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性？請(qǐng)說(shuō)明理由。

2）總裁的做法有哪些不合理之處？

3）如何解決面臨的問(wèn)題？

參考答案：

1）總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性，理由是：產(chǎn)品系列擴(kuò)大；國(guó)外業(yè)務(wù)更加廣泛；總公司職能部門(mén)較多；各部門(mén)間協(xié)調(diào)難度增加。所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。

2）總裁做法不合理之處：組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快，規(guī)模過(guò)大?？偣疽幌伦泳统闪⒘吮椴己?nèi)外15家分公司且利潤(rùn)全部自負(fù)；分權(quán)不當(dāng)，權(quán)力下放過(guò)多，一放就濫。產(chǎn)生一系列弊端――采購(gòu)和人事職能大多重復(fù)，分公司無(wú)視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司逐漸被架空；收回權(quán)力，搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死?？偛脤⒎止窘?jīng)理的成本支出、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系列弊端――降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應(yīng)能力、降低分公司經(jīng)理的工作熱情。

3）解決問(wèn)題的辦法：A：正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：總公司為決策中心，各分公司為利潤(rùn)中心，各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心；政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化；總公司保留預(yù)算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放；各分公司在遵守總公司的總目標(biāo)、總方針和總戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。B：揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，盡量避免事業(yè)部制的不足。充分發(fā)揮統(tǒng)一、專(zhuān)業(yè)分工和多種經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，總公司和分公司責(zé)權(quán)利劃分明確，保證總公司獲得穩(wěn)定利潤(rùn)等優(yōu)點(diǎn)，避免分公司各自為政、互相重復(fù)、架空總公司領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)困難等不足。C：組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變應(yīng)考慮環(huán)境因素，循序漸進(jìn)。

3、ABB公司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制 ABB股份有限公司是美國(guó)中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由ABB創(chuàng)建于60年前。目前由ABB的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23位人員，42位推銷(xiāo)人員和300名全日制工人。對(duì)人員實(shí)行固定工資制，對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)行定額銷(xiāo)售報(bào)酬制，對(duì)工人則實(shí)行計(jì)時(shí)工資制。

近年來(lái)帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場(chǎng)日益萎縮。公司近兩年來(lái)雖然與美國(guó)陸海軍簽訂了幾個(gè)合同，但也只能使公司勉強(qiáng)維持下來(lái)。

再過(guò)2個(gè)月，公司又要與代表工人的工會(huì)續(xù)訂勞動(dòng)合同了。這公司的職工已有2年沒(méi)有增加工資。為此，工會(huì)堅(jiān)決要求要提高工人的工資。該公司工人的現(xiàn)在每小時(shí)工資要比別公司職工的工資低1美元。

蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一個(gè)方案，試圖滿足工會(huì)的要求，給工人提高工資，以求合理解決勞資關(guān)系。這個(gè)方案基本要點(diǎn)是：

1．把工人數(shù)從現(xiàn)有的300人裁減到250人。

2．把工人原來(lái)的計(jì)時(shí)工資制改為工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制。具體說(shuō)，要重新制定每項(xiàng)工件的具體指標(biāo)，對(duì)達(dá)到指標(biāo)者付給一定額的工資，對(duì)未達(dá)到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15%；取消原來(lái)給每頂帽子的獎(jiǎng)金制，改為實(shí)行超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制，如超過(guò)基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10%者；則可拿到一定數(shù)目的獎(jiǎng)金，如超過(guò)10%者，則可領(lǐng)到更多的獎(jiǎng)金。

在此同時(shí)，蘇珊對(duì)即將續(xù)訂的勞動(dòng)合同增加了兩項(xiàng)新的內(nèi)容：在把現(xiàn)工削至250人后，公司同意不再裁減工人。②如果公司的年利潤(rùn)超過(guò)20萬(wàn)美元話，公司將拿出其中10%的利潤(rùn)分配給職工。工會(huì)已看過(guò)公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見(jiàn)。但工會(huì)可能會(huì)接受公司的建議。工會(huì)還聲稱(chēng)，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同建議就得廢除。思考題：

1）試應(yīng)用強(qiáng)化理論分析ABB公司改革前的工資制度。

2）ABB公司對(duì)工人工資制度的改革遵循了哪一種激勵(lì)理論？

3）你預(yù)測(cè)該公司在未來(lái)工作中會(huì)工激勵(lì)方面遇上什么麻煩？

參考解答：

1）美國(guó)學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為：人的行為是對(duì)其所獲刺激的一種反應(yīng)，當(dāng)人們因采取某種行為而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們極有可能重復(fù)這種行為；當(dāng)人們采取某種行為沒(méi)有受到獎(jiǎng)勵(lì)或受到處罰時(shí)，他們重復(fù)這種行為的可能性很小。而且他認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰必須緊隨行為之后才最具效果。

ABB公司對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)行的定額銷(xiāo)售報(bào)酬制以及對(duì)工人實(shí)行的計(jì)時(shí)工資制，就是利用了這種簡(jiǎn)單的強(qiáng)化理論。銷(xiāo)售人員事先很清楚，只要自己完成定額就能拿到自己的工資，如果沒(méi)有完成定額，其懲罰也是顯而易見(jiàn)的。而對(duì)于工人來(lái)說(shuō)，工作一定的時(shí)間，就能得到相應(yīng)的報(bào)酬，沒(méi)有工作就沒(méi)有報(bào)酬，是否重復(fù)這種行為完全由你自己來(lái)定，這種工資制度恰好能做到公司希望員工重復(fù)出現(xiàn)的行為。

2）ABB公司在對(duì)工人工資制度的改革中，出了繼續(xù)保留強(qiáng)化理論的成功做法外（如工作表現(xiàn)好就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)未達(dá)成到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15％），又引入了期望理論。

期望理論認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體是具有吸引力的，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為，期望理論模型為：

激勵(lì)力＝效價(jià)×期望率

ABB公司新工資制度的超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制，就是基于這樣一種假設(shè)：首先，超過(guò)基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10％對(duì)相當(dāng)一部分工人來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)努力是可以達(dá)到的，而且達(dá)到后所得到的一定數(shù)目的獎(jiǎng)金對(duì)他們還是有很大吸引力的。如果假設(shè)這個(gè)估計(jì)是正確的話，就能對(duì)工人的優(yōu)秀者起到很好的激勵(lì)作用。

另外，蘇珊在勞動(dòng)合同中另外增加的兩項(xiàng)新的內(nèi)容：第一條，在把現(xiàn)有職工削至250人后，公司同意不再削減工人，是為了滿足工人的安全需要，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，在整個(gè)社會(huì)就業(yè)困難的情況下，對(duì)工人也是有激勵(lì)作用的；第二條，如果公司的年利潤(rùn)超過(guò)20萬(wàn)美元，將拿出10％的利潤(rùn)分配給員工，也是根據(jù)期望理論制定的政策，即全體工人經(jīng)過(guò)努力能達(dá)到20萬(wàn)美元的增收標(biāo)準(zhǔn)，而且2萬(wàn)美元的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)全體職工有吸引力。

3）假如上述措施達(dá)到預(yù)期效果的話，ABB公司可能遇到的麻煩是由于產(chǎn)量的大幅度增加而造成的積壓，因?yàn)閺陌咐齺?lái)看，帽子市場(chǎng)日益萎縮，進(jìn)而影響到公司預(yù)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，使公司陷入新困境。

4、新工作方法的采用

愛(ài)力公司是從一家小施工隊(duì)發(fā)展而來(lái)的建筑工程公司，其董事長(zhǎng)黃兵是一位苦干實(shí)干，講信用，重義氣的人，對(duì)下屬照顧非常周到，對(duì)年輕下屬更是視如晚輩。因業(yè)務(wù)需要，啟用了一位剛從大學(xué)企業(yè)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的年輕人王強(qiáng)，擔(dān)任計(jì)劃工作。小王鑒于李董事長(zhǎng)所交代下來(lái)的老方法，費(fèi)時(shí)且不完善，于是決定采用學(xué)校里學(xué)到PERT法開(kāi)展工作。

