第一篇：市場營銷作業(yè)華為SWOT分析

風景園林與建筑學院、旅游與健康學院

《市場營銷學》課程論文

題目：基于華為2015年年度財務報表所做的華為公

司SWOT分析

學號：201406010110 姓名：李蒙蒙

專業(yè)班級：旅游管理141班 任課教師：顧曉艷

2016年4月23日

基于華為2015年年度財務報表所做的華為公司SWOT分析

摘要：隨著近年來對海外國際市場通訊業(yè)務的快速拓展，華為已經(jīng)超過愛立信，成為全球第一大信息與通訊解決方案供應商。2015年實現(xiàn)全球銷售收入3950億人民幣，同比增長37%；凈利潤369億人民幣，同比增長33%。目前，華為有17萬多名員工，業(yè)務遍及全球170多個國家和地區(qū)，服務全世界三分之一以上的人口。一家始于1987年、注冊資金只有2萬元的小公司是如何快速成長為國際行業(yè)領先企業(yè)的？這二十多年它經(jīng)歷了怎樣的困境與變革？它未來的發(fā)展方向又是怎樣的？本文基于華為2015年年度財務報表對華為企業(yè)進行了SWOT分析，希望能從中找出一些答案。

關鍵詞：華為；優(yōu)勢；劣勢；機遇；挑戰(zhàn)；對策 STRENGTHES優(yōu)勢分析

1.1 業(yè)務排名

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，2015全年實現(xiàn)銷售收入人民幣3950億元，同比增長37%。從最初的幾十人團隊到17萬大軍，如今，作為全球領先的信息與通信解決方案供應商，華為已經(jīng)超過愛立信成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。

1.2 技術實力

華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，10年累計投入2400+億元，2015年研發(fā)費用占總收入15%【1】。目前，華為在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已成功推出了解決方案。華為在印度、美國、日本、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，全球研發(fā)人約79000名，占公司總人數(shù)的45%。累計申請專利技術3萬多項，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的企業(yè)，居全球首位。華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來科技的制高點，在3GPP技術專利中，華為占7%，居全球第五。華為還是“全球少數(shù)能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。

1.3 管理模式

1.3.1 管理思想

華為的總裁是任正非，這是一位因觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。由于他是軍轉干部出身，華為秉承了他的很多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新的管理思想。除了任正非獨特個人思想，他還堅持每周讀兩本外國管理學著作，以及時從中學習吸收外國先進的管理思想，不至于落后于世界企業(yè)的管理步伐。

1.3.2 管理制度

1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動?！叭A為基本法”總結、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策。以“華為基本法”為里程碑，華為繼續(xù)吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。其中，實行中國企業(yè)史無前例的員工持股制度，98.6%的股票歸員工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%

【2】

這無疑造就了華為式管理的向心力，及大地激勵了員工的工作熱情。而且，華為的輪值CO O、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創(chuàng)新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。

不斷地學習歐美先進的管理思想和模式，并使之本土化，這種持續(xù)的管理變革無疑是華為發(fā)展的強大推動力。

1.4 優(yōu)質服務

對于國內，華為立足中國用戶，做本土化的服務。中國不僅是全球網(wǎng)絡設備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡設備供應基地。針對國際巨頭相繼涌入中國，企圖瓜分全球最大的市場，華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢，在符合主流技術標準的基礎之上，做針對國內用戶特殊業(yè)務需求的開發(fā)。對于國際業(yè)務，華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網(wǎng)絡遍及全球，能夠用客戶提供快速、優(yōu)質的服務。華為的服務在業(yè)界有良好的口碑，所以客戶具有較強的黏性。例如，2012年，日本福島大地震，核電站發(fā)生泄漏，當?shù)鼐用窦娂婋x開福島，而華為在日本的員工卻穿戴防輻射裝備后，前往福島整修通訊設備。

1.5 成本優(yōu)勢

1.5.1 人力成本

在2007年，華為的全球20個國家的用戶滿意度調查結果，有一項指標超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要歸功于華為強大的研發(fā)隊伍。而定制化能力強，首先就是要聘用大量研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關鍵。在中國，一個研發(fā)人員的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點。而研發(fā)成本的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當于歐洲公司投入10塊錢，也即是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。1.5.2 原材料成本

另一個主要成本優(yōu)勢，體現(xiàn)在原材料上。在上世紀90年代，華為通過與上游原材料供應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬臺設備形成的規(guī)模經(jīng)濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢明顯。

1.5.3 服務成本

再者，當時華為在國內的交易/交付成本相對較低，質量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關系因素來彌補;還有，中國一直沒有成體系的知識產(chǎn)權商業(yè)規(guī)則，這成為國內“交易”的最低成本，此外，國內的服務成本低，也成了優(yōu)勢?！?】WEAKNESSES劣勢分析

2.1 領導個人色彩濃烈

這是民營企業(yè)，特別是中國民營企業(yè)的通病。今天，華為的管理思想，仍然基于任正非對中國傳統(tǒng)文化的解讀而來，很雜，很泛。有時候，任正非的一篇內部講話，就是華為的指導方針。領導人個人色彩濃烈，既是華為的優(yōu)勢，也是它的劣勢，在一權獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。即使華為現(xiàn)在不斷進步，但在一連串的成功之下很容易造成人的自大。2.2 財力相對薄弱

