第一篇：采購交期管理制度-

采購交期管理制度

1．總則

1．1制定目的 :為確保采購交期管理更為順暢，特制定本制度。

1．2適用范圍 :本公司采購之物料的交期管理，除另有規(guī)定外，需依本制度執(zhí)行。1．3權責單位

（1）采購部負責本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作。（2）供應鏈副總經理負責本規(guī)章制定、修改、廢止之核準。2．預防欠料及欠料跟進管理規(guī)定 2.1預防欠料及欠料跟進管理的重要性

預防欠料及欠料跟進管理是采購的重點工作之一，同時也是為了確保采購交期，確保交期的目的，是必要的時間，提供生產所必需的物料，以保障生產并達成合理生產成本之目標。2.1.1欠料的影響

欠料造成的不良影響有以下方面：（1）導致制造部門斷料，從而影響效率。

（2）由于物料交期延遲，間接導致成品交期延遲。

（3）由于效率受影響，需要增加工作時間，導致制造費用的增加。（4）由于物料交期延誤，采取替代品導致成本增加或品質降低。

（5）交期延誤，導致客戶減少或取消訂單，從而導致采購物料之囤積和其他損失。（6）交期延誤，導致采購、運輸、檢驗之成本增加。（7）斷料頻繁，易導致互相配合的各部門人員士氣受挫。2．2欠料的原因 2．2．1供應商責任

因供應商責任導致交期延誤的狀況：（1）接單量超過供應商的產能。（2）供應商技術、工藝能力不足。（3）供應商對時間估計錯誤。（4）供應商生產管理不當。

（5）供應商之生產材料出現(xiàn)貨源危機。（6）供應商品質管理不當。

（7）供應商經營者的顧客服務理念不佳。（8）供應商欠缺交期管理能力。（9）不可抗力原因。（10）其他因供應商責任所致之情形。2．2．2采購部責任

因采購部責任導致交期延誤的狀況：（1）供應商選定錯誤。（2）業(yè)務手續(xù)不完整或耽誤。（3）價格決定不合理或勉強。（4）進度掌握與督促不力。（5）經驗不足。

（6）下單量超過供應商之產能。（7）更換供應商所致。

（8）付款條件過于嚴苛或未能及時付款。（9）缺乏交期管理意識。

（10）其他因采購原因所致的情形。2．2．3其他部門責任

因采購以外部門導致交期延誤的狀況：（1）請購前置時間不足。（2）技術資料不齊備。（3）緊急訂貨。（4）生產計劃變更。（5）設計變更或標準調整。（6）訂貨數量太少。（7）供應商品質輔導不足。（8）點收、檢驗等工作延誤。（9）請購錯誤。

（10）其他因本公司人員原因所致的情形。2．2．4溝通不良所致之原因

因本公司與供應商雙方溝通不良導致交期延誤的狀況：（1）未能掌握一方或雙方的產能變化。（2）指示、聯(lián)絡不確實。（3）技術資料交接不充分。（4）品質標準溝通不一致。（5）單方面確定交期，缺少溝通。（6）首次合作出現(xiàn)偏差。（7）缺乏合理的溝通窗口。

（8）未達成交期、單價、付款等問題的共識。（9）交期理解偏差。

（10）其他因雙方溝通不良所致的情形。2．3預防欠料及欠料跟進的要點 2．3．1事前規(guī)劃

（1）制訂合理的購運時間和預防欠料清單

1.1采購部將請購、采購、供應商生產、運輸及進料驗收等作業(yè)所需的時間予以事先規(guī)劃確定，作為各部門的參照依據。

1.2由電子、包材采購工程師負責收集各類原材料L/T，并綜合比較核實各類材料L/T的合理性，最終匯總發(fā)出，交由PMC部門下單組輸入EPR進行下單系統(tǒng)參數維護。

1.3由PMC部門負責收集和制定風險、重點核心的按單及按預測采購的物料。見<預防欠料清單>（2）確定交貨日期及數量

2.1預先明確交期及數量，大訂單可采用分批交貨方式進行。

2.3每周三由PMC負責跑出齊套分析，周四轉發(fā)采購，由采購根據齊套分析產生的三周交貨計劃，依據不同材料對應的不同供應商，分別發(fā)給相關供應商三周交貨計劃，并在一天內要求各供應商確認答復交貨時間，最后由對應采購工程師匯總回復PMC實際可交貨時間，藉此每周滾動更新，確保相關供應商清楚所供之材料具體的交貨時間及數量并依次提前備料生產。（3）每月、每周供應商（風險、重點核心的按單及按預測采購的物料）產能分析和負荷分析 3.1每月、每周供應商產能分析和負荷分析展開和執(zhí)行見附頁《供應商產能分析和負荷分析制定》

