第一篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析(項(xiàng)目時間管理)

項(xiàng)目的時間管理包括使項(xiàng)目按時完成所必須的管理過程。按照 PMBOK2004中的定義,這些過程包括 活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制定進(jìn)度計劃和進(jìn)度控制。

在一個項(xiàng)目計劃中,進(jìn)度安排的準(zhǔn)確程度比成本估算的準(zhǔn)確程度更重要,影響進(jìn)度的因素有很多,進(jìn) 度失控會導(dǎo)致成本的增加,引起客戶的不滿,甚至引起合同糾紛和項(xiàng)目失敗。在考慮進(jìn)度安排時,要把人 員的工作量與花費(fèi)的時間聯(lián)系起來,合理分配工作量,使用多種時間控制工具來監(jiān)控項(xiàng)目的執(zhí)行。作為項(xiàng) 目經(jīng)理,在出現(xiàn)項(xiàng)目拖期時,應(yīng)該采用有效的時間控制方法,將項(xiàng)目拖回正常的軌道,或盡可能將項(xiàng)目的 拖期縮短,確保項(xiàng)目的按時完成。

案例一

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景: 小陳是負(fù)責(zé)某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過項(xiàng)目組對所需工作進(jìn)行分解,明確了項(xiàng)目的范圍,通過活動 定義、活動排序和活動資源估算等過程后,收集到一張工作分解結(jié)構(gòu)表,如下:

小陳根據(jù)上表畫出了本項(xiàng)目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖,并計算出了項(xiàng)目的工期。在與客戶進(jìn)行反復(fù)溝通后,項(xiàng)目組 決定,在考慮對質(zhì)量影響的情況下,進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計劃工期優(yōu)化。[問題 1](13分

請畫出本項(xiàng)目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖,并計算出項(xiàng)目的工期,并指出關(guān)鍵路徑。

這個項(xiàng)目的工期為 18天

共有四條關(guān)鍵路徑:ACEGILACEGJLACFILACFJL [問題 2](6分

在網(wǎng)絡(luò)圖中,所提到的工期一般分為三種情況,即計算工期、要求工期和計劃工期。請用 100字以內(nèi)的文 字,說明它們的含義。

(1 計算工期:根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算而得的工期(2 要求工期:任務(wù)委托人所提出的指令性工期

(3 計劃工期:根據(jù)要求工期和計算工期所確定的作為實(shí)施目標(biāo)的工期。

[問題 3](6分

如果在項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖中有多條獨(dú)立的關(guān)鍵路徑,考慮對質(zhì)量的影響,優(yōu)先選擇的壓縮對象應(yīng)是這些條關(guān)鍵 路徑上 的工作組合。請從下列選項(xiàng)中選擇出你認(rèn)為正確的答案。并回答網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化都包 括哪些優(yōu)化? A 資源消耗量之和最小 B 直接費(fèi)用率之和最小 B 持續(xù)時間之和最長 D 間接費(fèi)用率之和最小 選 B 網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化(成本優(yōu)化和資源優(yōu)化 案例二

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

案例場景: 在某網(wǎng)絡(luò)施工項(xiàng)目實(shí)施中,項(xiàng)目經(jīng)理制定了下圖所示的綜合布線進(jìn)度計劃,圖中已標(biāo)出每個節(jié)點(diǎn)的最早開 始時間和最遲開始時間。

項(xiàng)目經(jīng)理在第五天末進(jìn)行檢查時,發(fā)現(xiàn)工作 A 已經(jīng)完成,工作 B 已經(jīng)實(shí)施 3天,工作 C 已經(jīng)實(shí)施 1天,工 作 D 已經(jīng)實(shí)施 1天。

[問題 1](5分

在項(xiàng)目實(shí)施中,可以用單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙帶號網(wǎng)絡(luò)圖表示進(jìn)度計劃,本圖所示的是什么樣的網(wǎng)絡(luò)圖?節(jié)點(diǎn) 5○ 6和節(jié)點(diǎn) 5○ 7表示的是什么樣的活動?請說明這種活動的含義。這種活動在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中用

什么方法表示? 本圖是一張雙代號網(wǎng)絡(luò)圖(箭線圖 ADM/AOA 節(jié)點(diǎn) 5-→6和節(jié)點(diǎn) 5→7表示的是虛活動

在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中,用虛箭線表示虛活動,虛活動既不消耗時間,也不消耗資源,僅表明一種工作順序的 先后依賴關(guān)系。虛箭線箭頭指向的工作開始要依賴于前一個工作的完成。

在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中,有多項(xiàng)開始工作時,應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作(S;有多項(xiàng)結(jié)束工作時,應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬 工作(F ,僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開始和結(jié)束。

[問題 2](10分

根據(jù)對綜合布線進(jìn)度檢查的結(jié)果,請確定工作 B、C、D 的進(jìn)度是正常還是延誤(給出延誤的天數(shù) ?是否影 響工期?并說明為什么? 檢查日期是第 5天末,則 3個工作分別推遲的時間為: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 進(jìn)度正常,故不會影響工期

工作 C 延誤 2天,因?yàn)槠錇殛P(guān)鍵活動,故影響工期 2天

工作 D 延誤 2天,但其共有 3天的總時差,故不會影響總工期,但影響緊后活動 G。

[問題 3](10分

在項(xiàng)目總工期允許拖延的情況下, 請重新計算網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)并填入下圖的空(1~(30中?？偣て谑钦＿€ 是延誤?若延誤,請給出延誤天數(shù)。

新的總工期是 34天

34-32=2(天 ,即總工期延誤了 2天

閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目時間管理的說明,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

案例場景: 小張是負(fù)責(zé)某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后,此項(xiàng)目的范圍已經(jīng)明確, 但是為了更好地對項(xiàng)目的開發(fā) 過程進(jìn)行有效監(jiān)控,保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成,小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分 析,小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項(xiàng)工作的初步時間估計的工作列表,如下表所示:

[問題 1](15分

請根據(jù)上表完成此項(xiàng)目的前導(dǎo)圖(單代號網(wǎng)絡(luò)圖 , 表明各活動之間的邏輯關(guān)系, 并指出關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目工期。節(jié)點(diǎn)用以下樣圖標(biāo)識

關(guān)鍵路徑為 ACDGH 項(xiàng)目工期為 48天

[問題 2](6分

請分別計算工作 B、C、E 的自由浮動時間。B 的自由浮動時間(自由時差為 6天 C 的自由浮動時間(自由時差為 0天 E 的自由浮動時間(自由時差為 5天 [問題 3](4分

為了加快進(jìn)度,在進(jìn)行工作 G 時加班趕工,因此將該項(xiàng)工作的時間壓縮了 7天(歷時 8天。請指出此時的 關(guān)鍵路徑,并計算工期。

趕工后的關(guān)鍵路徑為 ACDFH 項(xiàng)目工期為 43天

夏工是負(fù)責(zé)某公司 ERP 項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,有多年從事 ERP 項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。夏工為了更好地對項(xiàng)目的進(jìn)度 進(jìn)行管理,對每個工作的歷時進(jìn)行了估算,并列出了各工作間的依賴關(guān)系,如表:

【 問題 1】(10分

請繪出該項(xiàng)目的雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖。

【 問題 2】(10分

經(jīng)過對初步的計劃分析后發(fā)現(xiàn),項(xiàng)目工作之間需要補(bǔ)充下述兩個約束關(guān)系。

(1 A 工作在開始了 10天之后, B 工作便可開始。(2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。

請在已經(jīng)給出的單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖的基礎(chǔ)上,補(bǔ)充上述關(guān)系的限制約束條件,并補(bǔ)充各項(xiàng)工作的最早開始 時間、最早結(jié)束時間、最遲開始時間、最遲結(jié)束時間、總時差和自由時差,并標(biāo)注在圖中

ES :最早開始時間 EF :最早結(jié)束時間 LS :最遲開始時間 LF :最遲結(jié)束時間 DU :工作歷時 NO: 工作代號 TF :總時差 FF :自由時差

(1 A 活動在開始了 10天后, B 活動便可開始,可以在 AB 之間用 SS10表示(提前量

(2 I 活動完成 10天后, M 活動才可以完成,可以在 IM 之間用 FF10表示(滯后量 請用正推和逆推計算出 6個參數(shù) 【 問題 3】(5分

在問題 2給出的單代號網(wǎng)絡(luò)圖中,用雙線或粗線標(biāo)注出該項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。標(biāo)出關(guān)鍵路徑 案例五

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)

案例場景: 某系統(tǒng)集成公司承接了某大型鋼鐵公司的一個電視監(jiān)控項(xiàng)目,包括 21個門衛(wèi)監(jiān)控點(diǎn)和 80個生產(chǎn)監(jiān)控點(diǎn)。公司的視頻監(jiān)控專家劉高工負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的實(shí)施工作。為了趕進(jìn)度,項(xiàng)目組和用戶進(jìn)行了充分溝通,以取得 用戶在現(xiàn)場施工時給予充分的支持。

劉高工將人員分為 3組同時實(shí)施,對每組人員按能力進(jìn)行搭配,確保各組的施工水平相當(dāng),各組內(nèi)人員入 場時間、分工各有不同,劉高工將工作進(jìn)行分解后,對每個工作包按實(shí)施時間排序,得出工作分解結(jié)構(gòu)如 下表:

劉高工根據(jù)以往監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn),認(rèn)為工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全結(jié)束后,工作 C 和 D 才可以進(jìn)行。為了控制進(jìn)度,劉高工繪制出項(xiàng)目的甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖,并由此計算 出項(xiàng)目所需的工期。

【問題 1】(5分

在項(xiàng)目實(shí)施中,項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常采用甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法來控制進(jìn)度,在通常情況下這兩種方法需要配合使 用,請簡要說明各自的作用。

甘特圖法可以對比各工作的計劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度,能十分清楚地了解計劃執(zhí)行得偏差,以便對偏差進(jìn)行處 理。

網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各項(xiàng)工作項(xiàng)目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系, 從中找出關(guān)鍵路徑, 進(jìn)行重點(diǎn)控制?！締栴} 2】(10分

根據(jù)案例中的描述,請補(bǔ)充這個項(xiàng)目的單代號網(wǎng)絡(luò)圖的時間參數(shù)和依賴關(guān)系,并計算出項(xiàng)目的總工期

