第一篇：管理學案例討論

管 理 案 例 分 析

小組成員:林清鵬 汪志軒 阿迪力 林邦富

時間:2011.10.7

黃志鵬

案例1：湯姆是位好經理嗎？

湯姆，現(xiàn)年41歲，是機械產品制造公司生產總經理職位的幾個候選人之一，這個企業(yè)有7個制造工廠。湯姆的人事檔案中指出，他在州立大學機械工程專業(yè)畢業(yè)后，立即就到公司擔任設計工程師。他的第一個任務是到制圖室當制圖員。制圖部門的主管對他的評語說明，湯姆能主動而出色地完成該項工作。評語中有這樣的語句：

“湯姆作為設計部門的成員已經有6個月了，他有好多次在周末主動去重新制圖，使圖紙達到了最精確的規(guī)格。未曾聽說過湯姆的工作有任何由于污損、凌亂等原因而返工的事情”。

18個月后，湯姆被提拔為組長，主管10個制圖員，如所預期的，他的組的工作十分出色，圖紙準確性是高水平的，其原因之一是：湯姆實際上履行了復核人的工作，在圖紙遞呈給部門領導之前，親自對它們進行全面而徹底的審核。為了履行規(guī)定的交圖期限，湯姆不止一次重新繪制下屬的圖紙。

湯姆在其設計部門的最初幾年任職后，一步步提升，當他擔任研究實驗室助理經理期間，主要由于他的工作和努力，幾個重要產品得到改進。在擔任幾年的研究工作以后，他轉到一個較大的工廠去擔任主管生產部門的助理經理，從而使他能監(jiān)督他所開發(fā)的一個新產品的引進制造工作。他留在這個職位上有5年時間，其間，制造部門的生產成本，在湯姆的監(jiān)督之下，總是全公司最低的。隨著工廠經理的退休，湯姆在有關各方的祝賀下，晉升為經理，人們對于他為完成任務而艱苦持久地工作的能力完全信任，他對公司的忠誠更毋庸置疑。湯姆成為工廠經理的預想，不久就成功地實現(xiàn)了。成功是由作業(yè)說明書衡量出來的。作業(yè)效率略有所提高，然而結合管理費用的大幅度降低，結果工廠的盈利能力就顯著提高了。但是湯姆的管理也并不完全都是好的，這個工廠的總工程師辭職了，他告訴湯姆，辭職的理由是別家公司答應給他同樣職位并給他更多的報酬。公司主管工業(yè)工程的總經理和總工程師談話時，他作了以下的聲明：

“我們廠里不再有任何每周的干部會議，這些當湯姆成為工廠經理后約一個月就停止了。他告訴我們這種會議浪費時間，如果我們有什么關于改進工作的好主意，我們應該直接找他。另外，他現(xiàn)在批準所有的工薪變動。作為一個部門負責人，只要在公司工薪計劃規(guī)定的范圍內，我一直能夠批準我這一部門工程師的工薪，可是現(xiàn)在不行了，因為他批準所有的工薪變動，不管數額多少或是否在工薪計劃項目之內。至于加班，他事先批準所有的加班，不僅是一般管理部門的，而且是生產部門的，通常這是工廠助理經理的管理職責。同時成本控制計劃使得他實際上獨攬各部大權，我們本可以在年度預算范圍內自行管理自己的部門但目前不行了。湯姆要求把所有的費用報告都直接送給他，我們作為部門負責人，不能再看到這些了。電話總機接線員每天要向他報告所有長途電話是掛給誰的，什么人掛的，通話的次數。但真正使我激怒的是他干預我這一部門的工作，他叫我的下屬人員去他的辦公室以考查他們工作的準確性。如果他要過問工業(yè)工程部門，這是受歡迎的，但他就不需要設一個部門負責人，而只需要一個主任秘書就行了。”

約翰先生，現(xiàn)在主管生產的總經理，已被提名擔任公司的董事長，是他指出湯姆在公司突出的成功事跡，他是湯姆的堅定支持者。生產總經理協(xié)調著所有7個工廠的生產，并向公司董事長匯報工廠的工作。按照傳統(tǒng)，公司在很大程度上將權力委任給各廠經理來處理日常事物，這種權力委任的政策，有時可能會使一些工廠經理犯要付出很高代價的錯誤，以及隨之而來的試圖立即干預與改正錯誤的意圖。但是最后的結果是鍛煉出能干的工廠經理，發(fā)展出高效率的生產組織。約翰先生相信，作為公司的董事長，他能使湯姆成為一個好的工廠經理。

問題： 1． 湯姆作為工廠經理的工作是成功的還是失敗的？其根本原因是什么？ 2． 3． 你是否同意約翰先生關于湯姆能成為一位好的工廠經理的論斷？ 你作為約翰先生，準備對湯姆采取什么措施？

針對該案例不同的問題,有不同的答案,我就舉例將部分的組員的答案記錄下來

1.湯姆作為工廠經理的工作是成功的還是失敗的？其根本原因是什么？

組長林清鵬:組員都是抱著湯姆不是個好經理,每個人都表達其不同的看法

組員汪志軒: 他是工廠經理的工作是失敗的，其根本原于他獨斷獨行，把所有大權小權都握在自己手里，取消了部門會議，缺乏溝通，是決策權握在一個人的手中，而這樣的結果會導致員工的不滿，畢竟他的行為可以說已經越權了，湯姆要求把所有的費用報告都直接送給他，使得部門的負責人無法看到這些，所以湯姆的行為大大限制了底下員工的發(fā)展，也帶來了許多不和諧，因而，他在人力資源這方面的處理很不適當，根據以上所講，我認為湯姆工廠經理的工作是失敗的。組員林邦福: 失敗，因為(第一，湯姆湯姆的人事檔案中指出，他在州立大學機械工程專業(yè)畢業(yè)后，立即就到公司擔任設計工程師。)這個說明他缺乏一定的工作經驗，對于工廠運作缺乏一定的認識。

(第二，案例中說湯姆實際上履行了復核人的工作，在圖紙遞呈給部門領導之前，親自對它們進行全面而徹底的審核。為了履行規(guī)定的交圖期限，湯姆不止一次重新繪制下屬的圖紙。)這個說明他們組能夠出色的完成任務是因為他的個人努力而不是他團隊的共同努力,說明他的業(yè)務能力很強.然而當他成為經理時,忽略了高層管理人員應具備的素質。

(第三，我們廠里不再有任何每周的干部會議，這些當湯姆成為工廠經理后約一個月就停止了。他告訴我們這種會議浪費時間，如果我們有什么關于改進工作的好主意，我們應該直接找他。)這說明湯姆不顧集體的智慧，而是以個人為主，他對于部門經理以及員工缺乏基本的信任,是大家對組織沒有歸宿感和有認同感,盡管他使得效益上升。

(第四，另外，他現(xiàn)在批準所有的工薪變動。至于加班，他事先批準所有的加班，不僅是一般管理部門的，而且是生產部門的，通常這是工廠助理經理的管理職責。同時成本控制計劃使得他實際上獨攬各部大權)這說明湯姆獨攬大權，打亂了公司的原本的運作，公司的基本組織結構被破壞.。

根本原因是因為他不明白如何從一名出色的技術人員轉為一名成功的管理者。

2.你是否同意約翰先生關于湯姆能成為一位好的工廠經理的論斷？

林清鵬:組員都不同意,下面是他們的觀點

黃志鵬: 不同意，湯姆是個盡責的員工，但不是盡責就適合當經理，經理只要是管理基層管理者，管理是通過協(xié)調和監(jiān)督他人的活動，從而有效率和有效果地完成任務，而湯姆卻是凡事親力親為。所以現(xiàn)階段湯姆只能算是合格的雇員、低層管理者或高層管理者，而非合格的高層管理者。

阿迪力:，一個成熟的治理者是需要磨礪，鍛煉并不斷的自我改善自我提升去實現(xiàn)的。湯姆先生還沒有意識到自己管理的缺陷——獨斷專行，缺乏溝通。如果他依舊我行我素的話，公司或許要付出巨大的代價，他也未必會成為約翰先生想要的好經理。但這個問題是只是假想而已，管理是科學且富有創(chuàng)造性的工作，按湯姆先生的性格與智商來說，他有成為好管理者的潛力，但現(xiàn)在的他更需要的有人點醒他的錯誤，給予指導并幫助他改進管理方法，提高管理能力。

所以，要想成為一個優(yōu)秀的管理者，止步不前是行不通的。只有不斷創(chuàng)新，提升自我才有機會成為一個優(yōu)秀的管理者。2.你作為約翰先生，準備對湯姆采取什么措施？

林清鵬:先拆分湯姆的權利,再對其培訓,讓他學習管理的先進知識,而不是親力親為: 林邦福;對他進行培訓是必須，同時和他多做溝通，以期能夠了解他的工作方法和管理模式，并提出適當的建議。使他在和職工溝通，以及管理職工，促使工廠能夠有組織有秩序，更有效率的生產，提高工廠讓湯姆先進行管理者培訓，從湯姆以往作風可以看出他是個負責任的人，只要掌握一定管理技能，能成為很好的管理者。的盈利。

黃志鵬：讓湯姆先進行管理者培訓，從湯姆以往作風可以看出他是個負責任的人，只要掌握一定管理技能，能成為很好的管理者。阿迪力：和邦?？捶ㄒ粯?/p>

汪志軒;我覺得應該給湯姆開門培訓課，湯姆對工作積極負責的態(tài)度是有目共睹，因而只要讓湯姆認識到作為高層管理者應該具有的權利和責任，再加以實踐，以湯姆的能力就完全可以勝任工廠經理了，可以從以下3點分析，一 明確經理日常事物，各種權利指責不混淆；二 協(xié)調下屬關系，調動下屬工作積極性，設置各種獎罰制度；三 加強完善自身管理方面的不足，從書籍中汲取管理方面的知識，從工作中實踐學習來的知識。

第二篇：管理學案例討論

案例一

問題：

董:慰問傷員可以先別人代替，如果認為這樣不能表達出公司的情誼，也可以另外找時間去慰問。八點半的廠務會議可以延期，或者找別人去代替自己開會，回頭廠長可以看以下會議記錄，如果覺得方案有問題的話，可以另找時間開會，再進一步完善實施方案。至于上午九點王局長來視察也可以找合適的人替代自己主持匯報會，那個解決企業(yè)難以解決的問題請上級給予幫助的話，可以事后再去找王局長，我個人認為第二個最重要，應該準時談判合資項目，這畢竟關系到公司未來的發(fā)展。

林：去做第一個，第二個可以交給別人做，因為他已經講到合資中的主要問題，而且有過交往，可以讓專門負責這個事情的人去談，第三個例會可以推遲一天，第四個一定要親自去做，可以下班后再去做，因為廠里的工人是主要戰(zhàn)斗力，一定要對他們好。

潘：第四個可以下午再去做。

趙：因為副總裁是外國人，時間觀念比較強，所以應該按時赴副總裁的約。其他的事都可以找人代替或者延期。

高：傷員的事可以延期，但不要拖延太久，例會可以找人代替，但會議記錄需要請廠長過目，王局來廠里視察可以找人代替，但事后需要再和王局聯(lián)系，最重要的事是與德國大公司的副總裁洽談，因為此事直接關系項目，且已約好時間，且由于有朋友關系，必須廠長親自出馬。

王：慰問傷員可以找人代替，因為心意到了就好，副總裁必須要親自見，因為可能是以后長期合作的戰(zhàn)略伙伴，第一個可以交給秘書或者助理去辦，把意見帶到就好，場務會議開到九點鐘再去見副總裁，慰問傷員改到別的時間。

潘：第四個可以下午再去做，跟副總裁的談判屬于領導的主要職能工作，其他都屬于日常性的工作，先優(yōu)先完成主要職能工作，日常性的工作可以適當授權別人去做。例如廠務會議和慰問傷員。

趙:第一件事和第二件事、第四件事都是廠長的主要職能工作，第三件事是屬于日常工作，要先去解決主要職能工作，日常工作可以延遲或者交給他人。第三件事授權給他人的時候一定要要求他做會議記錄然后時候交給自己看。

郭:首先我覺得慰問傷員是最不緊急的事情,可以擇日再辦，上午八點半的廠務會議也可以找人代開，因為技改項目在技術上已經確定下來，而且也已經確定實施方案由誰來報告，會議的主要目的就是聽取各方的意見和建議，可以把會議的記錄事后拿給李廠長看，再由李廠長進行批閱。接待王局長也可以由其他人來代替，副總裁要親自接待。

張：本案例中第一件和第三件事是領導的主要職能工作，第四件事是日常性工作。事分輕重緩急，對于急要的最后修訂方案，修訂今晚加班完成后今天就要審定，明天早上打出正式文件后，只需大概看看即可。第一件事是要親自參加的，第二件事交由他人處理，廠務會議參加半小時大概聽取意見，事后再認真完善。慰問傷員的事可延后辦，但須親自去慰問。

案例2

大家認為：討論結果，有激情，團結，工作氛圍融洽，盡力工作，無私心，為公司著想，經理對人很好，員工有能力

員工懈怠，存私心，不再為公司著想，缺乏溝通，高層不培養(yǎng)基層，分工不明確。

案例

3大家認為：1，院長主任護士外科主任基層護士監(jiān)督員產科護士長 2，有主任護士 外科主任

3，制度分兩種情況處理：平時和緊急情況，緊急情況要有緊急負責人，撤銷監(jiān)督員。趙：3（1）院長主任護士外科主任基層護士監(jiān)督員產科護士長

（2）有。醫(yī)院主任護士。

案例7

問題一

恬和靜：我認為是一種直接的書面的溝通方式，我覺得她的溝通方式應該更加委婉，不當之處就是不應該把信直接寄到別人的家里，這樣會造成別人家庭的恐慌，不利于家庭的和睦。如果是我，我會把他們召集到一起，給他們一些小小的暗示，或者是就更具他們平時的表現(xiàn)狀況來決定誰下崗，然后委婉告訴他們。蓉補充道，應該明確地給出他們結果，如果給出小小的暗示，會使他們胡思亂想，互相猜忌，這也擾亂了公司的軍心。恬認為單位在辭退的時候應該給出明確的理由，做到吃大家心服口服。

蓉和曦和慧：我認為她的溝通方式過于死板和直接，對于這種問題，應當面向他們委婉且清晰的表達出來，并與他們進行溝通與協(xié)商，并回答他們的疑問，而不是以獨裁的方式解決這樣的問題，這樣會使他們感到不安，使他們產生不信任感。如果是我的話，我會召開一個小會議，集體討論這件事情，給他們吃個定心丸。

花和凡和莉：認為海英采用的是一種直接溝通的方式，他這種溝通方式，沒有全面的考慮到當事人的感受，很有可能使當事人消極悲觀，不利于溝通，也不能使當事人很好的理解決策的意義，如果換做是我，我會換位思考一下，哪種方式更能讓我接受，我認為應該采取一對一，私下溝通的方式，了解對方的意見和想法。張瑞如補充說，一對一有些不太科學，希望能夠一對多，海英應該先與九位主管召開小會議，然后由九位主管在向下級委婉傳達。林嘉莉又補充道，希望已被定為辭退的人員是以勸退的形式，并且希望單位能給他們寫推薦信，為他們找到一份新工作。

問題二：

蓉和曦：不能完全關閉非正式溝通渠道，因為溝通渠道不是能夠通過制度或者規(guī)定完全限制的，它是建立在公司每個員工的文化、意識上的。雖然不能完全關閉，但是我們可以加以疏導，涉及公司利益或者公司整體工作氛圍等重要內容的溝通必須經過正式溝通渠道，并對溝通內容進行一定的記錄，如果溝通內容并不是那么嚴肅或者說對公司來說重要性一般的，可以允許進行一定程度的非正式渠道溝通，以減少公司管理成本、減輕公司運營管理負擔。

恬：我認為不能完全關閉非正式溝通渠道，因為溝通的目的是為了解決問題，既然是為了解決問題，形式就不應該被限制，應該是什么形式有效采取什么形式。有時候，正式的會議上有些人會由于種種原因不敢表達出自己的觀點，而私下卻可以比較自如的表達，所以完全關閉非正式溝通渠道是不合理的。

莉：不可能，因為這類溝通代表個人，比較靈活隨便，而且正式溝通和非正式溝通的界限不是絕對的，有時很難區(qū)分。

慧:我覺得有可能將其關閉,可以在醫(yī)院內部建立一個網站,然后有什么重要的大事就由管理者給大家發(fā)送私信不要以個人的名義發(fā)送,也不能公示。

茹：我覺得是有可能的，管理人員如果采用非正式溝通渠道，會讓員工感受到公司的體貼和照顧，就不會有各種流言讓公司員工的士氣低糜。

王凡認為公司內存在非正式溝通渠道有可能將其關閉，關閉原因應該是內部互相猜忌，彼此不信任，最終將會分崩離析。

靜：我認為非正式渠道要將其關閉非常困難。如果要強制將其關閉的話勢必會裁掉一些原則不堅定的，容易往外散播小道消息的人，這樣容易造成更大的躁動。

案例5

問題1

曦和莉：對員工的激勵應當有個度。過于正激勵會使他們對自己的工作態(tài)度過于自信以及可能會忽略工作中存在的問題，以至于無法提升工作的效率，使他們產生懈怠感。過于負激勵也是不科學的鼓勵方法。會讓他們過于消極，對工作的熱情消退，無法全心全意地投入工作，也會使工作效率不如人意。

恬：這是一個比較嚴重的問題，激勵制度直接影響到員工對待這份工作的態(tài)度，過分激勵會造就員工的自負，導致員工自以為是，忽略反省，導致工作受影響。而如果不激勵，會導致員工工作熱情低迷，也不利于員工為公司創(chuàng)造大的效益。綜上，合理的激勵制度有利于公司創(chuàng)造好的效益，與此同時，也會使員工有積極的工作態(tài)度，讓顧客滿意，留下好的印象，形成良性循環(huán)。

蓉：非常嚴重。激勵方式直接影響每個店員的工作態(tài)度，而對于直接面向顧客的干洗店門店員工，他們的態(tài)度決定了顧客對公司品牌的第一印象，不良的初印象一旦建立想要扭轉需要很大的力氣，不僅是售后成本增加，新的良好形象建立也會造成宣傳成本劇增，由此給公司運營管理制造了巨大阻力，局限了公司發(fā)展，甚者造成業(yè)績下滑，公司盈利受損難以維持。

趙:

1、對員工的激勵存在不當就會使員工做事沒有積極性,永遠停留在原地,就算顧客抱怨投

訴但從來不會改進,所以就會引起顧客的強烈不滿.茹：激勵存在不當之處，沒有分開等級獎勵第一會使公司員工做事不積極，反正是大家都一樣，做多做少都無所謂。第二對于公司文化建設也不利，在上級面前做的很好，離開了監(jiān)督就沒有規(guī)則，這樣對公司的形象會造成負面影響。

靜：這個問題非常嚴重，如果一直這樣下去的話，會導致顧客對店員工作態(tài)度的不滿，長此一來，客源會逐漸減少，店里的聲譽會逐步下降，最后甚至會導致公司的破產。

王凡認為，如果沒有很好的激勵制度，就會打擊員工工作積極性，影響企業(yè)收益，而且對公司文化建設也不利，客戶也會不滿員工的態(tài)度，久而久之，公司就會走向破產的邊緣。問題2,3,4

趙：在每位顧客的干洗單的背面印一個滿意度表,請顧客進行評價后取衣服時留下干洗單,然后通過統(tǒng)計干洗單上每個步驟的滿意度找出每個月最高滿意度步驟和最差滿意度步驟,對進行這一步驟的所有店員進行獎懲措施.這樣不僅能使他們自身監(jiān)督,還能做到互相監(jiān)督.蓉：店員薪資由基本工資和績效工資組成?？冃ЧべY通過考勤、顧客評價、抽樣檢查等考核員工平時工作的方面決定，例如收集每一位顧客領取衣物后的評價，對應相應的員工，進行考評。合伙人可以模仿工廠的抽檢制度，不定時的檢查衣物清洗情況記入員工平時考核。

林嘉莉：1有努力但沒有目標、缺少獎勵制度。

2獎勵目標→努力→績效→滿意以及從滿意反饋回努力的良性循環(huán)。

王凡：5（2）（3）（4）通過顧客反饋來對店員進行監(jiān)督，店員薪資由基本工資和績效工資組成?？冃ЧべY通過考勤、顧客評價、抽樣檢查等考核員工平時工作的方面決定，例如收集每一位顧客領取衣物后的評價，對應相應的員工，進行考評。合伙人可以模仿工廠的抽檢制度，不定時的檢查衣物清洗情況記入員工平時考核，每位顧客填一份反饋表，好評多的，獎金多。

曦：給每位員工分發(fā)銘牌，如果顧客對哪位員工的服務態(tài)度及服務效果不滿意的話可以對員工進行實名投訴，同時，如果認為哪位員工做的滿意的話也可以進行實名表揚，可以將獎懲制度與他們的薪金掛鉤。此外，還可以不定期對所清洗的衣物進行抽樣檢查，從而提升員工對個人工作態(tài)度的監(jiān)督，提升工作效率。

張瑞茹：讓員工的工資與個人服務質量和出勤率掛鉤，根據顧客的反映情況來給員工發(fā)工資。

高子恬：我認為員工的業(yè)績應該是獎勵相掛鉤，秉承多勞多得的原則，并且需要實名登記，誰做得好誰做的不好一目了然。對于被顧客投訴或者表揚的員工都應該有相應的登記，作為考核的一部分。公司還可以采取不定期抽檢，提高員工的自覺性。

董曉靜認為公司應該獎罰分明，對員工實行內在激勵，形象激勵和榮譽激勵。內在的激勵可以根據員工對顧客的態(tài)度，員工的工作質量進行獎罰制度。獲得顧客好評的員工給予一定的獎金，經常被顧客的投訴的給予一定的處罰。形象激勵，榮譽激勵可以使服務態(tài)度好的員工上光榮榜，給予其一定的榮譽稱號等。

案例4

問題1

王凡和張瑞如：能，但必須向上級，即集團公司總裁提出，經得批準之后再予以實施。必須根據企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，要根據集團公司的總目標，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對該企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識，對組織應該和能夠完成的目標心中有數。在目標討論中要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標，考慮到下級的情況，正確、合理的擬定考核的目標的話，會得到下屬的認可。就上例，目標過大，沒有考慮到公司的真是情況和處境，也沒有考慮到各個部門的能力、財政情況，所以難以得到下屬的認可。

