第一篇：供應(yīng)商交期管理的七個(gè)辦法

供應(yīng)商交期管理的七個(gè)辦法

以往，在面臨供應(yīng)商很長(zhǎng)又不可靠的交期時(shí)，通常都會(huì)直接采取較被動(dòng)的方法，如準(zhǔn)備安全庫(kù)存、催貨等，這都無(wú)法根本解決問(wèn)題的存在。較主動(dòng)的方法是從了解交期的構(gòu)成基本前置時(shí)間要件開始，只要找到問(wèn)題的源頭，就能有效的管理供應(yīng)商的交期，在此介紹七種有效作法。

一、降低供應(yīng)商的變異性

供應(yīng)商的產(chǎn)能短期來(lái)看是固定的，需求的變動(dòng)會(huì)影響供應(yīng)商的工作量，也直接影響到交期。在依訂單生產(chǎn)的型態(tài)下尤其明顯，交期時(shí)間通常較長(zhǎng)。

供應(yīng)商面臨的需求變動(dòng)，實(shí)際是由客戶下單的模式所造成的，當(dāng)客戶（采購(gòu)）更改數(shù)量、更改交貨日期、或頻繁地更換供應(yīng)商，供應(yīng)商所面臨的需求也跟著變動(dòng)?？蛻簦ú少?gòu)）的下單模式，則與其主生產(chǎn)排程有極大的關(guān)系，因此，采購(gòu)最好將重點(diǎn)放在與供應(yīng)商溝通上，讓采購(gòu)了解供應(yīng)商的產(chǎn)能分配狀況，而供應(yīng)商也要能了解客戶的實(shí)際需求，使供應(yīng)商的產(chǎn)能的分配能配合實(shí)際客戶需求的變動(dòng)。

二、縮短整備時(shí)間

供應(yīng)商整備時(shí)間的改善可以增加生產(chǎn)排成的彈性，并且降低生產(chǎn)的時(shí)間，在JIT的生產(chǎn)環(huán)境下，其影響尤其顯著。降低整備時(shí)間有以下的方法：

1、購(gòu)買新機(jī)器設(shè)備，或機(jī)臺(tái)重新設(shè)計(jì)變更

2、使用電動(dòng)或氣動(dòng)輔助設(shè)備

3、安裝快速夾持裝置

4、透過(guò)工業(yè)工程，進(jìn)行工作流程分析改善

5、使用標(biāo)準(zhǔn)零件與工具

三、解決生產(chǎn)線上的瓶頸

非連續(xù)性制程中，要依需求量來(lái)平衡每一個(gè)工作站的可利用產(chǎn)能，是非常難的事，總會(huì)有一些工作站忙不過(guò)來(lái)，而一些工作站卻閑置著。那些忙不過(guò)來(lái)的工作站就會(huì)造成瓶頸現(xiàn)象，而瓶頸會(huì)影響產(chǎn)出量的多寡，也會(huì)影響整個(gè)制造交期。以下是有關(guān)瓶頸現(xiàn)象的一些重點(diǎn)：

1、非瓶頸工作站的利用，并不在其產(chǎn)出量，而在其他工作站的限制。

2、非瓶頸工作站并不因?yàn)槊看伪皇褂玫剑鴷?huì)有百分之百的產(chǎn)出。

3、生產(chǎn)線的產(chǎn)能，主要是由瓶頸工作站的產(chǎn)能所決定。

4、非瓶頸工作站時(shí)間的節(jié)省，對(duì)交期沒(méi)有任何幫助。

5、產(chǎn)能與需求優(yōu)先級(jí)，必須同時(shí)被顧及到。

6、工作量可以，也必須作一適當(dāng)?shù)姆峙?，?duì)于瓶頸，可采取下列對(duì)策：（1）在每一瓶頸工作站前，安排一緩沖庫(kù)存區(qū)（2）控制材料進(jìn)入瓶頸工作站的速度

（3）縮短整備時(shí)間，以增加瓶頸工作站的產(chǎn)出量（4）調(diào)整工作量的分配（5）變更生產(chǎn)排程

四、改善運(yùn)送時(shí)間

運(yùn)送時(shí)間與供應(yīng)商和客戶之間的距離、交貨頻率、以及運(yùn)輸模式有直接的關(guān)系。使用當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商可大幅降低運(yùn)送的時(shí)間，如果供應(yīng)商位于海外，無(wú)論海運(yùn)或空運(yùn)，尋求一個(gè)信用良好、價(jià)格合理、效率高的貨運(yùn)承攬業(yè)者是非常重要的，如貨物需要上棧板,貨柜內(nèi)的空間利用也要加以詳細(xì)計(jì)算.若是貨品不多,也可考慮并貨的方式,來(lái)節(jié)省出貨成本及時(shí)間.五、減少行政作業(yè)時(shí)間