總工期為 30天 【 問題 3】(10分

根據(jù)案例中描述,請畫出這個項(xiàng)目的甘特圖(只需畫出計劃進(jìn)度

案例六

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目時間管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景: 某信息系統(tǒng)集成公司在某小型煉油企業(yè)有成功實(shí)施 MES 的經(jīng)驗(yàn),其針對煉油企業(yè)的 MES1.0軟件深受用戶 好評。

公司去年承接了 A 公司的 MES 項(xiàng)目實(shí)施, A 公司是一家大型石化公司,有下屬分廠十多家,包括煉油廠、橡膠廠、烯烴廠、塑料廠、腈綸廠和儲運(yùn)廠等,以煉油廠為石油煉制龍頭,其他分廠提供半成品和生產(chǎn)原 料,業(yè)務(wù)流程復(fù)雜。

錢經(jīng)理為公司的項(xiàng)目經(jīng)理,全面負(fù)責(zé)管理這個項(xiàng)目,這是他第一次管理大型項(xiàng)目。

A 公司信息中心的夏經(jīng)理作為甲方項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施配合。由于涉及分廠較多,從各分廠抽調(diào)了生產(chǎn)調(diào)度 人員、計劃統(tǒng)計人員、計量人員、信息人員中的技術(shù)骨干,組成各分廠的項(xiàng)目小組,錢經(jīng)理帶領(lǐng)的乙方項(xiàng) 目組成員均為 MES 業(yè)務(wù)顧問,資深顧問安排到了業(yè)務(wù)最復(fù)雜的煉油廠,其他顧問水平參差不齊,分別安排 到了其他分廠。公司的軟件開發(fā)部設(shè)在總部,項(xiàng)目實(shí)施顧問均在 A 公司提供的現(xiàn)場(某賓館集中辦公, 錢經(jīng)理負(fù)責(zé) A 公司與公司總部之間的溝通,從總體上管理項(xiàng)目。

項(xiàng)目在 8月初啟動, 錢經(jīng)理按原 MES1.0版本時的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)制定了項(xiàng)目開發(fā)計劃, 收集各分廠用戶需求, 組

建了 MES 測試服務(wù)器環(huán)境等。初期較為順利,但后來發(fā)生了一系列的問題,由于原 MES1.0版本軟件僅適 用于單純的煉油業(yè)務(wù),而現(xiàn)在的化工業(yè)務(wù)在軟件系統(tǒng)中并沒有合適的模型, A 公司規(guī)模很大,煉油廠的許 多業(yè)務(wù)并不是直線式的,而是一種網(wǎng)狀關(guān)系,所以 MES 軟件的煉油裝置模型也需要修改,而在錢經(jīng)理的項(xiàng) 目計劃中,并沒有煉油模型的修改計劃,業(yè)務(wù)需求分析占用了很多時間,錢經(jīng)理將這些需求提交給軟件開 發(fā)部抓緊開發(fā),而與此同時,甲方得部分業(yè)務(wù)人員,如統(tǒng)計和信息人員卻顯得無事可做,許多時間消耗在 上網(wǎng)或打游戲上,或通過遠(yuǎn)程桌面處理自己原單位的一些日常工作事務(wù)。

當(dāng)軟件開發(fā)部將軟件開發(fā)完成后,已經(jīng)進(jìn)入 12月,項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于錢經(jīng)理當(dāng)初的計劃,錢經(jīng)理要 求個分廠小組由顧問牽頭分別對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行測試, 同時安排各小組中信息人員進(jìn)行報表開發(fā), MES 系統(tǒng)試運(yùn)行的原計劃安排在 12月底, 擬 1月中旬正式上線, 信息人員認(rèn)為, 以現(xiàn)在的可用時間開發(fā)這么多 報表,肯定完不成,統(tǒng)計人員發(fā)現(xiàn) MES 系統(tǒng)根本不能滿足業(yè)務(wù)的需要。

項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)入混亂狀態(tài),各分廠的項(xiàng)目小組內(nèi)也有不同的聲音,有抱怨系統(tǒng)太爛的,運(yùn)行一個查詢頁面 居然要 3分鐘時間,也有用戶反映在一些錄入頁面中找不到提交按鈕,造成資料不能保存的,一些顧問迫 于壓力嘗試修改系統(tǒng),但竟然造成了用戶的數(shù)據(jù)丟失,引起很大不滿,甚至一些成員開始嘲笑乙方顧問的 水平,進(jìn)而開始懷疑 MES 系統(tǒng)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來。根據(jù)實(shí)際情況,錢經(jīng)理在用戶同意的情況下,將系統(tǒng)的 投用時間重新設(shè)在 1月底。為了完成這個目標(biāo),錢經(jīng)理要求各項(xiàng)目小組從 12月中旬開始,每周六、周日和 晚上必須加班。元旦期間,項(xiàng)目小組中的一些甲方成員并沒有來加班,甚至有一個假日的中午,所在的賓 館居然沒有提供足夠的午餐,乙方項(xiàng)目小組中開始有人跳槽離去 ……

錢經(jīng)理受到公司總部的批評,錢經(jīng)理認(rèn)為,即使他能準(zhǔn)確估算出每個任務(wù)所需的時間,也無法確定項(xiàng)目的 總工期,以項(xiàng)目現(xiàn)在的狀態(tài),到 1月底根本完不成。2月底也沒有把握,具體什么時間完成,錢經(jīng)理感覺 遙遙無期。

[問題 1](10分

請用 200字以內(nèi)的文字,從時間管理的角度,分析進(jìn)度失控的可能原因。(1 錢經(jīng)理缺少管理大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn);制訂的進(jìn)度計劃存在問題

(2 錢經(jīng)理對某些活動的歷時估算有問題,如需求分析和軟件開發(fā)所需要的時間。

(3 錢經(jīng)理提交給開發(fā)人員的業(yè)務(wù)需求可能存在問題。(4 乙方項(xiàng)目組內(nèi)部缺少溝通(5 甲乙雙方?jīng)]有明確的分工

(6 甲方項(xiàng)目經(jīng)理可能沒有發(fā)揮對甲方成員的管理作用

(7 沒有變更控制系統(tǒng)或規(guī)范的變更控制流程,沒有使用配置管理系統(tǒng)(8 對項(xiàng)目的每個階段可能沒有明確的劃分,也沒有相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)來評審,就進(jìn)入下一階段。

(9 缺少一個從總體上控制項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理或其他監(jiān)控措施(10 甲乙雙方溝通不足。甲乙雙方應(yīng)該確立一個共同目標(biāo)。(11 在趕工時,加班過度降低了工作效率

(12 活動資源估算上有問題,在人力資源使用的安排上,沒有充分發(fā)揮資源的作用

(13 缺少激勵措施,沒有考慮人員的流動風(fēng)險

(14 缺少對進(jìn)度監(jiān)控的機(jī)制,沒有使用網(wǎng)絡(luò)圖等工具,沒有確定個任務(wù)間的依賴關(guān)系,對各項(xiàng)任務(wù)的 先后順序安排可能出現(xiàn)了錯誤。

[問題 2](10分

請用 200字以內(nèi)的文字,建議錢經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做。(1 錢經(jīng)理、夏經(jīng)理和項(xiàng)目組一起,重新修訂一個合理的進(jìn)度計劃(2 重新核實(shí)各活動的歷時估算,包括已經(jīng)發(fā)生過的,記錄錯誤原因(3 重新和用戶一起梳理業(yè)務(wù)需求,確保理解的一致性。(4 加強(qiáng)乙方項(xiàng)目組內(nèi)部溝通交流(5 對甲乙雙方進(jìn)行明確的分工,分清職責(zé)(6 甲方項(xiàng)目經(jīng)理行使管理甲方成員的權(quán)力

(7 制訂規(guī)范的變更控制流程,在項(xiàng)目中使用配置管理系統(tǒng)(8 明確劃分項(xiàng)目的每個階段,制訂評審標(biāo)準(zhǔn)

(9 增加一個從總體上控制項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,或制訂一些監(jiān)控措施(10 加強(qiáng)甲乙項(xiàng)目組之間的溝通

(11 合理趕工,如果需要,可以縮小范圍,先保證核心工作的實(shí)現(xiàn)(12 建立人力資源日歷。充分發(fā)揮資源的作用(13 制訂積極的績效考核制度,減少人員的流動風(fēng)險

(14 重新梳理各活動間的依賴關(guān)系,確保網(wǎng)絡(luò)圖能反映真實(shí)的情況。加強(qiáng)對進(jìn)度的監(jiān)控。

[問題 3](5分

請用 400字以內(nèi)的文字,分析在信息系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施中,有哪些因素影響項(xiàng)目的進(jìn)度,舉出 5個因素,分別 予以說明。

影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素有:(1 工程質(zhì)量的影響。質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實(shí)際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量不合格,都將對工程進(jìn)度產(chǎn)生 大的影響。

(2 設(shè)計變更的影響。設(shè)計的變更通常會引發(fā)質(zhì)量、投資的變化,加大工程建設(shè)的難度,因而影響進(jìn) 度計劃。

(3 資源投入的影響。人力、部件和設(shè)備不能按時、按質(zhì)、按量供應(yīng)(4 資金的影響。如果建設(shè)單位不能及時給足預(yù)付款,或是由于拖欠階段性工程款,都會影響承建單 位資金的周轉(zhuǎn),進(jìn)而殃及進(jìn)度

(5 相關(guān)單位的影響。項(xiàng)目建設(shè)單位、設(shè)計、實(shí)施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、資金供應(yīng)單位、監(jiān)督管理信 息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門等都可能對項(xiàng)目的進(jìn)度帶來直接或間接的影響

(6 可見或不可見的各種風(fēng)險因素的影響。風(fēng)險因素包括政治上的、經(jīng)濟(jì)上的和技術(shù)上的變化等。項(xiàng) 目經(jīng)理要加強(qiáng)風(fēng)險管理,對發(fā)生的風(fēng)險事件給予恰當(dāng)?shù)奶幚?有控制風(fēng)險、減少風(fēng)險損失及其對 進(jìn)度產(chǎn)生影響的措施。

(7 承建單位管理水平的影響。承建單位的施工方案不恰當(dāng)、計劃不周詳、管理不完善、解決問題不 及時等,都會影響工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度。

案例七

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

案例場景: 某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工 50多人,業(yè)務(wù)部門分為銷售、軟件開發(fā)部和系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。