3.3采購工程師需嚴格按招標份額進行訂單分配，與此同時應充分同相關供應商進行溝通或者現(xiàn)場稽核，事先了解供應商的產能配備情況，若其產能配備確實不能滿足當前分配份額額度的正常供應，或者品質亦無法保證的情況下，需及時填寫招標份額調整表，申請份額切換。（4）請部分供應商提供生產進度計劃及交貨計劃, 確保預防欠料

4.1采購工程師根據<預防欠料清單>向PMC提前三天確認交貨計劃是否欠料。盡早了解供應商之瓶頸與供應能力，便于采取對策。

4.2當執(zhí)行急單或者預計存在風險的訂單時，采購工程師應在供應商訂單執(zhí)行開始生產的同時要求供應商自主提供生產進度計劃及交貨計劃，并以此同PMC要求交貨計劃進行核實對比，若不能滿足，則需立即同供應商進行協(xié)商，調整配置以滿足客戶交貨要求為先，若可以滿足，則依據此計劃時間節(jié)點進行監(jiān)督并敦促供應商嚴格執(zhí)行。（5）準備替代來源 5.1采購人員應盡量多聯(lián)系其他物料提供來源，以確保應急。

5.2工程部定期發(fā)出全部獨供材料列表，由供管部作為窗口提供推薦替代物料（采購部有優(yōu)選之替代物料亦可推薦），并由器件工程部主導替代物料的承認，最終加入BOM。2．3．2采購中執(zhí)行-----十大交期方法

（1）交期確定后計劃員開始實施對交期執(zhí)行情況跟蹤確認，采購工程師根據每周齊套分析回復的《采購欠料復期表》，重點標示出不能符合要求以及存在交貨風險的材料列表形成《采購物料跟蹤管控表.》，每日對表中材料一一進行跟催及確認最新生產進度狀況，并根據變化情況不斷更新《采購物料跟蹤管控表》。確保提前掌控風險。采購工程師在訂單執(zhí)行過程中應保持同相關供應商的溝通，對于供應商反饋的異常必須在第一時間給予協(xié)助處理，包括技術支援、品質輔導等。

（2）交期，規(guī)格及數量變更的及時聯(lián)絡與通知以確保維護供應商的利益，配合本公司之需求。

當交貨計劃有變更時應第一時間以郵件以及電話的方式務必通知到相關供應商，確保不能因交貨計劃變更未及時知會供應商而造成的產品呆滯。在途呆滯應牽頭協(xié)調供應商及公司呆滯處理小組處理善后問題。

(3)供應商交期管理方法：根據不同供應商或不同輕重緩急情況用不同跟進方法

3.1計劃審核法：根據供應商對訂單交期回復結果和對供應商交貨計劃的確認來跟蹤交貨情況。此方法適應于組織架構完善、管理水平比較高、供貨質量穩(wěn)定、交期業(yè)績評為A級以及長期合作的重要供應商。

3.2生產會議逼迫法：對于訂單批量比較大且分批交貨，存在采購風險，采購周期比較長，并且是重點保障的客戶產品的物料，采取定期例會與供應商及相關部門會議研討的方式，審批分批交貨計劃，要求供應商重點確保的方法。

3.3實績管理法：根據供應商對下達訂單回復結果，通過每月或每周考核供應商按期交貨的方法。此方法適應于重要供應商、戰(zhàn)略供應商、有自我管理目標的供應商。

.3.4盯人逼迫法：在供應商交期延誤或即將延誤，采購員直接安排供應商生產現(xiàn)場作業(yè)計劃或到供應商處現(xiàn)場跟蹤供應商的生產、檢驗、發(fā)貨等情況，并要求供應商提供每天的生產報表，確保供應商的生產情況在監(jiān)控之中，以保證按時交貨的方法。此方法適應于供應商管理混亂，組織架構不完整，訂單混亂，新供應商新訂單，有風險的訂單或緊急插單等情況。3.5分批采購法：為了回避采購風險，將一個大的采購訂單分解成若干小訂單來采購的方法。要求按公司生產時間交貨。此方法適應于新供應商、價格波動較大的物料采購?？刂乒涛镔Y停留在公司時間從而減低庫存。

3.6量購批入法：下一個大訂單給供應商，然后根據生產時間和定量需要分批購入，并由供應商直接送貨到生產線，然后，按照送貨量入庫結算。此方法適應于長期穩(wěn)定合作的供應商和戰(zhàn)略供應商?；蛭镔Y價值不高的，個體不大，按庫存采購的合作供應商

3.7異狀報告法：要求供應商在一定時間段前（按照生產計劃鎖定的計劃時間），對可能出現(xiàn)的延遲交貨，質量異常以及人員、資源短缺等情況進行8D報告的方法。此方法適應于所有出現(xiàn)異常的供應商。對于管理松散、計劃性不強、頻發(fā)質量問題的供應商和資金實力較弱的供應商尤其要關注。