高子恬：我認為是可以擬定，但是必須要進過上級的請示，因為上級通常有一個統(tǒng)籌的優(yōu)勢，可以從全局考慮，做出對公司較有利的決策。制定的標準一是要客觀的參照公司的現(xiàn)狀，而是要積極的聽取下屬的意見，三是要有一定的創(chuàng)新性，創(chuàng)新是發(fā)展的良好動力。目標如果合理我認為是會得到下屬的大多數贊成的，但如果目標過大，就會遭到反對。

董曉靜和郭晨曦：認為分公司總經理可以擬定考核的目標，但最好您定目標后向總裁匯報一下。制定目標時不應該盲目的制定過大的目標，要根據公司目前的狀況，聽取一下員工們的建議從而制定合理的目標，不應過大也不應過小。我認為分公司總經理的目標不會得到下屬的認可，他雖然明確和自信的陳述了對分公司的期望，但是他并沒有和下屬開會討論，也并沒有聽取基層的意見，這樣的目標只是他自己所想，并不了解下屬們的思想，所以我認為這些目標不會得到下屬的認可。

潘藝蓉：認為分公司總經理的目標不會得到下屬的認可，他雖然明確和自信的陳述了對分公司的期望，但是他并沒有和下屬開會討論，也并沒有聽取基層的意見，這樣的目標只是他自己所想，并不了解下屬們的思想，所以我認為這些目標不會得到下屬的認可

林嘉莉：能夠，商定時總經理最好先聽聽下屬的意見再將自己認為合理的目標告訴下屬，共同商定出可執(zhí)行的目標。這些目標會得到下屬的認可。

趙和莉:4(1)我認為當他們沒有得到集團的公司總裁的目標時，分公司總經理能夠擬定考核的目標。但是要先向上級，即集團公司總裁提出，經得批準之后再予以實施。他制定的目標必須要能夠激起員工的積極性，覺得這個目標我們可以達到，而且有達到的意義。還要跟員工分析清楚他們現(xiàn)在所處的形勢和環(huán)境。這些目標肯定會造成一部分人的反對，這個時候就需要決策者有堅定地信念和堅持自我的精神。

問題2

趙和靜：4（2）集團公司要像他們提供現(xiàn)在集團在全國的競爭力排名和分析自己的優(yōu)劣項目。當然，分公司要制定可行的目標也需要集團公司的支持，還需要集團來對他們每一步的戰(zhàn)略把關。董曉靜補充道，如果分公司在實現(xiàn)目標的過程中遇到一些難以解決的困難，總公司要給予其幫助。

其他人說：4（2）對于分公司來說,制定可行的目標需要集團公司提供集團公司目標及對分公司的要求及任務信息，并提供相關資源，使得分公司能按制定的分解目標進行執(zhí)行。要根據：1.公司的整體戰(zhàn)略和目標。2公司的對分公司目標的實現(xiàn)要求。幫助：1.對實現(xiàn)目標要給予的資金、整體營銷、人員、技術支持等方面的支持政策并落實。2.有考核的機制措施以及相關的監(jiān)督人員確保執(zhí)行。

3、獎懲辦法。

4、必須有和總公司協(xié)調的機制及相關的負責人。

問題3：

王凡和高子恬和潘藝蓉和董曉靜和張瑞茹4（3）不是。首先，必須根據公司總的目標方案和戰(zhàn)略制定自己的目標。要充分掌握資料，即進行市場預測、銷售量預測、利潤預測和成本預測、搜集有關歷史資料和企業(yè)當前有關生產能力等資料的基礎上，進行加工處理、形成對決策有用的資料。其次，會一直和上級、下級保持交流討論，聽取他們的建議，提供各種備選方案，進行成本決策，確定優(yōu)化方案。最后，經過一致討論制定出合理、大家都能接收的最優(yōu)目標。

林嘉莉和郭晨曦：不是，我會根據集團公司的總體發(fā)展趨勢，和下屬進行充分的溝通，了解下屬的意見，看能做些什么，有什么困難，需要什么幫助，再共同商定出一個一致性的目標。

趙：4（3）不是最佳的方法。我覺得也應該先給各職能部門的負責人灌輸一些目標管理的概念，然后激發(fā)起他們的積極性，根據各部門對自己部門目前狀況的陳述和分析一起來制定一個能夠把每個部門都緊緊連在一起的目標。而不是由一個人提出建議其他人沒有辦法反對。

問題4

大家說：不是。首先，必須根據公司總的目標方案和戰(zhàn)略制定自己的目標。要充分掌握資料，即進行市場預測、銷售量預測、利潤預測和成本預測、搜集有關歷史資料和企業(yè)當前有關生產能力等資料的基礎上，進行加工處理、形成對決策有用的資料。其次，會一直和上級、下級保持交流討論，聽取他們的建議，提供各種備選方案，進行成本決策，確定優(yōu)化方案。最后，經過一致討論制定出合理、大家都能接收的最優(yōu)目標。

小組成員簽名：

第三篇：管理學案例2013(研究生課堂討論)

管 理 學 案 例

（研究生課堂討論）

2013.9

案例2：豐泰食品

2010年6月，一個炎熱的下午，豐泰食品公司總經理王林正在辦公室聽取生產部經理的工作匯報。期間有人敲門，進來的是財務部經理蘇娟，她好像有點不對勁，看見王林正和人談話，就退了出去。不久，匯報結束了，王林拿起電話準備讓她過來，此時有人敲門，進來的是人事部主管謝卓，她交給王林一封信，是蘇娟的辭職信。

豐泰食品公司是一間民營企業(yè)，成立于1997年。王林和另外幾個合伙人原來是一家國營水產加工廠的技術骨干，因工廠改制，前景不明，憑著年輕人的沖動，他們東拼西湊了30多萬元，一起辭職出來組建了豐泰食品公司。經過幾年的努力，豐泰食品公司穩(wěn)步成長起來，并在高新技術工業(yè)區(qū)購買了1.5萬平方米的工業(yè)用地，并于2003年8月搬進了新廠區(qū)。在公司發(fā)展的同時，王林也被各種各樣的用人問題所困擾。公司的用人理念和政策

王林出生于教師家庭，從小受到與人為善的傳統(tǒng)教育，所以在公司的管理上也有意無意地采取了善待員工的政策，對公司員工比較友善，從不主動解雇員工。王林常常將豐泰食品公司跟以前工作過的國營單位對比，他覺得現(xiàn)在為公司服務的員工，無非是為了一份好的收入，隨時可以說走就走，也不用承擔什么責任；而他們以前在國營單位，受各種政策限制，難以流動。所以公司有人辭職，王林會好言相慰，盡量不讓他們帶著怨氣或對立的情緒離開。在王林的內心深處，他真的不希望因為得罪員工而造成不必要的麻煩，特別是有些生產工人容易沖動。對食品生產企業(yè)來說，道德和良心十分重要，如果出現(xiàn)食品質量、衛(wèi)生方面的問題，后果不堪設想。所以他希望員工和他一樣珍愛、維護企業(yè)的聲譽。但這種善待員工的政策也導致公司的制度得不到嚴格執(zhí)行。例如，業(yè)務人員違反考勤制度和電話管理制度，經常因當事人的“解釋”而被免于處罰；車間生產工人的浪費也因處罰不力而難以遏制。

王林一直強調員工的敬業(yè)精神，甚至將其與對企業(yè)的忠誠等同起來。有些員工離職，尤其是備受器重的人員離職，每次都會在王林心中激起波瀾。最初幾年，每當有人提出辭職，王林都有被人背叛的感覺。有些人走后工作不如意希望重回公司，王林一直持抗拒態(tài)度。不過，這些人真的不能再用了嗎？王林有時也很矛盾。這幾年王林的心態(tài)有所改變，不再像以前那么執(zhí)著，無論來公司工作的人抱什么態(tài)度，是來鍛煉的也好，是來淘金的也罷，只要他在公司盡心盡力做事，王林都會寬容他的離去，這也是近兩年公司愿意招收流動性大的應屆畢業(yè)生的主要原因之一。公司的人員流動及其影響

王林覺得最近幾年公司人員流動性的加大不僅與公司發(fā)展有關，也與社會觀念有關。在上海、北京等城市，人們愿意做白領，而在廣東，人們的創(chuàng)業(yè)意識特別強，人人都想做老板，即使是小老板，掙錢有限，也不愿意做高級白領。豐泰食品公司流失的人員，有相當一部分是掌握了較好的技能和業(yè)務后出去創(chuàng)業(yè)的。到目前為止，還沒有聽說有誰成功了，但從他們反饋的消息來看，他們覺得很有意義。王林在與在職的、已辭職的員工交流時發(fā)現(xiàn)，他們流露出了對王林和豐泰食品公司的羨慕，或者，王林和豐泰食品公司就是他們學習的榜樣。

王林覺得，豐泰食品公司是民營企業(yè)，公司規(guī)模不大，對人才的吸引力不夠。這從應屆畢業(yè)生求職取向就可以看出來，他們一般都是先到政府部門或者外資、名企應聘，然后才考慮豐泰食品公司這樣的小企業(yè)，他們平時討論的也是知名企業(yè)的情況。即使豐泰食品公司給他們的待遇高于知名企業(yè)，他們也愿意到外企工作，到高級寫字樓去做讓人羨慕的白領，而對豐泰食品公司這樣需要從基層做起的工業(yè)企業(yè)則不太感興趣。王林感到民營企業(yè)在很多方面甚至沒有國營公司的條件好，國營公司比民營企業(yè)更能聚集人氣，哪怕待遇稍遜一些。王林覺得，食品生產的技術門檻較低，經營主要是依賴銷售網絡，銷售人才就成為各廠家的獵取對象。一個人跳槽去競爭企業(yè)，或者自立山頭，或者攜款潛逃，付出的誠信成本很低。公司發(fā)生過幾起業(yè)務員收了貨款失蹤的事件，有一起因牽涉的金額不多，考慮到追究成本而不了了之。這些負面影響無形中制約了公司的發(fā)展步伐。

公司創(chuàng)建初期，王林與合作伙伴起早摸黑得干，從采購、生產到推銷，許多工作都是親自動手，既是老板，又是工人。公司由原來的十幾個人發(fā)展到目前一百多人，由手工作坊發(fā)展成規(guī)范的食品生產廠家。但王林并沒有閑下來，以前有什么事，幾個人一碰頭就可以行動，而現(xiàn)在要開會討論，要發(fā)文件布置工作。新進人員對公司領導的意圖下不理解，王林不得不經常做一些具體工作，有時甚至把應由員工完成的工作也做了。王林經常將豐泰食品公司比喻成足球隊，說自己既是教練，又是隊長，又是隊員，每個角色都沒有做好。

隨著新員工的增加，新老員工之間的矛盾越來越突出。老員工們覺得公司新員工沒有給公司帶來看得見的效益，卻在不斷地浪費公司的資源，有些人的報酬反而比他們還高，公司領導偏愛新員工，他們覺得自己被疏遠了。新員工覺得老員工妒忌他們，平時工作只會蠻干，沒有他們的觀念先進，瞧不起老員工。對此王林有自己的看法。的確，老員工要比新員工對公司更忠誠，比如他們會主動地留下來加班。但他們一般年紀相對較大，文化水平也較新員工低，接受事物沒有新員工主動和迅速，對公司的遠景規(guī)劃也沒有新員工看得清。公司的發(fā)展主要還是依賴這些新員工，他也希望新員工能盡快地融入這個集體。又一封辭職信

王林的思緒回到辦公桌上的那張辭職信，其實他不用問當事人也知道她的辭職原因。蘇娟是公司的老員工，她一直在為新銷售獎勵方案與銷售部副經理陳春較勁。陳春是公司寄予厚望的新人。蘇娟認為新的獎勵方案對其他部門不公平，支出太多；而陳春認為只有新方案才能更好地激勵公司業(yè)務員，付出是值得的。王林對新獎勵方案是支持的，蘇娟對此一直耿耿于懷，認為王林輕視她的作用，按新獎勵方案，她的待遇將比陳春低很多，她要求相應提高自己的待遇。

不久前，王林與南海水產研究所簽訂了一個生產保健食品的合作項目，該項目獲得國家科技進步二等獎，并有一筆科研資金。王林準備將保健食品與公司原來的食品經營分開來，成立一個新公司，并引入全新的管理和銷售模式，其中包括給骨干員工配股等，而蘇娟正是該計劃的受益人之一。

案例3：技術副總應該推遲新產品開發(fā)嗎？

某油鋸公司（簡稱A公司）總經理緊急召集所有中層干部開會，商量最近生產的新型油鋸在試驗運轉中突然失靈的問題。會上，技術副總直截了當地說：“我們恐怕不得不停止生產這種新油鋸了?！睍隽⒖瘫l(fā)出抗議的呼喊聲。該公司已經花了一年事件研制這種新油鋸，計劃下半年投放市場。就在這方案實施不久，A公司的主要競爭者，另一家油鋸公司突然大作廣告，宣傳其將在9月間推出與A公司極其相似的產品。為此，A公司不得不采取緊急措施，急忙開始大作廣告，針鋒相對地宣傳該公司新油鋸的特點。制造車間清理加工場地，順利完成加工機器的訂貨和安裝工作。緊接著擬定招工和技術培訓計劃。因為這種高效輕型油鋸的銷路還沒有打開，如果A公司不把它的產品與競爭者的產品同時投放市場，那就只能眼睜睜地看著大部分生意被競爭者奪走。

當抗議的聲浪逐漸平息后，技術副總解釋道，按照商定的計劃，它批準對6臺剛生產出來的原型，進行250小時無故障試驗，如無毛病，就可以成批生產了。但試驗中，在僅僅連續(xù)運轉了50個小時之后，其中就有4臺鋸的主軸承卡住了。技術副總指出，公司不能冒險讓產品在客戶手中發(fā)生這樣的故障，唯一的辦法就是在克服了這個毛病之前，先停止生產。

面臨雙重困難

銷售副總反對道：“現(xiàn)在停止生產簡直是一場災難。如果我們的對手搶在我們之前在新產品市場上站穩(wěn)腳跟，那么我們今后要打破他們的壟斷就太難了。”

“如果現(xiàn)在停止生產，我們照舊還得給所有新招來的臨時工付工資?！鄙a副總補充道。技術副總提醒大家，迫于銷售的壓力，該產品投產前的試驗時間已經從正規(guī)的500小時縮短到250小時，最后的試驗結果表明，現(xiàn)在生產出來的油鋸有一半以上經過大約300小時的使用后，其主軸承就會卡住。技術副總估計，如果動用現(xiàn)有的各種技術設施，需要用3個星期的時間來生產足夠的特制零件，以維持開工，直到制造出一種可靠的標準件為止。檢查故障的原因工作還在進行，其結果還要幾天才知道。

繼續(xù)生產

“為什么不能繼續(xù)生產，執(zhí)行即期交貨，然后在1個月的免費保修期內，再把不合格的零件換下來呢？”銷售副總問道，“到那時，只有不到10％的油鋸在正常的使用下已經運轉了300小時。那樣的話，我們既可以提前打入市場，又能維護我們的產品經久耐用的信譽?！?/p>

生產副總支持銷售副總的意見，他要不惜一切代價繼續(xù)生產，而且他還指出，工廠沒有庫房存放這些鋸，不論是產品還是半產品。再則，他對技術副總那令人沮喪的預告是否準確表示懷疑。他認為，正常的間歇式使用可以使軸承冷卻，因此它肯定會比在開發(fā)部進行的全速試驗更耐久。他還認為問題也許僅在于一些劣質的材料上。他爭論說：“你或許會發(fā)現(xiàn)這些軸承沒有必要改進。萬一需要改進的話，我們還可以在批發(fā)商的倉庫里做這項工作。在我們有了改進的替換件后，還有大量的時間去做這件事?！?/p>

銷售副總最后說了一句決定性的話：“在最壞情況下，故障率在幾個月之內上升到7％，也是值得冒這個風險的?！?/p>

公司總經理對銷售副總的加緊交貨計劃很中意。一次投放成功就意味著這種新油鋸在1年之內為公司增加20％的銷售額。然而，如果等到克服毛病之后再生產，他們的新產品就要比競爭對手晚1個月投放市場。這就意味著市場占有率比預期的更小，補償收回投產成本增加的開發(fā)投資時間更長。

另一方面，A公司是通過多年艱苦努力才建立起今天產品的可靠聲譽。幾乎可以肯定，同行業(yè)的人們終究會發(fā)現(xiàn)他允許有潛在瑕疵的產品流入市場。如果在使用中出現(xiàn)大的故障，就會使公司產品的聲譽受到永久的損害。

案例4：化妝品公司如何彌補銷售收入的虧損？

瑪麗公司的總經理王偉與財務經理陳建審查完上半年的銷售數字報表，就打電話把市場經理雷娜請到他的辦公室。公司生產的浴液香波銷售額比預算金額降低了12%，而且近3個月來連續(xù)下降。如果目前這個趨勢持續(xù)下去的話，年底公司就要虧損。

當雷娜走進辦公室時，已經準備好了解釋銷售額下降的理由。她直率地責怪他們，不該今年年初不顧她的極力反對而把浴液香波的價格提高25%?！坝捎谔醿r，使得成千上萬才被我們爭取過來的顧客不再買我們的產品了”，她說，“我認為，目前至關重要的一條就是降價，或者至少用廣泛地宣傳有獎銷售的辦法來挽回局面。”

陳建用手掌拍著腦門?！澳菢又粫咽虑榕酶?！”他大聲說，“僅靠現(xiàn)有產量我們不能指望從現(xiàn)有的營業(yè)額中得到足夠的額外訂貨來補償已經減少的收入。我們可稍許減少一點瓶裝量，但是，那樣總共補償不了多少，恐怕唯一的辦法就是再次提價了?！?“也許你還沒聽說目前正是需求下降時期吧！”雷娜反駁道，“購買高價消費品的人越來越少。但我認為，假如我們降低價格并加強廣告宣傳，我們還有希望拉回已經失去的一部分顧客，或許還能提高市場占有率。你當然清楚，我們的主要競爭對手也同樣對經濟衰退感到困惑?！?/p>

“不要忘了與市場經濟衰退同樣糟糕的通貨膨脹?！标惤ㄞq解道，“我們的主要成本費用都提高了，如廣告費、銷售人員的工資和產品銷售費用等。在我們繼續(xù)討論下去之前，我想先讓你了解一個有趣的現(xiàn)象，那就是，我們的實際銷售額下降是地區(qū)因素造成的。看看大城市的情況吧，如上海、南京等，盡管價格提高了，但銷售額卻增加了。再看看廣州，銷售量在第二季度增加了14%。”

陳建繼續(xù)指出，盡管部分較大城市也有所下降，但銷售量減少大多是在小城鎮(zhèn)，“一些邊遠地區(qū)是我們過去兩年收益最大的地區(qū)，”陳建說道，“它們自然是第一批銷售額下降的地區(qū)?，F(xiàn)在，我們還有一批作為核心的忠實顧客，他們對提價并不很敏感。假如一個人原意買25元一瓶的浴液香波，那么他也愿意花30元買同樣一瓶浴液香波?！?/p>

陳建繼續(xù)提議公司徹底改變市場政策，把一切力量集中在較大的都市區(qū)，并要進一步地集中注意大百貨市場，還要爭取把本公司的一些職員安排到柜臺邊幫助銷售。

“這樣我們可以削弱許多負責邊遠地區(qū)的推銷員，大大地節(jié)約分銷成本，”陳建說，“甚至還可以削弱一部分昂貴的電視廣告?！?/p>

雷娜的沉默再也保持不下去了?！斑@簡直是我從未聽說過的最讓人難以置信的事?！彼瘩g說，“我想，我被任命為市場經理，是因為人們相信我是本公司的市場營銷專家。在你的調價方針已經給我們帶來這樣的后果之后，你怎么還要干涉我部門的事呢？”

雷娜隨即轉向總經理王偉說道：“如果連你也考慮過這樣一種建議的話，你就是宣告這個公司永遠不能發(fā)展壯大，我們付出了艱苦的努力，才成為全國性廠牌，而現(xiàn)在，陳建卻想把它完全毀掉?！彼龤鈶嵉卣f道。

“就連陳建也承認，我們是消費品行業(yè)，如果我們想保持這種商譽，就要發(fā)揚它，那就得花錢。但是，假若我們集中在大城市推銷產品，那么我們發(fā)行到其他地區(qū)的許多全國性雜志和電視廣告就白白浪費了，因為那些地區(qū)根本買不到我們的產品?！?/p>

王偉狠狠地吸了兩口煙斗，然后打破了長時間的沉默?！拔抑肋@件事很難做決定，”他說，“但是，我們必須立即做好幾件工作，盡量使公司有利可圖。坦白地說，即使我們能夠把產品的成本降低20%，我們的處境也不會有多大好轉。讓我再想一想?！?/p>

案例5：瑞士總裁下一步該怎么做？

瑞士一家大型化學藥品公司—帕克公司的總裁沃爾特收到設在澳大利亞一個公司的總經理的一封信，信寫得很長而且異常激動，使他很煩惱。該公司名為羅杰斯止咳糖藥品專賣公司，過去是澳大利亞一家大的化學制品公司的附屬公司，3年前被帕克公司買過來作為一個子公司。

羅杰斯公司總經理哈里抱怨的要點是總公司內部政策阻礙了羅杰斯公司今年獲得更大的銷售收益。一個月前，一家科學雜志刊登了一篇文章，報道了對止咳類藥品的療效進行廣泛調查研究的結果。文章指出，在所有經過檢驗的藥品中，以羅杰斯公司生產的止咳糖在鎮(zhèn)定喉痛和止咳方面效果最佳。哈里把這篇文章附在信里寄來了。根據這一報道，哈里和他的市場經理一道發(fā)動了一場大規(guī)模的促銷運動。哈里希望想把本的市場促銷預算費用的絕大部分用于此項宣傳活動，因為他確信這次促銷活動肯定能使今年羅杰斯公司的止咳糖銷量驟增。羅杰斯公司把制定好的廣告宣傳計劃和預算送到母公司的廣告部門，希望得到批準。