行政作業(yè)時(shí)間的減少，可透過(guò)良好的溝能，正確的資料，以及有效率的采購(gòu)作業(yè)流程來(lái)進(jìn)行。采購(gòu)作業(yè)在公司內(nèi)部與各公司間信息的流通占有相當(dāng)多的比重?？焖俚男畔贤赏高^(guò)不同型態(tài)的工具來(lái)達(dá)成，這包括了利用電子資料交換，條形碼，傳真，電子郵件，電話或是交互式多媒體，加上人造衛(wèi)星的作用，信息可快速的傳遞到任何角落。另外，在主生產(chǎn)排程確定后，要避免緊急插單的情況發(fā)生，任何插單的動(dòng)作都會(huì)引起排程的混亂，對(duì)交期的延誤有擴(kuò)大加乘的效果。

六、及時(shí)供貨采購(gòu)

及時(shí)供貨的特性可分?jǐn)?shù)量、品質(zhì)、供貨商、以及制程四個(gè)方面來(lái)觀察。

1、數(shù)量的特性 ? 穩(wěn)定的產(chǎn)出率 ? 小批量、頻繁的交貨 ? 長(zhǎng)期合約型態(tài)，如使用總括訂單 ? 利用看板管理生產(chǎn)排程

? 每次交貨數(shù)量都可有不同，但整份合約的總數(shù)量是固定 ? 不接受過(guò)多或短少的交貨數(shù)量 ? 鼓勵(lì)供應(yīng)商以確實(shí)數(shù)量包裝 ? 鼓勵(lì)供應(yīng)商降低生產(chǎn)批量

? 由于交貨頻率高，批量小且可靠，可降低采購(gòu)、生管、倉(cāng)管的監(jiān)督工作

七、讓供應(yīng)商管理庫(kù)存

讓供應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存管理的責(zé)任，是一個(gè)新興的做法，這個(gè)觀念下，供應(yīng)商負(fù)責(zé)庫(kù)存的計(jì)劃與保持，所有庫(kù)存的所有權(quán)在供應(yīng)商，直到原料被提領(lǐng)消耗掉，或被轉(zhuǎn)換為成品為止，方轉(zhuǎn)移至客戶。目前以下二種做法較為普遍：

1、供應(yīng)商派駐一位客戶廠區(qū)內(nèi)的人員，實(shí)際使用客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計(jì)劃及補(bǔ)充的工作。

2、供應(yīng)商的工廠與客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，直接取得客戶的物料需求計(jì)劃資料。寄貨采購(gòu)則是另一種供貨商承擔(dān)庫(kù)存的采購(gòu)交易方式，供應(yīng)商于買方廠區(qū)庫(kù)房?jī)?nèi)保持一定水準(zhǔn)的存貨數(shù)量，貨品的所有權(quán)也在供貨商，客戶由倉(cāng)庫(kù)提領(lǐng)貨品使用時(shí)，才需執(zhí)行付款的責(zé)任。

由于是供應(yīng)商替客戶來(lái)作庫(kù)存管理，供應(yīng)商必須保證供料的及時(shí)性及可靠性，如此可大幅降低交期的時(shí)間。另外，供應(yīng)商對(duì)客戶的實(shí)際使用率及取貨的模式有充分的了解，對(duì)供貨商自己的生產(chǎn)排程也有下面的幫助。

第二篇：交期管理協(xié)議

附件一

交期管理協(xié)議

甲方名稱：

（以下簡(jiǎn)稱“甲方”）

乙方名稱：（以下簡(jiǎn)稱“乙方”）

為規(guī)范甲、乙雙方對(duì)交期的管理，確保甲方的生產(chǎn)按計(jì)劃有序進(jìn)行，減少因交期不準(zhǔn)確造成雙方的損失或積壓，本著互惠互利的原則，雙方同意簽定如下合同。

1.0 交貨不準(zhǔn)時(shí)的定義

1.1 滿足采購(gòu)周期的情況

嚴(yán)格按照甲方采購(gòu)員要求的時(shí)間、數(shù)量交貨（確認(rèn)包括傳真、電子郵件、電話等方式），因供應(yīng)商的原因（計(jì)劃失誤、原料異常、設(shè)備異常、模具異常、車船運(yùn)輸工具異常、品質(zhì)異常等）未能達(dá)到此要求的為交貨不準(zhǔn)時(shí)。

1.2 不能滿足采購(gòu)周期的情況下：

嚴(yán)格按照乙方與甲方采購(gòu)員雙方確認(rèn)的時(shí)間、數(shù)量交貨（確認(rèn)包括傳真、電子郵件、電話等方式）因供應(yīng)商的原因（計(jì)劃失誤、品質(zhì)異常等）未能達(dá)到以上要求的即為交貨不準(zhǔn)時(shí)。

1.3其他異常情況

1.3.1 來(lái)料檢驗(yàn)不合格造成不能使用，除按雙方簽定的《質(zhì)量保證協(xié)議書》處罰外，按照交貨不準(zhǔn)時(shí)重復(fù)計(jì)算；由甲方外檢人員判定不合格不能送貨而造成的交貨不準(zhǔn)時(shí)，除按雙方簽定的《質(zhì)量保證協(xié)議書》處罰外，按照交貨不準(zhǔn)時(shí)重復(fù)計(jì)算；