王強(qiáng)受董事長(zhǎng)影響，工作也非常勤奮.白天常到工地了解情況，協(xié)助解決各種問(wèn)題，因而晚上經(jīng)常要加班到11點(diǎn)左右。黃董事長(zhǎng)對(duì)其甚為欣賞，但也擔(dān)心王強(qiáng)會(huì)累壞身體.連續(xù)幾個(gè)晚上黃董事長(zhǎng)有事到公司，見(jiàn)王強(qiáng)伏案工作，十分感動(dòng)。但看到王強(qiáng)在紙上畫(huà)了很多的小圓圈，又用箭頭線連起來(lái)，加上了一些英文字母和數(shù)字，不知道王強(qiáng)到底在干什么。

一天晚上董事長(zhǎng)實(shí)在忍不住了，他語(yǔ)氣不太好地問(wèn)到:“你到底在干什么 ”王強(qiáng)聞此問(wèn)話，心中十分不快，暗自嘀咕：“莫明其妙!我這不是正忙著制訂計(jì)劃嗎 “但他什么也沒(méi)說(shuō)，只是繼續(xù)著手中的事。

第二天一早王強(qiáng)就去了工地，黃董事長(zhǎng)想知道最近計(jì)劃工作情況，便翻閱”計(jì)劃表“查看，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)好久沒(méi)有增加新內(nèi)容。當(dāng)他看見(jiàn)王強(qiáng)桌子上一堆畫(huà)滿了圓圈，箭頭的稿紙上面寫(xiě)著”P(pán)ERT NO.1”時(shí)，怒氣沖天，立刻將王強(qiáng)從工地招回。

為此事，黃王二人鬧得很不愉快，王強(qiáng)的新方法也只有暫時(shí)擱置一旁，仍然采用原來(lái)的老方法。王強(qiáng)為此十分苦悶

問(wèn)題:

1）黃，王發(fā)生沖突的根源是什么

2）你認(rèn)為王強(qiáng)該如何做才能讓董事長(zhǎng)接受PERT

參考答案：

1）雙方發(fā)生沖突的根源在于缺乏有效的溝通。王強(qiáng)本人對(duì)PERT（計(jì)劃評(píng)審法）的技巧掌握也不夠，造成計(jì)劃進(jìn)度太慢，未能及時(shí)將新計(jì)劃編好，呈報(bào)給董事長(zhǎng)。而黃董事長(zhǎng)本身對(duì)這種新方法不甚了解，當(dāng)產(chǎn)生疑問(wèn)時(shí)又未立即問(wèn)清楚，也沒(méi)有告之王強(qiáng)所需計(jì)劃的緊迫性。如此種種，由于缺乏相互溝通，造成誤會(huì)。

2）王強(qiáng)可以暫時(shí)繼續(xù)沿用舊方法，待自己將PERT深入研究，融會(huì)貫通以后，再向董事長(zhǎng)提出報(bào)告，以此來(lái)說(shuō)服上司，使其接受新方法，但一定要注意溝通的有關(guān)技巧。

第五篇：管理學(xué)案例

管理學(xué)案例（庫(kù)）

忙碌的王廠長(zhǎng)

工廠長(zhǎng)是光明食品公司江南分廠的廠長(zhǎng)。早晨 7點(diǎn)，當(dāng)王廠長(zhǎng)驅(qū)車(chē)上班時(shí)，他的心情特

別好，因?yàn)樽罱纳a(chǎn)率報(bào)告表明，由于他的精心經(jīng)營(yíng)，他管轄的江南分廠超過(guò)了公司其他

兩個(gè)分廠，成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的分廠。昨天，王廠長(zhǎng)在與其上司的通話中得知，他的半年績(jī)效獎(jiǎng)金比去年整整翻了兩倍。

工廠長(zhǎng)決定今天要把手頭的許多工作情理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)

日畢。除了下午 3 點(diǎn) 30 分有一個(gè)會(huì)議外，今天的其他時(shí)間都是空著的。因此，他可以解決

許多重要的問(wèn)題。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)合并簽署他的意見(jiàn)。并仔細(xì)檢查工廠 TQM 計(jì)劃的進(jìn)展情況。他還搞算計(jì)劃下一的資本設(shè)備預(yù)算，離申報(bào)截止日期只有 10 天時(shí)時(shí)

間了，他一直抽不出時(shí)間來(lái)做這件事。王廠長(zhǎng)還有許多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表

上：他要與副廠長(zhǎng)討論幾個(gè)員工的投訴；寫(xiě)—份 10 分鐘的演講稿，準(zhǔn)備在后天應(yīng)邀的商務(wù)

會(huì)議上—致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報(bào)告。

王廠長(zhǎng)到達(dá)工廠的時(shí)間是 7 點(diǎn) 15 分，還在走廊上，就被會(huì)計(jì)小趙給攔住了。王廠長(zhǎng)的第一個(gè)反應(yīng)是：她這么早在這里于什么?小趙告訴他負(fù)責(zé)工資表制作的小張昨天沒(méi)有將工資

表交上來(lái)，昨天晚上她等到 9 點(diǎn)，也沒(méi)有拿到工資表，今天實(shí)在沒(méi)辦法按時(shí)向總部上報(bào)這個(gè)

月的工資表了。王廠長(zhǎng)作了記錄，打算與工廠的總會(huì)計(jì)師交換一下意見(jiàn)，并將情況報(bào)告他的上司——公司副總裁。

王廠長(zhǎng)總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題，他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生 的事情感到突然。

最后，王廠長(zhǎng)來(lái)到辦公室里，打開(kāi)計(jì)算機(jī)，查看了有關(guān)信息，他發(fā)現(xiàn)只有一項(xiàng)需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬了下一工廠全部管理者和專(zhuān)業(yè)人員的假期時(shí)間表，這必須經(jīng)王

廠長(zhǎng)審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需 10 分鐘，但實(shí)際上占用了他 20 分鐘的時(shí)間。

接下來(lái)要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算。王廠長(zhǎng)在他的電腦工作表程序上，開(kāi)始計(jì)算工廠需要

什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了 1／3，王廠長(zhǎng)便接到工廠副廠長(zhǎng)打來(lái)的電話。電話中說(shuō)在夜班期間，三臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了，維修工要修好它得花費(fèi) 5 萬(wàn)元，這些錢(qián)沒(méi)有列入支出預(yù)算，而要更換這個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi) 12 萬(wàn)元。王廠長(zhǎng)知道，他

已經(jīng)用完了本的資本預(yù)算，于是他在 10 點(diǎn)安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠副廠長(zhǎng)和總會(huì)計(jì)師

研究這個(gè)問(wèn)題。

王廠長(zhǎng)又回到他的工作表程序上，這時(shí)工廠運(yùn)輸主任突然闖進(jìn)他的辦公室，他在鐵路貨

車(chē)調(diào)度計(jì)劃方面遇到了困難，經(jīng)過(guò) 20 分鐘的討論，兩個(gè)人找到了解決辦法。王廠長(zhǎng)把這件

事記下來(lái)，要找公司的運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問(wèn)題，什么時(shí)候

公司的鐵路合同到期及重新招標(biāo)。

看來(lái)打斷王廠長(zhǎng)今天日程的事情還沒(méi)有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話，他們需要數(shù)據(jù)來(lái)為公司的一樁訴訟辯護(hù)，因?yàn)樵戏謴S的一位員工由于債務(wù)問(wèn)題

向法院起訴公司。王廠長(zhǎng)把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。這時(shí)，王廠長(zhǎng)的秘書(shū)又送來(lái)一大疊文件