3.8責任賠償法：根據合同、物流協(xié)議、質量協(xié)議約定，對于交期延誤、因供應商原因產生高額運費，以及因質量問題影響交貨數量不足等情況，而影響生產計劃的有效落實時，對供應商實施經濟上索賠的方法。此方法適應于所有負有責任的供應商。

.3.9進度表監(jiān)控法：為了確保供應商按期交貨，對預測到可能存在潛在交期風險的供應商實施審批分交貨計劃。生產計劃，生產進度表監(jiān)控的方法進行管理的方法。此方法適應于外協(xié)或外發(fā)供應商，風險供應商、新供應商、老供應商新產品以及重要的二級供應商。

3.10預警法:對于首家供應商或重要客戶指定供應商交貨實施重點跟蹤，要求供應商定期在交貨前（例如3—5天）向客戶提示的方法。（4）必要的廠商輔導

及時安排技術、品管人員對供應商進行指導，必要時可以考慮到供應商處進行驗貨，以降低因進料檢驗不合格導致斷料發(fā)生之情形。2．3．3事后考核（1）對供應商進行考核

依供應商績效考核辦法進行考核，將交期的考核列為重要項目之一，以督促供應商提高交期達成率。

（2）對交期延遲的原因進行分析并研擬對策 確保重復問題不再發(fā)生。

針對供應商交期延遲的案例，采購工程師及時組織供應商進行檢討，并以8D報告格式要求供應商進行原因分析及提出改善對策。（3）檢討是否更換供應商

依供應商考核結果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供應商，或減少其訂單。

針對交貨極差之供應商，屢教不改者采購工程師可填寫“招標份額調整申請單”，減少其訂單份額，經供管部綜合考核，符合淘汰條件的，及時淘汰更換此供應商。（4）執(zhí)行供應商的獎懲辦法

必要時加重違約的懲罰力度，并對優(yōu)良廠商予以適當之回饋。

對于交貨配合良好之供應商，在每次招標份額分配中，應重點考慮交期表現(xiàn)并給予其適當訂單份額傾斜，對于違約或交期表現(xiàn)較差供應商，減少份額分配，并在實際交貨案例中，如出現(xiàn)實質性的影響生產并造成停線，統(tǒng)計損失折算相應金額并向供應商索賠。3．附件

附件

一、采購物料跟蹤管控表.xls

第二篇：采購交期管理制度

采購交期管理

1． 總則

1．1． 制定目的

為了確保夠用物料之交貨期限，使交期管理更為順暢，特制定本規(guī)章。1．2． 適用范圍

本公司采購之物料的交期管理，除另有規(guī)定外，悉依本規(guī)章執(zhí)行。1．3． 權責單位

（1）采購部負責本規(guī)章制定、修改、廢紙之起草工作。（2）總經理負責本規(guī)章制定、修改、廢止之核準。2． 交期管理規(guī)定 2．1確保交期的重要性

交期管理是采購重點之一，確保交期的目的，是在必要的時間，提供生產所必需的物料，以保障生產并達成合理生產成本之目標。2.1.1交期延遲的影響

交期延遲造成的不良影響有以下方面：(1)導致制造部門斷料,從而影響效率。

(2)由于物料交期延遲,間接導致成品交期延遲。

(3)由于效率受影響,需要增加工作時間,導致制造費用的增加。(4)由于物料交期延遲,采取替代品導致成本增加或品質降低。

(5)交期延遲,導致客戶減少或取消訂單,從而導致采購物料之囤積和其他損失。(6)交期延遲,導致采購、運輸、檢驗之成本增加。

(7)斷料頻繁，易導致互相配合的各部門人員士氣受挫。2.1.2交期提前太多的影響

交期提前太多也有不良之影響,主要有：（1）導致庫存成本之增加。（2）導致流動資金周轉率下降。

（3）允許交期提前，導致供應商優(yōu)先生產高單價物料而忽略低單價物料。（4）由于交期經常提前，導致庫存囤積、空間不足。

（5）交期提前頻繁，使供應商對交期的管理松懈，導致下次的延誤。2．2．交期延遲的原因 2.2.1供應商的責任

因供應商責任導致交期延誤的狀況：(1)接單量超過供應商的產能。(2)供應商技術、工藝能力不足。(3)供應商對時間估計錯誤。(4)供應商生產管理不當。

(5)供應商之生產材料出現(xiàn)貨源危機。(6)供應商品質管理不當。

(7)供應商經營者的顧客服務理念不佳。(8)供應商欠缺交期管理的能力。(9)不可抗力原因。(10)其他因供應商責任所致之情形。2．2．2采購部責任 因采購部責任導致交期延遲的狀況：（1）供應商選定錯誤。