1.3.2 要求同一時(shí)間到貨的一批貨，分幾次交貨，計(jì)算為一次交貨不及時(shí)。

1.3.3 要求同一天到貨的幾批貨，分幾次交貨，但總體數(shù)量不足甲方要求，計(jì)算為一次交貨不及時(shí)。

1.4 停產(chǎn)

1.4.1 因乙方無(wú)法滿足甲方數(shù)量、服務(wù)等方面的合理要求而實(shí)際上又造成了甲方生產(chǎn)停滯時(shí)為停產(chǎn)。

1.4.2 因乙方供應(yīng)甲方產(chǎn)品在品質(zhì)上出現(xiàn)嚴(yán)重異常，致使甲方生產(chǎn)無(wú)法繼續(xù)下去，經(jīng)甲方質(zhì)量部判定為乙方問(wèn)題時(shí)為停產(chǎn)。

1.4.3 因其他問(wèn)題造成甲方生產(chǎn)停頓，而被雙方共同判定為乙方責(zé)任時(shí)為停產(chǎn)。

2.0 處罰標(biāo)準(zhǔn)

2.1 對(duì)于未經(jīng)甲方采購(gòu)員認(rèn)可的交貨不準(zhǔn)時(shí)但是并未實(shí)際造成甲方停產(chǎn)的乙方責(zé)任，發(fā)生一次處以2000元（人民幣）的罰款；當(dāng)月內(nèi)發(fā)生3次以上交貨不準(zhǔn)時(shí)則以翻倍處罰；當(dāng)月內(nèi)發(fā)生5次以上交貨不準(zhǔn)時(shí)則以五倍處罰。

2.2 對(duì)于未經(jīng)甲方采購(gòu)員認(rèn)可的交貨不準(zhǔn)時(shí)但是實(shí)際造成甲方停產(chǎn)的乙方責(zé)任，按 10000元/小時(shí)（人民幣）進(jìn)行罰款，當(dāng)月內(nèi)發(fā)生

2.3 對(duì)于已入庫(kù)產(chǎn)品因乙方產(chǎn)品品質(zhì)問(wèn)題引起的停產(chǎn)，只按《質(zhì)量保證協(xié)議書》由甲方質(zhì)量部進(jìn)行處罰。

3.0 處罰方式

由甲方采購(gòu)員提出處罰申請(qǐng)，經(jīng)由甲方采購(gòu)部經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)乙方確認(rèn)（加蓋乙方公司財(cái)務(wù)章后回傳），甲方采購(gòu)員將處罰申請(qǐng)的確認(rèn)件交甲方財(cái)務(wù)部，由甲方財(cái)務(wù)部在當(dāng)月的貨款中予以扣除。

備注：若乙方接到處罰通知后3個(gè)工作日內(nèi)沒(méi)有任何的書面回復(fù)，處罰申請(qǐng)將在3個(gè)工作日后自動(dòng)生效。

4.0 本協(xié)議未盡事宜，雙方應(yīng)參照行業(yè)規(guī)范，在互惠互利的前提下友好協(xié)商解決。

5.0 本協(xié)議一式叁份，具同等法律效力，自雙方簽字并加蓋公司印章之日起生效。

甲方名稱：乙方名稱：

授權(quán)代表：授權(quán)代表：

簽約時(shí)間： 2010年月日簽約時(shí)間： 2010年月

第三篇：供貨商交期管理

一、分析構(gòu)成交期的基本要件

1、行政作業(yè)的前置時(shí)間(Administration Lead Time)

2、采購(gòu)原料的前置時(shí)間(Raw Materials Requisition Lead Time)

3、生產(chǎn)制造的前置時(shí)間(Manufacturing Lead Time)

4、運(yùn)送的前置時(shí)間(Transportation Lead Time)

5、驗(yàn)收與檢驗(yàn)的前置時(shí)間(Receiving and Inspection Lead Time)

6、其它零星的前置時(shí)間(Other Contingency Lead Time)

二、交期延遲原因分析（影響交期的主要因素）

1、需求與產(chǎn)能的關(guān)系(Demand and Capacity Relationship)

2、需求的型態(tài)(Demand Pattern)

3、產(chǎn)品的復(fù)雜性(Product Characteristics)

4、供貨商本身的策略(Supplier Policies)

5、運(yùn)送的距離(Delivery Factors)

三、有效管理交期方法

1、降低供貨商接單的變異性

2、降低整備時(shí)間(Set-Up Time)

3、解決生產(chǎn)線上的瓶頸

4、降低運(yùn)送的時(shí)間

5、降低行政作業(yè)時(shí)間

6、及時(shí)供貨采購(gòu)(Just-In-Time Purchase)