要他簽署。突然，王廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn) 10 點(diǎn)到了，總會(huì)計(jì)師和副廠長(zhǎng)已經(jīng)在他辦公室外面等侯。3 個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問(wèn)題并草擬了幾個(gè)選擇方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的例行會(huì)

議上討論?，F(xiàn)在是 11 點(diǎn) 5 分，王廠長(zhǎng)剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力

資源部部長(zhǎng)打來(lái)的電話，對(duì)方花了半小時(shí)向他說(shuō)明公司對(duì)即將與工商所舉行的談判策略，并

征求他特別是與江南分廠有關(guān)問(wèn)題的意見(jiàn)。掛上電話后，王廠長(zhǎng)下樓去人力資源部部長(zhǎng)辦公

室，他們就這次談判的策略交換了意見(jiàn)。王廠長(zhǎng)的秘書(shū)提醒他與地區(qū)另一家公司的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)到了，王廠長(zhǎng)趕 緊開(kāi)車(chē)前往約定地點(diǎn)，好在不過(guò)遲到了10 分鐘。

下午 l 點(diǎn) 45 分，王廠長(zhǎng)返回他的辦公室，工廠工長(zhǎng)已經(jīng)在那里等著他。兩個(gè)人仔細(xì)檢

查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求。會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長(zhǎng)，因?yàn)橹?/p>

間被 3 個(gè)電話打斷。到下午 3 點(diǎn) 35 分時(shí)，王廠長(zhǎng)和工廠副廠長(zhǎng)穿過(guò)大廳來(lái)到會(huì)議廳。例行

會(huì)議通常只需要 1 個(gè)小時(shí)，不過(guò)討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間拖得很

長(zhǎng)。這次會(huì)議持續(xù)了 3 個(gè)多小時(shí)，當(dāng)王廠長(zhǎng)回到他的辦公室時(shí)，他已經(jīng)精疲力竭了。12 個(gè)

小時(shí)以前，他還焦急地盼望著一個(gè)富有成效的工作日，現(xiàn)在一天過(guò)去了，王廠長(zhǎng)不明白：

“我完成了哪件事?”當(dāng)然，他知道他干完了一些事，但是本來(lái)有更多的事他想要完成的。是不

是今天有點(diǎn)特殊? 王廠長(zhǎng)承認(rèn)不是的，每天開(kāi)始時(shí)他都有著良好的打算，而回家時(shí)卻不免感

到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經(jīng)常不斷地打斷。他是不是沒(méi)有做好

每天的計(jì)劃?他說(shuō)不準(zhǔn)。他有意使每天的日程不要排得過(guò)緊，以使他能夠與人們交流，使得

人們需要他時(shí)，他能抽得出時(shí)間來(lái)。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷

和忙于救火，他能有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎? [教學(xué)功能 3 這是一個(gè)關(guān)于管理者角色的較綜合件案例。它主要涉及管理者應(yīng)履行的職責(zé)問(wèn)題，同時(shí)

也涉及到一個(gè)有效管理者的能力以及計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的內(nèi)容。

案例分析關(guān)鍵詞：管理者、職責(zé)、效率

問(wèn)題：

1．王廠長(zhǎng)在該分廠屬于()。A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專(zhuān)業(yè)管理人員

2．王廠長(zhǎng)應(yīng)該履行的主要職責(zé)是()。

’

A.貫徹執(zhí)行分廠的重大決策，并監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作 B 負(fù)責(zé)制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等 C 抓部下解決不了或無(wú)力解決的重大問(wèn)題，部門(mén)間的協(xié)調(diào)等

D.直接指揮和監(jiān)督操作者，保證上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)的完成

3.根據(jù)卡特茲的三大技能，在本案例中，對(duì)于工廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，（）更重要。

A．概念技能比技術(shù)技能 B．技術(shù)技能比概念技能 C.技術(shù)技能比人際技能 D.人際技能比概念技能

4．根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，王廠長(zhǎng)打算計(jì)劃下一的資本設(shè)備預(yù)算時(shí)所扮

演的管理者角色是()。

A．掛名首腦 B．談判者 C．領(lǐng)導(dǎo)者 D．資源分配音

5.王廠長(zhǎng)疲于奔命，忙碌了一天。效果卻不盡人意，對(duì)其工作最恰當(dāng)?shù)脑u(píng)階是（）

。A．重效率、輕效果 B．輕效率、重效果

C.重效率、重效果 D．輕效率、輕效果

6.對(duì)于案例中王廠長(zhǎng)總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（）

。A．充分體現(xiàn)了下級(jí)對(duì)上級(jí)高度負(fù)責(zé)的態(tài)度 B.公司在組織遠(yuǎn)作中較好地貫徹了統(tǒng)一指揮原則 C.體現(xiàn)了總公司與分廠間的高效溝通 D.沒(méi)有很好地把握權(quán)責(zé)一致的原則

參考答案

1．C 2．BC 3．A

4．D 5。D 6．D 計(jì)劃 分鐘提高效率 美國(guó)某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專(zhuān)家利請(qǐng)教如何更好地執(zhí)行計(jì)劃的方法。

利聲稱(chēng)

可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在 10 分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績(jī)提高；50％。接著，利遞給舒瓦普一

張白紙，說(shuō)：

“請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫(xiě)下你明天要做的6 件最重要的事。

”舒瓦普用了約 5 分鐘時(shí)間

寫(xiě)完。利接著說(shuō)：

“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司的重要性次序。

”舒瓦普又花了約 分鐘做完。利說(shuō)：

“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出

來(lái)，做第一項(xiàng)最重要的。不看其他的，只做第一項(xiàng)、直到完成為止。然后用同樣辦法對(duì)待第 2 項(xiàng)、第 3項(xiàng)??直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?/p>

你可以試著每天這樣似，直到你相信這個(gè)方法有價(jià)值時(shí)，請(qǐng)將你認(rèn)為的價(jià)值給我寄支票。

”

一個(gè)月后，舒瓦普給利寄去一張 2.5 萬(wàn)美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5 年后，當(dāng)年這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。

教學(xué)功能：

無(wú)論組織或個(gè)人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)，然后制定切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃，并集中全部精力去實(shí)現(xiàn)之。本案例涉及計(jì)劃的重要性、內(nèi)容、制定計(jì)劃的原則等

知識(shí)點(diǎn)。

案例分析關(guān)鍵詞：計(jì)劃、制定計(jì)劃的原則

問(wèn)題：

1．為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行?效率專(zhuān)家利的方法的關(guān)鍵在哪里? 2．效率專(zhuān)家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?/p>

。你

認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎? 3．效率專(zhuān)家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：

計(jì)劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。人們常把計(jì)劃比喻成管理的憲法，可見(jiàn)計(jì)

劃的重要性。計(jì)劃工作，實(shí)際上就是事先決定做什么、如何做以及由淮去做的問(wèn)題。制定計(jì)

劃應(yīng)遵循重點(diǎn)、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。

案例分析：

1．為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行?效率專(zhuān)家利的方法的關(guān)鍵在哪里? 計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等?？偛檬嫱?/p>

普沒(méi)有列出執(zhí)行計(jì)劃的具體時(shí)間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專(zhuān)家利恰恰抓住了這些關(guān)

鍵，即即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計(jì)劃。

2．效率專(zhuān)家利認(rèn)為“即使只他完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?/p>

。你

認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎? 效率專(zhuān)家利的做法說(shuō)明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效

地制定、執(zhí)行計(jì)劃。除重點(diǎn)原則外，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控

制和經(jīng)濟(jì)原則。

如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力，則

得不償失。

3．效率專(zhuān)家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之

一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用? 計(jì)劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確 保計(jì)劃取得成功。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：

彌補(bǔ)不肯定件利變化帶來(lái)的問(wèn)題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。Swan公司自行車(chē)市場(chǎng)計(jì)劃與決策