經(jīng)過近半年的醞釀后,在今年一月份,公司的銷售不直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項(xiàng) 目。合同規(guī)定, 6月 28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后, 銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部, 進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過 5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作,但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作, 此外項(xiàng)目還有 2名有 1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員, 1名測試人員, 2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成 的成員均全程參加項(xiàng)目。

在承擔(dān)項(xiàng)目后,小丁組織大家制訂了項(xiàng)目的 WBS ,并依照以前的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度計劃,簡單描述 如下: 1 應(yīng)用子系統(tǒng)

(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。

(2 2月 6日 ~3月 26日,系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計。(3 3月 27日 ~5月 10日,編碼。

(4 5月 11日 ~5月 30日,系統(tǒng)內(nèi)部測試。2 綜合布線

2月 20日 ~4月 20日,完成調(diào)研和布線 3 網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月 21日 ~5月 21日,設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)。4 系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收(1 6月 1日 ~6月 20日,試運(yùn)行(2 6月 28日,系統(tǒng)驗(yàn)收。

春節(jié)過后,在 2月 17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始,由此推測 3月 26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。[問題 1](4分

請用 150字以內(nèi)的文字,分析問題發(fā)生的可能原因。

(1 銷售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作,需求分析耗時較長。(2 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足,進(jìn)度估算不準(zhǔn)確

(3 項(xiàng)目資源配置不足,缺乏專職的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員。

(4 工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源,在一些時間段,人力資源有閑置情況。

(5 在安排進(jìn)度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素 [問題 2](9分

請用 200字以內(nèi)的文字,建議小丁應(yīng)該如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延。(1 向職能經(jīng)理申請增加特定資源,特別是要增加系統(tǒng)分析和設(shè)計人員。(2 臨時加班 /趕工,盡可能補(bǔ)救耽誤的時間或提升資源的利用效率。(3 將部分階段的工作改為并行進(jìn)行(快速跟進(jìn)

(4 對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算,并考慮節(jié)假日問題,修訂計劃,盡量留有余地。

(5 加強(qiáng)溝通,爭取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn),避免后期頻繁出現(xiàn) 變更。

(6 加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制,避免后期出現(xiàn)返工。[問題 3](12分

請用 400字以內(nèi)的文字, 概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度 /時間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度 的制約。

(1 活動定義(2 活動排序(3 活動資源估算(4 活動歷時估算(5 制定進(jìn)度計劃(6 進(jìn)度控制 資源對進(jìn)度的制約: 在一般情況下,項(xiàng)目活動的歷時與項(xiàng)目規(guī)模成正比,與投入的資源數(shù)量成反比。即投入的資源數(shù)量越多, 活動的歷時越短。但是要注意任何活動都具有壓縮點(diǎn),當(dāng)活動的歷時已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)之后,增加再多 的資源也無法進(jìn)一步縮短活動歷時。

在非關(guān)鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響,而在關(guān)鍵活動的較小延誤 也許就需要馬上采取糾正措施。因此,每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時,應(yīng)當(dāng)首先考慮在關(guān)鍵活動上增加資源,以加 快進(jìn)度,縮短項(xiàng)目工期。

案例八 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景： 案例場景： J 公司 2009 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)

目，因該市要在 2009 年 11 月舉辦某大型國 際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。張某是負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目的項(xiàng) 目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過兩個類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長”，而 張某也對自己信息十足。但這次和以往不同的是，張某還同時管理著另外兩個項(xiàng)目，而這個人口管理系統(tǒng) 項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為 J 公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地區(qū)常住人 口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理區(qū)域常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人 口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟 件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié) 構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī) 模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。張某憑直覺 知道依現(xiàn)有的人員在 2009 年 7 月 1 日之前完成項(xiàng)目是不可能的。[問題 1]（10 分）請說明張某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（300 字以內(nèi)）。（1）明確定義項(xiàng)目的 WBS（2）由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計方法可以采用“類比估算法”（3）對于新增的“移動接入”模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用“德爾菲法”進(jìn)行估算（4）對于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算法”或“三點(diǎn)估算法”進(jìn)行進(jìn)一 步歷時估算。[問題 2]（10 分）請說明張某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制訂出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法（3）清晰定義各模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效。（5）必要時進(jìn)行趕工。[問題 3]（5 分）請說明張某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付？（1）基于 WBS 和工時估算制訂活動網(wǎng)絡(luò)圖，制訂項(xiàng)目工作計劃。（2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制（4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有

效的變更管理（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率 案例九 閱讀下列關(guān)于程序測試計劃的敘述，回答問題 1 至問題 4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景： 案例場景：

某程序 P 包括 A~H 這 8 個模塊，其結(jié)構(gòu)如圖 3-23 所示，其中模塊 D 與 G 需要調(diào)用公共模塊 E。現(xiàn)計劃采用自頂向下方法執(zhí)行程序 P 的測試項(xiàng)目，該項(xiàng)目包括多個作業(yè)。設(shè)作業(yè) A 的任務(wù)是對模塊 A 進(jìn)行測試，作業(yè) B 的任務(wù)是對模塊 B 進(jìn)行測試，依此類推。作業(yè) P 的任務(wù)是對程序 P 進(jìn)行整體測試。下表 列出了該項(xiàng)目個作業(yè)計劃所需的天數(shù)、至少必須的天數(shù)（即再增大花費(fèi)也不能縮短的天數(shù)）以及每縮短 1 天測試所需要增加的費(fèi)用。作業(yè) A B C D E F G H P 計劃所需天數(shù) 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必須的天數(shù) 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每縮短 1 天所需增加的費(fèi)用（元）500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下圖是尚未完成的該項(xiàng)目計劃圖，其中，每條箭線表示一個測試作業(yè)，箭線上標(biāo)注的字母表示作業(yè)名，數(shù)字表示計劃測試天數(shù)。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [問題 1]（6 分）

請通過填補(bǔ)箭線完成上圖所示的該項(xiàng)目計劃圖。若此為虛作業(yè)，請畫成虛箭線；若為實(shí)箭線，請在箭線上 注明作業(yè)名以及計劃測試天數(shù)。[問題 2]（4 分）完成該測試項(xiàng)目計劃需要多少天？ 完成該測試項(xiàng)目計劃需要 20 天 [問題 3]（9 分）（1）如果要求該測試項(xiàng)目比原計劃提前 1 天完成，則至少應(yīng)增加多少費(fèi)用？應(yīng)將哪些測試作業(yè)縮短 一天？ 將作業(yè) A 縮短 1 天，需要增加 500 元（2）如果要求該測試項(xiàng)目在（1）的基礎(chǔ)上再提前 1 天完成，則至少應(yīng)再增加多少費(fèi)用？應(yīng)再將哪些 測試作業(yè)縮短 1 天？ 再將作業(yè) B 縮短 1 天，需要再增加 1000 元 [問題 4]（6 分）假設(shè)該測試項(xiàng)目已按原計劃部署，到了第 7 天末，發(fā)現(xiàn)模塊 A 與 B 已按計劃測試完成，但模塊 F 卻剛 測試完，比原計劃延遲了 2 天。為了保證該項(xiàng)目仍能在原計劃總天數(shù)內(nèi)完成，則至少應(yīng)增加多少費(fèi)用？應(yīng) 縮短哪些作業(yè)多少天？ 應(yīng)增加 2500 元，將作業(yè) G 縮短 1 天 案例十 案例場景 某公司 2008 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國 際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目的項(xiàng) 目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個類似的

項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長”，而 強(qiáng)某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項(xiàng)目，而這個人口管理系統(tǒng)項(xiàng) 目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為某公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住 人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住 人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和 軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是 規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直 覺知道依現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項(xiàng)目是不可能的?！締栴} 1】請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（300 字以內(nèi)）？ 【問題 2】 請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300 字以內(nèi)）？ 【問題 3】 請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付（300 字以內(nèi)）？ 分析 本案例是一道關(guān)于項(xiàng)目時間管理的題，主要考查考生對制訂項(xiàng)目進(jìn)度、壓縮項(xiàng)目工期、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度 時所使用的技術(shù)與工具。同樣，在回答問題之前，應(yīng)先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強(qiáng)某遇到了相當(dāng)普遍存在的問題：出現(xiàn)的問題是相當(dāng)普遍的。項(xiàng)目 工期緊、項(xiàng)目經(jīng)理包括團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。此時，要準(zhǔn)確地估算工期，必須先明確任務(wù)，也就是明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。通過把 WBS 中的工作包進(jìn)一步分解為活動，然后對活動進(jìn) 行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項(xiàng)目的工期了。由于該項(xiàng)目是新舊交叉，所以對于新增的移動 接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算，對于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗(yàn)，就可以回答【問題 2】了?！締栴} 3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項(xiàng)目管理的工具軟件。解答要點(diǎn) 【問題 1】（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。（2）由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。（3）對于新增的移動接入模塊，可以

聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算。（4）對于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算?！締栴} 2】（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效。（5）必要時，進(jìn)行趕工。【問題 3】（1）基于 WBS 和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計劃。（2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。（4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率。

第二篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師經(jīng)典案例分析

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析題：風(fēng)險管理案例

某市電力公司準(zhǔn)備在其市區(qū)及各縣實(shí)施遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng),代替人工抄表。經(jīng)過考察，電力公司指定了國外的S公司作為遠(yuǎn)程無線抄表系統(tǒng)的無線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項(xiàng)目總包單位，負(fù)責(zé)購買相應(yīng)的無線模塊，開發(fā)與目前電力遠(yuǎn)營系統(tǒng)的接口，進(jìn)行全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作。F公司的楊經(jīng)理是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

在初步了解用戶的需求后，F(xiàn)公司立即著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。5個月后，整套系統(tǒng)安裝完成，通過初步調(diào)試后就交付用戶使用。但從系統(tǒng)運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求F公司負(fù)責(zé)解決。可其中很多問題，比如數(shù)據(jù)實(shí)時采集時間過長、無線傳輸時數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國家電表標(biāo)準(zhǔn)等等，均涉及到無線模塊。于是楊經(jīng)理同S公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問題，而此時S公司因內(nèi)部原因退中國大陸市場。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造。[問題一] 請用300字以內(nèi)文字指出F公司項(xiàng)目執(zhí)行過程中有何不妥。答案：

1、沒有建立完善的項(xiàng)目管理體系或制定合理的項(xiàng)目管理計劃并遵照執(zhí)行。

2、需求開發(fā)與需求管理不規(guī)范，沒有嚴(yán)格進(jìn)行需求定義與驗(yàn)證，也沒有形成書面的《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》。