7、讓供貨商管理庫(kù)存(VMI, Vendor Managed Inventory)供貨商派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員(vendor on-site planner)，實(shí)際使用客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計(jì)劃及補(bǔ)充的工作。

供貨商的工廠與客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，直接取得客戶的物料需求計(jì)劃(MRP)資料。

對(duì)于那些持續(xù)固定使用，且數(shù)量變化小的材料補(bǔ)充，如氣體、油料等，儲(chǔ)存槽上有容量水準(zhǔn)顯示裝置，供貨商可依照顯示徑自進(jìn)行補(bǔ)充作業(yè)。

8、交期追蹤改善的步驟

1)與供貨商建立交期改善的指標(biāo)，并使其了解計(jì)算的基準(zhǔn)。2)統(tǒng)計(jì)交期問(wèn)題發(fā)生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。3)定期向供貨商公布交貨績(jī)效，并檢討交貨準(zhǔn)確性的統(tǒng)計(jì)記錄。4)與供貨商制定改善交貨準(zhǔn)確性的行動(dòng)方案。5)持續(xù)追蹤考核檢討，直至交期改善。

四、如何確保供貨商如期交貨

1、與供貨商維持伙伴、共存共榮的生命共同體關(guān)系

2、視供貨商為在外工廠的延伸

3、訂定買賣雙方均可接受的合理采購(gòu)供貨時(shí)間

4、運(yùn)用「 Blanket Order 」

5、鼓勵(lì)供貨商縮短前置時(shí)間(Lead Time)及周期時(shí)間(Cycle Time)，并更有效的管理庫(kù)存

6、加強(qiáng)采購(gòu)部門與公司內(nèi)部生產(chǎn)、市場(chǎng)等相關(guān)部門之間溝通

7、對(duì)彼此的需求與產(chǎn)能有充分的了解

8、鼓勵(lì)供貨商從「銷售導(dǎo)向」的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)椤钢С挚蛻粜枨髮?dǎo)向」的觀念。

9、鼓勵(lì)供貨商主動(dòng)積極的進(jìn)行「持續(xù)改善」的動(dòng)作

10、改善并簡(jiǎn)化采購(gòu)作業(yè)流程，讓溝通變得更有效率

11、公平合理的與供貨商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

12、準(zhǔn)備零件的替代來(lái)源(Second source)，以備不時(shí)之需

13、對(duì)于重要物料，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)供貨商的出貨控制

14、對(duì)交期延誤累犯的廠商訂定加重的違約罰則，以敬效尤

15、對(duì)于交期準(zhǔn)確的廠商，也應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)

16、以開放式、誠(chéng)懇的態(tài)度，就交期改善的指標(biāo)與供貨商溝通改進(jìn)，共同達(dá)成交貨迅速的最終目標(biāo)

第四篇：采購(gòu)交期管理

采購(gòu)交期管理

何謂交期（Delivery Time）和前置時(shí)間(Lead Time)：

何謂供應(yīng)商交期？供應(yīng)商的交期時(shí)間是如何計(jì)算的？假設(shè)你家的廚房需要重新裝修，你找到一家承包商，除了估價(jià)外，承包商告訴你，向國(guó)外廠商訂購(gòu)的廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個(gè)工作日。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要35天，其中30天是廚具訂購(gòu)的前置時(shí)間，而承包商給你的交貨期應(yīng)則為35天。

從采購(gòu)的角度來(lái)看，自向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單直到貨物交到指定地點(diǎn)為止的這段時(shí)間被稱之為采購(gòu)的前置時(shí)間。換句話說(shuō)，從客戶向供應(yīng)商表達(dá)出其需求時(shí)開始計(jì)算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費(fèi)的時(shí)間總和便是前置時(shí)間。由此，我們可以觀察出一點(diǎn)，實(shí)際交期的長(zhǎng)短與前置時(shí)間有很大的關(guān)系?；旧?，交期是由供應(yīng)商決定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過(guò)有效的管理方法來(lái)影響整個(gè)交期的長(zhǎng)短。

構(gòu)成交期的基本要件：

交期是由以下六項(xiàng)前置時(shí)間所構(gòu)成，所有前置時(shí)間的總和又稱之為累積前置時(shí)間：

*行政作業(yè)前置時(shí)間

*原料采購(gòu)前置時(shí)間

*生產(chǎn)制造前置時(shí)間

*運(yùn)送前置時(shí)間

*驗(yàn)收檢驗(yàn)前置時(shí)間

*其它零星前置時(shí)間

1． 行政作業(yè)前置時(shí)間：行政作業(yè)所包含的時(shí)間是存在于采購(gòu)與供應(yīng)商之間，共同為完成采購(gòu)行為所必需進(jìn)行的文書及準(zhǔn)備工作。在采購(gòu)方包括了選擇或開發(fā)供應(yīng)商；準(zhǔn)備采購(gòu)訂單；取得采購(gòu)授權(quán)；簽發(fā)訂單等。在供應(yīng)方則包括采購(gòu)訂單進(jìn)入生產(chǎn)流程；確認(rèn)庫(kù)存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。