Swan于 1895 年在芝加哥創(chuàng)辦了 Swan自行車(chē)公司，后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車(chē)制造

商。在 20 世紀(jì) 60 年代，Swan公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng) 25％的份額，不過(guò)，過(guò)去是過(guò)去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。

小 Swan是創(chuàng)始人的長(zhǎng)孫，1979 年他接過(guò)公司的控制權(quán)，那時(shí)，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問(wèn)題雪上加霜。

在 70 年代，Swan 公司不斷投資于它強(qiáng)大的零售分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10 檔變速

車(chē)市場(chǎng)。但是進(jìn)入 80年代．市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車(chē)取代了 10 檔變速車(chē)成為銷(xiāo)量最大的車(chē)型，而且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車(chē)在成年的自行車(chē)愛(ài)好者中日益普及。Swan 公司

錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。

它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專(zhuān)注于削減成本而不是

創(chuàng)新。結(jié)果，Swan 公司的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富有遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車(chē)制造商奪走，這些制

造商銷(xiāo)售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。

或許，Swan 公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車(chē)是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開(kāi)發(fā)

海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直拖到 70年代末，Swan公司才開(kāi)始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把

大量的自行車(chē)轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車(chē)工業(yè)已經(jīng)在價(jià)

格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，Swan 公司開(kāi)始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)

灣省制造的巨人牌自行車(chē)，然后貼上 Swan商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售。

1981 年，當(dāng) Swan公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最

愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問(wèn)題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中

國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車(chē)工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，Swan 公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車(chē)制造商所求之不得的。作為交換條件，Swan 公司進(jìn)口和在美國(guó)市場(chǎng)上以 Swan 商標(biāo)

經(jīng)銷(xiāo)巨人公司制造的自行車(chē)。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：

“Swan將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上奉送給

巨人公司。

”

到 1984年，巨人公司每年交付給 Swan公司 70 萬(wàn)輛自行車(chē)，以 Swan商標(biāo)銷(xiāo)售，占 Swan 公司銷(xiāo)售額的 90％。幾年后，巨人公司利用從 Swan 公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建

立了它們自己的商標(biāo)。

到 1992 年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車(chē)公司已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨

人公司銷(xiāo)售的每 10 輛自行車(chē)中就有 7 輛是以自己的商標(biāo)出售的，而 Swan公司怎么樣了呢? 當(dāng)它的市場(chǎng)份額 1992年 10 月跌到 5％時(shí)，公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)。

教學(xué)功能：

作為管理的四大職能之首，計(jì)劃的重要性顯而易見(jiàn)，而計(jì)劃的制定根據(jù)所涉及的時(shí)間又

可分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。有人認(rèn)為：

“長(zhǎng)期計(jì)劃可有可無(wú)，因?yàn)樗刑嗟?/p>

不確定件，因?yàn)闉樗\統(tǒng)，因而對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有太大的影響。

”這種觀點(diǎn)是不對(duì)的，長(zhǎng)期計(jì)劃體現(xiàn)了組織在較長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織各個(gè)部門(mén)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)與要求，繪制了組織長(zhǎng)期發(fā)展的藍(lán)圖。因此，長(zhǎng)期計(jì)劃的制定對(duì)組織

而言非常重要。

案例分析關(guān)鍵詞：計(jì)劃的制定、影響因素、長(zhǎng)期計(jì)劃

問(wèn)題：

1．按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在 20 世紀(jì) 60 代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的? 2．應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)挽救該公司? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：

制定計(jì)劃首先要明確問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)；要充分考慮環(huán)境的影響；要作科學(xué)的多方案分析和抉擇。[案例分析] 1．按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在 20 世紀(jì) 60、70、80 年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的? 權(quán)變變量要求包含以下四個(gè)因素：

組織的層次、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度、未來(lái)許諾的期限。從本案例來(lái)看，Swan公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期確定合適的計(jì)劃。1965 年，公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng) 25％的份額?？梢哉f(shuō)組織進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。這時(shí)隨

著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠(chéng)度的提高，計(jì)劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)

該制定短期的計(jì)劃。

①擴(kuò)大現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，建立強(qiáng)大的零售分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和鞏固品牌優(yōu)勢(shì)，提高收入以增加利潤(rùn)。

②認(rèn)識(shí)到自行車(chē)是一種全球產(chǎn)品，積極開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。1975 年，公司已進(jìn)入成熟期，則應(yīng)制定長(zhǎng)期的具體計(jì)劃：

(1)根據(jù)利潤(rùn)＝收入一成本，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到一定的成熟期后，考慮如何切實(shí)有效地縮減成本，以提高利潤(rùn)。

(2)對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行有效分析，富于遠(yuǎn)見(jiàn)地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開(kāi)發(fā)一代。

1985 年，公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，“市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富于遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車(chē)制造商

奪走”

。這時(shí)計(jì)劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。這時(shí)的計(jì)劃

應(yīng)該是短期的，更具指導(dǎo)性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上尋找新的目標(biāo)，重整 Swan公

司雄風(fēng)。

2．應(yīng)當(dāng)制定忠樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)挽救該公司? 更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃將會(huì)挽救 Swan公司，避免使其陷入現(xiàn)在“申請(qǐng)破產(chǎn)”的境地。主要

從以下三方面論述。

(1)長(zhǎng)期計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。它的主要任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)，只有制定了有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，才能促使管理者展望未來(lái)、預(yù)見(jiàn)變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，以迅速對(duì)不斷變化的環(huán)境作出有效的反應(yīng)，而不致陷

入被動(dòng)挨打、被人牽著鼻子走的被動(dòng)局面。

(2)Swan自行車(chē)公司的管理者不能針對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境制定一個(gè)有效的長(zhǎng)期計(jì)劃。

從案例中看出，Swan自行車(chē)公司“在 70 年代，不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和

品牌，以便主宰 10 檔變速車(chē)市場(chǎng)。但是進(jìn)入 80 年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)變了??”

。該公司也有它的

基礎(chǔ)，是假定未來(lái)的時(shí)代將比現(xiàn)在更好，也就是說(shuō)企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會(huì)改變，因此它面

向未來(lái)的計(jì)劃不過(guò)是將公司的過(guò)去加以延伸，而沒(méi)有適應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)修訂一個(gè)更有效的計(jì)劃。其實(shí)，進(jìn)入 80 年代，由于環(huán)境的變化，市場(chǎng)的需求也發(fā)生了改變，而 Swan 公司 則“錯(cuò)過(guò)了兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)”，使市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更高級(jí)元件的自行車(chē)制造商奪

走。

Swan公司在 70 年代競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)的過(guò)程中，仍然沒(méi)有對(duì)全局有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，缺乏對(duì)企

業(yè)定位的戰(zhàn)略性計(jì)劃。

因此在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中，著限于被動(dòng)地應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)，而沒(méi)有深層次分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力

都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)”的困窘境地。

這整個(gè)的過(guò)程充分說(shuō)明 Swan公司在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中缺乏一個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程。(3)制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，有賴(lài)于組織實(shí)行戰(zhàn)略管理過(guò)程。

戰(zhàn)略管理過(guò)程共包括 9 個(gè)步驟，它們是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施和評(píng)價(jià)的過(guò)程。

下面我們從戰(zhàn)略管理過(guò)程的角度詳細(xì)分析 Swan公司：

(1)確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。在 60 年代 Swan公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng) 25％的份額時(shí)，公司則不應(yīng)僅局限于當(dāng)時(shí)的良好局面，而應(yīng)更深入地對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略，促使管理者仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。

(2)分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，同時(shí)分析組織資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。目標(biāo)確定后，公司基于對(duì)環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，不斷