3、缺乏全面的質(zhì)量管理，缺少完整的測試計劃和測試活動，沒有系統(tǒng)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)或驗(yàn)收流程不規(guī)范。

4、整個開發(fā)過程缺乏用戶參與，比如進(jìn)行階段式的驗(yàn)收，階段性成果的簽字確認(rèn)。

5、缺乏對分包商（S公司）的監(jiān)督管理，尤其是對S公司無線模塊產(chǎn)品的質(zhì)量管理

6、沒有了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。

7、沒有對項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。

[問題二] 風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的重要活動。請簡要說明風(fēng)險識別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無線模塊存在哪些風(fēng)險？ 答案：

風(fēng)險識別是確定何種風(fēng)險可能會對項(xiàng)目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險的特征形成文件。

風(fēng)險識別的內(nèi)容：

1、識別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險；

2、識別引起這些風(fēng)險的主要因素；

3、識別項(xiàng)目風(fēng)險可能的后果； 存在的風(fēng)險：

1、質(zhì)量風(fēng)險；（無線模塊的性能、技術(shù)指標(biāo)是否滿足系統(tǒng)需求，符合行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)）

2、采購風(fēng)險

（供應(yīng)商的資信、供貨能力等）

3、合同風(fēng)險

（合同條款是否明確了雙方的權(quán)利責(zé)任與義務(wù)等）

4、人員風(fēng)險

（項(xiàng)目中的各崗位人員是否勝任）

5、方案與技術(shù)風(fēng)險（方案是否合理，采用的技術(shù)是否先進(jìn)、成熟）

6、政策、法律法規(guī)風(fēng)險（國外Ｓ公司無線模塊的性能技術(shù)指標(biāo)是否與國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符）

[問題三] 請用400字以內(nèi)文字說明項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問題。

１、建立組織級的項(xiàng)目管理體系 ２、對項(xiàng)目進(jìn)行可行分析

３、加強(qiáng)需求開發(fā)與需求管理。完整、準(zhǔn)確獲取用戶需求并進(jìn)行需求驗(yàn)證。４、加強(qiáng)質(zhì)量管理，編制質(zhì)量管理規(guī)劃 進(jìn)行階段式的質(zhì)量評審與質(zhì)量審計，加強(qiáng)系統(tǒng)測試、與用戶協(xié)商并確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收規(guī)范。５、加強(qiáng)對分包商（S公司）的監(jiān)督管理

６、了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。７、加強(qiáng)風(fēng)險管理 ８、加強(qiáng)合同管理

客戶變更管理案例分析范例

某大型信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目(A項(xiàng)目)由 P公司，乙方)承建，工程雙方簽定的合同規(guī)定工期為8個月。合同簽定后P公司嚴(yán)格按照軟件工程方法進(jìn)行項(xiàng)目的需求調(diào)研(細(xì)化)、設(shè)計、編碼、測試，并于工程正式開工前制訂了詳細(xì)的工程實(shí)施計劃。但工程的建設(shè)單位A單位(甲方)由于欲在本評先進(jìn)單位，想以信息工程項(xiàng)目建設(shè)的成果作為評選先進(jìn)的籌碼。于是在合同簽定后20天內(nèi)，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個月壓縮到6個月，同時砍掉合同中確定的部分功能點(diǎn)，增加部分功能點(diǎn)。A單位在過去三年中與P公司簽定過兩個大合同，P公司一向視A單位為公司的大客戶，是公司主要的業(yè)務(wù)來源，因此P公司總經(jīng)理認(rèn)為不能輕易得罪A單位。P公司同意了甲方壓縮工/ 12 期、變更部分需求范圍的要求。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒有全面完成高層設(shè)計工作的情況下，就匆忙開展詳細(xì)設(shè)計工作，詳細(xì)設(shè)計工作也沒有基本成型的前提下，編碼人員就開始了編碼，即P公司實(shí)施工程項(xiàng)目的方案為：概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、編碼、單元測試并行進(jìn)行。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時從社會招聘4位軟件工程師補(bǔ)充項(xiàng)目組?？杉词挂曳降娜藛T加班加點(diǎn)地工作，問題還是出現(xiàn)了，由于臨時變更部分需求范圍，導(dǎo)致原先制定的系統(tǒng)建設(shè)方案被迫打破，而臨時的變更又未進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，頻繁地出現(xiàn)需求變更，導(dǎo)致設(shè)計變更、編碼變更，重復(fù)性工作和返工工程量陡然增大。由于工期緊張，系統(tǒng)開發(fā)完成后，未經(jīng)過充分的測試就匆忙投入運(yùn)行，在系統(tǒng)投入運(yùn)行的過程中，系統(tǒng)中隱藏的缺陷暴露出來，使甲方遭受了較大的經(jīng)濟(jì)損失。甲方在公司內(nèi)部的先進(jìn)沒有評上，還給公司造成重大的經(jīng)濟(jì)損失，于是，甲方認(rèn)為損失都是由工程乙方項(xiàng)目管理不善所造成的，遂將乙方告上了法庭，要求乙方賠償經(jīng)濟(jì)損失。

【問題1】(8分)請以300字內(nèi)回答，引起A項(xiàng)目變更的主要因素是什么?A項(xiàng)目涉及了幾種變更類型?變更是否合理?除了需求變更引起設(shè)計變更以外，還有哪些情況會引起設(shè)計變更?設(shè)計變更將導(dǎo)致什么不良后果?怎樣避免設(shè)計變更? 【問題2】(8分)請以200字內(nèi)回答，甲方遭受的經(jīng)濟(jì)損失應(yīng)當(dāng)由誰承擔(dān)，請說明理由?！締栴}3】(9分)請以300字內(nèi)回答，如果你是本項(xiàng)目的乙方，你是否有合理的方案既滿足甲方的要求，又保證項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度，使P公司、A單位能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏? 參考答案

【問題1】(8分)引起A項(xiàng)目變更的主要因素是A單位的想用A項(xiàng)目建設(shè)成果評選先進(jìn)的主觀愿望。兩種變更：工期變更、范圍(或需求)變更。

從合同的法律效力方面，P公司可以不響應(yīng)A的變更請求。但雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上同意變更也可以的。其他引起設(shè)計變更的因素，主要是設(shè)計上所存在的缺陷，或?qū)π枨罄斫獾娜毕菥鶗?dǎo)致設(shè)計變更，或政策因素制約，或IT新技術(shù)的出現(xiàn)等。

設(shè)計變更引起編碼變更，引起測試方案、測試用例的變更，導(dǎo)致部分階段成果、工期、成本損失，頻繁的變更還會影響到軟件的質(zhì)量。嚴(yán)重情況將使軟件質(zhì)量、工期、成本失控。

需求調(diào)研應(yīng)當(dāng)深入、詳盡，需求定義文檔應(yīng)規(guī)范，需求定義文檔應(yīng)通過嚴(yán)格的審核再轉(zhuǎn)入后續(xù)開發(fā)階段。對變更要采取有效的控制措施，如合同措施、技術(shù)措施、管理措施等?！締栴}2】(8分)如果損失的產(chǎn)生是由甲方單方面的愿望、或強(qiáng)壓乙方執(zhí)行變更所直接造成的，那么損失應(yīng)當(dāng)由甲方承擔(dān)。如果工期、范圍的變更經(jīng)雙方論證是能夠?qū)崿F(xiàn)的，并且補(bǔ)充簽定或變更了合同，變更了項(xiàng)目合同金額，而乙方由于進(jìn)度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經(jīng)濟(jì)損失，那么，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損失。/ 12 【問題3】(9分)乙方應(yīng)當(dāng)積極配合，滿足甲方評優(yōu)的愿望。乙方應(yīng)當(dāng)積極與甲方溝通，尋求合適的解決辦法，得到甲方的理解和認(rèn)可。乙方可招聘經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師來組建項(xiàng)目小組，以提高工程實(shí)施進(jìn)度、質(zhì)量，但由此而增加的應(yīng)急成本，可向甲方申請。

乙方應(yīng)與甲方充分協(xié)商，對項(xiàng)目的變更進(jìn)行論證，采取合適的實(shí)施方案，并且通過協(xié)商變更或補(bǔ)充簽定合同，變更項(xiàng)目合同金額。乙方不能因?yàn)楣て诰o張而忽略軟件質(zhì)量的測試，乙方可考慮在項(xiàng)目分解的基礎(chǔ)上，一次規(guī)劃、設(shè)計，選擇部分功能模塊提前實(shí)現(xiàn)，以滿足甲方評優(yōu)的愿望。

項(xiàng)目風(fēng)險管理案例

A公司為某省某運(yùn)營商建立一個商務(wù)業(yè)務(wù)平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由A公司負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺投入商業(yè)應(yīng)用之后運(yùn)營商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一時間，平臺有兩個軟件公司(A和C公司)一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務(wù)，兩個平臺分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。但是整個項(xiàng)目進(jìn)行了10個月，并經(jīng)歷了一個月試用期之后。

準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運(yùn)營商在沒有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了A公司競爭對手C公司的平臺上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺。整個項(xiàng)目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用，等等?，F(xiàn)在所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運(yùn)營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例分成。但是A公司無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理王剛呆若木雞。【問題l】(8分)

請用200字以內(nèi)文字描述該項(xiàng)目存在的主要問題和原因?！締栴}2】(8分)

請用300字以內(nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情，項(xiàng)目經(jīng)理有沒有責(zé)任?如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任? 【問題3】(9分)

請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生? 參考答案

【問題1】(8分)

首先，A被項(xiàng)目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險分析做得很不夠，才會出現(xiàn)全額承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的情況。

其次，雖然A自身承擔(dān)高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運(yùn)營商出現(xiàn)平臺停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項(xiàng)目經(jīng)理需要反省。

最后，公司需要對項(xiàng)目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問題，以免運(yùn)營商提出種種沒有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時，項(xiàng)目實(shí)施中，事后運(yùn)營商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。所以整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要積極參與。/ 12 【問題2】(8分)

(1)從商業(yè)模式看，A與運(yùn)營方實(shí)際都是投資方，運(yùn)營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像將自己定位為一個項(xiàng)目執(zhí)行方，那么一開始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。(2)這個商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項(xiàng)目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個潛在的競爭者卻“渾然不覺”，可行性計劃中對這方面的風(fēng)險分析是有缺陷的。

(3)項(xiàng)目經(jīng)理不缺乏項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏必要的商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目的失敗項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中一定會有很多現(xiàn)象表明運(yùn)營商將會有違約的可能，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時向公司通報項(xiàng)目存在的風(fēng)險，便于高層與運(yùn)營商溝通并約束對方履行合同。本項(xiàng)目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目失敗成本大部分責(zé)任。

(4)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識和商業(yè)意識?！締栴}3】(9分)

首先，項(xiàng)目的風(fēng)險管理應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施之前就應(yīng)該做好，準(zhǔn)備好風(fēng)險出現(xiàn)時的應(yīng)急措施。

其次，項(xiàng)目經(jīng)理如果在與運(yùn)營商談此項(xiàng)目之時，盡可能把項(xiàng)目風(fēng)險把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。

再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風(fēng)險性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有很強(qiáng)的自我法律保護(hù)意識，在簽署項(xiàng)目合作協(xié)議時，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責(zé)利，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析題：項(xiàng)目計劃和時間管理案例

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。

在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計人員。

合同生效后，小丁開始進(jìn)行項(xiàng)目計劃的編制，開始啟動項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，/ 12 在項(xiàng)目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計劃以后，對項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計劃出來了，在計劃實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計劃，項(xiàng)目最終按時完工。

【問題1】(6分)

請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計劃編制的工作。

【問題2】(6分)

請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理?