2． 原料采購(gòu)前置時(shí)間： 供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購(gòu)必要的原材料，如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費(fèi)一定的時(shí)間。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開始的。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購(gòu)占總交期時(shí)間相當(dāng)大的比例。另需注意的是，供應(yīng)商的供應(yīng)商也有處理訂單的前置作業(yè)時(shí)間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一些標(biāo)準(zhǔn)零件或次組裝已事先準(zhǔn)備妥當(dāng)。主要標(biāo)準(zhǔn)零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉(cāng)庫(kù)。次種形態(tài)的生產(chǎn)對(duì)原料采購(gòu)前置時(shí)間的考慮一般很少。通常，下了訂單后就可安排運(yùn)送并知道到貨時(shí)間。

3． 生產(chǎn)制造前置時(shí)間：這是供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時(shí)間?；旧习ㄉa(chǎn)線排隊(duì)時(shí)間；準(zhǔn)備時(shí)間；加工時(shí)間；不同工序等候時(shí)間以及物料的搬運(yùn)時(shí)間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊(duì)時(shí)間占總時(shí)間的一大半。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時(shí)間較多，所需的交期較長(zhǎng)。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來(lái)訂單做準(zhǔn)備的，采購(gòu)交期相對(duì)縮短。組合生產(chǎn)型對(duì)少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。交期較存貨生產(chǎn)型為長(zhǎng)，較訂單生產(chǎn)型則短。

4． 運(yùn)送前置時(shí)間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點(diǎn)所花費(fèi)的時(shí)間為運(yùn)送前置時(shí)間。運(yùn)送時(shí)間的長(zhǎng)短與供應(yīng)商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運(yùn)輸方式有直接關(guān)系。

5． 驗(yàn)收與檢驗(yàn)前置時(shí)間：該時(shí)間包括：* 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。*拆箱檢驗(yàn)：確認(rèn)交貨物品是否與訂單一直致；同時(shí)檢查數(shù)量與外觀瑕疵。*完成驗(yàn)收文件*將物品搬運(yùn)到適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)。

6． 其它零星的前置時(shí)間：包括一些不可預(yù)計(jì)的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應(yīng)商預(yù)留的緩沖時(shí)間。

期量標(biāo)準(zhǔn)

期量標(biāo)準(zhǔn)為科學(xué)地組織企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)而對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中有關(guān)加工對(duì)象（毛坯、零件、部件等）的生產(chǎn)期限和數(shù)量等方面所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。它是編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和組織日常生產(chǎn)活動(dòng)的依據(jù)。正確編制期量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于提高計(jì)劃和管理水平、組織均衡生產(chǎn)、建立日常生產(chǎn)秩序和提高經(jīng)濟(jì)效果，具有重要的作用。不同生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組織形式的企業(yè)，采用不同的期量標(biāo)準(zhǔn)。作用

有利于保證各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的銜接，從而保證按期出產(chǎn)和交貨：有利于建立企業(yè)正常的生產(chǎn)秩序和工作秩序，克服前松后緊現(xiàn)象：有利于合理利用人力、物力、財(cái)力資源，提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。分類

不同生產(chǎn)類型的企業(yè)有不同的期量標(biāo)準(zhǔn)。大量流水生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)有：節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃、在制品占用量定額等；成批生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)有：批量、生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)周期、投入產(chǎn)出提前期、在制品定額等；單件小批生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)有：產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提前期等。大量生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于產(chǎn)品數(shù)量大、品種變化小、專業(yè)化程度高的大量生產(chǎn)，期量標(biāo)準(zhǔn)包括生產(chǎn)節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)指示圖表和在制品定額等。

節(jié)拍 每一產(chǎn)品或零部件在各道工序上投入或產(chǎn)出所規(guī)定的時(shí)間間隔。按節(jié)拍要求組織各工作地、流水生產(chǎn)線和車間的生產(chǎn)，就可保持各工序和產(chǎn)品生產(chǎn)的節(jié)奏性，為實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)創(chuàng)造條件。節(jié)拍的大小取決于計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)的數(shù)量和有效工作時(shí)間。

標(biāo)準(zhǔn)指示圖表 為便于組織大量生產(chǎn)，應(yīng)對(duì)流水線的工作制度、設(shè)備數(shù)量、工人人數(shù)和工序間在制品流動(dòng)情況進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并把它們之間的相互關(guān)系用坐標(biāo)指示圖表的形式固定下來(lái)，作為組織生產(chǎn)的依據(jù)。