目前母公司帕克公司對這種喉痛片正在進行大量的廣告宣傳，力圖擴大這種價格低廉的歐洲產品在澳大利亞市場的占有率。自3年前這種喉痛片進入澳大利亞市場以來，其銷售額逐漸上升，年銷售額已接近80萬美元。但這只占該公司的這一產品在全世界范圍內的銷售額的5％。盡管如此，它在澳大利亞的銷售額仍舊超過羅杰斯公司的止咳糖?？s減對止咳糖的促銷宣傳

當母公司的澳大利亞區(qū)域經理發(fā)現(xiàn)了這篇文章所報道的研究成果時，非常焦慮不安，因為帕克公司的喉痛片在十多中被檢驗的同類藥品中其療效名列第五，但是，它的身價卻被既是市場的領先者又是競爭中的領先者羅杰斯公司貶低了。

哈里在信中說，母公司的澳大利亞區(qū)域經理與他的同事歐洲區(qū)域經理通了電話，并由他把這一情況轉告了母公司專門負責無處方藥品的董事—桑塔格。桑塔格很快從瑞典給哈里打來電話，試圖向他說明必須“考慮全局利益”的理由，然后勸告哈里不要再繼續(xù)搞他那個宣傳運動了。開始，哈里一口拒絕桑塔格的勸告，還要堅持宣傳他的止咳糖。但在談話過程中他表示在廣告宣傳中刪除所有涉及帕克公司喉痛片的內容。他在信中說，即使這樣委曲求全，桑塔格還是不同意。這位瑞士董事竟在電話里說：“我要你把這個廣告宣傳完全撤銷，就照我說的辦！”然后粗魯地掛斷了電話。

正是由于這件事，才促使哈里坐下來給總經理沃爾特寫了這封怒氣沖沖的信。他氣憤地指出，公司是在犧牲羅杰斯止咳糖行情大幅度增長的機會而熱衷于推銷次等的瑞士貨，他竟然還暗示瑞士母公司是借著阻止止咳糖的廣告宣傳活動來欺騙澳大利亞的消費者。

盡管過甚其詞，沃爾特還是就信中所發(fā)表的議論作了一次調查。他從桑塔格那里發(fā)現(xiàn)，哈里反映的情況完全真實。桑塔格辯解說，哈里的那種宣傳運動甚至在歐洲也產生了影響。此外，他解釋說，羅杰斯公司的止咳糖味道“糟透了”，而瑞爾帕克公司的喉痛片味道要好得多。即使人們相信了這個調查報告，藥片也只不過是在鎮(zhèn)定喉痛方面療效稍許差一點而已。他還堅定地認為，哈里的廣告宣傳運動意味著花公司的錢，挖公司的墻腳來為自己的產品在澳大利亞確立信譽。

然后，桑塔格補充道：“我一直在想，這也許是一個好主意：只要我們一旦在澳大利亞有了設備，就逐漸淘汰羅杰斯公司的止咳糖，立即制造帕克公司的喉痛片?！?/p>

“在我們走這一著之前，”沃爾特回答說，“我得仔細想一想，連同整個局面一起考慮以下?！?/p>

案例6：他能當公司CEO嗎？

羅斌是職場中一個典型的溫和派領導。作為丹納廣告策劃公司的一名高管，他總是盡力取悅于每一個人：對下屬總是和顏悅色，對客戶要求盡量滿足，對供應商也非常寬容，對家人更是關懷備至。

這不，今天他原本可以6點鐘出門，這樣就能避開交通高峰；可為了出門前叫醒妻子和孩子，他直等到6點半才離開家，因此不可避免地遇上塞車。

在塞車的時候，羅斌思緒萬千，好像樣樣事情都得他操心：他和妻子的結婚紀念日就要到了，他已經在高檔餐廳訂好了座，買好了鉆石耳環(huán)作禮物，可妻子這時卻感冒了；晚上他得和兒子一起練習網球；足球賽季開始了，他計劃搞到比賽門票，請公司所有經理同去，同時也給家里弄上4張票；他的助手小麗自母親身患絕癥后就無法集中精力工作。比如，今天她為了陪母親看病而把替羅斌準備開會材料的事情丟在腦后，弄得羅斌不得不親自上陣，可就是這樣，善良的羅斌也不忍心責怪小麗；供應商艾比印刷公司因為自己的失誤，要重印整批活，卻想和丹納公司分擔重印費用，羅斌由于不想和供應商搞僵關系，還保留了妥協(xié)余地??

不過，在為各種煩心事而擔憂的同時，羅斌也感到了一種興奮：下午，他就要和CEO老馬討論籌建外地分公司的事情，而自己的計劃書做得相當漂亮。他覺得老馬一直矚望自己來接任CEO。這次見到他的計劃一定會大加贊賞，并趁著高興勁兒決定把指揮棒交給他。

花了一個多小時，羅斌終于趕到了辦公室，他立即馬不停蹄地準備本該由小麗提供的報表，還與業(yè)務開發(fā)副總裁李治就一筆廣告合同通了一會兒電話。廣告客戶把公司的報價壓低了40%，已經到了無利可圖的地步。與老馬屬強硬派的李治認為，盡管對方開始時免不了要抱怨抗爭一番，最終還是會接受公司的報價，因此公司應該拒不降價。可羅斌覺得這個新領域的生意對公司非常重要，怕喪失機會，打算做出適當讓步。

終于到了開會時間，羅斌興沖沖地拿著準備好的材料走進會議室與老馬談話?？?個鐘頭的會談結束后，羅斌的心情一下降到了冰點，他覺得自己如同經歷了一場噩夢：原以為自己和老馬心心相通，當初還是老馬好說歹說才把自己拉到公司里來，以前兩個人還經常早上一起跑步，共同討論公司大計、憧憬未來，似乎老馬很希望自己接他的班，怎么一下子兩人之間就仿佛隔了千山萬水？老馬壓根兒就沒想讓自己當一把手？尤其讓羅斌感到不可思議的是，老馬現(xiàn)在考慮的人選居然是他覺得和自己根本沒法比的喬治。羅斌在公司里擔任領導已經有10個年頭，喬治不過才干了2年；羅斌接觸過公司方方面面的工作，喬治則只專注于新業(yè)務開發(fā)。而且在羅斌看來，客戶和供應商都挺喜歡自己的，而喬治在對客戶方面還欠缺經驗，有待磨練。整個團隊也很自然地把羅斌當做他們的領導，朋友和支持者。老馬也承認羅斌具備當CEO的很多素質，但同時指出他在這個位置上必須更強硬些才行。

你認為羅斌能當擔任公司一把手？

案例7：牧羊犬與放牧人的角色抉擇

4個月前，王濤來到這家國內知名的家電公司，擔任華南分公司經理，管理著6個省份的市場，5個省級區(qū)域經理便是他的直接下屬（廣西前任經理剛離職，職位空缺）。王濤此前在一家外資公司任區(qū)域經理，有著近十年的行業(yè)經驗。在總部培訓的時候，王濤和自己的上司——銷售總監(jiān)馬駿，有過密切的交流，盡管此前他與馬駿并不相識，通過觀察和多方面了解，王濤知道馬駿是一個工作勤勉并且性情溫和的人，15年時間，他從初創(chuàng)時期銷售員一直做到現(xiàn)在這個位置，在公司內部，也幾乎沒有一點關于馬駿的負面評價。王濤慶幸自己遇到一個好上司。

回到華南分公司的第二周，王濤就召集5位區(qū)域經理和10多位主要城市的辦事處經理們，在深圳開了一個碰頭會。在會上，王濤聽取了各地的市場簡報，也討論了近期銷售指標的執(zhí)行情況，王濤沒有給予更多指令和主觀評價，他有兩個計劃：一是計劃用一個月的時間走訪主要市場、拜訪代理商和零售終端，在實地或在下一次例會上，再向下屬說明自己的操作思路和具體要求；二是在兩個月里，通過相對親和與粗放的管理，了解幾位下屬的實際表現(xiàn)和工作能力，然后再做出相關調整。

情形不太妙。在華南各地，公司產品的市場占有率都遠遠低于幾個國內主要競爭產品，不可思議的是，那些區(qū)域經理似乎已經接受了這樣的現(xiàn)實。在月底關賬的前幾天，王濤有意不主動給各地打電話，看看有誰會自覺匯報當地情況。竟然沒有一個人這樣做。王濤不清楚那些長期出差的區(qū)域經理們到底在做些什么，真的就會視“月度指標”于不顧。在王濤以前的公司，月底前的一星期，是大家交流最頻繁的時段，盡管也有完不成任務的月份，但至少能夠感受大家的緊張，大家的勁往一處使。而這里沒有。

王濤給馬駿做過幾次電話匯報，也用電子郵件做了一些說明，他想從上司那里得到明確的授意，好讓他明確總部對華南分公司，除了銷售指標之外的其他中長期要求。馬駿沒有作出更多指導，更象是沒有聽懂，在電話里安慰王濤“多走走，不要急”。

上司的態(tài)度由暗到明，最近的幾件事更讓王濤難以理解。馬竣一個星期前來到華南，在和一家地區(qū)代理商“閑聊”時，竟然當場答應了對方提出的一個進貨折扣，讓坐在一邊的他很不自在。盡管馬駿事后說這樣做是為了給對方一個“禮物”，為未來的合同加量作鋪墊，但王濤相信這個折扣他來操作效果會更好。走訪海南市場的時候，當地的區(qū)域經理竟然象模象樣的匯報了一個多鐘頭，而此前王濤單獨和他溝通時，他除了不斷的點頭稱是沒有其他反饋，前后比較，好象沒把分公司經理放在眼里。一路同行，王濤感覺到馬駿其實對華南分公司的情況非常清楚。當他明確的向馬駿表示要調整一些區(qū)域經理時，馬駿提出了反對意見。馬駿認為：換人對公司來說是又一場不知結果的“實驗”，現(xiàn)在，最直接有效的方法是——“層層 工作重心下沉”（馬駿的原話），他作為銷售總監(jiān)，今后會更多的參與到分公司管理；而王濤作為分公司經理，也要更直接的參與區(qū)域市場的業(yè)務。馬駿建議王濤，先從華南的一個省抓起，協(xié)助當地區(qū)域經理，重新規(guī)劃整合，建立起穩(wěn)固網絡后，再移師他省。

那天晚上，王濤失眠了。王濤無法接受馬駿這樣的操作方式。如果在分公司的初創(chuàng)時期，讓他一點一地的做完全有這個必要，可現(xiàn)在整個分公司的架構相對成熟，各省市也都有相對獨立的客戶網絡，這樣就不合適。只會造就一批無用的區(qū)域經理，而他付出十倍的精力，收效的也許只是一時一地的市場。王濤給馬駿打過電話，溫和的馬駿還是循循善誘的告訴王濤：要沉到市場一線去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是揮著鞭子的“放牧人”。王濤回味起馬駿的話，似乎有道理。可又一想，他作為一個分公司經理，這是不是他該干的呢？

現(xiàn)在，我們想象一下，如果你是王濤，你會奉命執(zhí)行上司的意圖，還是力爭說服？或者還有什么更好的方法？如果你是馬駿，你會如何指導自己新來的這位下屬？你會給他些什么建議呢？

案例8：能賺錢的成本中心

康美公司市場公關部主管陳峰躊躇滿志地來到了辦公樓最高層CEO的辦公室。他急著向老板報告自己又拿到了一個新客戶的訂單，興奮之情溢于言表?；叵?個月前，陳峰還處于極度苦悶之中。正當他招兵買馬（高薪招聘了幾個廣告創(chuàng)意人才，申請了一筆技術改造的資金）、欲大展身手之際，卻遭遇經濟低迷，公司必須削減成本。陳峰明白，作為支持部門的市場公關部在削減成本的過程中會首當其沖，成為第一只被擊落的鳥兒。因此，當他被召喚到頂樓老板辦公室時，他做了最壞打算——他本人被解雇。就算自己幸免于難，老板也會命令他削減經費和裁員。

然而，出乎他意料的是，CEO和他商談的最終結果是將市場公關部改組為業(yè)務部門。當然，它仍然像過去那樣繼續(xù)為兄弟部門提供服務。但是，它現(xiàn)在向“內部客戶”按雙方商定的費用收取服務費，而不是像以前那樣按實際發(fā)生的費用進行交叉記賬。新改組的部門有充分自由采用“價值定價法”，并且在有余力的時候可以尋找外部客戶。簡而言之，市場公關部現(xiàn)在不再是一個成本中心，而將成為一個利潤中心。

一開始，這一消息在員工中產生的反響是積極的，人們認為，出現(xiàn)一個把他們當客戶對待而不是當同事對待的支持部門，只有好處沒有壞處。然而，兩個月之后冒出了第一個抱怨的人。有人氣急敗壞地打電話給CEO說自己從市場公關部收到了一張7萬5千元的高額賬單！好脾氣的小伙子小王也迷惑不解地問：“是不是我們再也不能到陳峰的部門拿產品說明書和宣傳單了？我需要最新的材料，在下個月的展覽會上用，但他們根本不理我的碴兒。”公司業(yè)務部門的人員向CEO反映，公關部在幫助公司的一些競爭對手制作宣傳資料。甚至連行政部門也在抱怨市場公關部制作賀卡的收費過高。

盡管事件接連不斷，公司CEO卻頗為成功地平息了人們的種種不滿。他給大多數高管做工作時總是說：“這是一種新的運作方式，給他們一個機會?！比欢敻吖軅冊诿吭碌臉I(yè)務會議上看到財務部的月度財務報表時，他們發(fā)作了??根據會計報表的詳細數據，陳峰的團隊正以低于成本的價格為一位外部客戶服務。在隨后的會面中，CEO向陳峰指出這一點，后者解釋說那只是一個大項目的第一期單子：“我們向客戶報了個低于成本的價格，但那是一種投資。這個項目最終會獲利的，因為客戶對我們的工作非常滿意?！盋EO提醒陳峰，這種虧本招徠生意的做法給原本已經怨氣沖天的內部客戶提供了口實：“事實上，你應該首先為內部客戶服務，有空閑時再為外部客戶服務，而不是把自己人放在次要地位。”陳峰則認為那是因為內部客戶對待他們像秘書一樣隨便差使。最后他對公司CEO說道：“是你告訴我要改變心態(tài)，像經營企業(yè)一樣經營我的部門。好，現(xiàn)在我全做到了。你要我經營一個利潤中心，現(xiàn)在我們贏利了。這難道是壞事嗎？”康美公司是否應該撤銷新成立的利潤中心？公司CEO應當如何調和業(yè)務部與市場公關部之間的矛盾？

第四篇：討論課1-管理學案例

【案例1】凱申計算機公司和上海張江高科技園區(qū)的許多高科技公司一樣，以超常規(guī)的速度發(fā)展，但也面臨著來自北京中關村高科技園區(qū)、廣東深圳地區(qū)等大公司的激烈競爭。凱申公司剛開張時，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而公司財務上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大改變。原先那個自由派風格的董事長雖然留任，但公司聘任了一位新的總經理李偉良。李偉良來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與凱申公司過去的風格相差甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?看來沖突、矛盾是不可避免的了。

第一次公司內部危機發(fā)生在新任總經理首次召開高層管理會議時，會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的李偉良眼睛蹬著那個遲到的人對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。你們應該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午5點，10名高層管理人員只有2名辭職。

此后1個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。李偉良頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序做了較大的改變。一開始，他三番五次地告誡公司副總經理張忠，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關鍵領域，凱申公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

李偉艮還命令全面復審公司的福利待遇制度并做修改，隨后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)計算機對我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產部經理也是個不滿總經理做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡總經理，不過至少他給我那個部門設立的目標能夠達到。當我們圓滿完成任務時，李偉良是第一個感謝和表揚我們干得棒的人。”

事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經理牢騷滿腹。他說：“李偉良要求我把今年原料成本削減15％，他還以年終獎引誘我，說假如我能做到的話就給我豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。”

但李偉良對銷售部的態(tài)度卻令人不解。蔣華是負責銷售的副經理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到總經理的辦公室去抱怨和指責其他部門。李偉良采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，蔣華開始更多地跑基層而不是總經理的辦公室了。

隨著時間的流逝，凱申公司在李偉良的領導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認李偉良對計算機領域了如指掌，對各項業(yè)務的決策無懈可擊。李偉良也漸漸地放松了控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產和采購部門，他仍然勒緊韁繩。凱申公司內再也聽不到關于李偉良去留的流言蜚語了；人們對他形成了這樣的評價：李偉良不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領我們上了軌道。討論題：1.李偉良進入凱申公司時所采取的領導風格和留任的董事會主席的領導風格有什么不同?

2．李偉良以其對各項業(yè)務的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來自于哪一方面的影響力?1

3．李偉良對研究部門和生產部門各自采取了何種領導方式?

【案例2】倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。

經過兩年的經營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。

【案例3】

楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯地感受到北方人的熱情和直率。她喜歡坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因為這個特點，她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，楊瑞從西安某大學的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認為，經過4年的學習自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業(yè)知識而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。

經過將近1個月的反復投簡歷和面試，在權衡了多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因為誼公司規(guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果楊瑞加入，她將是人力資源部的第一個人，因此她認為自己施展能力的空間很大。

但是到公司實習一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，其中充滿了各種裙帶關系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒予做楊瑞的臨時上級，而這個人主要負責公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是楊瑞認為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自已的建議書走向了直接上級的辦公室。

“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎?”楊瑞走到經理辦公桌前說?！皝韥韥?，小楊，本來早擾應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了?！薄巴踅浝?，對于一個企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，要保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，必須在管理上狠下工夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；員工的自主權力太小，致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低?！睏钊鸢凑兆约菏孪人械奶峋V開始逐條向王經理敘述。

王經理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實—我們公司在贏利，這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性?！薄翱墒牵矍暗陌l(fā)展并不等于將來也可以

發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上?！薄昂昧?，那你有具體方案嗎?”“目前還沒有；這些還只是我的一點想法而已；但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題?！薄澳悄阆然厝プ龇桨?，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復?！闭f完王經理的注意力又回到了研究報告上。

楊瑞此時真切地感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。果然，楊瑞的建議書如石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續(xù)和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間。

討論題：1．楊瑞在與經理的交流溝通中存在哪些問題？

2.影響有效溝通的因素有哪些? 如何形成有效的溝通？

3．如果你是楊瑞，你應該如何去做？

【案例4】李英現(xiàn)已進入了40歲的年齡。回首這二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強不息的日子感嘆不已。想當初自己沒有穩(wěn)定的工作就結了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，倆人常為生計發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快地被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進而升為生產部長。他記得那段日子對他個人和公司來說，都是極重要的轉折。他沒命地為公司工作，很為自已是其中的一分子感到自豪。他的付出也給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已相當可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了他妻子很為他感到自豪的權力和地位。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產品方面為企業(yè)做些更大的貢獻?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權力。他多次給企業(yè)領導提議能否變革組織設計方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產品的生產、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的話力和創(chuàng)新力?？深I導一直就沒有這方面的想法。所以，李英想換個單位，換個職務不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。

討論題：1．請運用有關激勵理論，對李英走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。

2．如果李英有意跳槽到你所領導的單位來工作，你應該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵?請說明理由。

第五篇：教育管理學案例分析與討論1-0

教育管理學案例分析與討論

朱顏杰選編

2006年1月

目錄

案例1 幾位學校管理者的酸甜苦辣-----------------------3 案例2 北京某學校辦學體制改革方案--------------------5 案例3 推行教師聘任制后該如何管理-------------------7 案例4 我們如何激勵教師----9 案例5 北京某校的“名師工程”--------------------------10 案例6 我們如何構建德育管理體系-----------------------12 案例7 深化教學改革培養(yǎng)高素質人才--------------------14 案例8 廣東省某中學的校園文化建設--------------------16 案例9 成功之路--------------18 案例10 李校長的煩惱?--------22 案例11 怎樣的校長才能有威信?---------------------------23 案例12 兩所各具特色的學校24 案例13 全球十所最富特色的學校--------------------------25 案例14 她能不能做班主任----28 案例15 有這樣一所學校-------30 案例16 教師聘后管理----------32 案例17 家長來信----------------34 案例18 美化環(huán)境——s市第七中學的發(fā)展戰(zhàn)略---------36 案例19 李校長的決策方式----37 案例20 B校長的決斷---------38 案例

1幾位學校管理者的酸甜苦辣

1．曹校長的管理實踐

有一位老校長，姓曹，是民主黨派人士，主持一所重點中學的行政工作。近幾年來，由于在社會上兼職較多，不可能每天從早到晚深入到學校的各項工作中去，于是他同校黨支部書記、副校長、教導主任等人商議，要求明確分工，各司其職。他自己也盡可能到各教研組走走，同教師談心，聽取意見。有時，他也到課堂聽課，接觸一些學生。但是，對教師、學生向他提出的具體意見和問題，他卻很少直接表態(tài)。他認為，有的事有章可循，只要照章辦事，不管是校長或是副校長，誰說了都算數，不照章辦事，校長說了也不能算。校長負責制，不能僅按校長個人意志辦事，如果有的事無章可循，那就要集體研究，特別是有關改革的事，更不能由校長個人決定；還有些事，須向上級請示匯報，不能自己說了算。如果學校里大大小小的事都由校長決定，都要通過校長，這不叫有職有權，而是個人專權。集體討論決定的 事，校長隨意變更，或者對那些由其他干部分管的事，校長出面表態(tài)處理，則是不善于用權。曹校長的這些看法，得到了學校領導班子的贊同。但有些教職工對這種領導方式提出 了疑問：“如果這樣的話，校長不是‘無為而治’了嗎?”“各人分管一個方面，校長的權力不就落空了嗎?”