創(chuàng)新，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

同時(shí)，也應(yīng)該更好地對(duì)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，了解對(duì)手在干什么，這么干的目的是什么，長(zhǎng)此以往會(huì)導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生。這樣分析后，也就不會(huì)導(dǎo)致后來(lái)

巨人公司逐步槍占了它們的市場(chǎng)，最后“Swan公司將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上送給巨人公司”

。最

終，巨人公司利用從 Swan公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了它們自己的商標(biāo)。(3)重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)，制定戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略。Swan公司在對(duì)環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，則應(yīng)重新考慮自己面臨的機(jī)會(huì)，重新評(píng)價(jià)公司的宗旨和目標(biāo)。在進(jìn)

行有效修訂后，則應(yīng)著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)

優(yōu)勢(shì)，并使這種優(yōu)勢(shì)能夠長(zhǎng)期地保持下去。

在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升或者解雇，Swan組織不是與員工進(jìn)行談判，而是關(guān)閉了工廠”。

(4)評(píng)價(jià)結(jié)果。當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施后，管理者應(yīng)對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，糾正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述，進(jìn)行戰(zhàn)略管理過(guò)程，制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)

前的困境。

王廠長(zhǎng)的會(huì)議

王廠長(zhǎng)是佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，回顧 8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過(guò)程。

全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計(jì)策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最

令全廠上下佩服的還數(shù) 4 年前王廠長(zhǎng)決定購(gòu)買(mǎi)二手設(shè)備(國(guó)外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措，飲料廠

也因此擠人國(guó)內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類(lèi)企業(yè)刮目相看。

今天王廠長(zhǎng)又通知各部門(mén)主管及負(fù)責(zé)人晚上 8 點(diǎn)在廠部會(huì)議室開(kāi)會(huì)。

部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)們都清楚

地記得 4 年前在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)召開(kāi)會(huì)議王廠長(zhǎng)作出了購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的

決定。在他們看來(lái)，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺(tái)。

晚上 8 點(diǎn)，會(huì)議準(zhǔn)時(shí)召開(kāi)，王廠長(zhǎng)莊重地講道：

“我有一個(gè)新的想法，我將大家召集到

這里是想聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)或看法。我們廠比起 4 年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國(guó)外同類(lèi)

行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來(lái)，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭(zhēng)世 界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這

一目標(biāo)，我們必須從硬件條件人手，即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來(lái)，就會(huì)帶動(dòng)我們的人員、帶動(dòng)我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎？！現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)

責(zé)人．我想聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)，然后再作決定。

”

會(huì)場(chǎng)一片肅靜，大家都清楚記得，4 年前王廠長(zhǎng)宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時(shí)，有近70 ％成員反對(duì)，即使后來(lái)工廠長(zhǎng)談了他近三個(gè)月對(duì)市場(chǎng)、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等

廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對(duì)意見(jiàn)，10％的人持保留態(tài)度。

以為當(dāng)時(shí)很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價(jià)引進(jìn)設(shè)備成了

一堆閑置的廢鐵，但是工廠長(zhǎng)在這種情況下仍采取了引進(jìn)二于設(shè)備的做法。事實(shí)表明，這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)出于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷人的困境。

二手設(shè)備那時(shí)價(jià)

格已經(jīng)很低，但在我國(guó)尚未被淘汰。因此，佳迪廠也內(nèi)此走上了發(fā)展的道路。

王廠長(zhǎng)見(jiàn)大家心有余悸的樣子，便說(shuō)道：

“大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由大家

決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實(shí)施這一決定，如果大

部分人反對(duì)的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧。

”

于是會(huì)場(chǎng)上有近70％人投了贊成票。

教學(xué)功能：決策對(duì)于一個(gè)企業(yè)至關(guān)重要。如何進(jìn)行科學(xué)的決策，決策時(shí)應(yīng)采取什么樣的方式?考慮

哪些因素?什么是民主決策?本案例為學(xué)生們提供了可供討論的索材。

本案例主要涉及決策的

影響因素、決策過(guò)程、領(lǐng)導(dǎo)在決策中的作用等內(nèi)容，可在講授決策職能時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：個(gè)人決策、群體決策、決策的影響因素

問(wèn)題：

I．王廠長(zhǎng)的兩次決策過(guò)程合理嗎?為什么? 2．如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過(guò)程中應(yīng)做哪些工作? 3．影響決策的主要因素是什么? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：

決策是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個(gè)合理方案并采取

行動(dòng)的分析判斷過(guò)程。決策是一個(gè)過(guò)程，它包括四個(gè)步驟：①發(fā)現(xiàn)問(wèn)題(確定目標(biāo))；②擬定

各種可行的備選方案；③對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)與選擇，④實(shí)施和審查方案。

影響決策的主要因素有：①?zèng)Q策者，②決策方法；③決策環(huán)境；④組織文化；⑤時(shí)間。[案例分析] 1．王廠長(zhǎng)的兩次決策過(guò)程合理嗎?為什么? 從案例來(lái)看，王廠長(zhǎng)的兩次決策分別是個(gè)人決策和群體決策。第一次的決策合理，因?yàn)?/p>

王廠長(zhǎng)是在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上作出購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口二手設(shè)備決定的，充分

發(fā)揮了個(gè)人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)

備落后、資金短缺所陷人的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策引進(jìn)世界一流的先

進(jìn)設(shè)備的決策過(guò)程不夠合理，王廠長(zhǎng)雖然說(shuō)民主決策，但群體決策的效果沒(méi)有得以充分體現(xiàn)。

由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。2．如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過(guò)程中應(yīng)做哪些工作? 作為佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，第一次決策購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口二手設(shè)備，采取個(gè)人決策是成功的。但由

于個(gè)人決策受到有限理性——個(gè)人行為特征(如行動(dòng)的持久性、知覺(jué)、成見(jiàn)、個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)、對(duì)問(wèn)題的感知方式)等的影響，所以王廠長(zhǎng)應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下作出決策。

由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時(shí)采取群體決策，不僅可提供

更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個(gè)人決策因知識(shí)

所限、能力所限、個(gè)人價(jià)值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)

量。所以，在第二次決策時(shí)，作為廠長(zhǎng)應(yīng)精心營(yíng)造群體決策的氛?qǐng)@，引導(dǎo)群體決策成員積極

參與，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。3。影響決策的主要因素是什么? 影響決策的主要因素有：①?zèng)Q策者，如決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；②決策方法；③決策環(huán)境；④組織文化；⑤時(shí)間。

決策方式的選擇，主要視決策問(wèn)題的性質(zhì)、參與者的能力利相互作用的方式等而定。

組織

浪濤公司

浪濤公司是一家成立于 1990 年、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品、別具一格購(gòu)銷(xiāo)售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在總裁董剛的帶領(lǐng)下，公司發(fā)

展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐漸發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)

不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。

公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)

等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門(mén)。隨著公司的發(fā)展壯大，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、休浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提

出了新的要求，舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門(mén)之間矛盾重重。在這種情況

下，總裁董剛總是親自作山主要決策。

因此，在 2000 年總裁董剛作出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類(lèi)將公司分成 8 個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公

司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在盈利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自

行決定，總公司不再干涉。但是沒(méi)過(guò)多久，重組后的公司內(nèi)又露出許多新的問(wèn)題。各分公司

經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政，而且分公司在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)

了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)。在此情況下，總裁意

識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。

于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超

過(guò) 10 萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定：關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)

被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R(shí)到這一

舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無(wú)奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出

更好的辦法。

教學(xué)功能：

如何進(jìn)行部門(mén)劃分、職權(quán)劃分和管理層次劃分是組織設(shè)計(jì)的三大基礎(chǔ)，如何處理好集權(quán)

與分權(quán)的關(guān)系，如何根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境條件的變化設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織的有效

運(yùn)行至關(guān)重要。本案例主要涉及部門(mén)劃分、職權(quán)劃分、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等教學(xué)內(nèi)