在制品定額 為保證生產(chǎn)正常進(jìn)行而根據(jù)先進(jìn)可行的原則和生產(chǎn)資金限額對(duì)各種形式在制品所規(guī)定的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。在制品定額分為車間內(nèi)（或流水線內(nèi)）和車間之間的在制品定額兩種。車間內(nèi)的在制品定額包括工藝占用量、運(yùn)輸占用量、周轉(zhuǎn)占用量和保險(xiǎn)占用量。工藝占用量是指處于加工、裝配和檢驗(yàn)中的在制品數(shù)量。運(yùn)輸占用量是指處于工序之間或流水線之間運(yùn)輸狀態(tài)中的在制品數(shù)量。周轉(zhuǎn)占用量是指因間斷流水線各工序生產(chǎn)效率不一，為保持工序間的工作銜接而形成的在制品數(shù)量，這個(gè)數(shù)量呈現(xiàn)周期性有規(guī)律的變化。保險(xiǎn)占用量是為在發(fā)生意外事故時(shí)能保證流水線生產(chǎn)正常進(jìn)行而規(guī)定的在制品數(shù)量。車間之間的在制品定額通常保存在中間倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，因此又稱為庫(kù)存在制品定額。庫(kù)存在制品定額包括流動(dòng)占用量和保險(xiǎn)占用量?jī)刹糠?。流?dòng)占用量是因相鄰兩車間的供求在數(shù)量和時(shí)間上的差異而形成。保險(xiǎn)占用量是為應(yīng)付突然需要，如發(fā)生廢品、脫期交貨、暫時(shí)追加生產(chǎn)任務(wù)等，以防影響正常生產(chǎn)而儲(chǔ)備的在制品數(shù)量。成批生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)

包括批量和生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期、在制品定額等。

批量和生產(chǎn)間隔期

批量是一次投入或產(chǎn)出同種產(chǎn)品或零部件的數(shù)量。生產(chǎn)間隔期是相鄰兩批產(chǎn)品或零部件投入或產(chǎn)出的時(shí)間間隔。批量與生產(chǎn)間隔期有密切的聯(lián)系。兩者的關(guān)系可用下式表示：批量=生產(chǎn)間隔期×平均日產(chǎn)量。影響批量的因素主要有 3個(gè)方面。①設(shè)備調(diào)整時(shí)間的長(zhǎng)短和工人熟練程度：批量越大，單位零件所分?jǐn)偟脑O(shè)備調(diào)整費(fèi)用越少，越易于提高工人的熟練程度。②零件、部件和產(chǎn)品價(jià)值的高低：批量越小，在制品占用量越少，有利于加速資金周轉(zhuǎn)。③組織管理因素：如刀具壽命、作業(yè)制度、生產(chǎn)面積等都影響批量的確定。機(jī)械工業(yè)企業(yè)在成批生產(chǎn)中一般的做法是在零部件分類的基礎(chǔ)上，為不同零部件規(guī)定幾種生產(chǎn)間隔，如年、季、月、旬、周等。先確定生產(chǎn)間隔期，后求批量，稱為定期法。一般貴重零部件的生產(chǎn)間隔期應(yīng)短些。另一種是定量法，即經(jīng)濟(jì)批量法和最小批量法。

生產(chǎn)周期從原材料或半成品投入生產(chǎn)開始至制品完工入庫(kù)為止所經(jīng)歷的日歷時(shí)間。生產(chǎn)周期有產(chǎn)品生產(chǎn)周期、零件或毛坯生產(chǎn)周期之分。產(chǎn)品生產(chǎn)周期是從毛坯制造開始,經(jīng)零件加工、部件裝配、總裝配和試驗(yàn)、噴漆和包裝直至最后出產(chǎn)為止的全部日歷時(shí)間的總和。零件或毛坯生產(chǎn)周期是指制品從投入某一生產(chǎn)工藝階段至工藝階段結(jié)束的日歷時(shí)間。

生產(chǎn)提前期

產(chǎn)品的裝配、零件的加工、毛坯的制造等在各工藝階段的投入和產(chǎn)出時(shí)間比成品出產(chǎn)應(yīng)提前的時(shí)間。生產(chǎn)提前期是以成品出產(chǎn)為起點(diǎn)，按反工藝順序的方向加以確定。

成批生產(chǎn)的在制品定額 分為車間內(nèi)和車間之間的在制品定額兩種。車間之間的在制品也包括周轉(zhuǎn)占用量和保險(xiǎn)占用量。單件生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)

單件生產(chǎn)因品種多、產(chǎn)量少、專業(yè)化程度低，它的期量規(guī)定直接表示在產(chǎn)品生產(chǎn)周期圖表和勞動(dòng)量日歷分配圖表上。

生產(chǎn)周期圖表

對(duì)產(chǎn)品裝配、零件加工、毛坯制造等的作業(yè)次序和作業(yè)日歷時(shí)間進(jìn)行總體安排的圖表，是編制各工藝階段作業(yè)計(jì)劃的主要依據(jù)。對(duì)于結(jié)構(gòu)復(fù)雜和零件種類繁多的產(chǎn)品，通常采用簡(jiǎn)化方法，即以關(guān)鍵件或成套件作為編制生產(chǎn)周期圖表的單位。