2．趙校長的感嘆

老趙原先在區(qū)教育局機關工作，某年被調到A校任校長。上任伊始，趙校長就仔細查閱了所有教師的檔案，以便對教師隊伍狀況做到心中有數。不久，A校原教導主任退休，經學校領導討論，決定在校內外物色一位新主任。作為物色工作的一部分，趙校長分別找了一部分骨干教師談話摸底，其中包括物理組的楊老師。在趙校長與楊老師談話結束時，趙校長禮節(jié)性地講了下面一段話：“楊老師呀，好好工作，像你這樣的年齡(35歲)已經有了很不錯的工作能力和經驗，今后是會大有用武之地的?！睏罾蠋煵⒉恢磊w校長跟許多教師都講過這樣的話，也沒想到趙校長說過就忘了。說者無心，聽者留意，楊老師由此產生了許多聯(lián)想。后來學校經過研究決定，從校外引進了一位教導主任。任命一宣布，群眾中并無什么大的反響，但楊老師的表現(xiàn)卻很反常，時常發(fā)無名火，甚至頂撞領導。當時趙校長并未意識到 楊老師的變化與那次談話之間有什么聯(lián)系。由于楊老師是物理組的骨干，過去一貫表現(xiàn)不錯，所以趙校長只是找他心平氣和地談了一次，很委婉地批評了他的表現(xiàn)之后，又對他作了一番鼓勵，說：“你過去的表現(xiàn)一直不錯，你的能力領導和群眾也是了解的，希望你不要為一些小事而發(fā)火，以破壞別人對你的印象?！边@次談話果然見效，楊老師不僅改變了常發(fā)無名火的情況，而且積極性也比以前更高了。一個學期后，那位從校外引進的教導主任因故調到區(qū)里工作，A校又需要提拔一位新主任。當時A校教導處的兩位副主任均是理科教師，從工作出發(fā)，經學校研究決定，提拔語文組組長任教導主任。這一次，楊老師再也沉不住氣了，到支部書記那里大罵校長“耍人”，并堅決要求調離學校。至此，趙校長方才恍然大悟，不禁搖頭感嘆當校長的艱難。

3．王校長的苦惱

某中學新調來一位王校長，為調動教學第一線教師的工作積極性，使學校工作能盡快有起色，王校長決定在全校推行課時補貼制度。經過深思熟慮，并經校長辦公會議討論通過。出臺了課時補貼的具體方案，大體內容是，根據教師的不同職稱，發(fā)給滿工作量的教師不同標準的課時補貼。方案公布后，立即引起學校后勤人員的強烈不滿，因為他們不是教師，不能享受課時補貼。在后勤人員的強大壓力下，王校長不得不對原方案作出調整。幾天后，他推出了第二套方案，具體規(guī)定，后勤人員拿全體教師課時補貼的平均數，這相當于一位中級職稱教師所拿的補貼。王校長滿以為這下擺平了，哪想到又引起了軒然大波。這次提出反對意見的是青年教師，他們認為，雖然自己工作時間不長，只有初級職

稱。但對教學盡心盡力，而且很多人還在辛苦地進修，本來按第一套方案，他們與高級教師相比已是懸殊很大，現(xiàn)在拿到的補貼連后勤人員都比不上，他們由此感到，學校太不尊 重青年教師了。面對青年教師強烈的抵觸情緒，王校長不得不對方案再次作修改，縮小了教師與后勤人員、初級教師與高級教師的差距。第三套方案推出后，暫時平息了由課時補貼引起的**，但王校長甚感苦惱，雖然皆大歡喜了，但與原先的目標相差太遠了，還是平均主義，教師的工作積極性似乎沒有明顯提高。王校長真希望找到一位研究學校管理的專家，幫他設計一套既有明顯的激勵作用、執(zhí)行起來阻力又小的獎金分配方案。

4．張校長新官上任

張校長上任后，面臨的學校實際情況是：①學校每年經費只有80萬元，而學生數卻穩(wěn)定在六百人左右，教職工有七十多人，教育效益明顯不高；②職責不清，大事、小事都找校長，校長窮于應付本該由教務和總務部門負責的事情；③人浮于事，勞逸不均；④校內普遍存在不滿情緒。張校長通過問卷調查、談話和座談，發(fā)現(xiàn)大多數教職工有改變學校面貌的強烈愿望，并把這個愿望寄托在自己身上。于是，他決心對學校進行一番大調整、大改革。在隨后的幾個月里，他采取了下列的措施：第一，在全校范圍內建立全員崗位責任制及其他相關的制度，使每一個教職員工明確自己的責任、權利和義務。第二，在與校領導班子和教師反復討論的基礎上，擬定出學校的獎勵制度，徹底打破以往的平均主義。第三，對學校的內設機構進行了必要的調整，管理權限適度下放，讓校長從繁雜的事務中解脫出來，集中精力考慮學校的改革大事，諸如學校的發(fā)展目標、辦學特色、教學質量的提高等。第四，挑選社會活動能力強的教師，減少他們的教學工作量，讓他們著手考慮如何在不違反現(xiàn)有政策法規(guī) 的前提下，適當開發(fā)校園經濟，以改善辦學條件。在張校長的努力和全校教師的支持下，半年多以后，學校的工作大有起色，教職工的心態(tài)比以前平和多了，張校長的威信也一天天樹立起來。討論題

1．結合上述案例分析學校管理的意義。

2．聯(lián)系自己當校長的經歷談談什么是學校管理。案例2

北京某學校辦學體制改革方案

一、改革的宗旨和目的

根據鄧小平同志“三個面向”的指示，為了加快教育改革和發(fā)展的步伐，落實《中國教育改革和發(fā)展綱要》及《實施意見》，貫徹落實全教會和市區(qū)教育工作會議精神，拓寬教育經費籌集渠道，發(fā)展多種辦學形式，發(fā)揮條件好、質量高學校的自身優(yōu)勢，在改革開放和政府給以政策扶植的條件下．探索和創(chuàng)造一種新的辦學體制，即“承辦制”，屬國有民辦性質，用以緩解教育投資緊缺的困難，同時使學校獲得相對獨立的辦學自主權，以便在更高速度和更高水平上發(fā)展，使辦學更富特色，達到利國、利校、利民的效果。在體制改革中不改變學校國有的性質，不以贏利為目的。

二、改革的基本模式、項目和辦學目標

辦學體制改革的基本模式為：學校國有，校長承辦，經費自籌，辦學自主。簡稱為“承辦制”。

改革項目確定為“五自主”，即自主籌集日常辦學經費、自主招生、自主用人、自主支配經費、自主教育改革。

辦學目標確定為：設備現(xiàn)代化、隊伍高水平、質量上一流、市區(qū)特色校。

三、改革的基本內容

(1)自主籌集日常辦學經費。指除去應由國家繼續(xù)承擔的學校基建費用、大型設備添置費用、醫(yī)療費用、離退休人員費用外，其余辦學經費均由承辦人依法自主籌集。承辦人享有民辦學?；I集經費的政策權利?；I集的基本辦法是：①發(fā)展校企創(chuàng)收；②發(fā)展校產創(chuàng)收；③向入學者酌收教育成本費；④發(fā)展共建關系；⑤海內外各種捐助。

日常經費撥付的過渡辦法是：從新學年開始，逐年遞減三分之一。直至停止。

(2)自主招生。承辦人承諾初中以招收本地區(qū)的學生為主，每年接收本中心學區(qū)小學畢業(yè)生的17％～18％入學，其中按國家標準收費不少于9％，其他方面由學校自主確定，經市教委批準后，高中招生面向全市，每年招收240名學生，其他方面由學校自主確定。在本地區(qū)有了新建中學后。減少初中拓生比例。

(3)自主用人。承辦人在《勞動法》規(guī)定范圍內，有高度用人自主權，通過建立勞動合同關系，建立學校獨立的用人機制，在編制內選聘教職工和任免人員。對1995年1月1日前已在校的正式教職工，若本人今后與校方不能達成簽訂勞動合同的協(xié)議，則關系轉給教委人事科。對學校在市內外招聘的各類人員，教委人事科將給予政策與工作上的支持和幫助。

(4)自主支配經費。承辦人對自籌經費投入享有確定權。在“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則下，實行按勞分配．在現(xiàn)有結構工資的基礎上，不斷完善本校的工資體系和獎勵辦法。

(5)自主教育改革。學校將實驗方案報市教委備案。

四、改革要達到的目標及其所承擔的責任

(1)承辦人要在承辦期內對國有資產按國家規(guī)定管理。

(2)學校在設施、設備上最終實現(xiàn)辦學條件的現(xiàn)代化．達到全市一流水平。

(3)承辦人要堅持依法辦學，保證學校的社會主義方向，全面貫徹教育方針，按照教育規(guī)律、運用先進的教育思想辦學，選聘優(yōu)秀教師，實行嚴格管理，使學校富有特色．達到高質量、高水平，成為全國名校。

(4)建成一流的教師隊伍，其標志是具有優(yōu)秀的職業(yè)道德，知識、學歷高層次，特級教師和市區(qū)名師數高比例，年齡結構合理，形成梯隊；同時建成一流的干部隊伍。

(5)教科研成果突出，成績優(yōu)秀，有一批對市區(qū)有影響和示范作用的成果或經驗，教師的專著和論文數大幅度增加。

(6)學生全面發(fā)展成績突出，辦學水平達市先進水平。在全市招生的條件下，教學成績達市重點水平。每年為重點大學輸送大批優(yōu)秀生源，同時在全面發(fā)展成績方面位于市先進行列。

(7)積累并整理出改革經驗。

五、改革所需要的配套政策條件

請區(qū)批準以下各項：

(1)承辦人認為條件成熟時，可以橫向對外擴展，形成聯(lián)合辦學、多類型辦學；縱向可以發(fā)展小學部和高中后教育。

(2)學校有權直接接收海內外的各種捐助。

(3)高級和一級職稱的評定指標每百人中的占有比例、破格高級(40歲以下)的指標、35歲以下的破格高級指標、特級教師評選指標，均從優(yōu)，以符合學校隊伍高水平的實際。

(4)在區(qū)教委解決教師住房時，政府對學校給予優(yōu)先優(yōu)惠的政策。

(5)發(fā)文公布本校為區(qū)實驗中學，并列入重點建設的示范學校之一，支持本校進入全國重點普通高中行列。

六、改革后的督導、評估、驗收和獎懲

學校依法接受國家對辦學的督導；

每年接受一次對改革進展和成績的評估：

每三年接受一次階段驗收：

承辦人離職或因其他原因中止時，接受終結評估和驗收。

改革和辦學取得優(yōu)良成績(按每年評估、驗收結果)，上級對承辦人應給予獎勵；若終結驗收結論為優(yōu)良成績，則對承辦人及其他有杰出貢獻的干部和教職工給予重獎；若評估成績不合格，則撤銷承辦資格。

七、改革的期限和終止條件

首次承辦期定為八年。

下列條件之一出現(xiàn)時可終止：

(1)八年期滿：

(2)承辦人身體條件不允許繼續(xù)工作；

(3)承辦人觸犯刑律，不允許繼續(xù)任職：

(4)因運行經費難以維持，承辦人申請，上級批準，可以中止：

(5)督導、評價或驗收不合格：

(6)其他難以抗力的原因使承辦難以進行時。討論題：

如何處理好政府與學校的關系，使學校成為能夠自主發(fā)展的辦學實體，運用所學理論，聯(lián)系本地和本校實際，評析這所學校的改革方案。案例3

推行教師聘任制后該如何管理

前幾年，我校的教育管理體制發(fā)生了險情，教育教學質量也得不到提高，其主要原因是：①部分老教師長期任教初三年級，形成惟我獨尊的現(xiàn)象，缺少傳幫帶的意識，且沒有開拓創(chuàng)新的精神，接受新思想、新事物的能力不強，但又不肯讓賢，死要面子。②青年教師中不乏賢才，但他們缺少鍛煉機會，積極性受到打擊，不能很快成長。③校內缺乏競爭機制，干多干少一個樣，有的能干的教師一周內要上十幾節(jié)課，而大部分教師只上五六節(jié)課，但報酬卻差不多，教師們的積極性得不到調動，能干的不想干，不能干的變得更松散，學校的整體教育教學質量上不去。④領導的管理遇到困難，老教師擺老資格，年青教師調皮、不穩(wěn)重，學校的工作不能有效開展，特別是一些年青的領導同志不能組織、開展有關活動，影響了學校計劃的實施。

面對這一現(xiàn)象，我校領導結合上級有關文件規(guī)定，經過深思熟慮，反復醞釀，下決心進行大膽改革，即在學校內部初步實行聘任制，其具體做法是：首先由校長室、黨支部、教導處認真研究篩選，確定那些積極性高、工作負責、肯吃苦的人為班主任人選，在征得其同意后由教導處和他們簽訂聘任書，聘任他們?yōu)榘嘀魅巍Ｆ溉螘忻鞔_規(guī)定了班主任應履行的義務、應完成的任務及所享有的相應的權利，對受聘的班主任給予經濟上的補助，并在評先進、職聘中優(yōu)先考慮，如果在聘期內不能很好地開展工作，將予以解聘，并規(guī)定，在今后三年內不得被聘為班主任，不得被評為先進，不得參加職聘。

其次，由班主任在教師中自由聘任本班的任課教師，同時任課教師也有權自己選擇班主任，實行雙向選擇，并要求：①班主任是領導干部的，或有經驗的老班主任不得先

聘，要優(yōu)先考慮年輕的班主任。②夫妻雙方不得在同一個班級任教。③有體罰學生或不良習慣的教師不得被聘任。④同一教師最多只能任兩個班共兩門主課。班主任聘完任課教師后也需要簽訂聘任書，同樣要明確規(guī)定任課教師的任務，對不能配合的任課教師，班主任也有權將其解聘。

再次，在實行聘任制的同時，學校制定相應的獎懲措施，對出色完成任務的教師給予重獎，對未完成任務的教師將給予經濟上的處罰，且規(guī)定三年內不得受聘，實行待崗。

最后，對未受聘的教師實行轉崗或待崗，不得享有有關的福利，對連續(xù)三年未受聘的教師，請他們自謀出路。

1997年9月，我校正式實施了這一做法。8月28日，我校在全體教師大會上宣布了這一決定。引起了強烈的反響，有的教師非常贊成，有的則不以為然。8月28日上午8～10點聘任工作正式開始，各教研室的氣氛顯得異常熱烈，平時能干的、認真的教師被班主任們爭著聘任，沒有聘任到合適的教師的班主任顯得很焦急。而教師們卻顯得異常激動，被聘任的喜笑顏開，未被聘任的則顯得焦躁不安，未到10點聘任工作即已結束。結果發(fā)現(xiàn)，大部分班主任都找到了自己滿意的任課教師，任課教師也找到了自己滿意的班主任，未受聘的多是那些年齡偏大的、人際關系緊張的教師，此時他們才意識到自己的尷尬處境。其中張老師的年齡是45歲，大專學歷，一直教初三語文，不曾想到自己居然落聘了，而有兩位班主任居然還是他的學生，此時一向無慮的他皺起了眉頭，發(fā)起了牢騷：還是我教過的學生呢，沒用了就把老師一腳踢開，真是人心難測啊!平時既喜歡吹牛又愛體罰學生、不注意提高課堂效率的小王老師此時也犯了愁，自己才二十幾歲居然沒人聘，平時大家相處得都很好，可到了關鍵時刻，個個露出了真面目，真讓人心寒啊!其余幾個未受聘的教師愁容滿面，坐在辦公室里默不作聲，一個個不知是否在反省自己。針對這種情況，我們校領導決定找他們談心，講清實行聘任制這種做法的必要性和產生這樣后果的必然性，幫他們分析原因，找出問題，提出改進的建議，并在此基礎上，能安排課務的，安排他們教副科，實在不能安排上課的，便轉崗到后勤部門工作。經過這樣一番努力，聘任工作總算有了一個圓滿的結局。

可事情并沒有因此而結束，在開學后的工作中，未受聘的教師總覺得面子上過不去，似乎不大適應，常愛發(fā)牢騷，導致了部分教師之間關系緊張，諸如此類的問題需要我們校領導做耐心細致的思想工作。

從1997年9月到1998年6月，我校教師的精神面貌有了極大的改觀，從事教育教學、教研的熱情十分高漲，肯鉆研、肯吃苦的教師紛紛涌現(xiàn)，學校的各項工作也得到了有條不紊的發(fā)展。在1998年的中考中，我校的成績名列全市前茅，取得了令人可喜的進步。但有一點是不容忽視的，那就是后聘任課教師的班級成績明顯不如先聘的，這一情況引起了我們的重視。

1998年8月，我校決定繼續(xù)實行聘任制。但開學后出現(xiàn)了意想不到的情況：有的教師想做班主任，便主動地找上門來給校領導送禮；上學年未受聘的教師則請求領導幫忙。到底該怎么辦?是以學校利益為重，還是以個人利益為重呢? 開學初，校領導在教師會上肯定了聘任制的做法，同時又強調了這學期將更嚴格地執(zhí)行聘任制，絕不講私情，對于那些不吸取教訓又不注意提高自身,素質的教師堅決實行待崗。通過這兩次的聘任，我校的教育教學整體水平得到了提高,各項工作也都有了很大的起色?？晌覀円膊荒芊裾J，由于實行聘任制，教師之間的關系不再那么和諧、融洽了，激烈的競爭使他們各自為政，在與人相處時處處提防著，擔心稍有不慎得罪了誰，讓自己丟了飯碗；領導與教師問的關系也變得復雜了，距離突然間被拉大了，領導聽不到真心話，這令我們感到非常困惑。此外，在聘任中，后聘教師的班級成績明顯的要比同年級其他班級的成績低；落聘教師的工資待遇問題也不是校長能決定的。

作為一個行政管理者、領導者，如何解決好這些問題，既能使學校的各項工作穩(wěn)步前進，又能使領導與教師、教師與教師間的關系協(xié)調，是很值得探討的。討論題

1．請評述該校有關教師聘任制的改革實踐。

2．案例末尾提出，聘任制實施后，學校人事關系有些緊張，對此你怎么看? 案例4

我們如何激勵教師

我校從實際出發(fā)，擬定了教師管理16條，作為激勵教師積極性的重要措施。1．政治上不整人，對在改革中有不同意見的教師不給小鞋穿。

2．建立教代會制度，完善辦學民主制，增強教職工的主人翁意識和當家做主的能力，并對校長在重大問題上的決策形成制約(兩級制約：第一級為黨支部，第二級為教代會)。

3．給教職工較多的自由權。教職工有自由擇校、自由擇崗的權利，允許并鼓勵教師形成自己的教學風格。教師不坐班，以便給教師的再學習和做學問提供方便。

4．改革校內的分配制度，打破平均主義，實行按勞分配的結構工資制，并提高全體教職工的工資數額。

5．實行不拘一格的聘任制度，尊重人才，重用人才，引進人才，促成整體優(yōu)化，以形成教職工的緊迫感。

6．建立教職工獎勵制度，獎勵在教育、教學、管理、服務等方面作出突出成績的同志。學校共設立九種獎勵：伯樂獎、教學進步獎、教學改革獎、團體精神獎、課外教育獎、優(yōu)秀課獎、先進班主任獎、最佳服務獎、有效建議獎，并在每年的教師節(jié)為教師頒獎。

7．成立編輯組，與出版社形成橫向聯(lián)合，為教職工出版專著、發(fā)表論文提供方便。8．成立顧問團，為教育、教學和教職工的提高及研究工作提供咨詢和指導。

9．在不影響正常教學的情況下，組織和支持各類講學團。為教職工外出講學、開闊視野提供機會和條件。

10．對教職工子女入小學、初中和高中提供較為優(yōu)惠的就學條件。

11．積極發(fā)展教職工的集體福利事業(yè)，建立教工之家、校友醫(yī)院、理發(fā)室和浴室，適當地幫助教職工購買價格優(yōu)惠的副食品。

12．逐步改善教職工的居住條件。13．對離退休教職工實行優(yōu)惠政策。

14．實行嚴格的教育、教學目標管理，推行教育、教學的科學評價工作。

15．倡導和培育“勤奮、進取、和諧、致美”的學校精神。

16．推行教職工行為準則十條。

實踐證明，我們根據教師的特點而采用的激勵措施是行之有效的。我們感到，激勵教師的積極性可以通過多種方式和途徑實現(xiàn)，而且每一所學校的條件和實際情況不同，所采取的策略和措施應當視具體情況加以選擇和運用。討論題：

1．結合案例談談在學校管理中如何體現(xiàn)激勵的方法。

2．你所在的學校在教師激勵方面有哪些好的經驗，請加以介紹。案例5

北京某校的“名師工程”

北京某高校附中創(chuàng)建于1960年。建校初期，從高校各系抽調了四十多名骨干教師，再加上原來的骨干教師，組成了一支思想素質好、業(yè)務水平高，且各有特長的教師隊伍．

為該校后來的發(fā)展奠定了堅實的基礎。該校各屆領導都十分珍惜這支隊伍，把它的提高看做是學校發(fā)展的“龍頭工程”。

四十多年來，隨著歲月的流逝，教師隊伍發(fā)生了很大的變化，老教師陸續(xù)退出教學崗位，新教師從容地走上講臺,但學校始終保持著自己的優(yōu)良傳統(tǒng)，將提高教師的素質作為學校的重中之重。尤其是近年來，學校明確提出，抓好名師工程，建設一流學校，并為此采取了各種措施。目前，該校發(fā)展勢頭良好，一批在國內教育界有一定知名度的教師已嶄露頭角，教師隊伍素質得到了全面提高，學校各項事業(yè)也由此得以在較高起點上健康發(fā)展。

一、制定目標

為促進教師隊伍的發(fā)展，學校認真制定了教師隊伍整體建設的目標，尤其是青年教師的培養(yǎng)目標。學校要求每個青年教師自己設計今后的發(fā)展方向，另一方面學校也向他們提出要求并提供幫助。學校還專門委派已退休的原校長(特級教師)主抓青年教師的培養(yǎng)工作。1998年，學校全面啟動了“名師工程”，這一工程決定，對于那些素質好、敬業(yè)精神強、教育教學潛力大的中青年教師，學校要重點培養(yǎng)。為他們創(chuàng)造學習的條件，讓他們挑重擔，盡快使他們成為教育教學骨干，并使其中的佼佼者成為名師，使學校成為名師成長的基地。

二、優(yōu)化教師成長的環(huán)境

環(huán)境是人賴以生存和發(fā)展的社會以及物質條件的綜合體,它對人的發(fā)展至關重要。為了使教師盡快成長起來，學校在環(huán)境管理方面著重抓了以下幾個方面。

1．營造積極進取的校園文化

校園文化是學校精神面貌的集中體現(xiàn)，它不僅是教育學生的重要資源，同時也是影響教師思想、態(tài)度和行為的重要力量。學校為進入全國重點建設的1 000所實驗性、示范性高中的行列，積極在學校中營造一種進取向上的校園文化氛圍。學校對教師提出了很高的要求，一些名教師在談體會時也說．自己常常是被學生、被學校推著向前走的。的確，學校要想快速發(fā)展，就必須對教師提出較高的要求，促使教師在原有的知識及素質基礎上不斷提高。