（2）業(yè)務手續(xù)不完整或耽誤。（3）價格決定不合理或勉強。（4）進度掌握與督促不力。（5）經驗不足。

（6）下單超過供應商之產能。（7）更換供應商所致。

（8）付款條件過于嚴苛或未能及時付款。（9）缺乏交期管理意識。

（10）其他因采購原因所致的情形。2．2．3其他部門責任

因采購以外部門導致交期延遲的狀況：（1）請購前置時間不足。（2）技術資料不齊備。（3）緊急訂貨。（4）生產計劃變更。

（5）設計變更或標準調整。（6）訂貨數量太少。

（7）供應商品質輔導不足。（8）點收、檢驗等作延遲。（9）請購錯誤。

（10）其他因本公司人員原因所致的情形。2．2．4．溝通不良所致之原因

因本公司與供應商雙方溝通不良交期延遲的狀況。

（1）未能掌握一方或雙方的產能變化。（2）指示、聯(lián)絡部確實。（3）技術資料交接不充分。（4）品質標準溝通不一致。

（5）單方面確定交期，缺少溝通。（6）首次合作出現(xiàn)偏差。（7）缺乏合理的溝通窗口。

（8）未達成交期、單價、付款等問題的共識。（9）交期理解偏差。

（10）其他因雙方溝通不良所致的情形。2．3．確保交期要點 2.3.1事前規(guī)劃

(1)制訂合理的購運時間

采購部將請購、采購、供應商生產、運輸及進料驗收等作業(yè)所需的時間予以事先規(guī)劃確定，作為各部門的參照依據。（2）確定交貨日期及數量。

預先明確交期及數量，大訂單可采用分批交貨之方式進行。（3）了解供應商生產設備利用率。

可以合理分配訂單，保證數量、交期、品質的一致性。（4）請供應商提供生產進度計劃及交貨計劃。

盡早了解供應商之瓶頸與供應能力，便于采取對策。

（5）準備替代來源

采購人員應盡量多聯(lián)系其他物料提供來源，以確保應急。

2．3．2事中執(zhí)行

（1）提供必要的材料、模具、技術支援給供應商，適時了解供應商之瓶頸，協(xié)助處理。（2）了解供應商生產效率及進度狀況，必要時向供應商施加壓力，以獲得更多之關照，適時考慮向替代供應商下訂單之必要性。

（3）交期及數量變更的及時聯(lián)絡與通知，以確保維護供應商的利益，配合本公司之需求。（4）盡量避免規(guī)格變更，如果出現(xiàn)技術變更，應立即聯(lián)絡供應商停止原規(guī)格生產，并妥善處理遺留問題。

（5）加強交貨前的稽催工作，提醒供貨商及時交貨。

（6）必要的廠商輔導：及時安排技術、品管人員對供應商進行指導，必要時可以考慮到供應商處進行驗貨，以降低因進料檢驗不合格導致斷料發(fā)生質情形。

2.3.2事后考核

(1)對供應商進行考核評鑒: 依供應商評鑒辦法進行考核,將交期的考核列為重要項目之一,以督促供應商提高交期達成率。

(2)對交期延遲的原因進行分析并研擬對策,確保重復問題不再發(fā)生。(3)檢付是否更換供應商：

依供應商考核結果與配合度,采購部考慮更換,淘汰交期不佳之供應商,或減少其訂單。（4）執(zhí)行供應商的獎懲辦法：

必要時加重違約的懲罰力度,并對優(yōu)良廠商予以適當之回饋。3附件

【附件】GB06-1《物料訂購跟催表》

第三篇：采購交期管理辦法

CGZD-008 采購交期管理辦法

采購交期管理辦法 目的

為了確保購用物為的交貨期限，使交期管理更為順暢，特制定本辦法。2 適用范圍

本公司采購的物料的交期管理，除另有規(guī)定外，悉依本規(guī)章執(zhí)行。3.交期管理規(guī)定 3.1保交期的重要性

交期管理是采購的重點之一，確保交期的目的，是必要的時間，提供生產所必需的物料，以保障生產并達成合理生產成本的目標。

3.1.1交期延遲的影響

交期延遲造成的不良影響有以下方面：(1)導致制造部門斷料，從而影響效率。(2)由于物料交期延遲，間接導致成品交期延遲。

(3)由于效率受影響，需要增加工作時間，導致制造費用的增加。(4)由于物料交期延誤，采取替代品導致成本增加或品質降低。

(5)交期延誤，導致客戶減少或取消訂單，從而導致采購物料的囤積和其他損失。(6)交期延誤，導致采購、運輸、檢驗的成本增加。(7)斷料頻繁，易導致互相配合的各部門人員士氣受挫。3.1.2交期提前太多的影響