【問題3】(6分)

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。

【問題4】(7分)

假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請問你對本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)? 案例分析

【問題1】

項(xiàng)目計劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計劃的工作，項(xiàng)目計劃是一個綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動都應(yīng)該納入到計劃之中。

項(xiàng)目計劃的制訂是貫穿這個項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計劃過程是一個反復(fù)的過程。一個詳細(xì)的項(xiàng)目計劃過程包括：

(1)項(xiàng)目計劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。

(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項(xiàng)活動的職責(zé)。/ 12

(3)確定這些活動的邏輯關(guān)系和完成順序。

(4)估算每項(xiàng)活動的歷時時間和資源。

(5)制訂項(xiàng)目計劃及其輔助計劃。

一般而言，項(xiàng)目計劃可以包含如下要素。

(1)項(xiàng)目范圍計劃：闡述進(jìn)行這個項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架，使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致;項(xiàng)目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對清單，作為項(xiàng)目評估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止以后或項(xiàng)目最終報告完成以前進(jìn)行評估，以此作為評價項(xiàng)目成敗的依據(jù);范圍說明還可以作為項(xiàng)目整個生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計劃的基礎(chǔ)。

(2)項(xiàng)目進(jìn)度計劃：進(jìn)度計劃是說明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關(guān)系的計劃。通過進(jìn)度計劃的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個有機(jī)的整體。進(jìn)度計劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制計劃和項(xiàng)目狀態(tài)報告計劃。

(3)項(xiàng)目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量計劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動。

(4)項(xiàng)目資源計劃：決定在項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用計劃包括資源計劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。

(5)項(xiàng)目溝通計劃：溝通計劃就是制定項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風(fēng)險計劃：風(fēng)險計劃是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險的損害而分析風(fēng)險、制定風(fēng)險應(yīng)對策略方案的過程，包括識別風(fēng)險、量化風(fēng)險、編制風(fēng)險應(yīng)對策略方案等過程。

(7)項(xiàng)目采購計劃：項(xiàng)目采購計劃過程就是識別哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計劃：由于項(xiàng)目計劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變更。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)/ 12 和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。

【問題2】

根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅要做好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解。

【問題3】

軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項(xiàng)工作。對于一個軟件項(xiàng)目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：

(1)配置項(xiàng)及其命名規(guī)則。

(2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。

(3)角色和權(quán)限定義。

(4)配置項(xiàng)變更流程。

(5)配置項(xiàng)發(fā)布。

(6)基線定義和基線變更。

項(xiàng)目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線;另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。/ 12

項(xiàng)目的基線變更控制委員會由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項(xiàng)都需要重新同步后再次發(fā)布;而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在QA進(jìn)行記錄即可。

【問題4】

作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以考慮首先從項(xiàng)目管理的9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述對本項(xiàng)目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因?yàn)?，基線的變更往往會帶來成本、進(jìn)度方面的變更。參考答案

【問題1】(6分)

小丁在接到任務(wù)后開始項(xiàng)目計劃的編制工作，編制的計劃應(yīng)包括：

(l)項(xiàng)目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計劃以及費(fèi)用計劃)。

(2)項(xiàng)目輔助計劃(質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃等)。

【問題2】(6分)

根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。

中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時B公司也負(fù)連帶責(zé)任。/ 12

【問題3】(6分)

本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。

項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。

提出以下建議：

(1)建立配置管理體系。

(2)建立變更請求流程。

(3)組建變更控制委員會。

【問題4】(7分)

(1)從項(xiàng)目管理9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述本項(xiàng)目

(2)從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理案例分析

劉先生是一家私營軟件企業(yè)的老板。他大學(xué)畢業(yè)后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創(chuàng)業(yè)。劉先生每年都給自己定好奮斗目標(biāo)，工作兢兢業(yè)業(yè)，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，規(guī)模也不斷地壯大。近年來，劉先生因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展需要相繼招聘了十余名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，但是其中幾個都沒有多久就相繼辭職了。導(dǎo)致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當(dāng)一部分的精力。劉先生非常感嘆現(xiàn)在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個程序員的一封電子郵件，而這個程序員正是劉先生十分器重的一個員工。該電子郵件的內(nèi)容如下：

劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對我的培養(yǎng)，我絕對不是因?yàn)樵谶@里學(xué)到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實(shí)在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實(shí)學(xué)到了很多東西。但是這并不是說您的每一個看法和決定都是正確的。每當(dāng)我想要發(fā)表我的看法時，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現(xiàn)了問題，您就會大發(fā)雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。每當(dāng)這個時候我都想和您理論，但是您沒有給過我機(jī)會。這/ 12 樣反而使您更加覺得自己的決定都是對的。我知道這是我的第一個工作，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略我沒有發(fā)言權(quán)，但是我覺得這樣發(fā)展下去遲早是會對公司不利的。我感謝您對我的培養(yǎng)才和您說這些，有不對的地方，請您原諒。【問題1】(8分)請用400字以內(nèi)文字分析，你認(rèn)為作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，劉經(jīng)理具備了哪些特質(zhì)? 【問題2】(8分)請用300字以內(nèi)文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經(jīng)理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是劉經(jīng)理，你覺得需要采取什么行動嗎? 參考答案

【問題1】(8分)劉經(jīng)理富有進(jìn)取心、責(zé)任感，工作積極主動、自信、有目標(biāo)?！締栴}2】(8分)這封信說明公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的溝通問題。因?yàn)檎降臏贤ㄇ啦粫?，致使員工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內(nèi)存在很多的隱患，對公司長期發(fā)展不利。同時，劉經(jīng)理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機(jī)會。【問題3】(9分)劉經(jīng)理應(yīng)該對這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內(nèi)部建立一套溝通的體系，鼓勵大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時學(xué)會在溝通過程中抑制情緒，為公司營造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析

M集團(tuán)是A公司多年的客戶，A公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)。最近，M 與A公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴(kuò)充整個企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項(xiàng)目，評估得到項(xiàng)目，總工作量60人月，計劃工期6個月。項(xiàng)目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運(yùn)作的問題，需要在4個月內(nèi)完成項(xiàng)目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實(shí)，可以為該項(xiàng)目在增派兩名開發(fā)人員。張工認(rèn)為，整個項(xiàng)目的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項(xiàng)目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實(shí)的。

目前項(xiàng)目已經(jīng)開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉項(xiàng)目情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內(nèi)完成。如果強(qiáng)行要求項(xiàng)目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標(biāo)，肯定會降低項(xiàng)目的質(zhì)量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個項(xiàng)目分為兩部分實(shí)現(xiàn)，第一部分使用三個半月的時間，第二部分/ 12 使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足公司的運(yùn)作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實(shí)施。六個月以后，項(xiàng)目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計劃延長了半個月的工期，但既達(dá)到了公司的要求，客戶對最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項(xiàng)目組的成員也沒有感受到很大的壓力?！締栴}1】(10分)請不超過500字，指出張工是如何保證項(xiàng)目成功的? 【問題2】(15分)請不超過500字，試結(jié)合案例指出項(xiàng)目范圍管理的工作要點(diǎn)? 【問題1】

首先對最初的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了清晰的定義，并根據(jù)定義對工作進(jìn)行了分解，制定了詳細(xì)的WBS。

對項(xiàng)目進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實(shí)可信，對項(xiàng)目工作量有量化的把握。在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工對項(xiàng)目進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一階段實(shí)現(xiàn)的范圍。

對重新定義的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶達(dá)成一致。張工對項(xiàng)目進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個項(xiàng)目干系人之間的矛盾。

【問題2】

(1)范圍管理計劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認(rèn)。(5)范圍控制。

在本案例中，張工首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項(xiàng)目范圍；在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項(xiàng)目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項(xiàng)目干系人進(jìn)行了確認(rèn)。/ 12

第三篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析要點(diǎn)

案例分析要點(diǎn)

一、可行性研究

1、主要內(nèi)容

a.b.c.d.技術(shù)可行性分析 經(jīng)濟(jì)可行性分析 運(yùn)行環(huán)境可行性分析

其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等

2、可能產(chǎn)生的原因

a． 沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析

b． 調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟 c． 沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許

3、可能遇到的風(fēng)險

a． 技術(shù)風(fēng)向 b． 政策風(fēng)險 c． 市場風(fēng)險

4、具體問題采取針對性措施

二、合同管理

1、主要內(nèi)容（階段）

a． 合同前期管理——合同談判、合同簽訂

b． 合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c． 合同收尾管理——合同收尾

2、可能會出現(xiàn)的問題

a． 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 b． 甲方?jīng)]有對需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 c． 缺乏變更的接收/拒絕準(zhǔn)則

d． 項(xiàng)目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確 e． 甲乙雙方對項(xiàng)目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾 f． 缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制 g． 缺乏客戶/用戶參與

h． 甲方無法進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)

3、在合同各階段進(jìn)行范圍管理（應(yīng)對措施）

a． 合同談判階段：（1）取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更

（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 b． 計劃階段

（1）編制項(xiàng)目范圍說明書（2）創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制定項(xiàng)目的范圍管理計劃 c． 執(zhí)行階段