2．創(chuàng)設寬松民主的學術氛圍

一流教師的成長需要有一個寬松、和諧、民主、活躍的教學氣氛。兼承所屬高校的學風和傳統(tǒng)，學校全體教師對待學問嚴謹認真，不保守。他們能對學術問題各抒己見，暢所欲言，爭論不休，但不扣帽子，形成百家爭鳴的學術氛圍。學校領導歷來的做法是，對教學過程不橫加干涉，不強求一致．不硬性推廣某一教學法。學校鼓勵教育科研工作的開展，組織教育科研志愿兵，鼓勵冒尖，允許差距存在。學校一方面幫助教師實現(xiàn)其成就需要，但另一方面又不用行政手段強行規(guī)定教育科研指標，不強人所難。對于青年教師，學校雖然堅持必要的教學常規(guī)要求與檢查，但并不人為地用強制的行政指標，如及格率、升學率、平均分或排名等來進行攀比，也不單純地用分數來衡量教學質量，或作為升級、評職稱、選優(yōu)秀的標準。對于他們取得的成績則及時肯定與表揚，并在會上進行介紹；而對于他們所做的公開課、評優(yōu)課則給予充分肯定和鼓勵。很顯然，這樣一種氛圍為教師的個性成長與專長發(fā)展提供了良好的環(huán)境。

3．倡導互幫互學的良好氣氛

在學校內部人與人的關系，尤其是教師與教師的關系上，學校積極倡導大家互幫互助，克服“文人相輕”的惡習。學校通過充分發(fā)揮教研組的作用，使每個人都感到自己的成長離不開大家的幫助，從而形成了良好的人際關系，形成了教師之間互相幫助的良好作風。學校不少老教師在幫助青年教師方面也形成了良好的傳統(tǒng)，他們不保密，不留一手，向中青年教 10 師提供各種資料，介紹各種經驗、方法和絕招。這為學校良好人際關系的形成打下了堅實的基礎。

三、關心激勵每一位教師

學校十分關心每一位教師的成長，積極幫助他們解決在教學、生活中遇到的各種困難，采取各種措施調動他們的積極性。這些措施主要有：

1．物質上的幫助

為使教師能夠沒有后顧之憂地開展工作，學校認真抓好各項設施、設備的硬件建設，努力為教師配備各種必要的辦公設備、實驗儀器、圖書資料、現(xiàn)代化的教學工具等。對教師提出的符合教學發(fā)展規(guī)律的實驗項目，學校領導總是盡力給予支持和幫助。在教師生活方面，學校根據大多數教師的實際情況，主要抓好改善教師的居住條件問題。在教育經費十分緊張的情況下，學校仍然撥出一定的經費集資買房，同時精心安排好周轉房屋，解決住房困難教師的實際問題。這些良好的教學和生活條件為名師成長提供了必要的物質基礎。

2．精神上的關心

在物質條件相對匱乏、教育與教學硬件比較落后的情況下，學校領導在精神上十分關心教師的發(fā)展，經常了解他們的思想，與他們進行經常性的談心活動，鼓勵他們取得的每一點成績，讓他們能在平和的心態(tài)下開展教學與研究活動，使得他們盡可能地減少壓抑感，鼓起戰(zhàn)勝困難的勇氣，在工作中獲得精神上的滿足感和成就感。

3．激勵與協(xié)調

學校的領導，尤其是校長，在日常管理中經常運用獎勵、表揚、晉升、進修、出國訪問等機制調動教師的積極性，對重點培養(yǎng)的名師給予政策上的傾斜。與此同時，在這一過程中，又十分注意恰當地運用政策，尊重知識分子的心理特點，不傷害他們的自尊心，以增加這些措施的正面影響，減少負面影響。

4．制度管理

在名師培養(yǎng)及教師隊伍的建設中，學校十分重視健全各種管理制度，實行科學管理方法。如教師職稱評定制度，在具體執(zhí)行中嚴格標準，規(guī)范條件，在評定過程中，通過嚴格程序，將那些師德師風好、教學能力強、教學效果好、教育教學貢獻大的中青年教師晉升或破格晉升為高級教師。學校的該項措施，無疑是對中青年教師的一種積極引導，同時也是將教師培養(yǎng)成才的一種促進和鞭策。

四、進修提高為了促進青年教師的成長，近年來學校還十分注意教師的培訓和進修提高問題。學校根據實際需要，為青年教師創(chuàng)造各種外出學習、進修提高的機會。1991年學校制定了新教師培訓條例，明確提出，凡是從大學畢業(yè)后即來學校工作的新教師，都需要一年的實習，接受培訓，經過考核，成績合格者才可以轉正。新教師到校后必須有一周的學習時間，學習內容為：校史、班主任工作要點、本學科教學常規(guī)等。在試用期間，新教師必須在擔負本學科教學工作的同時，兼任一個班的實習班主任，學校指派輔導教師負責實習期間新教師的全面工作。

通過歷屆學校領導的不懈努力，該中學的名師工程取得了較好的成效，學校涌現(xiàn)了一大批在全市乃至全國本學科領域有一定知名度的優(yōu)秀教師。這些名教師產生的最直接效果就是學校教學質量得到了根本的保證，取得了一系列教學、科研成果，學校教師隊伍的整體素質也由此得到顯著提高。討論題：

1．為什么該校要把“名師工程”看得如此重要?名師對學校的意義何在? 2．你認為這所學校在人力資源管理方面有哪些值得借鑒的做法? 案例6

我們如何構建德育管理體系

我校是于1952年由四家高校附中合并而成的。建校四十多年來，尤其是黨的十一屆三中全會以后的二十年來。學校逐步建立起具有自身特色的德育體系，形成了以“立志成才”為主題的激勵型德育管理模式，極大地提高了學校德育工作的實效性。

一、確立主題，明確德育目標

學校德育工作不能沒有主題和目標。立志成才教育，是我校德育工作體系中的一個重要組成部分，也是學校長期德育實踐中一個突出和穩(wěn)定的主題。之所以確定這樣一個主題，是因為考慮到學校最根本的社會功能是培養(yǎng)人，通過立志成才教育，可以合理地把學生對個體自身價值的追求與社會價值的追求統(tǒng)一起來，從而做到以重視社會利益為特征的社會本位與關注個體發(fā)展為特征的個人本位的有機結合。在研究、設定學校的德育目標時，成功地實行了“三轉”：一是從單一的政治教育德育觀轉向全面科學的德育觀，如學校成功地開展了一系列的教育主題活動，從而使學校德育的內容得到極大的豐富；二是從“大而空”的思維模式轉向立足于社會現(xiàn)實、尊重學生個人成長意愿的思想原則，學校力求做到德育內容貼近學生生活，強調現(xiàn)實的可行性；三是從“成人化”“一刀切”的大一統(tǒng)模式轉向注重層次性和發(fā)展性的多樣化模式，學校根據不同年級學生的身心發(fā)展狀況，安排不同的德育活動系列，提高不同年齡段學生的德育實效性。

二、完善德育管理的操作系統(tǒng)

有了明確的德育目標，還必須有相應的管理系統(tǒng)，為此，學校通過建立三個操作系統(tǒng)來實施對全校德育工作的管理。

一是行政管理系統(tǒng)。學校根據T-同的功能特征，分別建立起四條德育工作系列，即：校長、黨總支一政教處(學生處、)一年級組一班主任系列；團委一團總支一團支部系列；學生會一學生分會一班委會系列；少先隊大隊一少先隊中隊系列。它們各自有自己的職責范圍、工作對象和操作方式，從而使德育工作既有統(tǒng)一管理，又能充分發(fā)揮各個系列的工作積極性。

二是教師操作系統(tǒng)。學校長期實行年級組管理制度，以年級組為基本單位，以年級組長為管理核心，統(tǒng)籌協(xié)調同一年級各個教學班的德育工作。多年來，學校許多既有創(chuàng)造性又豐富多彩的德育活動，基本上是以年級為單位組織安排的，由此構成了學校德育的教師操作系統(tǒng)。

三是學生操作系統(tǒng)。在組織方面，學校通過校團委一年級團總支一班級團支部、校學生會一年級學生分會一班級班委會、初一和初二年級少先隊大隊一少先隊中隊的組織形式，發(fā)揮學生參政、議政和實現(xiàn)自我管理的作用。在功能發(fā)揮方面，學校在團委、學生會和少先隊中設立不同的職能部門．由這些職能部門與學校的相關部門年級組、班主任等建立直接的工作關系，并獨立開展工作。如學生的紀律、儀表等由各級學生組織負責檢查；學校的宣傳和廣播系統(tǒng)由學生自行主持操作；一年一度的學生代表大會、“青春旋律藝術節(jié)”等由學生自行組織。通過學生操作系統(tǒng)，學生在學校德育工作中的主體作用得到了充分發(fā)揮。

三、形成各類德育活動系列

德育是一種對人的思想、品德、個性心理品質等進行綜合性培育的過程，涉及人的成長的方方面面，因此必須以一種開放的“大德育觀”來建設學校的德育活動體系。為此學校形成了一系列各具特色的德育活動系列。

1．主題活動系列

主題活動系列是根據國家教委有關規(guī)定并結合學校實際情況設計的，并具體到每一個月。即：9月，尊師重教、愛國主義教育，配合教師節(jié)和國慶節(jié)；10月，集體主義教育，配合學校田徑運動會；11月，主人翁教育，配合一年一度的“學生代表大會”；12月，藝術教育和理想教育。配合一年一度的“青春旋律藝術節(jié)”和元旦慶祝活動；1月，學風和紀律教 12 育，配合期末考試；2月，愛心教育，配合寒假和春節(jié)的“擁軍優(yōu)屬”等活動；3月，傳統(tǒng)美德與基礎文明教育，配合“學雷鋒樹新風行動月”活動；4月，革命傳統(tǒng)教育，配合清明節(jié)掃墓；5月，社會責任和榜樣教育，配合紀念“五四運動”；6月，黨的觀念教育，配合“七一’’紀念活動；7月和8月，社會實踐和國防教育，配合暑假夏令營活動。通過這樣十幾個主題活動，使學校德育有了豐厚的現(xiàn)實基礎，使抽象的理性灌輸和形象的生活實踐緊密地結合起來。

2．學生社團活動系列

學生社團活動系列由以下幾個部分構成：政治性的學生社團活動，如黨課學習小組、讀書小組、時事評論小組等；學術性的學生社團活動，如文學社、詩社、學科性課外活動小組等；體育、藝術性學生社團活動，如管樂隊、合唱隊、戲劇社、集郵協(xié)會、足球隊、籃球隊等。學生通過各種各樣的社團活動，不但在品德方面得到了熏陶，深刻地領會并體驗到學校德育的要求，同時也培養(yǎng)了他們的主體精神和自我教育意識。

3．社會實踐活動系列

學校通過多年的德育工作實踐，形成了自己的社會活動系列，主要包括：軍訓，一般為期一周，對象是全體新生；學工勞動，一般在高一年級第二學期進行，主要是安排學生到工廠參加為期一周的勞動實踐；秋季農業(yè)勞動，組織初中各年級學生到附近農村參加農業(yè)勞動，一般是為期三天左右；農村“三同”活動，在高二年級第一學期進行，主要是安排學生到農村進行為期十天的務農勞動，與農民同吃、同住、同勞動；參觀訪問和社會調查活動，不定期進行，主要是結合有關課程或活動進行；冬令營和夏令營，形式可多種多樣；勞動技術課，在校內開設電工、制圖、無線電技術、植物栽培等勞技課程。為保證這些活動的順利進行，學校在社會的大力支持下分別在有關工廠、農村、部隊、商場等設有學工基地、學農基地、學軍基地、社會調查基地等。

四、開展德育科研，提高學校德育的質量

針對以往學校德育管理工作中著眼“管”字多、研究“理”字少，注意外部行為多、關注深層思想少，職責不明多、形成整體合力少的狀況，我校堅持長期開展德育科研，力求通過科研工作來指導學校德育，提高學校德育質量。如80年代以來，學校參加了多項重點研究課題，如“我國學校思想、政治、道德教育大綱研究”“中學德育整體改革的研究”“建國以來中學德育基本經驗的研究”等。德育科研工作大大提高了學校教師對德育科學性的認識，使他們能在理論和實踐上比較自覺地運用科學的德育觀來指導學校的德育工作，大大提高了中學德育的質量和實效性。討論題：

1．請點評該校德育管理工作的特點。

2．你認為該校德育工作及其管理對你所在的學校有什么啟發(fā)? 案例7

深化教學改革培養(yǎng)高素質人才

遼寧省某校是在解放戰(zhàn)爭年代由張聞天、徐特立等老一輩無產階級革命家親手創(chuàng)建的一所具有光榮革命傳統(tǒng)的學校。該校于1945年成立，現(xiàn)為省重點中學。近年來，學校始終以教學改革為突破口，探索出一條多出人才、快出人才、出高素質人才的辦學道路，取得了突出的辦學成果。

一、進行教學整體改革，實現(xiàn)“六化”

為了達到教學工作整體優(yōu)化，取得最佳的教學效果，該校采取了以下六點措施：①學制彈性化。即基本學制仍是初中三年、高中三年，但為適應一些發(fā)展水平高、思維節(jié)奏快、學習能力強的學生的需要，該校又實行了初中二年制、高中二年制的學制。優(yōu)秀學生可以根據自己的實際情況，選擇初中、高中各二年，初中二年、高中三年或初中三年、高中二年。②課程多元化。學校設置了學科課程、活動課程、綜合課程和實踐課程等多種類型的課程體系。③教材選用多樣化。該校根據不同學制、不同學年和不同實驗班級學生的實際情況，選擇不同的教材，以適應不同層次學生學習的需要。④教學方法最優(yōu)化。學校允許教師形成自己的教學風格和特點，提倡在采用基本教學方法的同時，教學上要有創(chuàng)造性。⑤教學手段現(xiàn)代化。學校建立了多媒體教學與管理網絡，并對教師進行系統(tǒng)的現(xiàn)代化教學技術培訓。⑥學習方法 科學化。學校在初

一、高一年級開設了學習方法課，并要求每個教師指導學生掌握本學科的學習方法，定期組織學生進行學習方法交流班會。

二、改革教學組織形式，實行學分制

學分制是相對于學年制的一種教學管理制度，它要求以學分作為計算學生學習情況的單位，以取得一定數量的學分作為畢業(yè)標準。它承認學生有差異，在保證學生達到基本質 量要求的前提下，改變學年制課程設置死板單

一、教學實行一刀切的狀況。為了更好地實行學分制，學校精心設計了學分的計算方式，成績考核則采用績點制，必修課、選修課也 有一定的比例要求，并要求教師加強對學生學分制的指導。

三、適應不同學生的發(fā)展需要，嘗試三種“優(yōu)才教育模式”

為適應不同類型學生發(fā)展的需要，學校專門設置了三個教育實驗班，即“中學四年制優(yōu)才教育實驗班”“中學數學、外語和計算機強化實驗班”“常態(tài)一超常特別實驗班”。通過 這些實驗班的教學實踐，目前該校已在培養(yǎng)具有特別優(yōu)異素質的學生方面取得了可喜的成績，并積累了寶貴的經驗。

四、實行“三高”“三注重”“一統(tǒng)一”的教學原則

在進行優(yōu)才教育的同時，學校力圖總結出一套適合優(yōu)才教育的教學原則，以便使學校的教育實驗研究能夠在理論層面上也有所建樹。這些教學原則包括：①“三高”原則，即對素質特別優(yōu)異的學生進行高起點、高素質、高難度的教學；②“三注重”原則，即在教學過程中注重知識的核心和結構，注重教學的整體性和綜合性，注重學生思維能力、自學能力和動手實踐能力的培養(yǎng)。③“一統(tǒng)一”原則，即教學過程與認知過程相統(tǒng)一。

該校的教學整體改革從80年代中期起步，至今已走過十余年的歷程。改革使學校各方面的面貌發(fā)生了深刻的變化，這些變化表現(xiàn)在：首先，學校教學質量大面積提高，一大批尖子學生脫穎而出，在國際和國家中學生數學、物理、信息學科奧林匹克競賽中連連獲獎。其次，學校教學科研全面展開?！熬盼濉逼陂g，學校參與了三項教育部重點教育科研項目以及多項省市級教育科研項目。再次，學校在社會上贏得了廣泛的贊譽。近年來，國內很多學校紛紛前去參觀學習，國外一些教育工作者和駐華機構也到該校參觀考察。俄羅斯、日本等一些國家的學校還借鑒了該校的一些做法。討論題：

1．該校教學改革的經驗，對新世紀的學校教學管理工作有哪些啟示?

2．結合本案例分析教學改革與教學管理之間的關系。案例8

廣東省某中學的校園文化建設

廣東省某中學是為紀念我國“偉大的民主革命先行者”孫中山先生而建立的一所學校。它由孫中山的長子孫科先生在1931年創(chuàng)立，并由他擔任了該校的第一任校長。孫中山夫人、前國家名譽主席宋慶齡為學校題寫了校名。建校以來，尤其是90年代以來，學校堅持以“中山精神”為主題。帶動了學校各項工作的開展，促進了教育質量的不斷提高，辦成了一所在海內外有較大影響的重點中學。

“中山精神”是該校校園文化的主題，也是該校校園建筑的靈魂。在孫中山先生的故鄉(xiāng)，沿著綠樹成陰的林陰道?？梢砸恢钡诌_校區(qū)。校園占地三百余畝，園中古樹參天，花草遍地，樓堂軒昂，如公園，如園林，如一座現(xiàn)代化的學府。走進校門，人們不難發(fā)現(xiàn)，“中山精神”洋溢在學校的方方面面。

1．主題標志——中山塑像

走進校門，一尊漢白玉的孫中山先生塑像巍然聳立在眼前。塑像的正后方，登上臺階便可見一面六邊形的墻中間嵌著孫科先生親書的碑文，上面闡明了建校的目的，烘托出“愛國思想、革命意志和進取精神”的“中山精神”，同時也點染出學校校園文化的“主旨”，即“用中山精神培養(yǎng)現(xiàn)代化建設人才”。

2．主題建筑——逸仙堂

學校有一座氣勢恢宏、風格別致的仿古建筑——逸仙堂。逸仙堂為上下三層的仿古建筑，其設計新穎，建筑風格別致，現(xiàn)為學校圖書館。

3．主題烘托——八大堂

在孫中山先生雕像四周，屹立著“鶴齡堂”“慶齡堂”“皓東堂”等八大建筑，這些建筑有的以先生親屬的名字命名，有的則以其生前親密戰(zhàn)友的名字命名。如今它們作為學校的教學樓，承擔著為新時代培育人才的使命。

4．主題延伸——校園道路、廣場等建筑

為了創(chuàng)造更好的育人環(huán)境，學校建有中山路、慶齡路、中山廣場、逸仙廣場、中山園林等，同學們來往其間，想想它的名稱。想想它的含義，無不感到與先生同在，無不感到先生的精神永存。

5．主題鋪墊——花草樹木

校園中花草樹木的布置也要服從校園文化主題的需要。校門前后、雕像四周、逸仙堂前，皆種植著蒼松翠柏，莘莘學子在這郁郁蔥蔥、充滿蓬勃生機的校園環(huán)境中茁壯成長著。

為了充分發(fā)揮校園文化的育人功能，學校積極開展以“中山精神”為主題的系列活動。①每年新生一入校，首先要上好兩門必修課：一是“孫中山系列教育”課，即通過“專題材料”“專題演講”“專題電影”等活動，讓學生了解孫中山先生的光輝一生，學習孫中山先生的愛國思想、革命意志和進取精神。二是軍訓，即通過軍訓，讓同學們在嚴格、規(guī)范及艱苦之中學習“中山精神”。②創(chuàng)設了兩個“希望工程”，一是“身邊希望工程”，二是“社會希望工程”，在每個教室都設有一個“希望工程捐款箱”，號召大家將平時節(jié)省的錢“投一點進去，獻一份愛心”，以培養(yǎng)學生的“天下為公”和“博愛”的精神。③學校成立了“孫中山研究小組”，同學們利用業(yè)余時間學習有關資料，撰寫論文，到目前為止，學生撰寫的論文在雜志上發(fā)表的已有三十余篇。④學校每年舉辦一次由學生自己組織的“讀書節(jié)”“藝術節(jié)”“名曲欣賞節(jié)”等活動。此外，學校的學生業(yè)余黨校、業(yè)余團校也辦得紅紅火火。學校的各種評獎活動也成為發(fā)揚“中山精神”“全面提高自身素質”的重要手段。

如今，該校已成為一所全方位對外開放的學校，每年到校參觀、學習的中外賓客多達四十余萬人。學校充分利用這一有利條件，將學生的學習、生活和活動全面對外開放，將“中山精神”發(fā)揚光大。

討論題：

1．請運用本章有關內容來描述該校的校園文化特點。2．你認為該校在校園文化建設方面有哪些方面值得借鑒？ 案例9

成功之路

——上海市某中學成功教育實驗報告

當我們翻開現(xiàn)代世界和中國的教育史，就會發(fā)現(xiàn)這樣一個耐人尋味的現(xiàn)象：隨著科學技術的迅猛發(fā)展，人們反而越發(fā)被基礎教育的問題所困擾?；A教育應該是現(xiàn)代社會文明的基礎和標志，但是，長期以來，基礎教育卻成了高等教育的附屬物，它的全部音符，它的所有旋律，都在高考這根指揮棒的揮舞下艱難地跳動著。

我們確實會為有一批人才輩出、蜚聲教壇的重點中學而感到自豪，但是我們發(fā)現(xiàn)還有這樣一批中學，它們的辦學條件很差，大多數學生被升學競爭的浪潮所淹沒，帶著一種失敗者的心態(tài)進入社會，又難以被社會所接受。此時我們意識到，基礎教育正面臨著十分嚴峻的抉擇。

當我們走進上海市的這所中學，這里正在進行著嶄新的、為學生鋪設一條走向成功道路的教育試驗——“成功教育”。

一、“差生”并非不可雕琢的朽木——“差生”和一般學生相比，非智力因素和心理素質差異最大，而智力方面的差異最小

這是一所歷經磨難的學校。1963年，當國家經濟處于極其困難的情況下，在上海市的棚戶地區(qū)建起了這所學校。之后不久，受十年浩劫的影響以及“讀書無用論”的沖擊，加上舊體制的局限，該校的學生來源長期處于全區(qū)最低水平，畢業(yè)生的合格率總是徘徊在20％左右，而學生的犯罪率卻曹經是全區(qū)數一數二的。