交期提前太多也有不良的影響，主要有：(1)導致庫存成本之增加。(2)導致流動資金周轉率下降。

(3)允許交期提前，導致供應商優(yōu)先生產高單價物料而忽略低單價物料。(4)由于交期經常提前，導致庫存囤積、空間不足。

(5)交期提前頻繁，使供應商對交期的管理松懈，導致下次的延誤。3.2交期延遲的原因 3.2.1供應商責任

因供應商責任導致交期延誤的狀況：(1)接單量超過供應商的產能。(2)供應商技術、工藝能力不足。(3)供應商對時間估計錯誤。(4)供應商生產管理不當。

(5)供應商的生產材料出現(xiàn)貨源危機。(6)供應商品質管理不當。

(7)供應商經營者的顧客服務理念不佳。(8)供應商欠缺交期管理能力。(9)不可抗力原因。

（10）其他因供應商責任所致的情形。3.2.2采購部責任

因采購部責任導致交期延誤的狀況：(1)供應商選定錯誤。(2)業(yè)務手續(xù)不完整或耽誤。(3)價格決定不合理或勉強。(4)進度掌握與督促不力。(5)經驗不足。

(6)下單量超過供應商的產能。(7)更換供應商所致。

(8)付款條件過于嚴苛或未能及時付款。

(9)缺乏交期管理意識。

（10）其他因采購原因所致的情形。3.2.3其他部門責任

因采購以外部門導致交期延誤的狀況：(1)請購前置時間不足。(2)技術資料不齊備。(3)緊急訂貨。(4)生產計劃變更。(5)設計變更或標準調整。(6)訂貨數量太少。(7)供應商品質輔導不足。(8)點收、檢驗等工作延誤。(9)請購錯誤。

(10)其他因本公司人員原因所致的情形。3.2.4溝通不良所致的原因

因本公司與供應商雙方溝通不良導致交期延誤的狀況：(1)未能掌握一方或雙方的產能變化。(2)指示、聯(lián)絡不確實。(3)技術資料交接不充分。(4)品質標準溝通不一致。(5)單方面確定交期，缺少溝通。(6)首次合作出現(xiàn)偏差。(7)缺乏合理的溝通窗口。

(8)未達成交期、單價、付款等問題的共識。(9)交期理解偏差。

（10）其他因雙方溝通不良所致的情形。

3.3確保交期要點 3.3.1事前規(guī)劃

(1)制訂合理的購運時間。采購部將請購、采購、供應商生產、運輸及進料驗收等作業(yè)所需的時間予以事先規(guī)劃確定，作為各部門的參照依據。

(2)確定交貨日期及數量。預先明確交期及數量，大訂單可采用分批交貨方式進行。(3)了解供應商生產設備利用率?？梢院侠矸峙溆唵?，保證數量、交期、品質的一致性。

(4)請供應商提供生產進度計劃及交貨計劃。盡早了解供應商的瓶頸與供應能力，便于采取對策。

(5)準備替代來源。采購人員應盡量多聯(lián)系其他物料提供來源，以確保應急。3.3.2事中執(zhí)行

(1)提供必要的材料、模具、技術支援給供應商。適時了解供應商之瓶頸，協(xié)助處理。(2)了解供應商生產效率及進度狀況。必要時，向供應商施加壓力，以獲取更多的關照，適時考慮向替代供應商下單之必要性。

(3)交期及數量變更的及時聯(lián)絡與通知。以確保維護供應商的利益，配合本公司的需求。

(4)盡量避免規(guī)格變更。如果出現(xiàn)技術變更，應立即聯(lián)系供應商停止原規(guī)格生產，并妥善處理遺留問題。

(5)加強交貨前的稽催工作。提醒供應商及時交貨。

(6)必要的廠商輔導。及時安排技術、品管人員對供應商進行指導，必要時可以考慮到供應商處進行驗貨，以降低因進料檢驗不合格導致斷料發(fā)生的情形。

3.3.3事后考核

(1)對供應商進行考核評鑒。依供應商評鑒辦法進行考核，將交期的考核列為重要項目之一，以督促供應商提高交期達成率。

(2)對交期延遲的原因進行分析并研擬對策。確保重復問題不再發(fā)生。

(3)檢討是否更換供應商。依供應商考核結果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳的供

應商，或減少其訂單。

(4)執(zhí)行供應商的獎懲辦法。必要時加重違約的懲罰力度，并對優(yōu)良廠商予以適當的回饋。

4附件

4.1《物料訂購跟催表》。4.2《催料表》。

第四篇：采購交期管理

采購交期管理

何謂交期（Delivery Time）和前置時間(Lead Time)：

何謂供應商交期？供應商的交期時間是如何計算的？假設你家的廚房需要重新裝修，你找到一家承包商，除了估價外，承包商告訴你，向國外廠商訂購的廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個工作日。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要35天，其中30天是廚具訂購的前置時間，而承包商給你的交貨期應則為35天。