（1）在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤記錄（2）建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強(qiáng)對項(xiàng)目階段性成果的評審和確認(rèn)

d． 項(xiàng)目全生命期范圍變更管理

（1）在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序

（2）規(guī)定對用戶的變更請求應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)處理

4、合同和詳細(xì)范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價款

項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作 合同是制定項(xiàng)目范圍說明書的依據(jù)

三、項(xiàng)目啟動

1、主要內(nèi)容

基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目說明書、組織過程、資產(chǎn)、環(huán)境的和組織的因素，項(xiàng)目按照管理方法啟動，在啟動過程使用專家判斷和項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)等技術(shù)和工具，發(fā)布項(xiàng)目章程，從而在項(xiàng)目的實(shí)施組織內(nèi)正式的啟動項(xiàng)目。

2、人力資源管理過程

a． 組織計劃編制 b． 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) c． 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) d． 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

3、人力資源可能問題

a． 缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)

b． 兼職過多，精力和時間不夠用，顧此失彼

c． 沒有進(jìn)入管理角色，定位錯誤，疏于對項(xiàng)目的管理 d． 新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控

4、應(yīng)對措施 a． 事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

b． 對工作進(jìn)行全面估算，如果有人負(fù)荷過重，需要找人代替，解決負(fù)載平衡問題 c． 事前溝通并對相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 d． 上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控

5、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成

a． 管理類：項(xiàng)目經(jīng)理

b． 工程類：系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計師、程序員、測試工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、實(shí)施工程師、系統(tǒng)工程師 c． 行業(yè)專家

d． 輔助類：文檔管理員、秘書

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：提高個人績效；提高責(zé)任感和凝聚力 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：（1）跟蹤個人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋

（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目進(jìn)度

（3）注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題

（4）評估團(tuán)隊(duì)成員的績效

四、項(xiàng)目管理計劃

1、主要內(nèi)容

a． 活動定義——把工作包分解為活動 b． 活動排序——確定各活動間的依賴關(guān)系 c． 活動資源估算——決定需要什么資源和數(shù)量 d． 活動歷時估算——各工作的時間和總時間估算 e． 制定進(jìn)度計劃——決定活動的開始和完成日期 f． 進(jìn)度控制——依據(jù)計劃對項(xiàng)目進(jìn)行控制

2、進(jìn)度管理可能問題

a． 相關(guān)部門或人員未能參與早期工作 b． 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn) c． 資源配置不足或不合理 d． 安排進(jìn)度時未考慮外部因素

3、應(yīng)對措施

a． 向上級申請增加特定資源

b． 對關(guān)鍵路徑上的活動趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時間，或提升資源利用率 c． 將部分工作改為并行進(jìn)行

d． 對后續(xù)工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地

e． 加強(qiáng)溝通，爭取客戶對項(xiàng)目范圍確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更 f． 加強(qiáng)階段性的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 g． 外包 h． 縮減范圍

4、溝通管理可能問題

a． 內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力 b． 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通 c． 現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力 d． 總包與分包責(zé)任不清

e． 客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任

f． 客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 g． 可能監(jiān)理工作沒到位

5、溝通管理應(yīng)對措施

a． 做好干系人分析

b． 發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用

c． 對共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷 d． 解決沖突

e． 建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 f． 采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

6、時間管理可能問題

a． 項(xiàng)目工期緊

b． 項(xiàng)目經(jīng)理和成員任務(wù)重

7、時間管理應(yīng)對措施——壓縮工期

a． 明確定義項(xiàng)目的分解結(jié)構(gòu)（WBS）b． 積極溝通，梳理出關(guān)鍵需求 c． 清晰定義，加大并行

d． 明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工工作績效 e． 必要時進(jìn)行趕工

8、時間管理應(yīng)對措施——跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度

a． 制定項(xiàng)目工作計劃

b． 建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制

c． 確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制

d． 對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理 e． 使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率

9、項(xiàng)目實(shí)施過程中的溝通管理可能問題

a． 缺乏對項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b． 缺乏會議規(guī)程，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果 c． 會議沒有產(chǎn)生記錄 d． 會議沒有引發(fā)相應(yīng)行動 e． 溝通方式單一 f． 沒有進(jìn)行沖突管理

10、項(xiàng)目實(shí)施過程中的溝通管理應(yīng)對措施 a． 事先制定例會制度 b． 放棄無意義的會議

c． 明確會議的目的和期望結(jié)果 d． 發(fā)布會議通知 e． 明確會議規(guī)則 f． 會議后總結(jié) g． 要有會議紀(jì)要 h． 做好會議后勤保障

11、有效溝通措施

a． 對項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b． 針對不同需求和風(fēng)格的人員設(shè)置不同的溝通方式 c． 通過多種方式溝通

d． 正式溝通結(jié)果要形成記錄 e． 引入標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板

f． 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)氛圍并注意沖突管理

12、項(xiàng)目質(zhì)量管理可能問題

a． 沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實(shí)施 b． 沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報告

c． 溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心

13、項(xiàng)目質(zhì)量管理主要內(nèi)容

a． 質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé) b． 組織結(jié)構(gòu) c． 程序與過程

d． 質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn) e． 質(zhì)量管理所需要的資源 f． 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

14、如何實(shí)施質(zhì)量保證

a． 執(zhí)行質(zhì)量管理計劃

b． 采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) c． 提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施

五、掙值計算（EV）

PV（計劃值-計劃預(yù)算成本）；EV（掙值-已完成工作預(yù)算成本）；AC（已完成工作實(shí)際成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（進(jìn)度偏差）=EV-PV CPI（成本績效指數(shù)）=EV/AC SPI（進(jìn)度績效指數(shù)）=EV/PV

CV>0 成本節(jié)約；CV<0 成本超支 SV>0 進(jìn)度超前；SV<0 進(jìn)度落后

CPI>1 成本節(jié)約；CPI<1 成本超支 SPI>1 進(jìn)度超前；SPI<1 進(jìn)度落后

六、變更管理

1、主要內(nèi)容（流程）

變更流程主要包括：請求、分析、決策（或?qū)徟?、?shí)施、驗(yàn)證、溝通、歸檔

2、有可能的問題

a． 對用戶的要求未進(jìn)行記錄

b． 對變更的請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn) c． 在修改的過程中沒有注意進(jìn)行版本管理 d． 修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證

e． 修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通

3、導(dǎo)致的后果

a． 缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

b． 缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作失誤

c． 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的

d． 修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確證變更是否正確實(shí)現(xiàn)

e． 未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處

七、項(xiàng)目整體管理和配置管理

1、可能出現(xiàn)的問題

a． 缺乏項(xiàng)目整體管理和權(quán)衡 b． 缺乏變更控制規(guī)程 c． 缺乏項(xiàng)目干系人溝通 d． 缺乏配置管理 e． 缺乏整體版本管理

f． 缺乏各種單元測試和集成測試

2、主要內(nèi)容 a． 制定配置管理計劃 b． 配置項(xiàng)識別

c． 建立配置管理系統(tǒng) d． 基線化 e． 建立配置庫 f． 變更控制 g． 配置狀態(tài)統(tǒng)計 h． 配置審計

3、應(yīng)對措施

a． 針對目前系統(tǒng)建立基線

b． 梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計 c． 梳理配置項(xiàng)及其歷史版本

d． 對照最終需求和設(shè)計逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷史版本的符合情況 e． 根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計劃并實(shí)施 f． 加強(qiáng)單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào) g． 加強(qiáng)整體版本管理

八、制定項(xiàng)目進(jìn)度計劃

1、如何制定滿足用戶需求的進(jìn)度計劃

a． 溝通，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目意義，提高項(xiàng)目優(yōu)先級。

b． 從現(xiàn)有的資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度

c． 增加資源，或者使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工 d． 子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化

e． 盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù) f． 優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控

九、公司級項(xiàng)目管理

1、項(xiàng)目管理可能存在的問題

a． 項(xiàng)目前期缺乏相關(guān)部門的參與

b． 沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累

c． 沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但未有效執(zhí)行 d． 項(xiàng)目中沒有實(shí)行有效的變更管理

e． 公司級的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好

2、應(yīng)對措施

a． 改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 b． 做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作

c． 明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評審機(jī)制 d． 建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通 e． 加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)

3、改進(jìn)措施

a． 建立企業(yè)級的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范 b． 加強(qiáng)對項(xiàng)目工作記錄的管理

c． 加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評審制度

d． 加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作 e． 引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺，提升項(xiàng)目管理工作效率

十、范圍管理

1、范圍管理主要內(nèi)容

a． 范圍管理計劃 b． 范圍定義 c． 工作分解 d． 范圍確認(rèn) e． 范圍控制

2、范圍管理可能問題

a． 沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義 b． 沒有有效的范圍管理，造成二次變更 c． 沒有對風(fēng)險進(jìn)行有效管理 d． 沒有對質(zhì)量進(jìn)行有效控制 e． 對范圍控制不足

f． 沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)

3、范圍管理應(yīng)對措施

a． 對項(xiàng)目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進(jìn)行分解，制定WBS b． 對項(xiàng)目進(jìn)行合理估算，對工作量有量化的把握 c． 對項(xiàng)目范圍進(jìn)行有效控制

d． 重新定義項(xiàng)目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn) e． 進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個項(xiàng)目干系人之間的矛盾

十一、風(fēng)險管理

1、風(fēng)險管理主要內(nèi)容

a． 風(fēng)險識別 b． 風(fēng)險量化

c． 風(fēng)險應(yīng)對計劃制定 d． 風(fēng)險監(jiān)控

2、風(fēng)險管理可能問題

a． 項(xiàng)目范圍的風(fēng)險 b． 項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險 c． 項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險 d． 項(xiàng)目質(zhì)量的風(fēng)險 e． 客戶方面的風(fēng)險 f．

3、風(fēng)險管理應(yīng)對措施

a． 項(xiàng)目范圍盡可能清晰的界定

b． 項(xiàng)目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性

c． 合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務(wù) d． 實(shí)施雙方因?qū)θ藛T進(jìn)行認(rèn)真的評估，制定適當(dāng)?shù)莫剳痛胧?e． 對用戶進(jìn)行培訓(xùn)，讓用戶的需求更加合理