容，可在講授組織職能時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：部門(mén)化形式、職權(quán)種類(lèi)、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型

問(wèn)題： 1．浪濤公司調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是()。

A．直線制 B．職能制 C 矩陣制 D．事業(yè)部制 2．浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后（）。A．直線制 B．事業(yè)部制 C.職能制 D.直線職能制 3．事業(yè)部制的特點(diǎn)為()。A．統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)

B．事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)

C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心 D.以上三者都是

4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為做合理的評(píng)價(jià)是（）。

A．他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 B．他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控

C．他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁

D．他后來(lái)收回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī) 5．根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門(mén)化方式是（）。A．產(chǎn)品部門(mén)化 B地區(qū)部門(mén)化

C.顧客部門(mén)化 D.業(yè)務(wù)部門(mén)化

6．總裁在設(shè)立 8 個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（）。A．沒(méi)有考慮矩陣型等組織結(jié)構(gòu)

B．沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題 C 根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司

D．既沒(méi)有找顧問(wèn)咨詢，也沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通

7．當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他收回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了()。

A.直線職權(quán) B．參謀職權(quán)

C.職能職權(quán) D．個(gè)人職權(quán)

8．你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（）。

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D．權(quán)責(zé)對(duì)等原則

9．公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò) 10 萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最

可能屬于()。

A．程序性決策 B．非程序性決策 C．戰(zhàn)術(shù)決策 D．業(yè)務(wù)決策

10．如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。[參考答案] 1．B 2．B 3．D 4．C 5．A

6．B 7．A 8．C 9．B 10．分析要點(diǎn)：

(1)集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。

(2)集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來(lái)講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說(shuō)，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。

(3)作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來(lái)決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定：低層次管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理

者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于高層管理者對(duì)所發(fā)埃的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定：

低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；

低層管理者要參加決策；

決策的影響相對(duì)??；公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相

對(duì)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采

取分權(quán)方式。

領(lǐng)導(dǎo)

誰(shuí)的方式更有效

高明是一位空調(diào)銷(xiāo)售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷(xiāo)售狀況的最新報(bào)告：銷(xiāo)售額比

去年同期下降了 25％、利潤(rùn)下降了 10％，而民顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部

員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷(xiāo)售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門(mén)的負(fù)責(zé)人開(kāi)

會(huì)討論解決該問(wèn)題。會(huì)上，高總說(shuō)：

“我認(rèn)為，公司的銷(xiāo)售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)

不得力。公司現(xiàn)在簡(jiǎn)直成了俱樂(lè)部。每次我從賣(mài)場(chǎng)走過(guò)時(shí)，我看到員工們都在各處站著，聊

天的、煲電話粥的，無(wú)處不有，而對(duì)顧客卻視而不見(jiàn)。他們關(guān)心的是多拿錢(qián)少干活。要知道，我們經(jīng)營(yíng)公司的目的是為了賺錢(qián)，賺不到錢(qián)，想多拿錢(qián)，門(mén)兒都沒(méi)有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對(duì)員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽(tīng)裝置，監(jiān)聽(tīng)他們?cè)陔娫捓镎勑┦裁矗?duì)話記錄下來(lái)，交給我處理。當(dāng)員工沒(méi)有履行職責(zé)時(shí)，你們要警告他

們一次，如果不聽(tīng)的話，馬上請(qǐng)他們走人??”。

部門(mén)主管們對(duì)高總的指示都表示贊同。唯有銷(xiāo)售部經(jīng)理李燕提出反對(duì)意見(jiàn)。她認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍍不在于控制不夠，而在于公司沒(méi)有提供良好的機(jī)會(huì)讓員工真正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每個(gè)

人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并作出貢獻(xiàn)的愿望。所以解決問(wèn)題的方式

應(yīng)該從和員工溝通人手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時(shí)在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對(duì)員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)。

然而，高總并沒(méi)有采納李燕的意見(jiàn)，而是責(zé)令所有的部門(mén)主管在下星期的例會(huì)上匯報(bào)要

采取的具體措施。

教學(xué)功能：

本案例既涉及對(duì)人的激勵(lì)，又涉及領(lǐng)導(dǎo)行為模式、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等內(nèi)容，有利于學(xué)生更好地

理解和掌握領(lǐng)導(dǎo)的行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)行為理論、菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

問(wèn)題：

1．高總是一位()領(lǐng)導(dǎo)。

A．專(zhuān)制型 B．民主型 C.．放任型 D.中間型

2．高總對(duì)員工的看法是基于()。

A．泰勒制 B．人際關(guān)系學(xué)說(shuō) c．Y 理論 D．超 Y 理論 3.李燕對(duì)員工的看法屬于()假設(shè)。

A．經(jīng)濟(jì)人 B.社會(huì)人 C．自我實(shí)現(xiàn)人 D．復(fù)雜人

4．根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型基本屬于()。A．高關(guān)系，低工作 B．低關(guān)系，高工作 C 高關(guān)系，高工作 D.低關(guān)系，低工作

5．當(dāng)員工沒(méi)有履行職責(zé)時(shí)，高總要他的部門(mén)主管們警告他們一次，如果他們不聽(tīng)的話，馬上請(qǐng)他們走人。這種強(qiáng)化手段屬于()。

A.人正強(qiáng)化 B．負(fù)強(qiáng)化 C．懲罰 D．自然消退 6．高總與各部門(mén)主管通過(guò)開(kāi)會(huì)方式進(jìn)行信息溝通，屬于()。A．非正式溝通 B．環(huán)式溝通 C.平行溝通 D．口頭溝通

7．根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為高總目前最需要加強(qiáng)的是()。A．人際技能 B．技術(shù)技能 c概念技能 D．領(lǐng)導(dǎo)技能 8．銷(xiāo)售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于()。A.基層管理人員 B．中層管理人員 C.高層管理人員 D．專(zhuān)業(yè)管理人員

9.你認(rèn)為對(duì)于高總的方案和李燕的方案作怎樣的評(píng)價(jià)最合適()。A．高總的方案和李燕的方案都不會(huì)產(chǎn)生效果 B．高總的方案和李照的方案都會(huì)奏效

C.高總的方案更可行，沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度不會(huì)有保證

D．李燕的方案更可行，再?lài)?yán)格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無(wú)效的

10．針對(duì)該公司己成了“俱樂(lè)部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請(qǐng)結(jié)合案例分析說(shuō)明

高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效? 參考答案: 1．A

2．A

3．C 4．B 5．C 6．D 7．A 8.B 9.D 10．分析要點(diǎn)：10 根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式 S＝f(L，F(xiàn)，E)，據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決

于：①領(lǐng)導(dǎo)者的特征；②追隨者的特征；③領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為上下級(jí)關(guān)

系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總采取的是專(zhuān)制型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)

導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個(gè)因素(上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱)分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中皮有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見(jiàn)，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司由于在一開(kāi)始就瞄準(zhǔn)成長(zhǎng)的國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)率先開(kāi)發(fā)出某高技術(shù)含

量的產(chǎn)品，其銷(xiāo)售額得到了超常規(guī)的增長(zhǎng)，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如

林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)外大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)公司

經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了因境時(shí)，公司董事會(huì)聘請(qǐng)了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而

原先的那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)仍然留任。歐陽(yáng)健來(lái)自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦

事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這

家伙能呆多久?？磥?lái)，一場(chǎng)潛在的“危機(jī)”遲早會(huì)爆發(fā)。

第一次“危機(jī)”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健首次召開(kāi)的高層管理會(huì)議上。會(huì)議定于上午 9 點(diǎn)開(kāi)始，可有一個(gè)人姍姍來(lái)遲，直到 9 點(diǎn)半才進(jìn)來(lái)。歐陽(yáng)健厲聲道：