勞動(dòng)量日歷分配圖表 把產(chǎn)品的總勞動(dòng)量按工種和生產(chǎn)日歷進(jìn)度分配到生產(chǎn)周期的各個(gè)階段而編制的圖表，用以平衡各車間的生產(chǎn)能力。

期量標(biāo)準(zhǔn)就是經(jīng)過(guò)科學(xué)分析和計(jì)算，對(duì)加工對(duì)象在生產(chǎn)過(guò)程中的運(yùn)動(dòng)所規(guī)定的一組時(shí)間和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。期量標(biāo)準(zhǔn)是有關(guān)生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)，因而企業(yè)的生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組織形式不同時(shí)，采用的期量標(biāo)準(zhǔn)也就不同，具體而言：

1、大量流水線生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)有節(jié)拍、節(jié)奏、流水線工作指示圖表、在制品定額等。

2、成批生產(chǎn)得期量標(biāo)準(zhǔn)有批量、生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期、在制品定額、交貨期等。

3、單間生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)有生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期等。

期量標(biāo)準(zhǔn)隨產(chǎn)品品種、生產(chǎn)類型、生產(chǎn)組織形式而有所差別，但制定期量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)都應(yīng)遵循科學(xué)性、合理性和先進(jìn)性的原則。補(bǔ)充

期量標(biāo)準(zhǔn)又稱作業(yè)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。

是對(duì)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃中的生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量，經(jīng)過(guò)科學(xué)分析和計(jì)算而規(guī)定的一套標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。期量標(biāo)準(zhǔn)是編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)。

合理的期量標(biāo)準(zhǔn)，有助于建立正常的生產(chǎn)秩序和工作秩序，組織均衡生產(chǎn)，充分利用生產(chǎn)能力，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。值得注意的是，不同類型的企業(yè)，由于生產(chǎn)過(guò)程的組織形式不同，應(yīng)采用不同的期量標(biāo)準(zhǔn)。

第五篇：采購(gòu)培訓(xùn)之四-交期管理

采購(gòu)培訓(xùn)之四－交期管理(2007/03/02 10:21)（引用地址：未提供）

標(biāo)簽： 采購(gòu)培訓(xùn)之四－交期管 目錄： 采購(gòu)培訓(xùn)

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前言

交期是指從采購(gòu)定貨日開始至供應(yīng)商送貨日之間的時(shí)間長(zhǎng)短。對(duì)交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。

交期=行政作業(yè)時(shí)間+原料采購(gòu)時(shí)間+生產(chǎn)制造時(shí)間+運(yùn)送與物流時(shí)間+驗(yàn)收和檢查時(shí)間+其它預(yù)留時(shí)間。

交期條款對(duì)產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。

供應(yīng)商的交期分析

何謂交期（Delivery Time）和前置時(shí)間(Lead Time)：

何謂供應(yīng)商交期？供應(yīng)商的交期時(shí)間是如何計(jì)算的？假設(shè)你家的廚房需要重新裝修，你找到一家承包商，除了估價(jià)外，承包商告訴你，向國(guó)外廠商訂購(gòu)的廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個(gè)工作日。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要35天，其中30天是廚具訂購(gòu)的前置時(shí)間，而承包商給你的交貨期應(yīng)則為35天。

從采購(gòu)的角度來(lái)看，自向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單直到貨物交到指定地點(diǎn)為止的這段時(shí)間被稱之為采購(gòu)的前置時(shí)間。換句話說(shuō)，從客戶向供應(yīng)商表達(dá)出其需求時(shí)開始計(jì)算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費(fèi)的時(shí)間總和便是前置時(shí)間。由此，我們可以觀察出一點(diǎn)，實(shí)際交期的長(zhǎng)短與前置時(shí)間有很大的關(guān)系?；旧?，交期是由供應(yīng)商決定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過(guò)有效的管理方法來(lái)影響整個(gè)交期的長(zhǎng)短。

構(gòu)成交期的基本要件：

交期是由以下六項(xiàng)前置時(shí)間所構(gòu)成，所有前置時(shí)間的總和又稱之為累積前置時(shí)間：

*行政作業(yè)前置時(shí)間

*原料采購(gòu)前置時(shí)間

*生產(chǎn)制造前置時(shí)間

*運(yùn)送前置時(shí)間

*驗(yàn)收檢驗(yàn)前置時(shí)間

*其它零星前置時(shí)間

1．行 政作業(yè)前置時(shí)間：行政作業(yè)所包含的時(shí)間是存在于采購(gòu)與供應(yīng)商之間，共同為完成采購(gòu)行為所必需進(jìn)行的文書及準(zhǔn)備工作。在采購(gòu)方包括了選擇或開發(fā)供應(yīng)商；準(zhǔn)備 采購(gòu)訂單；取得采購(gòu)授權(quán)；簽發(fā)訂單等。在供應(yīng)方則包括采購(gòu)訂單進(jìn)入生產(chǎn)流程；確認(rèn)庫(kù)存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。