為了提高薄弱初中的辦學水平，1985年，一個獨特的校際團體——12所薄弱初中聯(lián)合體誕生了?！耙粋€籬笆三個樁．一個好漢三個幫”，共同的困難、共同的挑戰(zhàn)、共同的目標把它們緊緊地聯(lián)系在一起。

作為聯(lián)合體成員之一，該校從1985—1987年，在新領導班子的帶領下，全體師生，艱苦奮斗，終于使學校面貌發(fā)生了可喜的變化，畢業(yè)生的合格率達到了90％以上，并通過了“合格初中”的驗收。

該校邁出了第一步。但是，學校的領導和教師們并沒有太多的喜悅。學校的建筑和設施常年失修、破爛不堪；師資隊伍的專業(yè)水平和教學能力仍處于較低的水平；學校所屬的街道是全市居民文化程度最低的地區(qū)之一。面對這種狀況，該校的領導和教師們一致認為，必須尋找新的出路，學校要想有更大的起色，就要向教育科研要質量，必須由升學教育向素質教育轉變。

對于該校矢志改革的決心和思路，市教衛(wèi)辦、市教育局、市教科研所、區(qū)委和區(qū)政府的領導給予了熱情的支持，并堅信該校能為辦學條件困難的學校闖出一條改革之路、成功之路。區(qū)教育局組織區(qū)教育科研室、教研室、德育室等部門的同志們，深入到該校和教職工一道開始了，艱難的探索。

1987年，又一批新生入學了。這批學生中，在小學曾經留過級的占37．7％；入學總分在全區(qū)35所中學中名列第33名，是近年來該校生源最差的一屆。用教育界的行話說，他們是名副其實的“差生”。但是，這些“差生”的形成過程究竟如何，根源又在何處，卻往往是我們所不甚了解的。

帶著這些問題，該校的領導和教師們來到學生中間，進行了一系列的調查研究。研究結果表明：①與一般中學的學生相比，這些學生除了學習成績的明顯差異外，非智力因素和心理素質方面的差異最大，而智力方面的差異最小。這說明，這些學生并非是不可雕琢的朽木，而是沒有被雕琢成型的可造之材。②與一般中學的學生相比，他們在基礎知識和學習能力方面也存在著明顯的差異，也就是說，由于長期的不良積累，他們跟不上一般中學生的學習進度和要求。學習上的落伍，以及與之俱來的各方面的責難，使他們漸漸失去了信心，于是破 18 罐破摔，由此導致了一次又一次的失敗。但他們在迷惘和仿徨中，卻又是多么渴望自己能夠獲得成功。

哪怕是一次旁人看來是微不足道的成功，也會給他們帶來巨大的鼓舞。該校的領導和教師們在發(fā)現(xiàn)了埋藏在學生們心底的渴望之后，漸漸理出了一條成功教育的思路。

二、幫助“差生”掃除成長道路上的障礙——讓他們看到進步，看到成功，滿懷希望地走向未來

為了統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認識，學校教代會圍繞著端正辦學指導思想展開了熱烈的討論。學校領導深入到各個組室，和大家一道學習，交流心得體會，逐漸形成了這樣一種共識：我們的學生將來或許很難進入高等學府，成為科學家或工程師，但是，作為未來社會主義的建設者和接班人，他們同樣能作出積極的貢獻；作為教師，有責任幫助他們掃除成長道路上的障礙，全面提高他們的素質，讓他們看到進步，體驗到成功，滿懷希望地走向未來。

三、創(chuàng)造一個有利于學生成功的環(huán)境

學校環(huán)境對學生的心理和學習行為有一定的影響，有人把這種影響稱之為“隱性課程”。該校成功教育的試驗一開始就注意到了“隱性課程”所發(fā)揮的重要作用。在區(qū)委、區(qū)政府的直接干預下，該校過去那種破舊、臟亂的景象一掃而光，理化生實驗室、語音室、英文打字室、攝影室、美術室、閱覽室、音樂室、勞動室和體操室一應俱全，學生們在這里尋覓知識，探求未來。漸漸地，他們的思維活躍了，眼界開闊了，更重要的是，他們在這里體驗到了成功的喜悅。每一件作品的誕生、每一項實驗的完成，對他們都是一次成功的體驗，都會使他們的自信心得到增強。這些設施，對一所重點中學來說，或許算不了什么，但是對于這所學校來說，卻是來之不易的。學校把微薄的收入，大多用在了改善辦學條件上?？倓仗幍慕處焸冏约簞邮衷O計圖紙，組織施工。黨員干部和教師們帶頭參加義務勞動。他們說：“我們花錢建造‘十室一房’，不是擺闊氣、圖好看，而是為了給學生創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，讓他們能夠在其中受到教育。”

四、開辟一條有利于學生成功的教育教學之路

為了應付各種各樣的考試，教師們加班加點、查漏補缺，這在許多學校已是習以為常的事了。而該校卻毅然決然地擺脫了頻繁考試的羈絆，在一些主要學科中，增設了許多在升學考試中根本不考的內容，如語文教學中的寫字、聽寫、閱讀、速讀和說話等。該校每周拿出三分之一的課時。讓學生們走進閱覽室，徜徉于書海之中。三年來，在閱讀課中，每位學生平均閱讀二百四十多萬字，課余閱讀書籍96本，寫讀書筆記近六萬字。在數學教學中，加強了心算、速算、珠算和計算機統(tǒng)計等方面的能力培養(yǎng)。在外語教學中，強化了聽說訓練。在區(qū)電教站的支持下，學校自制了幾百張幻燈片，開展情境教學，指導學生在畫面前仿說、學說、擴說和自由表述，大大提高了學生的口語表達能力。他們認為．教育不是把學生培養(yǎng)成考試機器，而是使他們成為具有良好素質和較強社會適應能力的人。試驗結果表明，該校的改革是卓有成效的。從近期效應看，為學生提供了更多的成功機會，極大地激發(fā)了他們的學習興趣；從中期效應看，這些訓練直接或間接地提高了學生的學習能力，使他們的各科學習成績都明顯得到提高；從遠期效應看，增強了學生的社會適應能力，為他們今后在事業(yè)上取得成功創(chuàng)造了良好的條件。

為了使學習困難的學生跳出惡性循環(huán)的怪圈，各學科教學都以創(chuàng)造成功機會為核心，提出了“低起點、小步子、多活動、快反饋”的教學原則。根據學生的具體情況，該校將語文、數學、外語三門學科的教學要求降低到以小學四年級為起點。具體說來，小學語文以段落的閱讀和寫作為起點；數學以加強算術四則運算為起點，逐步過渡到有理數的四則運算；外語以小學階段學習的主要詞匯、句型為聽說訓練的起點，加強拼讀能力培養(yǎng)，帶動讀、寫、聽、說能力的發(fā)展。退一步是為了進兩步，只有把起點放在學生努力一下就可以達到的水平上，才能使他們產生追求成功的欲望。然后，以小步前進，將挫折的頻率降低到最小程度，長期 19 保持一種充滿自信、積極向上的精神狀態(tài)。同時，讓學生參與各種教學活動，為他們提供自我表現(xiàn)和不斷成功的機會。在此基礎上，通過快速反饋，及時肯定成績，及時調節(jié)教學進程和教學要求，讓學生沿著成功的階梯穩(wěn)步、持續(xù)地向高峰攀登。

五、培養(yǎng)一種成功所必需的良好心理品質 “冰凍三尺，非一日之寒”，學生的心理障礙和行為偏差是多年不良習慣沉積的結果。學科的改革，使他們開始體驗到成功的喜悅，重新樹立起學習的信心。為了使這種積極的變化轉化為穩(wěn)定的心理品質，該校的教師們又開辟了一個新的領域：開設心理學常識講座。課題研究人員和教師們一道自編了教材，通過大量的心理實驗個案、中外名人故事以及學生中間的閃光點，向學生講解記憶力、注意力、意志力和自信力的培養(yǎng)；注意將課堂教學過程與行為訓練過程相結合，并注意了個別的心理指導。對此，教師們起初還有所擔心，心理學這樣抽象的知識，學生能接受、能理解嗎?事實證明，這門“編外課”引起了學生的極大興趣。通過這門課的學習，他們逐漸認識了自我，懂得了應該怎樣正確地評價、調節(jié)自我，進而努力克服自身的弱點和缺點。

對于非智力因素的培養(yǎng)，該校的教師們強調了與教學過程相結合，尤其是與思想政治教育相結合。初一年級以培養(yǎng)自信心為主要目的，開展了“天生我材必有用”的系列教育活動；初二年級圍繞培養(yǎng)意志力，進行了“祖國需要意志堅強的人”的系列活動；初三年級針對成功動機的培養(yǎng)，組織了“祖國在我心中”的理想教育活動。一批批校友被請回了母校，同在校生談理想、談事業(yè)、談前途，交流人生奮斗的艱辛與歡樂；一批批在校生走出校門，走向軍營，走向革命先烈戰(zhàn)斗過的地方，走向廣闊的社會。軍人的榜樣、先烈的英靈、社會的呼喚，使他們眼界大開，看到了報效祖國的廣闊天地，看到了光輝燦爛的前程。

六、形成一個支持學生成功的激勵機制

人是需要鼓勵的。特別是對那些挫折多于成功、沮喪多于歡樂的學生，更需要經常給予肯定和鼓勵，為他們提供積極前進、爭取成功的動力。該校對學生的鼓勵性評價，形成了三個比較顯著的特點：第一，豐富了原有的評價方式，除教師評價以外，還采用了學生的群體評價、自我評價等方式，目的是讓學生在親身參與這種評價活動中能夠發(fā)現(xiàn)自己、激勵自己；第二，為了使大多數有進步的學生能夠得到鼓勵，擴展了鼓勵性評價的范圍，設立了學習習慣進步獎、為班級做好事獎、學習成績進步獎、課外興趣活動獎等。不難想像，這些以往聽慣了訓斥和責罵、習慣了冷落和嘲笑的學生，當發(fā)現(xiàn)自己的名字出現(xiàn)在光榮榜上，自己在某一方面的進步得到了老師和同學們的承認和鼓勵時，他們的心中會升騰起一種多么激昂的情緒；第三，根據學生的實際水平，教師們制定了評價的等級標準，如在語文寫作中制定了多級別的評價標準，每個學生都可以根據自己的實際能力確定其中的一個級別，作為自己的評價起點，只要能達到這個級別的評價標準，就可以獲得高分，然后進入更高一級的評價范圍。學生在各個方面的發(fā)展，在不同層次上的點滴進步，都能及時得到鼓勵，并能夠找到下一步前進的坐標。學生們驚喜地發(fā)現(xiàn)，原來自己不是壞孩子，也不是笨孩子，只要努力一下，再努力一下，成功和榮譽是可以屬于自己的。

七、辛勤的耕耘換來了豐碩的成果 辛勤的耕耘總會換來豐碩的成果。課題組的同志們以及該校的領導和教師們經過三年的奮戰(zhàn)，終于使成功教育的種子萌發(fā)出希望的春芽。

該校學生的素質發(fā)生了明顯的變化。在兩個試驗班中，一個班被評為區(qū)先進集體；18人被評為區(qū)、校三好學生；150人次受到各種單項表揚；75％的學生提出入團申請，其中25％的積極分子加入了共青團組織。區(qū)教育局在對全區(qū)進行的14項行為規(guī)范的綜合評價中，對該校學生的學習紀律、文明行為、精神面貌、課堂教學中的積極參與、作業(yè)的規(guī)范認真、班級活動的自理自主能力等，都給予了充分肯定，評價總分在一般中學中名列榜首。由于整個試驗堅持了全面發(fā)展，兩個試驗班的體育達標率高達92．4％，學校連續(xù)四年被評為市級體 20 育達標先進單位。同時，學生的心理品質也得到了較顯著的改善。學生們自己確立奮斗目標，制訂措施，自覺執(zhí)行，通過自評、互評和教師的評價，95％以上的學生達到了自己的目標和要求。學生們對學校的滿意程度和自信心也有了顯著的提高。由于自我調節(jié)、自我控制能力的增強，學生們的學習習慣也有了明顯的改善。

學生素質和心理品質的可喜變化，必然會促使基礎文化水平的提高和學習能力的進步。目前，這兩個試驗班的語文、數學、外語三門學科的成績，已經從入學時全區(qū)倒數第三位上升到全區(qū)的中等水平。研究人員將該校與同層次學校和高一層次的學校進行了隨機抽樣，對學生語文和外語基本學習能力進行了測試，結果表明，該校學生的聽、記和理解能力，說話、速讀和毛筆字，外語聽力中的語音能力和詞匯能力，外語表述能力等，都明顯高于其他學校的學生。該校學生開始敢于走出校門，積極參加各種競賽活動。在全區(qū)“金錘獎”電工技能比賽中，該校有八名學生參賽，其中有五名學生進入前八名，并囊括了前三名；有四名學生參加了全市比賽，其中兩人獲二等獎、兩人獲三等獎。在包括市、區(qū)重點中學參加的中學生學習方法比賽中，該校學生進入了前五名，是惟一獲獎的初級中學。幾年來，在區(qū)級以上的比賽中，該校共獲得24次個人獎和7次集體獎。

該校成功教育的試驗，開始迎來了收獲的季節(jié)，但是，該校全體教職工的頭腦是清醒的，成功之橋剛剛架起，已經做過的一切決非盡善盡美，改革之路是永無終極的。昨天的成功是今天的起點，今天的奮斗是為了明天取得更大的成功。討論題：

1．該校走上成功之路的經驗對你有什么啟發(fā)? 2．結合你所在學校的實際談談如何創(chuàng)建成功學校。案例10

李校長的煩惱?

黃校長因公出差，行前他將出差期內的學校工作作了一番安排，并委托教導處李主任在他出差期間主持學校工作。

前些時，李主任曾向黃校長建議，為活躍學生的學習氣氛，舉辦一次全校性的知識競賽活動。黃校長不同意，認為這樣做會打亂學校的正常教學秩序，影響學生的課業(yè)學習。黃校長出差后，李主任就利用他主持學校工作之機，動用了學校一筆資金(來自學生勤工儉學收入提成部分，原準備作為學生獎學金用)，舉辦了一次大規(guī)模的有獎知識競賽。

黃校長回校后，李主任向他作了匯報。黃校長大為惱怒，批評李主任目無領導，超越權限，未征得他的同意就開展這種大型活動。即使決定開展，也應等他回來參加。尤其是沒有經他同意就隨便動用已有固定用途的資金，違反財經制度。盡管事后作了匯報，也不過是先斬后奏。

李主任對黃校長的批評表示不服，理由是：

一、校長既然授權他主持校務工作，他就有權行使校長的職責，這不是超越權限；

二、既為代理校長，主持某項活動，沒有必要等校長回來參加，正如日常教學工作不必等校長回來再進行是一樣的道理；

三、同上理由，既為代理校長，在代理期間就應該有人權、財權、有權動用某項資金，更何況這筆資金的使用，符合原定使用目的用來獎勵優(yōu)秀學生；

四、校長返校后，作為代理校長向校長匯報代理期間的工作是完全正常的，不是先斬后奏；

五、知識競賽活動促進了學生的學習積極性，有益無害。校長行前所作的工作安排，均已按計劃完成，其他活動也都照常進行，并未因知識競賽活動而受影響。

黃校長反駁道：“委托你主持學校工作，僅僅是委托而己，委托的權限是有限的。既然權限有限，你就不能以校長自居，更沒有財權、人權。代校長不等于校長。其次，我行前已將學校工作作了一番細致的安排，委托你主持學校工作，就是要你領著大家按既定方針辦。既使你是代校長，你也只能是代替我干我應該干的工作，而你別出心裁搞新花樣，并非我的安排?！?/p>

兩人為此發(fā)生爭論，結果不歡而散。討論題

1、你認為是校長的話有道理還是教導主任的話有道理?或雙方都有道理?為什么?

2、代理校長在代理期間，同校長的職權有何區(qū)別? 案例11

怎樣的校長才能有威信?

一天，局里召開校長學習會。會間有半小時休息。多數人到室外活動，有三四位校長自發(fā)地議論起一個問題來了。

趙：“你們說，學校領導的威信如何才能建立起來?”

錢：“千條萬條，主要是一條，那就是處處能以身作則。你們知道我們學校的老校長，論文化水平，只有初中程度，但是他事事先人后己，不搞特殊化，生活上很關心人，誰有病他就往誰家里跑，誰經濟上有了困難，他就設法給予補助，甚至自己無償地出錢幫助。學校工作中人與人之間有了矛盾，只要他出面談一談，就能平息下去。有人說：‘別的不講，老校長的面子是要給的?！艺J為這就是威信。”

孫：“老錢說的只是問題的一面。從我們學?？?，領導威信的建立，必須靠自己過硬的業(yè)務本領。沒有這一條，說出來的話就不硬。在領導班子中，有個同志一天忙到晚，上班在別人前頭，下班走在后頭，也很關心教職工。大家承認他人緣好，然而工作上沒有威信，提建議、作報告，沒有人信服他。而副校長則不然，有次他同語文教研組長一起長聽一位新教師的課，時間過去一半，執(zhí)教者就把準備好的內容講完了，不知怎么處理，只好叫學生看書。當時教研組長急得沒辦法，而副校長即刻用小紙條寫了一句話：‘請讓學生把今天學的《賣炭翁》和已學過的《宮市》聯(lián)系起來，提個問題，討論宮廷里是怎樣殘酷剝削老百姓的?！冗@位新老師巡視到后排時，遞了過去。這樣一做，教學效果很好。事情傳開后，大家都佩服副校長，說他業(yè)務上有一手。因此，我認為，現(xiàn)在只有業(yè)務上高明，才會有真正的威信，才能更好地發(fā)揮領導作用?！?/p>

李：“我還有另外一個想法，學校領導人擔負的職責本身就是一種權威力量。如果能很好地發(fā)揮計劃、組織、檢查、監(jiān)督等職能作用，能按政策行使職權，威信也會提高的?！?/p>

趙：“我覺得領導威信是在日常工作中日積月累，逐步建立的，它不是自封的，也不是靠上級授予的。你們所說的幾個方面都有道理，又都不能憑一點就能建立起真正的威信。領導對群眾的強有力的影響作用，恐怕是幾個方面綜合起來的結果?！?/p>

錢、孫：“綜合也對，但總該有一個主要的方面?！?/p>

趙：“恐怕不能一刀切。不同條件的學校，不同情況的教職工，對領導會有不同的要求和期望。他們心目中有威信的領導形象，不會是一樣的。”

李：“你這樣一說，不是又沒有統(tǒng)一的客觀標準了嗎?“

趙：“標準是有的，但不能只抓住一點，不顧其它，而應該從多方面考慮?！?/p>

??外出的人已一個個進入會場，無形中打斷了他們的討論。討論題：

1、趙、錢、孫、李四位校長的看法，你同意哪一種?為什么?

2、從管理學的角度分析，“領導威信”在學校管理活動中起什么作用?從目前學校實際情況看，如何才能建立領導威信? 案例12

兩所各具特色的學校

上海市某中學源于研究“差生”的成功教育，十分注重學生的心理素質培養(yǎng)，在“三相信”(相信每個學生都有成功的愿望、都有成功的潛能、都可以獲得多方面的成功)的基礎上，通過?！叭亍?積極的期望、提供成功的機會、鼓勵性評價)，經歷“三階段”(幫助成功、嘗試成功、自主成功)，抓住“一個作用點”(自我概念)，形成學習的內部動力機制，對學生進行人格教育，促進學生自我教育，推進學生的自我塑造，幫助學生正確認識和改造失敗，最終形成自我教育和學習的能力，并在此基礎上獲得“三對象”(教師、學生、家長)的全面成功。

上海一所全國知名的學校將學校育人的目標確立為“合格加特長”。所謂合格，是指該校學生德、智、體、美、勞五育和諧發(fā)展，但不必每一門功課都達到優(yōu)良水平，只要符合本校的基本要求即可。所謂特長，是指學校注重發(fā)展人的個性，注重培養(yǎng)學生興趣，發(fā)展學生特長，使學生在各個方面都達到基本要求的前提下學有所長，人人具有自己在學科學習、課外活動或社會工作等領域的特色和特長。該校注重校園文化建設和課程結構等方面的整體改革，對育人目標進行價值重構，抓住這個“牛鼻子”啟動了學校的激勵機制．辦學水平不斷提高，培養(yǎng)的學生受到社會各界的普遍贊譽，吸引了越來越多的中外教育工作者和專家對其進行研究。

討論題： 同在上海，都是中學，發(fā)展思路不同，但都獲得了成功，這對我們有什么啟示? 案例13

全球十所最富特色的學校

美國《新聞周刊》記者采訪了世界上的許多教育專家，探討一些國家教育的成功之處及其方法，列舉出了全球10所最富特色的學校。新西蘭特卡波湖學校：重視培養(yǎng)閱讀能力

閱讀出色，寫作則“呼之欲出”。這里的學生在國際閱讀寫作測驗中名列榜首，世界的教育工作者們經常到新西蘭求索課本和教師。其成功之處在于有創(chuàng)造性的課程安排，強調通過背誦訓練并且讓兒童按自己的速度學習去提高理解力。不同年齡的孩子混合編班，目的是讓人孩子指導小孩子，同時也加強人孩子自身的學習。新兩蘭教育部根據教師們的建議和新的研究成果，每年對課程安排的各個方面加以修改。新兩蘭人稱他們的教育法為“自然教學法”。這種教學體系是把閱讀和寫作結合起來，重點在于要有特別編寫的生動活潑的教科一摶，以便鼓勵兒童提高閱讀能力。最初的寫作課則通過拼寫和語法的講解強調字義，孩子們學習寫作時，要講解字詞的結構搭配。一個班的孩子可以分成“新生”組、“初期”組、“流暢” 組三個等級?！靶律苯M的孩子受到特別照顧，由老師密切監(jiān)督，鼓勵“流暢”組的學生獨立探求更多的知識?！靶律苯M和“初期”組閱讀寫作一般占一半課時。直到他們進入“流暢”組再加上其他科目。