第四篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http://

論項(xiàng)目的綜合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸參與了國家發(fā)改委投資建設(shè)的“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”項(xiàng)目的工程建設(shè)，并擔(dān)任應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)方的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體規(guī)劃、組織實(shí)施和管理控制。由于該項(xiàng)目規(guī)模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復(fù)雜項(xiàng)目特點(diǎn)，首先建立適合該項(xiàng)目的過程管理體系，以指導(dǎo)、管理和約束各方以一致的方式來實(shí)施項(xiàng)目。通過制定“三審”制管理和控制項(xiàng)目實(shí)施，制定變更管理制度有效管控項(xiàng)目變更，通過項(xiàng)目分項(xiàng)驗(yàn)收、初步驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收的三階段驗(yàn)收過程來保證項(xiàng)目的成功收尾。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，我以積極的態(tài)度推動項(xiàng)目進(jìn)展，加強(qiáng)各方溝通，平衡相關(guān)干系人的利益，有效地控制了項(xiàng)目的范圍和進(jìn)度，確保了項(xiàng)目的質(zhì)量，最終順利完成了該項(xiàng)目，取得了用戶高度的認(rèn)可?！菊摹?/p>

為進(jìn)一步增強(qiáng)XXX部委工作的科學(xué)性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質(zhì)量，在XXX領(lǐng)導(dǎo)、原信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳同志的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)下，由XXX部委常委會辦公廳向國家發(fā)改委申請建設(shè)“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”。經(jīng)國家發(fā)改委批復(fù)，總投資金額為XXXX萬元，其中應(yīng)用系統(tǒng)包為3056萬，由我公司承建。該項(xiàng)目于2006年X月正式啟動，我有幸被公司任命為現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理，全面主持該項(xiàng)目的管理工作。該項(xiàng)目的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容包括XXX部委...六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，合計37個子系統(tǒng)。經(jīng)過兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運(yùn)行，在支撐XXX代表大會和常委會的代表、會議管理方面發(fā)揮了重要作用，初步實(shí)現(xiàn)了XXX部委立法、監(jiān)督工作的全業(yè)務(wù)流程管理，進(jìn)一步增強(qiáng)機(jī)關(guān)整體信息化水平

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 和辦公工作效率，得到了業(yè)主和最終用戶的高度認(rèn)可。

在該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的親切關(guān)懷和具體指導(dǎo)下，業(yè)主的全力配合與支持下，我與項(xiàng)目組全體同仁一起并肩作戰(zhàn)，克服種種困難，歷經(jīng)兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運(yùn)行，于2009年10月全面通過了驗(yàn)收委員會的竣工驗(yàn)收。

該項(xiàng)目的成功實(shí)施，我們認(rèn)為得益于有效的項(xiàng)目整體管理機(jī)制，下面結(jié)合筆者實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，簡要介紹該項(xiàng)目的整體管理過程和方法。

一、制定項(xiàng)目管理規(guī)劃

XXX部委項(xiàng)目具有項(xiàng)目規(guī)模大、建設(shè)周期長、政治及社會意義重大、涉及領(lǐng)域廣且復(fù)雜等特點(diǎn)，需要按照大型項(xiàng)目建設(shè)特點(diǎn)并參照國家電子政務(wù)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃。具體規(guī)劃工作如下：

1、大型及復(fù)雜項(xiàng)目在制定項(xiàng)目計劃前，需要建立一套適合本項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程體系，XXX部委項(xiàng)目的業(yè)主方、監(jiān)理方和各承建方對此有足夠的認(rèn)識，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項(xiàng)目工程建設(shè)管理辦法》，經(jīng)過多次討論、審議并通過了該管理辦法。該項(xiàng)目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統(tǒng)一管理項(xiàng)目的實(shí)施工作。提出以應(yīng)用為龍頭，指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)、安全系統(tǒng)的建設(shè)；建立項(xiàng)目管理和控制流程，建立項(xiàng)目溝通機(jī)制和采購管理制度等；為后續(xù)制定詳細(xì)項(xiàng)目管理計劃和項(xiàng)目實(shí)施提供了依據(jù)。

2、在制定項(xiàng)目管理計劃過程中，根據(jù)該項(xiàng)目自身特點(diǎn)，我們劃分了項(xiàng)目階段、制定了范圍管理計劃、質(zhì)量管理計劃、配置管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃及工程檔案管理計劃等內(nèi)容。對于項(xiàng)目階段的劃分，考慮到該項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求的不確定性以及應(yīng)用支持平臺選型的關(guān)鍵問題，我們提出將項(xiàng)目劃分為兩個大的階段，第一階段為業(yè)務(wù)需求的原型法求證和應(yīng)用支持平臺的選型技術(shù)論證，信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 并通過試點(diǎn)應(yīng)用以進(jìn)一步確認(rèn)。第二階段是在第一階段成果基礎(chǔ)上基于成熟的應(yīng)用支持平臺產(chǎn)品全面開展系統(tǒng)開發(fā)、測試、上線及試運(yùn)行工作。對于范圍管理計劃，我們嚴(yán)格按照發(fā)改委批復(fù)的初步設(shè)計開展項(xiàng)目范圍管理工作，如項(xiàng)目范圍發(fā)生變更，根據(jù)《國家發(fā)改委的電子政務(wù)工程管理辦法》，向發(fā)改委進(jìn)行報備。為滿足國家檔案局對該項(xiàng)目的項(xiàng)目檔案驗(yàn)收的要求，我們配合業(yè)主和監(jiān)理制定了項(xiàng)目檔案管理辦法，對項(xiàng)目從招投標(biāo)開始到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收全過程的過程文件進(jìn)行管理和歸檔。

3、項(xiàng)目管理計劃經(jīng)過了多次評審，并確立了里程碑基線。在工程建設(shè)及試運(yùn)行期間，我們不斷對項(xiàng)目管理計劃進(jìn)行調(diào)整和更新，以適應(yīng)新形勢的變化。

二、項(xiàng)目執(zhí)行及管控

項(xiàng)目執(zhí)行及管控是對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計劃所規(guī)定的工作進(jìn)行實(shí)施、管理和監(jiān)控的過程。根據(jù)項(xiàng)目管理計劃，為便于分工和管理，我將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分為總體組、六個業(yè)務(wù)應(yīng)用開發(fā)組、平臺技術(shù)組、數(shù)據(jù)庫組、系統(tǒng)測試組、配置管理組和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范組。其中總體組由項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管控和技術(shù)總把關(guān)，并向業(yè)主和監(jiān)理匯報。其他各組均設(shè)立組長，明確分工和職責(zé)。六個業(yè)務(wù)組對應(yīng)六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的具體開發(fā)工作，其他職能組協(xié)助系統(tǒng)的開發(fā)和管理工作。合理建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目實(shí)施開展提供了有力組織保障。

在項(xiàng)目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項(xiàng)建設(shè)任務(wù)均按開工審查、上線部署審查、分項(xiàng)驗(yàn)收審查三個階段實(shí)施審查；每一項(xiàng)采購（硬件設(shè)備及系統(tǒng)軟件）均按采購申請審批、詢價申報審批、到貨驗(yàn)收三個流程實(shí)施審查。我們作為承建方，在每一個系統(tǒng)上線或采購前均嚴(yán)格執(zhí)行三審制度，進(jìn)行匯報、接收審查及獲得驗(yàn)收確認(rèn)。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http://

根據(jù)工程建設(shè)具體情況，需要階段性接收業(yè)主方工作審查。我?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目組開展項(xiàng)目績效的收集，討論并形成階段性工作匯報PPT，通過會議形式向業(yè)主匯報接收審查，業(yè)主根據(jù)我們的績效情況提出具體的整改要求，并在監(jiān)理監(jiān)督下,會后開展具體的整改工作。

三、整體變更控制

整體變更控制過程用來審查所有變更請求，批準(zhǔn)變更，并維護(hù)項(xiàng)目管理計劃、項(xiàng)目范圍說明書和其他可交付成果。由于該項(xiàng)目時間跨度大、涉及內(nèi)容廣，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，因換屆、機(jī)構(gòu)調(diào)整、部門領(lǐng)導(dǎo)變動等因素導(dǎo)致需求發(fā)生了較大的變化，為規(guī)范項(xiàng)目變更管理，由監(jiān)理牽頭，各方參與制定了《項(xiàng)目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由信息中心領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)處處長及科員組成，必要時邀請專家顧問參與。項(xiàng)目組依據(jù)該辦法先進(jìn)行需求調(diào)研及分析，確認(rèn)與用戶理解一致后，提出變更后的實(shí)施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進(jìn)行批準(zhǔn)。批準(zhǔn)通過后，需更新項(xiàng)目管理計劃等文檔作為項(xiàng)目控制基線。變更請求文檔，更新的項(xiàng)目文檔作為過程文檔進(jìn)行管理。對于建設(shè)需求變化較大的，比如子系統(tǒng)級的變更、第三方采購軟件選型變更等，需根據(jù)發(fā)改委《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)國家電子政務(wù)工程建設(shè)項(xiàng)目管理工作的通知》中的相關(guān)規(guī)定，在規(guī)定的調(diào)整范圍內(nèi)進(jìn)行變更得，需對變更原因、變更內(nèi)容、涉及費(fèi)用等情況說明并向發(fā)改委進(jìn)行報備。

四、項(xiàng)目收尾

項(xiàng)目收尾指完結(jié)項(xiàng)目管理計劃中規(guī)定的所有活動以正式結(jié)束項(xiàng)目的過程。該項(xiàng)目的收尾或驗(yàn)收需依據(jù)《國家電子政務(wù)驗(yàn)收大綱》的要求，分為分項(xiàng)驗(yàn)收、工程初步驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收三個階段。由于項(xiàng)目規(guī)模大，分系統(tǒng)眾多，又涉及第三方

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 轉(zhuǎn)包和采購，使得項(xiàng)目驗(yàn)收的工作量很大。在項(xiàng)目建設(shè)后期，幾乎耗費(fèi)了我全部的時間用于項(xiàng)目驗(yàn)收工作。為順利完成項(xiàng)目驗(yàn)收，我采取了在項(xiàng)目組內(nèi)部成立驗(yàn)收文檔組，調(diào)動其它分組組長參與具體的驗(yàn)收相關(guān)工作的措施。下面簡要介紹三個階段的驗(yàn)收過程：