從采購的角度來看，自向供應商發(fā)出采購訂單直到貨物交到指定地點為止的這段時間被稱之為采購的前置時間。換句話說，從客戶向供應商表達出其需求時開始計算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費的時間總和便是前置時間。由此，我們可以觀察出一點，實際交期的長短與前置時間有很大的關系。基本上，交期是由供應商決定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個交期的長短。

構成交期的基本要件：

交期是由以下六項前置時間所構成，所有前置時間的總和又稱之為累積前置時間：

*行政作業(yè)前置時間

*原料采購前置時間

*生產制造前置時間

*運送前置時間

*驗收檢驗前置時間

*其它零星前置時間

1． 行政作業(yè)前置時間：行政作業(yè)所包含的時間是存在于采購與供應商之間，共同為完成采購行為所必需進行的文書及準備工作。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應商；準備采購訂單；取得采購授權；簽發(fā)訂單等。在供應方則包括采購訂單進入生產流程；確認庫存；客戶信用調查；生產能力分析等等。

2． 原料采購前置時間： 供應商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應商采購必要的原材料，如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費一定的時間。在訂單生產型模式下，產品的生產是等收到客戶訂單之后才開始的。依訂單生產的形態(tài)，原料的采購占總交期時間相當大的比例。另需注意的是，供應商的供應商也有處理訂單的前置作業(yè)時間。組合生產模式下，產品的組合生產也是等客戶訂單受到后才開始生產，所不同的是一些標準零件或次組裝已事先準備妥當。主要標準零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標準件或次組裝中快速生產出所需產品。而在存貨生產型模式下，產品在客戶訂單收到前已經被作好存入倉庫。次種形態(tài)的生產對原料采購前置時間的考慮一般很少。通常，下了訂單后就可安排運送并知道到貨時間。

3． 生產制造前置時間：這是供應商內部的生產線制造出訂單上所定貨物的生產時間?；旧习ㄉa線排隊時間；準備時間；加工時間；不同工序等候時間以及物料的搬運時間，其中非連續(xù)性生產中，排隊時間占總時間的一大半。在訂單生產型中，非加工所占時間較多，所需的交期較長。雜存貨生產型因生產的產品是為未來訂單做準備的，采購交期相對縮短。組合生產型對少量多樣的需求有快速反應的能力。交期較存貨生產型為長，較訂單生產型則短。

4． 運送前置時間：當訂單完成后，將貨物從供應商的生產地送到客戶指定交貨點所花費的時間為運送前置時間。運送時間的長短與供應商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運輸方式有直接關系。

5． 驗收與檢驗前置時間：該時間包括：* 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。*拆箱檢驗：確認交貨物品是否與訂單一直致；同時檢查數量與外觀瑕疵。*完成驗收文件*將物品搬運到適當地點。

6． 其它零星的前置時間：包括一些不可預計的外部或內部因素所造成的延誤以及供應商預留的緩沖時間。

期量標準

期量標準為科學地組織企業(yè)的生產活動而對生產過程中有關加工對象（毛坯、零件、部件等）的生產期限和數量等方面所規(guī)定的標準數據。它是編制生產作業(yè)計劃和組織日常生產活動的依據。正確編制期量標準對于提高計劃和管理水平、組織均衡生產、建立日常生產秩序和提高經濟效果，具有重要的作用。不同生產類型和生產組織形式的企業(yè)，采用不同的期量標準。作用

有利于保證各個生產環(huán)節(jié)之間的銜接，從而保證按期出產和交貨：有利于建立企業(yè)正常的生產秩序和工作秩序，克服前松后緊現(xiàn)象：有利于合理利用人力、物力、財力資源，提高生產效率和經濟效益。分類

不同生產類型的企業(yè)有不同的期量標準。大量流水生產的期量標準有：節(jié)拍、標準計劃、在制品占用量定額等；成批生產的期量標準有：批量、生產間隔期、生產周期、投入產出提前期、在制品定額等；單件小批生產的期量標準有：產品生產周期、提前期等。大量生產的期量標準

對于產品數量大、品種變化小、專業(yè)化程度高的大量生產，期量標準包括生產節(jié)拍、標準指示圖表和在制品定額等。

節(jié)拍 每一產品或零部件在各道工序上投入或產出所規(guī)定的時間間隔。按節(jié)拍要求組織各工作地、流水生產線和車間的生產，就可保持各工序和產品生產的節(jié)奏性，為實現(xiàn)均衡生產創(chuàng)造條件。節(jié)拍的大小取決于計劃期內生產的數量和有效工作時間。