“我再重中一次，本公

司所有的日常例會(huì)要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，誰(shuí)做不到，我就請(qǐng)他走人。從現(xiàn)在開(kāi)始一切事情由我負(fù)責(zé)。

你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起于了。

”到下午 4 點(diǎn)，競(jìng)?cè)挥袃擅邔?/p>

主管提出辭職。

然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門(mén)沒(méi)有明確的工作職責(zé)、目

標(biāo)和工作程序，歐陽(yáng)健首先頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定．使已有的工作有章可循。他還三番五次

地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批，他抱怨下面的研 究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等部門(mén)之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍(lán)天公司一直沒(méi)能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

歐陽(yáng)健在詳細(xì)審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減 10％，這

引起公司一些高層主管向他辭職。

研究部主任這樣認(rèn)為：

“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因?yàn)檫@里的工作對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了。

”

生產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿歐陽(yáng)健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：

“我不能說(shuō)我很喜

歡歐陽(yáng)健，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門(mén)設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，歐陽(yáng)

健是第一個(gè)感謝我們干得棒的人。

”

采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿腔。他說(shuō)：

“歐陽(yáng)健要我把原料成本削減 20％，他一方面拿著一根胡

蘿卜來(lái)引誘我，說(shuō)假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面則威脅說(shuō)如果我做不

到，他將另請(qǐng)高明。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，歐陽(yáng)健這種‘大棒加胡蘿’的做法是沒(méi)有市

場(chǎng)的。從現(xiàn)在起，我另謀出路。

”

歐陽(yáng)健對(duì)被人稱(chēng)為“愛(ài)哭的孩子”銷(xiāo)售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷(xiāo)售部

胡經(jīng)理每天都到歐陽(yáng)健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門(mén)。歐陽(yáng)健對(duì)付他很有一套，讓他在門(mén)

外靜等半小時(shí)，見(jiàn)了他對(duì)其抱怨也充耳不聞，而是一針見(jiàn)血地談公司在銷(xiāo)售上存在的問(wèn)題。

過(guò)了不多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開(kāi)始更多地跑基層而不是歐陽(yáng)健的辦公室了。

隨著時(shí)間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。歐陽(yáng)健也漸漸地放松控制，開(kāi)始讓設(shè)計(jì)和研究部門(mén)更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門(mén)，他仍然勒緊韁繩。藍(lán)天

公司內(nèi)再也聽(tīng)不到關(guān)于歐陽(yáng)健去留的流言黃語(yǔ)了。

大家這樣評(píng)價(jià)他：歐陽(yáng)健不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無(wú)懈可擊，而且確實(shí)使我們走出了低谷，公司也開(kāi)

始走向輝煌。

教學(xué)功能：

國(guó)內(nèi)有一些企業(yè)由于產(chǎn)品對(duì)路，得到了超常規(guī)的發(fā)展，但團(tuán)管理工作沒(méi)跟上，限制了企

業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)，個(gè)別企業(yè)甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)，經(jīng)過(guò)了短暫的輝煌就夭折了。國(guó)外管理學(xué)者稱(chēng)這種

現(xiàn)象為“青春期綜合癥”

。藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司為何最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”，本案例向

讀者揭示了其成功之處。通過(guò)本案例輔助教學(xué)，能使同學(xué)們更好地理解有效的領(lǐng)導(dǎo)行為。本

案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能部分時(shí)配合有關(guān)理論教學(xué)，供學(xué)生個(gè)人分折或集體討論之用。

案例分析關(guān)鍵詞：任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價(jià)

問(wèn)題：

1．歐陽(yáng)健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方

式有何不同?他對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作

走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)儲(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)方式作了何改變?為什么? 2．藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬

于保健因素還是激勵(lì)因素?研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要居于哪一種? 3．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理

論進(jìn)行分析。

4．有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所

謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)?你認(rèn)為歐陽(yáng)儲(chǔ)屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？ 5．試用強(qiáng)化理論說(shuō)明歐陽(yáng)健對(duì)銷(xiāo)售部經(jīng)理采取了何種激勵(lì)方式?為什么? 6．你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：

任務(wù)型：以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)者擁有很

大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人團(tuán)素的干擾降低到最低限度。

因而是一種“獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)”。

關(guān)系型：以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立

良好的上下級(jí)關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率。因而是一種名好人式的領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境：取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系這三大因素。

強(qiáng)化是指不斷通過(guò)改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過(guò)程。

按強(qiáng)

化的性質(zhì)和目的分，一般有正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退四種強(qiáng)化方式。

根據(jù)期望理論：激勵(lì)力＝效價(jià)×期望值，其中：激勵(lì)力是指一個(gè)人所受激勵(lì)的程度。效

價(jià)是一個(gè)人對(duì)選擇某種行為后，獲得成果或報(bào)酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個(gè)人對(duì)

選擇某種行為后導(dǎo)致某一預(yù)期成果或報(bào)酬的可能性大小，從主觀上所作的估計(jì)判斷。該公式

表明，激勵(lì)力的大小，與一個(gè)人對(duì)某一行動(dòng)采取后的期望價(jià)值(效價(jià))，和這個(gè)人主觀上認(rèn)為

將會(huì)達(dá)到其目標(biāo)的概率(期望值)有關(guān)。

當(dāng)人們預(yù)期某種行為能給個(gè)人帶來(lái)既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才

會(huì)采取這一特定行為。

案例分析：

哈佛商學(xué)院著名教授、世界知名的領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和組織行為學(xué)權(quán)威約翰·科持認(rèn)為：

“當(dāng)人

類(lèi)邁向 21 世紀(jì)的時(shí)候，我們最缺的不是管理者，而是領(lǐng)導(dǎo)者。

”讀罷此案例，想必讀者會(huì)與

科持發(fā)出類(lèi)似的感嘆。

此案例是較具綜合性的，它既涉及到人的激勵(lì)，又牽涉到領(lǐng)導(dǎo)行為模式等內(nèi)容。本案例覆蓋的知識(shí)點(diǎn)主要包括領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)

內(nèi)容。通過(guò)本案例的教學(xué)，旨在使學(xué)生能較好地掌握具代表性的激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)理論及其在管理

實(shí)踐中的應(yīng)用，同時(shí)更好地理解任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價(jià)等概念。1．

歐陽(yáng)健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方

式有何不同？他對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作

走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)使的領(lǐng)導(dǎo)方式作了何改變?為什么? 歐陽(yáng)健進(jìn)人藍(lán)天公司時(shí)采取了專(zhuān)制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式是屬于放

任式的。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下

屬絕對(duì)服從，并認(rèn)為決策是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的事情；后者指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬

工作。歐陽(yáng)健對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各

方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場(chǎng)

合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)

關(guān)系這三大因素。菲德勒通過(guò)研究分析得出這樣的結(jié)論，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時(shí)，應(yīng)采用

任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時(shí)，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，歐陽(yáng)健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。

2．藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬

于保健因素還是激勵(lì)因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種? 藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保

健因素。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于自我實(shí)現(xiàn)需要。3．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理

論進(jìn)行分析。

生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來(lái)分析，激勵(lì)

力＝效價(jià)×期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認(rèn)為其完成目標(biāo)任務(wù)的期望值為 l，而采購(gòu)部經(jīng)理認(rèn)為其完

成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為零，可見(jiàn)，采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)取得滿意的工作

績(jī)效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵(lì)的程度就大不相同。

4．有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取故而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所

謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)?你認(rèn)為歐陽(yáng)健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎? 持這種觀點(diǎn)的人通常會(huì)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律的提法

實(shí)際上是將“員工導(dǎo)向型”和“工作導(dǎo)向型”對(duì)立起來(lái)了，“親密無(wú)問(wèn)”與紀(jì)律松懈并無(wú)直

接的因果關(guān)系。歐陽(yáng)健在藍(lán)天公司走上正軌后，所采取的是以關(guān)系型為主，同時(shí)在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式就是最好的例證。