分項(xiàng)驗(yàn)收是項(xiàng)目整體驗(yàn)收的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，分項(xiàng)驗(yàn)收需要最終用戶出具用戶使用報告，作為分項(xiàng)驗(yàn)收不可缺少的依據(jù)。出具用戶使用報告需要最終用戶單位報各級領(lǐng)導(dǎo)層層審批，加上領(lǐng)導(dǎo)通常很忙，效率很低。有時趕上某位領(lǐng)導(dǎo)出差，要等上一周的時間；有時用戶單位的領(lǐng)導(dǎo)怕?lián)?zé)任，相互推諉，能拖則拖。針對這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監(jiān)控審批情況，一旦發(fā)現(xiàn)有拖延，就加強(qiáng)督促力度；遇到用戶領(lǐng)導(dǎo)推諉或是不想簽的情況，我會同信息中心局領(lǐng)導(dǎo)溝通，請他們出面協(xié)調(diào)最終用戶主管局領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商解決。隨著各分系統(tǒng)的上線和試運(yùn)行，我們采取了“成熟一個，驗(yàn)收一個”的策略，經(jīng)過9個月的努力，完成了共xx項(xiàng)的全部分項(xiàng)驗(yàn)收工作，為工程初步驗(yàn)收打下了堅實(shí)基礎(chǔ)。

為順利通過專家組的初步驗(yàn)收審查，項(xiàng)目組采取了按終驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備的策略，一是聘請第三方測評機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)驗(yàn)收測試、風(fēng)險評估和等級化保護(hù)測評兩項(xiàng)測評工作；二是準(zhǔn)備初步驗(yàn)收總報告、工程、技術(shù)、財務(wù)和檔案分項(xiàng)報告；三是邀請工程、技術(shù)、財務(wù)和檔案專家組提前入場指導(dǎo)驗(yàn)收工作。在監(jiān)理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗(yàn)收工作準(zhǔn)備小組，開展驗(yàn)收準(zhǔn)備工作。期間，我組織應(yīng)用系統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)召開了驗(yàn)收動員大會，要求團(tuán)隊(duì)各成員以配合驗(yàn)收工作為首要任務(wù)，積極推進(jìn)驗(yàn)收工作的開展。經(jīng)過一個多月緊張的準(zhǔn)備工作，項(xiàng)目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗(yàn)收會議。會議期間，我們負(fù)責(zé)專家提問的關(guān)于應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)部分的應(yīng)答、配合分項(xiàng)專家組出具分項(xiàng)驗(yàn)收

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 報告，配合專家總體組出具初步驗(yàn)收報告。最終順利通過了初步驗(yàn)收。

完成了初步驗(yàn)收工作，工程整體進(jìn)入了試運(yùn)行階段，為完成竣工驗(yàn)收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進(jìn)辦公平臺在全機(jī)關(guān)各單位的全面應(yīng)用；二是根據(jù)初步驗(yàn)收專家組和第三方測評機(jī)構(gòu)提出的整改意見組織力量開展各項(xiàng)整改工作；三是編制工程試運(yùn)行報告、工程整改報告和典型應(yīng)用案例，配合業(yè)主形成竣工驗(yàn)收申請材料，向國家發(fā)改委提出竣工驗(yàn)收申請。因準(zhǔn)備工作充分，本次竣工驗(yàn)收獲得了專家的高度認(rèn)可，并順利通過。

從該項(xiàng)目啟動到竣工驗(yàn)收，經(jīng)歷了三年多的時間，總結(jié)整個項(xiàng)目的實(shí)施，我們認(rèn)為得益于在項(xiàng)目初期階段就建立了符合大型復(fù)雜項(xiàng)目特點(diǎn)的項(xiàng)目管理過程體系，引入了項(xiàng)目整體管理理念和方法，對項(xiàng)目進(jìn)行了科學(xué)、規(guī)范的整體管理。通過項(xiàng)目整體管理，使項(xiàng)目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r間充分地、有機(jī)地結(jié)合在一起，極大地提高了項(xiàng)目的實(shí)施效率。

如需了解更多信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師資訊請到希賽網(wǎng)進(jìn)行查看！

第五篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師下午案例試題分析萬能鑰匙

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師下午案例試題分析萬能鑰匙

看題目的分?jǐn)?shù)作答，一般是一條一分，有時侯就要在標(biāo)準(zhǔn)答案上增加條數(shù)（11年下半年變更的流程就是例子）遵循計劃-實(shí)施-監(jiān)控-措施-文檔管理就行了。有的填空或者選擇是0.5分一個（為了好判分）。只要不限定范圍，風(fēng)險和溝通是必須考慮的。

一、變更管理題目會問變更出現(xiàn)的問題，原因，后果，以及解決措施。

先在草稿紙上寫出變更的流程（有時候和配置管理相關(guān)）：（1.變更申請2.變更評估3.變更決策4.變更實(shí)施5.變更驗(yàn)證6.溝通存檔）

然后一一對照問題。

問題會有：

1、未將客戶的需求變更申請記錄下來，會導(dǎo)致歷史數(shù)據(jù)無法追溯，影響整體。

2、未對需求變更進(jìn)行足夠分析，變更請求也沒有得到批準(zhǔn)，會導(dǎo)致變更工作缺失，影響其它方面工作。

3、修改過程中沒有進(jìn)行版本管理。導(dǎo)致變更失敗時無法復(fù)原。對組織過程資產(chǎn)的積累不利。

4、變更沒有驗(yàn)證。不知道是否滿足了客戶的要求，工作量無法得到承認(rèn)。

5、修改的內(nèi)容未予干系人溝通。導(dǎo)致工作出現(xiàn)差異，影響整體質(zhì)量。

如何實(shí)施變更（9條）：

1、接受變更申請

2、變更初審

3、變更方案論證

4、變更委員會審查

5、發(fā)出變更通知并實(shí)施變更

6、變更實(shí)施的監(jiān)控

7、變更效果評估

8、判斷變更發(fā)生時項(xiàng)目是否進(jìn)入正常軌道

9、妥善保存產(chǎn)生的文檔，使其完整、準(zhǔn)確、清晰、及時。

二、配置管理注意要用名詞、專業(yè)點(diǎn)唬人。

配置管理包含哪些內(nèi)容：

1、編制配置管理計劃

2、確定配置標(biāo)識規(guī)則

3、實(shí)施變更控制

4、報告配置狀態(tài)

5、配置審核（功能配置審計和物理配置）

6、進(jìn)行版本管理和發(fā)布管理

配置管理具體工作

1、制定配置管理計劃

2、配置項(xiàng)識別

3、建立配置管理系統(tǒng)

4、基線化

5、建立配置庫

6、變更控制

7、配置狀態(tài)統(tǒng)計

8、配置審計

三、項(xiàng)目收尾肯定是客戶不給驗(yàn)收啦。

（合同不夠細(xì)致、質(zhì)量不好客戶心理沒底，平常關(guān)系不好）假設(shè)范圍沒有問題。

問題出在：

1、合同中缺乏以下內(nèi)容：項(xiàng)目的實(shí)際交付物和產(chǎn)品功能的詳細(xì)描述。項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程的規(guī)定。售后服務(wù)承諾

2、項(xiàng)目控制過程中：。沒有及時將項(xiàng)目績效及時報告給客戶，客戶對進(jìn)度和質(zhì)量情況掌握不夠。沒有讓客戶在階段成果簽字確認(rèn)

3、沒有售后服務(wù)的承諾

4、合作氛圍不良，客戶存在抵觸情緒，雙方不信任，客戶對質(zhì)量信息不足，怕承擔(dān)責(zé)任。

解決問題：

1、和客戶確認(rèn)項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，確認(rèn)完成哪些工作即可通過驗(yàn)收。

2、就項(xiàng)目驗(yàn)收步驟和流程與客戶達(dá)成共識

3、將已經(jīng)完成的工作交與客戶確認(rèn)，并簽字。

4、做出明確售后服務(wù)承諾。

另一種說法

1.與建設(shè)方溝通和協(xié)商，確認(rèn)或補(bǔ)充合同內(nèi)容，例如明確項(xiàng)目要完成的工作、項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等；

2.與建設(shè)方協(xié)商，雙方共同處理需求變更問題，而不是承建方單方拒絕；

3.科學(xué)地處理變更，無論是合同變更還是需求變更。加強(qiáng)對變更的控制，以及對變更的全程跟蹤管理；

4.加強(qiáng)文檔管理，明確要交付的文檔清單，確保項(xiàng)目的文檔完整、準(zhǔn)確、版本一致；

5.在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，解決建設(shè)方關(guān)心的遺留問題；

6.按系統(tǒng)測試、試運(yùn)行、文檔驗(yàn)收、終驗(yàn)與移交的順序，進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：

1、合同中要規(guī)定項(xiàng)目成功正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、步驟、流程和運(yùn)營維護(hù)承諾。

2、項(xiàng)目實(shí)施過程中注意：計劃執(zhí)行的控制、變更控制、溝通管理（此處應(yīng)展開說）

3、與客戶相處的技巧，應(yīng)用項(xiàng)目管理技能。

四、進(jìn)度管理除了計算題以外，肯定是項(xiàng)目拖期，因?yàn)樯?，怎么趕回來，以后注意什么，進(jìn)度控制流程。

問題出在：

1、項(xiàng)目組成員沒有參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時過長。

2、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，活動定義和歷時估算不準(zhǔn)確。

3、項(xiàng)目資源不足，缺乏相關(guān)人員（依據(jù)題干選擇）

4、工作安排沒有充分安排資源，資源有閑置（有可能）

5、編制計劃時可能沒有考慮節(jié)假日（人家都過年回家了）

6、計劃監(jiān)控過程不得力解決措施

（根據(jù)題目作答）：

1、找公司增加資源，指派有經(jīng)驗(yàn)的人來完成任務(wù)。

2、趕工（加班會造成人員工作效率低下，有怨言）

3、快速跟進(jìn)

4、改進(jìn)方法和技術(shù)提高生產(chǎn)率

5、對后續(xù)工期重新估算

6、和客戶協(xié)商，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵需求

7、加強(qiáng)溝通，減少變更

8、加強(qiáng)控制，減少返工

9、在關(guān)鍵路徑上增加資源

進(jìn)度控制的方法：

1、使WBS盡量細(xì)化，明確活動之間關(guān)系，畫出進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，制定合理項(xiàng)目進(jìn)度計劃。

2、對項(xiàng)目實(shí)施嚴(yán)格控制，使用績效衡量和偏差分析技術(shù)，及時發(fā)現(xiàn)問題。

3、定義里程碑節(jié)點(diǎn)，階段性工作分段驗(yàn)收。

4、有效的變更控制系統(tǒng)和流程來管理變更。

5、使用有效的項(xiàng)目管理工具提高效率。