標準指示圖表 為便于組織大量生產，應對流水線的工作制度、設備數量、工人人數和工序間在制品流動情況進行統(tǒng)籌安排，并把它們之間的相互關系用坐標指示圖表的形式固定下來，作為組織生產的依據。

在制品定額 為保證生產正常進行而根據先進可行的原則和生產資金限額對各種形式在制品所規(guī)定的數量標準。在制品定額分為車間內（或流水線內）和車間之間的在制品定額兩種。車間內的在制品定額包括工藝占用量、運輸占用量、周轉占用量和保險占用量。工藝占用量是指處于加工、裝配和檢驗中的在制品數量。運輸占用量是指處于工序之間或流水線之間運輸狀態(tài)中的在制品數量。周轉占用量是指因間斷流水線各工序生產效率不一，為保持工序間的工作銜接而形成的在制品數量，這個數量呈現(xiàn)周期性有規(guī)律的變化。保險占用量是為在發(fā)生意外事故時能保證流水線生產正常進行而規(guī)定的在制品數量。車間之間的在制品定額通常保存在中間倉庫內，因此又稱為庫存在制品定額。庫存在制品定額包括流動占用量和保險占用量兩部分。流動占用量是因相鄰兩車間的供求在數量和時間上的差異而形成。保險占用量是為應付突然需要，如發(fā)生廢品、脫期交貨、暫時追加生產任務等，以防影響正常生產而儲備的在制品數量。成批生產的期量標準

包括批量和生產間隔期、生產周期、生產提前期、在制品定額等。

批量和生產間隔期

批量是一次投入或產出同種產品或零部件的數量。生產間隔期是相鄰兩批產品或零部件投入或產出的時間間隔。批量與生產間隔期有密切的聯(lián)系。兩者的關系可用下式表示：批量=生產間隔期×平均日產量。影響批量的因素主要有 3個方面。①設備調整時間的長短和工人熟練程度：批量越大，單位零件所分攤的設備調整費用越少，越易于提高工人的熟練程度。②零件、部件和產品價值的高低：批量越小，在制品占用量越少，有利于加速資金周轉。③組織管理因素：如刀具壽命、作業(yè)制度、生產面積等都影響批量的確定。機械工業(yè)企業(yè)在成批生產中一般的做法是在零部件分類的基礎上，為不同零部件規(guī)定幾種生產間隔，如年、季、月、旬、周等。先確定生產間隔期，后求批量，稱為定期法。一般貴重零部件的生產間隔期應短些。另一種是定量法，即經濟批量法和最小批量法。

生產周期從原材料或半成品投入生產開始至制品完工入庫為止所經歷的日歷時間。生產周期有產品生產周期、零件或毛坯生產周期之分。產品生產周期是從毛坯制造開始,經零件加工、部件裝配、總裝配和試驗、噴漆和包裝直至最后出產為止的全部日歷時間的總和。零件或毛坯生產周期是指制品從投入某一生產工藝階段至工藝階段結束的日歷時間。

生產提前期

產品的裝配、零件的加工、毛坯的制造等在各工藝階段的投入和產出時間比成品出產應提前的時間。生產提前期是以成品出產為起點，按反工藝順序的方向加以確定。

成批生產的在制品定額 分為車間內和車間之間的在制品定額兩種。車間之間的在制品也包括周轉占用量和保險占用量。單件生產的期量標準

單件生產因品種多、產量少、專業(yè)化程度低，它的期量規(guī)定直接表示在產品生產周期圖表和勞動量日歷分配圖表上。

生產周期圖表

對產品裝配、零件加工、毛坯制造等的作業(yè)次序和作業(yè)日歷時間進行總體安排的圖表，是編制各工藝階段作業(yè)計劃的主要依據。對于結構復雜和零件種類繁多的產品，通常采用簡化方法，即以關鍵件或成套件作為編制生產周期圖表的單位。

勞動量日歷分配圖表 把產品的總勞動量按工種和生產日歷進度分配到生產周期的各個階段而編制的圖表，用以平衡各車間的生產能力。

期量標準就是經過科學分析和計算，對加工對象在生產過程中的運動所規(guī)定的一組時間和數量標準。期量標準是有關生產期限和生產數量的標準，因而企業(yè)的生產類型和生產組織形式不同時，采用的期量標準也就不同，具體而言：

1、大量流水線生產的期量標準有節(jié)拍、節(jié)奏、流水線工作指示圖表、在制品定額等。

2、成批生產得期量標準有批量、生產間隔期、生產周期、生產提前期、在制品定額、交貨期等。

3、單間生產的期量標準有生產周期、生產提前期等。

期量標準隨產品品種、生產類型、生產組織形式而有所差別，但制定期量標準時都應遵循科學性、合理性和先進性的原則。補充

期量標準又稱作業(yè)計劃標準。

是對生產作業(yè)計劃中的生產期限和生產數量，經過科學分析和計算而規(guī)定的一套標準數據。期量標準是編制生產作業(yè)計劃的依據。

合理的期量標準，有助于建立正常的生產秩序和工作秩序，組織均衡生產，充分利用生產能力，縮短產品生產周期，加速流動資金周轉，提高企業(yè)經濟效益。值得注意的是，不同類型的企業(yè)，由于生產過程的組織形式不同，應采用不同的期量標準。