另外，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論揭示，同樣一種領(lǐng)導(dǎo)行為方式在某種環(huán)境下是最好的，但在另一

環(huán)境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準(zhǔn)”的最好的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。如在同一時(shí)期，歐陽(yáng)健對(duì)生產(chǎn)部門(mén)采取的是任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對(duì)研究部門(mén)采取的卻是關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式又

變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

可見(jiàn)歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式是

復(fù)合型的。

5．試用強(qiáng)化理論說(shuō)明歐陽(yáng)健對(duì)銷(xiāo)售部經(jīng)理采取了何種激勵(lì)方式?為什么? 歐陽(yáng)健對(duì)銷(xiāo)售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵(lì)方式。

從強(qiáng)化理論可知，所謂強(qiáng)化是指不斷通過(guò)改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除

某種行為的過(guò)程。

自然消退作為四種強(qiáng)化類(lèi)型中的一種，是指撤消對(duì)原來(lái)可接受行為的強(qiáng)化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對(duì)銷(xiāo)售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽(yáng)健遵循強(qiáng)化

手段應(yīng)用原則，運(yùn)用自然消退的激勵(lì)方式是恰到好處的。

6．你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么? 綜合上述分析，藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因在于歐陽(yáng)

健領(lǐng)導(dǎo)有方、激勵(lì)有力、管理卓有成效。

三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提

出了管理方格論。他們認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人又關(guān)心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1．1 貧乏型——對(duì)人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來(lái)完成任務(wù)和維

人際關(guān)系，只做一些必須做的工作。也就是說(shuō)，只要不出錯(cuò)，多一事不如少一事。9．1 任務(wù)型——只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效

控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨(dú)裁式”

領(lǐng)導(dǎo)。

1．9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型——對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下

關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。5．5 中庸之道型——對(duì)人利工作都有適度的關(guān)心。既不過(guò)分，也不缺乏力求找到二者

間的平衡點(diǎn)，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應(yīng)的一定的士氣。9．9 團(tuán)隊(duì)型——對(duì)人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個(gè)的需要最有效地結(jié)合起來(lái)。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)

地完成任務(wù)。職工感到個(gè)人與組織是同命運(yùn)的。

請(qǐng)根據(jù)管理方格論中提出的領(lǐng)導(dǎo)行為方式類(lèi)型來(lái)分析以下：案例中的情形。

案例 A；任廠長(zhǎng)

某汽車(chē)公司裝配廠的任廠長(zhǎng)，從一上任開(kāi)始．就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個(gè)

機(jī)會(huì)以充分證明白己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠 5000 名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他

先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打

一片。他傾聽(tīng)他們的抱怨，征求他們的意見(jiàn)和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開(kāi)會(huì)來(lái)解決共同

問(wèn)題。通過(guò)“一日廠長(zhǎng)制”等活動(dòng)，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)讓職工們參與全廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

廠長(zhǎng)不僅堅(jiān)持每日2 小時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決

題的對(duì)話。

通過(guò)對(duì)話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，而激發(fā)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

他對(duì)下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說(shuō)，只要廠里該辦的．他總是很

快地給予解決。職工私下說(shuō)他特別會(huì)籠絡(luò)人。

當(dāng)然，任廠長(zhǎng)也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類(lèi)企業(yè)堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的氣，定會(huì)取得好的績(jī)效。

實(shí)例 B：嚴(yán)廠長(zhǎng)

某鋼廠嚴(yán)廠長(zhǎng)認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，謂的“親密無(wú)問(wèn)”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見(jiàn)他和他們談過(guò)任何

作以外的事情，更不用說(shuō)和下屬人員開(kāi)玩笑了。他到哪個(gè)部門(mén)談工作，一進(jìn)門(mén)大家的神情

變得嚴(yán)肅起來(lái)，猶如“一鳥(niǎo)人林，百烏壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠長(zhǎng)把全廠的工

任務(wù)始終放在首位，在他看來(lái)，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級(jí)

必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管

理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，使他們無(wú)所適從。嚴(yán)廠長(zhǎng)手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。

職工們有困難想找廠里幫助時(shí)，嚴(yán)廠長(zhǎng)一般不予過(guò)問(wèn)，職工們說(shuō)他

“缺少人情味。

”

久而久之，嚴(yán)廠長(zhǎng)感到在管理中最大的問(wèn)題就是下級(jí)不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)工作并非很努

力地去做，全廠的工作也只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。

案例 C：趙廠長(zhǎng)

趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠嚴(yán)重虧損、瀕臨倒閉時(shí)，他開(kāi)始出任該

廠的廠長(zhǎng)。他的管理哲學(xué)是：

“管理既是無(wú)情的，又是有情的。對(duì)工人既要把‘螺絲’擰得

緊緊的，又要給予其溫暖。

”趙廠長(zhǎng)對(duì)下屬完全信賴(lài)，傾聽(tīng)下情并酌情采用。通過(guò)職工參與

制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

所形成的全廠長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)職工們

“評(píng)頭論足”，廠里上下級(jí)信息溝通快。鼓勵(lì)下級(jí)自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高．不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工作出了表率，趙

廠長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：

“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話才有影響，群眾才能信服，才

能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)“通行證”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹(shù)立效益、以人為本的觀念；推行融效率

與人于一體的目標(biāo)管理法，通過(guò)每個(gè)管理人員和職工為各自的部門(mén)和個(gè)人設(shè)置目標(biāo)并負(fù)責(zé)完

成，想方設(shè)法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專(zhuān)業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和

層次的合理劃分以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)

量和降低成本兩個(gè)重點(diǎn)。

在趙廠長(zhǎng)上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績(jī)效有了顯著提高。

教學(xué)功能：

出于在特質(zhì)論的礦山中未能挖掘到“金子”，早在 20 世紀(jì) 40 年代研究者們就開(kāi)始把目

光轉(zhuǎn)向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的研究上。探討成功的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式以及與環(huán)境的關(guān)系，希望能找到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)的更為明確的答案。通過(guò)本案例的教學(xué)，可使學(xué)生們更好地理解有

效領(lǐng)導(dǎo)的行為方式。本案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)

導(dǎo)職能部分時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)行為方式、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境問(wèn)題 1．任廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 C 9．9 團(tuán)隊(duì)型 2．嚴(yán)廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。

A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 C 9．9團(tuán)隊(duì)型 3．趙廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。

A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 C 9．9 團(tuán)隊(duì)型

4．根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效()。A．任廠長(zhǎng) B．嚴(yán)廠長(zhǎng) C 趙廠長(zhǎng)

5．嚴(yán)廠長(zhǎng)經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，他違背了()。

A.人集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 B．統(tǒng)一指揮原則 C.例外原則 6．作為一廠之主，任廠長(zhǎng)、嚴(yán)廠長(zhǎng)和趙廠長(zhǎng)擁有（）： A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán)

7．任廠長(zhǎng)很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N()手段。A．正強(qiáng)化 B．負(fù)強(qiáng)化 C 懲罰

8．趙廠長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：

“走得正，行得端。領(lǐng)導(dǎo)才有威信才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)“通行證”

。趙廠長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)影響力來(lái)源于()。

．法定權(quán) ．獎(jiǎng)懲權(quán) 模范權(quán)9．有些廠長(zhǎng)通過(guò)賦予工人更多的工作和責(zé)任,并且用表?yè)P(yáng)和表示欣賞來(lái)激勵(lì)下屬。但不

幸的是，這些方法并沒(méi)有取得預(yù)期的效果。以下哪個(gè)理論可以最好地揭示其原因()。A．雙因素理論 B.認(rèn)需求層次理論 C.強(qiáng)化理論

參考答案

1．B 2．A

3．C 4．C 5．B 6．A 7.C 8.C 9.B