2．原料采購(gòu)前置時(shí)間：供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購(gòu)必要的原材料，如 塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費(fèi)一定的時(shí)間。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開始的。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購(gòu)占總交期時(shí)間 相當(dāng)大的比例。另需注意的是，供應(yīng)商的供應(yīng)商也有處理訂單的前置作業(yè)時(shí)間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一 些標(biāo)準(zhǔn)零件或次組裝已事先準(zhǔn)備妥當(dāng)。主要標(biāo)準(zhǔn)零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)件或次組 裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉(cāng)庫(kù)。次種形態(tài)的生產(chǎn)對(duì)原料采購(gòu)前置時(shí)間的考慮一般很少。通常，下了 訂單后就可安排運(yùn)送并知道到貨時(shí)間。

3．生 產(chǎn)制造前置時(shí)間：這是供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時(shí)間?；旧习ㄉa(chǎn)線排隊(duì)時(shí)間；準(zhǔn)備時(shí)間；加工時(shí)間；不同工序等候時(shí)間以及物料的搬 運(yùn)時(shí)間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊(duì)時(shí)間占總時(shí)間的一大半。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時(shí)間較多，所需的交期較長(zhǎng)。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來(lái)訂單做 準(zhǔn)備的，采購(gòu)交期相對(duì)縮短。組合生產(chǎn)型對(duì)少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。交期較存貨生產(chǎn)型為長(zhǎng)，較訂單生產(chǎn)型則短。

4．運(yùn)送前置時(shí)間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點(diǎn)所花費(fèi)的時(shí)間為運(yùn)送前置時(shí)間。運(yùn)送時(shí)間的長(zhǎng)短與供應(yīng)商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運(yùn)輸方式有直接關(guān)系。

5．驗(yàn)收與檢驗(yàn)前置時(shí)間：該時(shí)間包括：*卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。*拆箱檢驗(yàn)：確認(rèn)交貨物品是否與訂單一直致；同時(shí)檢查數(shù)量與外觀瑕疵。*完成驗(yàn)收文件*將物品搬運(yùn)到適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)。

6．其它零星的前置時(shí)間：包括一些不可預(yù)計(jì)的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應(yīng)商預(yù)留的緩沖時(shí)間。

交期的代價(jià)

每一周的交期將使采購(gòu)成本增加1.5%，作為采購(gòu)人員，你有沒(méi)有算過(guò)這筆帳?

催貨，對(duì)采購(gòu)人員來(lái)說(shuō)是再普通不過(guò)的事情了。有些采購(gòu)人員甚至要花費(fèi)五分之一的工作時(shí)間在收效甚微的催貨上，自己卻渾然不知。事實(shí)上，占用采購(gòu)人員時(shí)間還算事小，重要的是交貨期長(zhǎng)短本身在無(wú)形中會(huì)對(duì)采購(gòu)成本產(chǎn)生不小的影響。

據(jù)國(guó)外資料統(tǒng)計(jì)，交貨期對(duì)采購(gòu)成本造成的影響是：每一周的交期將使采購(gòu)成本增加1.5%。也就是說(shuō)，單價(jià)10元的產(chǎn)品交期若為一周，則實(shí)際對(duì)該產(chǎn)品的采購(gòu)成本應(yīng)為10.15元。這額外的成本來(lái)源于供應(yīng)商交貨期對(duì)采購(gòu)方的安全庫(kù)存等因素所帶來(lái)的附加成本。通常，供應(yīng)商交貨期越長(zhǎng)，購(gòu)買方的安全庫(kù)存量也越大，由此產(chǎn)生的庫(kù)存成本；管理成本；風(fēng)險(xiǎn)成本；資金成本也越高。

讓我們來(lái)舉例說(shuō)明上述情況：

現(xiàn)有X公司每年因生產(chǎn)需要而訂購(gòu)Y零件100，000只，來(lái)自A，B，C三家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)以及他們的交期和不同交期產(chǎn)生的附加采購(gòu)成本分析如下：供應(yīng)商報(bào)價(jià)（單價(jià)，元）交貨期X公司實(shí)際采購(gòu)成本年采購(gòu)總額(元)

A 14.00 1周14.00x(1+1.5%x1)=14.21 1421000

B 13.50 6周13.50x(1+1.5%x6)=14.715 1471500

C 13.20 10周13.20x(1+1.5%x10)=15.18 1518000

不難看出，如此一來(lái)一去X公司光在Y零件的年采購(gòu)總額就要相差5到10萬(wàn)元之多。真是“小洞不補(bǔ)，大洞吃苦”。

從表面上看似乎C公 司最有優(yōu)勢(shì)，采購(gòu)人員也往往更重視報(bào)價(jià)而忽視了其它因素。由此可見(jiàn)，采購(gòu)成本的考量要從總成本出發(fā)；另一方面，如果你用這種方法同你的供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)，不 但可以幫助你獲取更好的價(jià)格，更能促使供應(yīng)商真正有效地去改善他們的交貨期，從而買賣雙方達(dá)成互利雙贏的長(zhǎng)期合作關(guān)系。