第五篇：采購交期提升方案

采購交期的提升改善方案

1：采購部將供應商生產、運輸及進料驗收等作業(yè)所需的時間予以事先規(guī)劃并確定，作為各部門的請購周期參照依據。

（由采購負責收集各類原材料的供方生產交貨周期，并進行綜合比較并核實各類材料生產交貨周期的合理性，最終匯總發(fā)出，發(fā)放各部門，并輸入EPR進行下單系統(tǒng)參數維護。）

3:每次由PMC負責跑采購需求，轉發(fā)采購后，采購下達采購訂單，并在兩天內要求各供應商確認答復交貨時間，和回傳采購訂單。三天內由采購匯總回復PMC經過供方實際確認的可交貨時間。

(訂單下達后，采購部指定專人每日負責跟單，跟催供應商訂單按要求和時效回簽，并對供方回復的交期進行匯總，按時效回復PMC）

4：PMC每周，每3天對（欠料表）滾動更新，向采購確認交貨計劃是否能準時達成或統(tǒng)計是否有欠料。

（PMC每周，每3天對（欠料表）滾動更新，采購部每日對訂單的交期進行追蹤，每天向供應商了解他們的生產能力，不斷更新。確保相關供應商清楚所供之材料具體的交貨時間及數量和進度，便于出現(xiàn)異常情況及時采取對策保證交期的準確性，出現(xiàn)供方交期異常時及時聯(lián)系PMC協(xié)調處理。并回復PMC進行交期確認，確保提前掌控風險，)

5：當執(zhí)行訂單，急單或者預計存在風險的訂單時，采購需同相關供應商進行溝通或者到現(xiàn)場稽核，下單前了解供應商的產能配備情況，（對于供應商反饋的異常必須在第一時間給予協(xié)助處理，包括涉及相關部門的技術支援、品質輔導等，以降低因進料檢驗不合格導致斷料發(fā)生。

采購應同時要求供應商自主提供生產進度計劃及每天的生產報表，交貨計劃，并以此同PMC要求交貨計劃進行核實對比，若不能滿足，則需立即同供應商進行協(xié)商，調整配置以滿足我司客戶交貨要求為先，若可以滿足，則依據此計劃時間節(jié)點進行跟蹤監(jiān)督敦促供應商嚴格執(zhí)行。若其產能配備確實不能滿足當前訂單的正常供應，或者品質亦無法保證的情況下，采購需及時對供應商進行切換），6：采購部應積極聯(lián)系開發(fā)第二供方物料來源，（提高我司在對供方選擇，單價交期的競爭優(yōu)勢，并向技術部門定期發(fā)出全部獨供材料列表，由技術部作為窗口提供推薦替代物料（采購部有優(yōu)選之替代物料亦可推薦），并由采購部主導替代物料的樣品，由品質和技術承認，最終合格后加入BOM，以確保物料應急。）7：對于供應商訂單異常且分批交貨，存在采購風險，采購周期比較長，并且是重點保障的客戶產品的物料

（采購部采取組織定期例會與供應商及相關部門會議研討的方式，審批分批交貨計劃，制定要求供應商重點確保的方法和計劃采購負責跟蹤。）

8：采購部制定相關協(xié)議和供方的考核制度對供方進行有效約束，（對于交期延誤、因供應商原因產生高額運費，以及因質量問題影響交貨數量不足等情況，而影響生產計劃的有效落實時，通過每月考核，對供應商進行管控，并對供應商實施經濟上索賠，以督促供應商提高交期達成率和品質合格率，必要時加重違約的懲罰力度，并對優(yōu)良廠商予以適當之回饋。

對于交貨配合良好之供應商，在每次采購份額分配中，應重點考慮交期表現(xiàn)并給予其適當訂單份額傾斜，對于違約或交期表現(xiàn)較差供應商，減少采購份額分配，并在實際交貨案例中，如出現(xiàn)實質性的影響生產并造成停線，統(tǒng)計損失折算相應金額并向供應商索賠，針對供應商交期延遲的案例，采購及時組織供應商進行檢討，對交期延遲的原因進行分析并研擬對策確保重復問題不再發(fā)生。

依供應商考核結果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供應商，或減少其訂單。針對交貨極差之供應商，屢教不改者，采購部綜合考核，符合淘汰條件的，及時淘汰更換此供應商。）