意大利迪亞納學校：學前教育效果顯著

該校坐落在意人利北部城市雷吉奧埃米里亞，學校四面墻壁都是玻璃，看上去更像是一所歡騰喧鬧的溫室，而不是公立幼兒園。墻上貼的，窗上畫的，從天棚乖掛下來的，桌子上鋪展開的全是兒童工藝品。這所學校原來是戰(zhàn)后內家長和孩子們在廢端中以石頭和磚塊建成的。1946年，一位名字叫做馬拉丘奇的教師騎自行車來參觀，感動之余，便留下來干了近40年，1985年退休時他的學前教育體系被全1l十界專家稱頌。他的教育格言是：“每個孩子都有自己的特質”。

迪弧納和該市其他32所學校招收從嬰兒到6歲的幼兒。富有經驗的教師們沒置課樣，自愿參與的家長和教師一起工作。教學內容是闈繞著讓孩子們學習各種技藝并幫助他們認識世界的題目組織的?？此扑囆g課，實際是科學、數學和藝術課。

孩子們從嬰兒開始直到3歲進的!學校稱為“窩”。3至6歲進的是“母親學?！?。在后一種學校里，孩子們分24人為一班，全班同學加上兩位老師一起一直呆3年。除了明亮歡快的教室之外，孩子們還可以到鄰近的小房子里去，例如劍小廚房吃快餐，到小壁龕去玩。這些小屋子也是按不同年齡的孩子設計的。

在課堂上，每個孩子的個性都得到承認，也得到培育。為了了解孩子們如何爭論和如何表達白己的思想，教師經常在教室的桌上放一臺錄音機。每個教室另沒一個“交流中心”，擺出一行行自色卡片箱，注上老師利學生的名字。3歲的孩子可以通過這里給刪友送一只蠟燭或一張?zhí)羌垼?歲的孩子就能給朋友寫真止的信。這是為小學一年級，甚至為其一生作出的準備。

荷蘭格雷達莫斯學校：數學教學出類拔萃

荷蘭的兒童的確喜歡數學。在為工業(yè)國家的學生設立的標準測驗中，荷蘭的學生和日本的學生一道名列前茅。教師們所采川的是新的、革命性的數學教學體系：“實用數學”。

“實用數學”教學體系是在過去l 5年間丁烏得勒支人學弗羅伊登塔爾研究所發(fā)展起來的，其前提是，兒童們自有其做數學題的自然方法。最小的孩子開始川的是草棍和小石子計算。以后他們會在練習本上用自己的速度學習算術并用自己的方法找出解題方法，讓他們自己再創(chuàng)造數學概念。學生們設想問題并演算出答案，而不是死記公式。美國學校死守的嚴格規(guī)定，即分數、代數、幾何和統(tǒng)計學逐步學的方法，在這里已經不再采用。所有荷蘭學生都從實際數學學起，直到高中和大學學工程和物理時才轉向抽象數學。“實用數學”是把這一切技能在各個年級結合在一起。最重要的是，這種新課程每教一個題目便要結合現(xiàn)實問題進行討論，以便顯示數學的真正含義是普通生活的有機組成部分。日本東京四谷第六小學：科學教育強調創(chuàng)造性

日本人培養(yǎng)的工程師比律師多。他們設法從美國研究者們寫的科學論文中擷取最佳構思并將它轉化為巨人的財源，而美國人自己還在期待獲得諾貝爾獎。

1968年和1977年日本文部省對科學教育作了兩次改革，把純科學教育變?yōu)閼每茖W教育。1989年義宣布進行第三次改革，這次改革的目標是，培養(yǎng)學生能提出問題，形成獨立 25 的構思，并且發(fā)展成為有創(chuàng)造性的智力。一位基礎科學教育的高級專家說：“我們不是要培養(yǎng)能獲經濟效益的生產者，而是要造就富有創(chuàng)造力的人?！?/p>

日本的科學教育正在超越教師講授的范圍，而稱之為以技能為基礎的科學教育，即在掌握深奧的原理之前，先學習科學的應用。文部省規(guī)定，把考面包爐帶進課堂。四年級學生帶來了小的零件，在學習電學、電路圖和發(fā)動機的基本知識的同時，動手修理烤面包爐。10歲的孩子用太剛能電池和汽車模型設法裝配太剛能玩具汽下。這樣就可能培養(yǎng)他們的獨創(chuàng)性，將來會創(chuàng)造出真正的太陽能汽車。荷蘭埃克納頓學校：外語教學提倡多練

在距阿姆斯特丹15英里的新城阿爾默里的?？思{頓中學，學生們正在用英語辯論美國社會問題，以提高他們的語言表達技巧。這是一所普通學校，孩子們來自貧窮家庭。學生們中間沒有人去過英國，更不用說美國，但他們的英語發(fā)音無可挑剔。語法有時會碰到一些困難.，但他們掌握的詞匯，流利程度和自信心，都不弱于甚至還要超過許多美國十幾歲的孩子。

現(xiàn)在的荷蘭外語教學是向深度發(fā)展，而不是向廣度擴展。人學以下各級學校只開英、法和德語二種外語課。實際上，所有孩子都學英語。人學生則三種語言兼學，有的要學8年。各級學校都強調在日常生活中盡量使用新學的語言。

美國匹茲堡市威斯汀霍斯中學：實施“藝術推動”計劃獲益匪淺

5年來，通常被認為是奢華的藝術科目，已變成教育的至關重要的成分。匹茲堡市其他學校也都在通過實施“推動”計劃致力教授3個領域的藝術：音樂、視覺藝術和寫作。學生們學習用藝術表現(xiàn)自己的感情解決問題，以及如何展開自己作品中的情街。教師們說，在實施“推動”計劃中，他們同學生學的一樣多。羅斯先生說：“這個計劃極大的改變了我的教學法。以前，我給學生指出問題，我來改正，基本上是我白己在講話?，F(xiàn)在是學生們自己對其作品負責。”“推動”計劃還給為許多學校所忽視的寫作課注入新的生命，要求學生們寫自己的經歷和體驗，充分發(fā)揮想象力。

德國安克庫敦考勒中學：崇尚工藝，在德國，中等學?？刹皇菫榍优痴吆洼p浮之輩設立的。請看德國交克庫敦考勒中學一周的課程表吧：星期二和星期四課程有德語、經濟學、政治學、繪圖課，還要到波恩的商業(yè)培訓所上其他專業(yè)課，星期一、二、五，到一家小企業(yè)去充當工程師的學徒。一個月的時間，要繪制藍圖或測量水渠，報酬為l 100馬克。最后要參加波恩商會舉辦的畢業(yè)考試?？荚嚦煽儍?yōu)良，畢業(yè)后可以在營造業(yè)找到工作，獲得一個熟練工人的頭銜。

德國的中等教育體系的中心是崇尚工藝，學生入學后要受專業(yè)培訓。德國的學生僅有約1／3能進入人學預科，其余的進入職業(yè)和技術學校，這些學校既有職業(yè)培訓義有理論修養(yǎng)。在職業(yè)和技術學校實行學徒制。每個學生同資助他的廠家和企業(yè)簽定合同，一般為期3年，學生在校，廠家和企業(yè)支付費用，并制定有豐富經驗的專業(yè)人員監(jiān)督學生的學業(yè)。每份合同都要在所屬行業(yè)有監(jiān)督權的部門備案注冊，這些部門有權判定學生的畢業(yè)考試是否及格。企業(yè)認為，它們是在開發(fā)勞力資源，培養(yǎng)下一代是他們的責任。德國科隆地區(qū)教育部：教師待遇從優(yōu)并嚴格培訓

在德國，凡能執(zhí)教者收入是很可觀的，足以使一個中等家庭生活得很舒適。教師有附加福利，如低息貸款，免繳社會保險稅等。獲得這種榮譽的代價是嚴格的師資培訓。正由于師資培訓嚴格，才是吸引一些最優(yōu)秀和最聰穎的學生到教育領域來的又一原因。

在德國，朱來的教師在掌握教育理論之前，還必須完全掌握兩門學科的知識。掌握了多學科的知識才能使教師們勝任學科教育計劃規(guī)定的教學任務。馮多姆波伊斯同時在科隆人學和科隆音樂學院獲得英語和音樂碩十學位。她的十個學期學業(yè)競成為學期考卷、研究論文和研討會發(fā)言稿組成的長河。她的畢業(yè)考試是寫了一篇論英國作曲家托馬斯·韋托爾恩的論文，外加3小時的筆試和l小時的論文答辯。她只是在取得雙碩十學位之后才得以轉入科隆教育學科以兩年的時間接受緊張的師資培訓。嚴格的培訓并不能保證每個人都能走上工作崗位。目前有1．6萬拿到證書的教師沒有工作。

美國加利福尼亞理工學院：造就科研精英頗有建樹

二戰(zhàn)后，美國的研究以大學為中心，建立起一支第一流的科學家骨干隊伍，為幸運的學生提供了無與倫比的教育機會。美國加利福尼亞理]：學院就是這樣的學校。該學院培養(yǎng)出了21位諾貝爾獎金獲得者。他的實驗室發(fā)現(xiàn)過正電子和夸克。該校開拓出地震學、地球化 學、分子生物學和天體物理學的新領域。這是一所不人的學校。1991年有275位教授利787名本科生。在1095名研究生中，472名是外國學生。優(yōu)秀的、極有希望的學生一旦進入這所學校，便獲得去實現(xiàn)自己夢想的自由。學校鼓勵學生按自己的思路去進行研究，結果便產生出完全不同的思維方式。學生們不囿于已有的學術成就，而是與多學科的研究人員進行合作。該校集美國高等教育典范之人成，研究生中途被篩選下來的比例約1％。瑞典斯德哥爾摩職業(yè)培訓中心：為就業(yè)創(chuàng)造條件

瑞典不僅創(chuàng)造了一個永久性的火學文科學生的社會，其成人教育也與就業(yè)相聯(lián)系。今天的專業(yè)訓練班，時間有l(wèi)周至28周的，內容有編輯工作和商業(yè)經濟學等。全國有政府資助的訓練中心有100個。52歲的桑德伯格本是歐洲經濟衰退日趨惡化的受害者，但政府為他支付28周的成人培訓教育費，計1．26萬美元，他得以學習現(xiàn)代財會業(yè)務和計算機技術。桑德伯格希望，這次職業(yè)培訓能有助丁他在歐洲新建立的統(tǒng)一人市場上找到工作。從過去的情況看，接受訓練的人有70％在訓練結束之后的6個月之內找到職業(yè)。討論題：

l、你覺的文中所列特色學校的“特色”主要體現(xiàn)在哪里?

2、學校為什么要有特色，請結合自己學校的情況談談你的看法。案例14

她能不能做班主任

M中學的年級主任會議上，高一年級的年級主任正忿忿不平地數落著高一(1)班的班主任小王老師的種種不是：“這星期已是第三次遲劍了，(1)班每天早晨的廣播操都沒人管，學生從集隊到進場到做廣播操都松松垮垮的，而班主任連個人影也找不到，沒辦法，只好我自己管，其它七個班級就沒空去管了?！闭f起小王老師的遲到問題，高一年級主任沒少發(fā)過牢騷，不過，今大他人概是想把一肚子的不滿都倒倒清楚?！斑€有她的穿著打扮。據說年級里的同學特別留意王老師每天穿什么農服。根據學生統(tǒng)計，這個夏天她就穿過二三十套不同的夏裝，每個星期同樣的衣服基本不穿兩次。衣服還要配帽子，光夏天的涼帽就有五六頂，還要配包、眼鏡等等。我這樣說不是要干預她的生活，我也承認她穿農打扮挺有品位的，但她不要忘了自己是老師，是要為人師表的，這種生活方式會留給學生什么印象?她這樣子不僅影響學生，還影響我們辦公室的青年教師，小青年們中午總愛聚在她的桌邊談生活、談時尚，連辦公室里最年輕的共產黨員也公開表示白己最欣賞的人就是小王。我覺得她這樣子不適合作班主任?！?/p>

關于小下的遲到問題，學校領導們可謂心知肚明，從副校長到教導主任都正式的、或非正式的找她淡過話，而且每次剛談好，領導們都覺得效果不錯，人人都覺得小王是很誠懇的接受對自己的批評，并且一再的檢討自己的不對，表示自己以后一定會改正。只是才十天、半個月。便又故態(tài)復萌了。關于服飾問題，高一年級主任的話倒讓在座的領導們心里一怔，在人們的印象中，小王穿著既合潮流義脫俗套，配上她高貴、典雅的氣質，給人以清水出芙蓉，天然去雕飾之感，宛然是M校的一道亮麗的風景線。當然領導們是沒空去數她一個夏季究竟有兒套農服的。不過在學生、在青年教師中會產生這么人的影響，卻是始料不及的。

那么學生義是如何評價他們的班主任的呢?

在一次學校召開的學生座談會上，高一(1)班的班長談了他對班主任干老師的看法：“我覺得王老師是我遇到過的最好的班主任老師。我說她最好，主要是她最尊重學生，最理解學生，這正是我們這些高中學生最需要從老師那得到的。我以前的歷任班主任都是一些對工作非常認真、負責的老師，但是他們事無巨細，樣樣要管，總好象老師管的越多，學生就越聽話似的，其實我們只是表面上敷衍他們，心里特別反感。在這一點上王老師就很理解學生，對于班級的工作她總是抓一些大的事情，如營造好的學習氛圍，指導我們班的同學在學校的人型活動中施展才華等等。她對我們說，一個人從小就要不斷的豐寓自己，充實自己，有知識、有學問、有能力有才干，人才能立于不敗之地。而對一些小事情，我看她管的就比較少。比如有一次，學校規(guī)定我們年級在星期日都要去看我校的籃球比賽，我們班很多同學因為星期曰要補課，向她請假她都答應了。后來我班一些對籃球沒興趣的同學編出各種各樣的理由請假，她都一一答應了，其實很多理由一聽就知道是假的。她平時對學生很和善，從來沒有人聲訓斥我們的時候，即便是對待班級里最差的學生，她也總是和顏悅色的。許多時候這些同學倒不好意思起來，見到王老師行為也會規(guī)矩一點。當然，有時候他們會故態(tài)復萌，特別是對那些他們不喜歡的老師、不喜歡的活動，會采取抵制的態(tài)度。不過王老師的這種做法，好像不太適合學校的要求，我們班行為規(guī)范的評比分總不是很理想。如果要問王老師有什么做法對學生會產生不好的影響，那就是她上班好像經常遲到，所以我們班同學也不把遲到當回事了。還有教室的衛(wèi)生狀況也不能達到學校的要求，有時地上有紙呀什么的，也沒人太注意，所以行為規(guī)范評比總是要被扣分。”關丁王老師的穿著打扮問題，高一(1)班的一位女同學發(fā)表了自己的看法：“王老師穿著很有品位。衣服款式新潮但決不妖艷，配上她典雅的氣質常讓我們女同學欣賞不已。而且她的農服人多是自己設計的，在欣賞之余又多了幾分佩服。我們確實數過她有多少套農服，那是我們對美的關注，義不影響我們的學習，有什么不可以的呢?再說王老師也不是只注重穿著不注重教學的人，她上的英語課是我們同學最愛聽的課之一，她的課上的很好，她的英語發(fā)音特別好聽，自從她教我們英語以來，我們班的英語成績一直是年級中的第一、二名。我們班的女同學現(xiàn)在不僅學習很認真，而且平時穿農也講究色彩的和諧，款式的適宜，我想一個現(xiàn)代的女性在強調內在美的同時，也不能忽視外在美?！?/p>

學校要爭文明校，要爭行為規(guī)范示范校，要爭取在各項大型活動中得到表彰，看來小王老師的做法確實會拖學校的后腿：教育要充分尊重學生，要讓學生的個性得到體現(xiàn)，看來王老師的做法也有一定的成功之處。學校究竟該怎么做?這個班主任還要不要她擔任?如果不讓她擔任班主任，那么她就沒有五年的班主任工作經歷，即使她工作時間很長，也不能評上一 28 級教師的職稱，將來她的職稱問題義怎么辦? 討論題：

l、談談你對小王老師的看法。

2、你認為學校應該怎樣看待并評價富有個性的老師?

3、究竟應該如何理解教師的為人師表，請說說你的觀點。案例15

有這樣一所學校

夏山學校簡況

英國的夏山學校足一所國際私立寄宿制學校，由尼爾一家創(chuàng)辦于1921年。學校位于英格蘭東薩佛郡的里斯敦村。首任校長尼爾，被西方教育界看作是“自由主義教育的代表。1973年，尼爾去世后，其夫人和女兒相繼承擔校長，堅守其教育信念。學校的基本宗旨是：學校應適應兒童，而非兒童適應學校。由于學校的教育信念與世俗不符，又沒有經濟后臺，僅靠學費和少許的贊助而生存、發(fā)展，因此步履艱難。但是，尼爾一家堅持不懈，使夏山學校由一所自由教育的實驗校，發(fā)展成自由發(fā)展的示范校，使自由教育的夢想成真。

夏山學校招收來自世界各地的學生。最初主要招收到的人都是“問題，嚴重的學生。家長將夏山學校看成是治療所，一旦孩子“癥狀’’減輕，便被帶走，去接受真正的教育。隨著學校的發(fā)展，其教育理念逐漸被人們接受，尤其當夏山學校的學生成為家長時，便開始有人主動將自己的孩子送到夏山。學校在校生一般為40人一70人，分3個班，小班5歲一7歲，中班8歲一10歲，人班11歲一16歲。師生比人約為1：8。學生在學校里可以上課，也可以不上課，并可以自由的選擇課程。

夏山學校的教育信念

在一般的學校里，所有的教育方法都是成人決定的，夏山學校教育方法的心理依據是什么?夏山學校的創(chuàng)辦者認為，學校應該解除一切自以為是建立起來的管理制度、指導方法，創(chuàng)建真止適應兒童自由發(fā)展的教育方法。有人說這需要勇氣。其實，所需要的是一個堅定的信念：孩子天性是善良而不是邪惡的，孩子生來是聰明的。我們應該學會等待和觀察一個沒有進步或進步很小的孩子，相信他總有一天會成功。因此，夏山學校的教育信念是：使學校適應兒童，而非兒童適應學校。湯姆5歲到夏山，17歲離開，沒上過一節(jié)課，他把所有的時間都消磨在勞技間里。他自己學會了看書和算術，后來在照相館找到了一份公作，老板認為他的工作是最出色。

80年來，夏山學校吸引了世界各地的學生：20 1世紀30和40年代，北歐學生人量涌入；20 世紀60年代，美國學生竟相報到入學；20世紀70年代更多的是德國學生：20世紀80年代，不愿接受國內刻板的教育方式的日本學生又紛紛來到?，F(xiàn)在，日本學生占全校學生的l／3。非傳統(tǒng)性教育培養(yǎng)了非傳統(tǒng)型人才。夏山學校先后畢業(yè)的600名學生幾乎都考進了人學?，F(xiàn)在，他們中有中醫(yī)、音樂家、藝術家、芭蕾舞演員、時裝設計師、航海家以及地質學家。43歲的斯普艾克里是一名出色的國際顧問，他住同憶母校時說：“夏山學校讓我意識劍我可以學習，給了我自信，使我終身受益。”

夏山學校給予學生充分的自由，當然是安全基礎上的自由(如可以爬樹，不可爬屋頂；住有救生員的情況下可以游泳等)。學生有決定自己飲食、起居，學習內容和方法及各種管理制度的權利，即學校由學生自治，校長的一票權與任何一個學生的一票權是相等的。在自由學校里，可以觀察到：兒童是好動的、勤奮的，他們根木不懂得偷懶，他們不做老師要求的事情，是因為他們不感興趣；書本對于學生來講是不重要的，對于大多數孩子來說，他們需要的是工具、泥巴、運動、戲劇、圖畫和自由；學生恢復上課興趣所需的時間與他討厭上課的時間成止比，至少要3個月。

夏山學校的創(chuàng)辦者認為教育工作的目的，不是為了改造社會，而是給人帶來幸福。學校情愿教出個快樂的清道夫，也不愿培養(yǎng)出一個精神不正常的學者來。上課應該是學生愿意和喜歡做的事情，否則，就是在消耗學生的生命??

夏山學校時間安排

上午，8：15—9：00吃飯及整理內務，9：30—12：30(小班)或l：00(人班)上課(考試科目都有)，12：30或1：00午飯。

下午，自由活動。4：00下午茶，5：00小班聽故事，中班在美術室，大班做陶器。

晚上，星期一、四看電影，星期二聽校長講心理學，星期三是舞蹈之夜，星期五機動(如排話劇等)，星期六是“學校人會”(學生自治與民主管理)。

勞技課沒有時間表。

實踐證明：夏山學校使學生自由發(fā)展的教育理念已逐漸為越來越多的人所接受。但是，對于如何給學生自由，如何把握分寸，人們又有不同的看法，共至爭論。不過，在英國皇家督學團的報告中以及1994年一位原英國皇家督學團成員得出的結論是：夏山學校的教育質 30 量屬中上等。夏山學校的教育理念無疑對我們有如下啟示：第一，使學生自由發(fā)展的教育觀念是可行的：第二，學生在自由發(fā)展的教育理念指導下，一旦成為學習的主人，他們掌握知識的步伐不是走，而是在跑或飛；第二，自由教育的理念需要有高水平的教師來實施。討論題：

l、夏山學校的實踐反映了什么樣的教育理念?該如何評價這種教育理念?

2、在學校管理中，能否以滿足學生的要求為管理的核心標準?

3、該案例對今天我們實施素質教育有哪些啟迪?

案例16

教師聘后管理

前幾年，我校的校內管理體制存在一些問題，教育教學質量也得不到提高，主要原因是：

1、部分老教師長期任教初三，形成唯我獨尊的現(xiàn)象，缺少傳幫帶的意識，且沒有開拓創(chuàng)新的精神，接受新思維、新事物的能力不夠，但又不肯讓賢，死要面子。2．青年教師中不乏賢才，但不能及時挑人梁，缺少鍛煉機會，積極性受到打擊，不能很快成長。3．校內缺乏競爭機制干多干少一個樣，有的能干的教師一周內有十幾節(jié)課，而人部分教師只有五六節(jié)課，同樣要備課，而報酬卻差不多，教師們的積極性得不到調動，能干的不想干，一般的變得更松散，學校的整體教育教學質量上不去。4．領導的管理發(fā)生困難，老教師賣資格，年輕教師調皮、不穩(wěn)重，學校的工作不能有效開展，特別是一些年輕領導同志，不能組織、開展有關活動，影響了學校計劃的實施。

面對這一現(xiàn)狀，我校領導結合上級有關文件規(guī)定，經過深思熟慮，反復醞釀，下決心進行大膽改革嘗試，即在學校初步實行騁任制。其具體做法是：先由校長室、黨支部、教導處認真研究篩選，確定那些積極性高、l：作負責、肯吃苦的人為班主任人選，在征得其同意后由教導處利他們簽訂聘任書，聘任他們?yōu)榘嘀魅巍Ｆ溉螘忻鞔_規(guī)定班主任應履行的義務、應完成的任務及相應的權利；對受聘的班主任給予經濟上的補助，并在評先進、職聘中優(yōu)先考慮；如果托聘期內不能很好地開展工作將進行解聘；并規(guī)定，在今后，年內不得聘為班主任、不得評為先進、不得參加職聘。

然后由班主任在教師中自由聘任本班的任課教師同時任課教師也有權自己先擇班主任，實行雙向選擇，并要求：1．班主任是領導干部的，或有經驗的老班主任不得先聘，剛分配的城年青的班主任先聘。2．大妻雙方不得在同一個班級任教。3．有體罰學生或不良習慣的教師不得聘任。4．同一教師最多只能任兩個班共兩門主課。班主任聘好任課教師后也簽訂聘任書同樣規(guī)定任課教師的任務，對不能配合的任課教師，班主任也有權將其解聘。

住實行聘任制的同時，學校制定了相應的獎懲措施，對能出色完成任務給予重獎，對不能完成任務的教師將給予經濟上的處罰，且規(guī)定三年內不得受聘，實行待崗；對未受聘的教師實行轉崗或待崗，不得享受有關副利；連續(xù)二年未受聘的教師則請自謀出路，工資打折。

1997年8月28日，我校召開全體教師大會，宣布這一決定，引起了不同反響，有的教師非常贊成，有的不以為然。8月28日上午8點至10點聘任工作正式開始，各教師辦公室顯得異常熱烈，平時能干的、認真的教師被班主任爭著聘任，沒有聘著教師的班主任顯得很焦急，但迅速地又考慮下一個對象，很擔心再被別人聘走。而教師們卻顯得異常激動，被聘的喜笑顏開，未被聘的顯得焦躁不安，又不好意思開口主動找班主任，但有的還是毛遂自薦，不怕碰壁。朱到10點聘任工作即已結束。結果發(fā)現(xiàn)，大部分班主任都找到了自己滿意的任課教師，任課教師也找到了自己滿意的班主任。未受聘的多是那些年齡稍大的、人際關系淡薄的教師。到此時，他們才意識到自己的尷尬處境，顯得極不自在。其中張老師年齡45歲，大專學歷，一直教初二語文，不曾想到自己居然落聘了，而當班主任的有兩個居然還是他的學生。此時一向無慮的他皺起了眉頭，發(fā)起了牢騷：還是我教過的學生呢，有權了就把老師甩了，一腳踢開，真是人心難測啊!平時愛吹牛又愛體罰學生、不注意提高課堂效率的小王老師此時也犯了愁，自己才二十幾歲居然沒有人聘自己，平時人家玩得都很好，可到了關鍵時刻，個個露出了真面目，真讓人心寒啊!其余幾個未受聘的老師滿臉愁云，坐在辦公室里默不作聲，一個個似是懷恨在心，也不知是否在反省自己的過去。針對這種情況，我們校領導既感到高興義覺得發(fā)人深省，決定找他們來談心，講清實行聘任制這種做法的必要性利產生這樣后果的必然性，幫他們分析原因，找出問題，提醒改正，能安排課務的作適當安排，讓他們教副科，實在不能安排上課的，便轉崗到后勤部門工作。這樣聘任工作總算有了一個圓滿的結局。

可事情并沒有因此而結束。在開學后的工作中，未受聘的教師一下子放不下面子，似乎不大適應，總愛發(fā)牢騷。張老師一直教初三語文，這次他教初一生物，他的學生小李教初三數學，是班主任。從聘任后，小李總覺得對不住自己老師，多次找機會想和老師交流一下，可張老師總是避著不見。小李訂婚那天邀請了張老師，可張老師說是身體不舒服給推辭了。像這樣的情況不止他們倆，其他未受聘教師似乎都不能完全適應，導致了部分教師之間關系的僵化、難處，這是我們不愿看到的，但這又是我們無法改變的?，F(xiàn)在確實如此。

從1997年9月到1998年6月，我校教師的精神面貌有了極大的改觀，從事教育教學、32 教研的熱情十分高漲，肯鉆研、肯吃苦的教師紛紛涌現(xiàn)，學校的各項工作也得到了有條不紊的發(fā)展。在1998年的中考中，我校的成績名列全市前茅，取得了令人可喜的進步。但有一點是不容忽視的，就是后聘任課教師的班級成績明顯不如先聘的，這令班主任感到意外，又引起了我們的重視。

1998年8月，我校決定繼續(xù)實行聘任制。開學后出現(xiàn)了意想不到的情況，有的老師想做班主任便主動地來找校領導，還帶了禮品；有的請領導幫忙，請有關班主任繼續(xù)聘任他，上學劃未受聘的也請求領導幫忙，能讓他們有個機會。這可給校領導出了一個難題，到底該怎么辦?是以學校利益為重，還是以個人利益為重呢?

開學初，校領導在教師會上旨定了聘任制的做法，得到了大部分教師的贊同，同時又強調了這學期將更嚴格地執(zhí)行聘任制，絕不講私情，結果又有部分人員落了聘。這次我們采取了將稍年輕的教師調到小學去任教的做法，對于那些不吸取教訓義不注意提高自身素質的教師堅決實行待崗。

通過這兩次的聘任，我校的教育教學整體水平確實有了提高，各項工作有了很人的起色，給人的感覺也耳目一新?？晌覀円膊豢煞裾J地看到，由于實行了聘任制，教師們之間的關系不再那么淳樸了，氣氛也沒有以前那么活躍了，大家顯得緊張而忙碌，激烈的競爭使他們各自為陣，與人相處，處處都提防著，擔心稍有不慎，得罪了準，讓自己失去了飯碗，連笑也隱含著警惕。領導與教師之間的距離突然間變得很大了，領導聽不到真心話，很難溝通，這成了令我們感到非常困惑的問題。此外，在聘任中，后聘的班級成績似乎總要比同年級班級低得明顯，如何解決好又是一個問題。另外對落聘教師的工資待遇問題并不是校長能決定的，如何決定?這也是一個問題。

作為一個行政管理者、領導者，如何解決好這些問題，即使學校的各項工作穩(wěn)步前進，又能使領導與教師、教師與教師間的關系協(xié)調是很值得探討的。討論題：

1、教師聘任問題是近年來教育改革的重要內容之一，該案例所反映的問題顯然有普遍意義，談談你看了該案例后的感想。

2、學校實行聘任制后對教師間的人際關系會產生哪些影響?

案例17

家長來信

期中考試后，學校接連收到幾個學生家長反映初二物理青年教師王老師的電話及信件。理由主要是王老師講課經驗不足，語言表達不準確，期中考試成績不如其他平行班。

該校是省級重點中學，教育教學質量名列全省前列，因此學校視教育教學質量為生命線，并制定了一系列確保教育教學質量的規(guī)章、制度。接到家長來信后，學校領導非常重視，立即委派主管教學的副校長了解情況。據王老師任課班班主任和其他任課教師反映：王老師教學工作很認真，備課、批改作業(yè)很投入，能按學校的要求積極聽其他同科和不同科教師的課，經常在自習課時到班上去輔導，和同學的關系也比較融洽，但教學經驗顯得不足，對教材的重點、難點把握不準，教學方法顯得單調、呆板，語言表達不十分精煉和準確。王老師本人也誠懇地承認以上的問題和不足，但強調所任班級物理成績不比其他平行班級低。學校領導充分肯定了王老師的優(yōu)點，并說剛任課的青年教師肯定存在教學經驗不足，教學方法不成熟，對教材理解不深等問題；但青年教師精力充沛，接受新事物快，知識豐富，和學生年齡接近，容易融洽師生關系從而易激發(fā)學生學習興趣，這些都可以盡量彌補教學經驗不足等欠缺：希望王老師多聽其他老師的課，學習他們長處和經驗，盡快過好教材關，教法關，及早適應教學工作。并強調一個教師能否往學校站位腳，關鍵在于教學工作是否出色，否則在學校難有立足之地，也就不上事業(yè)、成就了，尤其是青年教師。

事后王老師觸動很大工作一直勤奮努力。

期末考試前，按常規(guī)管理，學校對全校各班全體學生進行問卷調查，對每位任課教師的教學況進行綜合評價，并排出最佳、較好、一般和待改進四個等第。王老師的情況基本還可以，兩個任課班“待改進”人次都不超過10個。學餃也及時向他通報了情況。并希望其繼續(xù)努力，爭取盡快消除“待改進”的不利局而。期終考試成績顯示：王老師任教的其中一個班的成績，略低于平行班中的一個班。

但情況的發(fā)展令學校始料不及，放假期間，其任課班班主任找到校領導，反映王老師教學水平差、考試成績不理想，希望能調換一下老師，另有幾個學校老師包括班主任，由于其子女在這個班，也反映同樣的意見。不少學生家長也通過各種形式，各種關系(包括市教委及市領導)繼續(xù)給校方實加影響和壓力，試圖要求學校更換老師。學校都以青年老師都有一個成長的過程、教學成績比較理想且學生反映較好為由拒絕了家長的要求。同時學校又找到王老師，做其思想工作，且申明學校有規(guī)定：凡問卷調查，學生反映‘‘待改進”每班超過十人次的，學校將要調離工作崗位。王老師委屈地反映：我的工作一直很努力，因為剛教學不久，不敢有辦點怠慢，且教學成績不錯，與學生之間隔關系很融洽，之所以出現(xiàn)這樣的情況，完全是本校個別教師不信任青年教師，傳出一些不該說的也不負責任的活，而導致這種后果出現(xiàn)。鑒于王老師的工作情況和導致這種后果的原因，學校領導及時找兩他位班主任做工作，并希望做好學生及家長的思想工作。學校領導對王老師進行了鼓勵，啃定了工作成績，并：說：學生的一輩子任這初中的三年，我們不能誤人子弟，但教師的事業(yè)在學校。希望從自身的教學找原因，吸取經驗教訓，通過出色的教學工作給學生及家長一個滿意的答復。

寒假后，學校開學了，對王老師的反映意見也越來越激烈，學生家長們也了解到由于該校已不招初中班，初三畢業(yè)班的老教師將有富余下來的情況。很多家長串通起來聯(lián)名寫信，并有幾十位家長簽字，由一位在市教委任職的家長通過學校家長委員會遞交給學校領導一封措辭激烈的信，強烈要求調換王老師，并聲言如不調換要上告市教委及市主管領導。

為處理好該問題，學校組織了王老師任課的兩個班家長學生會。

有家長說：這屆學生是學校的最后一屆初三畢業(yè)生，配備這樣的師資，學校是否要放棄這屆學生。

有家長說：我們的孩子都是花高學費進入我們心目中最好的學校讀書。學校安排了剛分配來的水平較低的老師任課，將耽誤孩子一輩子前途，這是學校對孩子不負責任。

有家長說：物理老師有的知識講不清楚，學生聽不明白，以至考試成績低于其他班，讓這樣的老師教課，學校能放心嗎?

有的家長說：據了解學校有關規(guī)定，任課老師當學生反映“待改進’’超過10人時，該教師就要調離公作崗位。學校應調查一下學生反映的真實情況，以前學生反映“待改進”少于10人，是因為從感情上認為王老師教課態(tài)度好，學生太幼稚，不忍心說老師不行。

總之一句話：學校必須調換物理任課老師。

學校領導解釋說：學校視教育質量為生命線，這又是學校歷史上的最后一屆初中畢業(yè)班，學校一定會千方百計圓滿送好最后一屑學生，請家長放心。學生的前途在這初中的三年，我們的任課老師的事業(yè)在學校，我們既要對學生負責，又要對老師負責，王老師的期末考試成績并不比平行班老教師的成績差。成績的高低受很多因素的影響，王老師大本畢業(yè)，工作熱心、負責，精力充沛，差的只是經驗，學校一定幫助她盡快適應，我們相信他一定能送好這屆畢業(yè)生

盡管這樣，家長仍意見很大，并堅持更換物理老師。

幾日后，市教委將學生家長的聯(lián)名信轉到學校，并建議調換物理老師。

在期終考試前的學生問卷調查中，王老師的學生反映“待改進”人數達40人。

初三開學前，學校決定剛送完初三畢業(yè)班的李老師接任王老師的初三物理課。討論題：

l、學校作為一個開放系統(tǒng)，必然要受到社會尤其是學生家長的監(jiān)督，你認為本案例中家長對王老師的態(tài)度公平嗎? 他們的做法是否干涉了學校的工作?

2、如果你是該校的校長，你怎樣處理這什事?如果你是王老師，這件事義會怎么想?

案例18

美化環(huán)境——s市第七中學的發(fā)展戰(zhàn)略

廣東省S市第七中學是1985年利用原市委黨校舊址開辦的一所普通中學，辦學初期只有初中郎。開辦初期，學校的條件很差，只有幾排泥磚平房，校內道路凹凸不平，沒有標準操場，只有一個破舊的籃球場，再加上學校地處城區(qū)邊緣，社會對該校的信任度極低，家長們不愿送孩子來這所學校就讀，即使按就近入學原則分配來的學生，也會千方百計地轉走，1987年秋季入學的初中學生轉學率高達17％。面對這種局面，學校領導班子認識到，要想贏得社會的認可、家長的信任，必須選準突破口。經過認真討論，該校決定把美化校園環(huán)境放在首位，強化環(huán)境育人。

統(tǒng)一思想后，學校從1989年起，進行了以綠化、美化、凈化等“三化”為目標的校園文明建設。由于資金緊缺，學校采取了“統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施”的戰(zhàn)略，聘請有關專家對學校的布局、綠化、美化進行統(tǒng)一規(guī)劃，并積極爭取上級的支持。到1994年，整個校園的“三化”取得了階段性的成果，在市屬中學的“三化”評比中，榮獲了三等獎。1997年又一躍成為S市的“園林式單位”。到1998年，第七中學已建起教學樓、圖書樓、綜合實驗樓、教工宿舍樓等七座建筑，校園內種有喬木約八十株、灌木約七百株，各種花卉三百多盆，花圃十四個，草坪四百多平方米，綠色籬笆三百多米，綠化總面積達一萬二千多平方米，綠化率高達98％，形成了綠樹成陰、花開四季、青藤綠葉爬滿樓的“立體綠化”格局，成為S市城區(qū)中學的一大景觀。第七中學的校園文明建設強調環(huán)境育人功能，在注重整潔、美觀的同時，更強調校園的文化氛圍，確立了“團結、守紀、勤奮、進取”的校風，創(chuàng)設了一個取名為“文苑”的文化角，建有閱報欄、宣傳欄等，還在校園各處建有雕塑四座。

優(yōu)美的環(huán)境陶冶了學生的心靈，“團結、守紀、勤奮、進取”的校風正在逐漸形成，教育質量穩(wěn)步提高。學校先后被評為“德育先進?！薄敖谈南冗M單位”“廣東省中學生毽球傳統(tǒng)項目學?！钡取?996年，S市進行教育布局調整時．第七中學又被確定為完全普通中學。目前，已基本沒有因對該校缺乏信任而轉走的學生，相反，卻有不少家長帶著孩子來校參觀后，決定來該校就讀。有的家長感慨地說：“這么漂亮的讀書環(huán)境去哪兒找啊!” 討論題：

1．請你從戰(zhàn)略管理的角度分析第七中學做法的科學之處。

2．如果你現(xiàn)在被任命為該中學的校長，你如何考慮該中學的下一步發(fā)展戰(zhàn)略?

案例19

李校長的決策方式

李校長今年35歲，做過班主任、年級組長．還做過三年的教導主任，半年前在一次調整領導班子時，被任命為校長，主持一所有24個教學班的初中學校的工作。李校長平時對自己要求嚴格，能夠以身作則，有強烈的事業(yè)心和積極向上的進取精神一心一意想把學校搞好。他精力充沛、能力強，當年做教師時，是地區(qū)有名的品牌教師，在教育教學上有自己的一套。上任以來，他保持了自己一貫的工作作風，兢兢業(yè)業(yè)，雷厲風行，真抓實干，希望經過自己的努力，使學校在不長的時間內有較大的變化。

一次，李校長檢查教師備課筆記，發(fā)現(xiàn)有些教師寫得比較簡略，反映不出課堂教學的安排和各教學環(huán)節(jié)的有機聯(lián)系。他馬上找到有關的幾位教師，指出問題，提出改進意見，并召開教學工作會議，明確提出對備課的統(tǒng)一要求和備課筆記的寫法。教師們沒有說什么，因為李校長雖然只有35歲，但已經是高級教師，還是市級先進，教學是內行。可這一決定卻弄得主管教學的副校長很尷尬．因為該副校長曾經在一次教研組長會議上講過。對不同教師的備課筆記可以有不同的要求。青年教師盡可能寫得詳細一些，老教師可以寫得簡略一些，要求教師把主要精力放在鉆研教材教法、努力提高課堂教學質量上。因此，有的教師備課筆記就寫得比較簡略。

還有一次，李校長到市里開了三天會，回校后看到總務主任正在指揮工人建自行車棚(這件事是經校務會議決定的)。李校長認為地點選得不好，應放在操場邊的圍墻附近；而總務主任認為，放在操場圍墻邊離辦公樓太遠，不利于教師上下班存取自行車。最后，李校長還是堅持讓總務主任按自己的意見把自行車棚地址改了?？倓罩魅魏懿桓吲d，認為純屬于自己的工作范圍，校長不應該過分干涉。

期中考試前，幾位教師向李校長反映，學?；顒影才盘啵瑺砍读藢W生和教師很大的精力，影響了教學。李校長認為反映得有道理，建議政教處把一些活動推遲到期中考試以后。政教主任說：“工作計劃是開學初制定的，再說活動與教育教學同樣重要。”李校長卻說：“先把活動往后推，具體如何安排我們開會商量。”政教主任只好按校長的意思辦。

一學期下來，學校領導班子的其他幾位成員的工作主動性明顯下降，該自己做主的事也不再做主了，什么問題都來請示校長。教職工們看到其他領導都不管事，有什么問題都直接找校長反映解決，結果弄得李校長手忙腳亂、焦頭爛額。李校長似乎感到什么地方出了問題，陷入了沉思?? 討論題：

1．分析李校長工作中的失誤之處，并陳述你的理由。

2．請根據所學理論給李校長提一些建議，并陳述你的理由。

案例20

B校長的決斷

E校實行校長負責制后，B由原來的書記兼校長改為只任校長。B校長深深感到：實行校長負責制后，要和自己以往的工作有區(qū)別，必須要履行校長的職責，行使校長的決策、決斷權力，建立校長的威信。

某月，市里要到E校驗收體育衛(wèi)生工作。主管體育衛(wèi)生工作的副校長按上級的要求布置好工作，寫好了匯報提綱。在行政會上討論匯報提綱時，大家普遍滿意，認為提綱較客觀求實地反映了學校體育衛(wèi)生工作的實際，又符合上級的精神，同時也提出了幾點補充意見。B校長主持會議始終沒發(fā)言，但在會議結束前，他認為要樹立校長威信，就要行使自己的決策權。于是，B校長發(fā)言了，他全盤否定了副長的匯報提綱。臨時提出了自己設想的方案，并在全校教職工會上講明了此事，批評了副校長的方案不全面。盡管B校長后來仔細看了國家體育衛(wèi)生驗收標準后，同意了副校長的原匯報提綱，又由于老師們按副校長原來的布置，做了認真細致的準備，以至驗收工作順利通過。E校體育衛(wèi)生工作因此而獲好評，B校長也因此而受到上級的表揚。但在公開場合下．B校長仍認為自己的決斷和批評都是對的，真正行使了校長的權力。

不久，學校組織學生參加區(qū)、市文藝匯演比賽，但沒有演出服裝。在如何解決服裝的問題上，絕大多數老師認為：文藝匯演年年搞，為了以后使用方便，應由學校出錢購置20套服裝。問題反映給B校長，他感到這又是需要自己作出決斷的時刻。為了樹立校長威信，就必須有與眾不同的意見。B校長在全校講明此事，批評了主管教育主任和教師考慮不全面。買服裝需燙洗、保管，一旦丟失會找很多麻煩，還是租服裝省事。于是租服裝的方案就定下來了。結果學校租了20套服裝，一天花了五百多元錢，再加上手續(xù)費、往返路費等，共計花了六百余元。據教育主任和帶隊老師計算，買20套服裝也不過七百多元錢。

事過一年，學校又要參加匯演了。因B校長外出，由書記臨時主持工作，仍按B校長的既定方針，采用了租服裝參加演出的辦法。但由于租價上漲，光租金就花了八百余元(買同樣的服裝也只需八百元)。教育主任和帶隊教師索性不過問此事，只管認真抓好演出，結果E校的演出再度獲獎。B校長回校后，又受到上級的表揚。

由于B校長“勇于決斷”“敢于批評”，終于“樹立了校長的威信”。E校的事情，只要聽說是B校長的決定，便眾口無言，通行無阻。B校長不在校時，其決斷慣例也是學校工作的準則；學校開行政會時，全以B校長的發(fā)言決斷為主；甚至布置工作，也要以“B校長如何說”為開場白。上級表揚E校領導班子“思想一致”“工作穩(wěn)定”，取得了一定的成績。但兩年后，副校長提出辭職，教導主任表示任期滿后再不當干部，教育主任也申請外調??

討論題：

1．B校長認為這樣可以樹立自身的威信，你認為可能嗎?陳述你的理由。

2．你愿意在這樣的校長手下工作嗎?闡釋你的答案。

參考書目:

1、吳志宏主編《教育管理學》（全國教育碩士專業(yè)學位案例教材）華東師范大學出版社，2001。

2、陳玉琨等著《中華名校管理集萃》華東師大出版社 2000。

3、陳玉琨、楊旬主編《中國中學名校校長》吉林人民出版社，2000。

4、教育部人事司編《優(yōu)秀校長治學錄》武漢大學出版社

1996

5、吳志宏主編《學校管理理論與實踐》北京師范大學出版社2002