相對于國際電信設備業(yè)巨頭，華為的財力還是相對薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要社會公示，也一定程度上造成了華為的不透明，對華為進攻國際市場形成了一定的障礙。

2.3 宣傳公關不足

國內很多人都知道華為，主要是由于“這是一家高薪企業(yè)”，但是具體是銷售什么產(chǎn)品的，大多數(shù)人并不清楚。宣傳的不足不利于企業(yè)形象的樹立以及知名度的持久傳播。近年來，華為也傳出了不少“因壓力過大，員工自殺”的負面新聞，引起了大眾對于華為“狼性文化”的討論批評。面對廣大媒體及公眾的質疑之聲，華為采取了沉默處理的方法，嚴重的影響了華為的企業(yè)形象。

2.4 嚴酷的企業(yè)文化

2.4．1 床墊文化 在華為，幾乎每個開發(fā)人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再干。這就是華為獨創(chuàng)的“床墊文化”。高工資帶來的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會產(chǎn)生嚴重的后果，甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導的精神，但是需要認真思考的是用自己的身體換來的財富是否值得。事實上，員工的超時勞動對員工的個人發(fā)展、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展乃至家庭、社會的和諧穩(wěn)定都有潛在的危害性。

2.4.2 狼性文化

建立初期，華為創(chuàng)立了獨特的“狼性文化。任正非對此的解釋是：企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體【4】奮斗的意識?！袄切晕幕贝偈谷A為人總是將自己放在一個攻擊者的位置，不會放過任何一個細小的機會，他們有著強烈的擴張欲望，一旦找到突破口，將全力以赴、不惜任何代價取得成功?！袄切晕幕笔潜半p刃劍”，它雖然給華為帶來了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機，這種危機的擴大將對華為產(chǎn)生極其嚴重的影響?！袄切浴逼浔举|所體現(xiàn)的是殘酷無情、不擇手段、無視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業(yè)及員工產(chǎn)生文化迷失。

不管是“床墊文化”還是“狼性文化”，都越來越凸顯著其明顯的缺陷，違背當代國際化人性化管理的要求。

2.5 大企業(yè)病

華為大企業(yè)病已經(jīng)在很多方面體現(xiàn)，上上下下、里里外外的人都能感覺到。不久前網(wǎng)上有前華為高管的一篇文章，更是做了直白的表示。機構臃腫，流程緩慢，內部政治，大企業(yè)病的特征，該有的華為都有了 OPPORTUNITIES 機會分析

3.1 互聯(lián)網(wǎng)+

隨著互聯(lián)網(wǎng)+時代的到來，使得以寬帶、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)為代表的ICT技術，正成為各個行業(yè)加速轉型的引擎。工業(yè)4.0、智能交通等領域的發(fā)展意味著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)將利用ICT技術進行新一輪的“進化”。智能終端開啟了互聯(lián)網(wǎng)的黃金十年，4G建設熱潮真正來臨，無線寬帶步入Any Where 5Mbps時代，在新終端和超寬帶的帶動下，業(yè)務的互聯(lián)網(wǎng)化也在逐漸深入。一方面，個人消費需求進入SNS+時代，另一方面，數(shù)字化將深入到人們生活中的各個場景，在教育、醫(yī)療、旅游等行業(yè)，越來越多的遠程數(shù)字化體驗將代替現(xiàn)有模式“ICT基礎設施已經(jīng)由過去的支撐系統(tǒng)向驅動價值創(chuàng)造的生產(chǎn)系統(tǒng)轉變，成為繼土地、勞動力、資本之后新的生產(chǎn)要素?！比A為稱，到2025年，全球將有超過1000億的連接，這將是一個規(guī)?？涨暗氖袌觯绾未鎯吞幚?、傳送與分發(fā)、獲取與呈現(xiàn)這些龐大的數(shù)據(jù)流量，既是一個巨大的挑戰(zhàn)，也是華為的戰(zhàn)略機會。國家戰(zhàn)略 在全球經(jīng)濟增長放緩的大背景下，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)已經(jīng)被作為重要的增長點，成為本屆政府重點發(fā)展的領域。隨著“十二五規(guī)劃”國家寬帶、信息強國等一系列戰(zhàn)略的發(fā)布，將引發(fā)中國經(jīng)濟和通信行業(yè)的新一輪“增長”趨勢。這無疑給華為的持續(xù)發(fā)展、業(yè)務拓展以及產(chǎn)業(yè)升級提供了強大的政策支持。

【5】3.2 全球化趨勢

全球化趨勢加強，華為利用自身資源和能力積極開展跨國并購，進一步擴大競爭優(yōu)勢。THREAT 威脅分析

4.1 行業(yè)競爭

同跨國公司的競爭越來越激烈，與愛立信、思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設計、部署網(wǎng)絡等方面處于劣勢。而且通信行業(yè)華為位居全國第二，僅次于愛立信。這樣的位置，無論是前面的愛立信，還是后面的諾基亞、阿郎以及中興都會全力運用各種條件和資源進攻華為。但是在歐美市場特別是美國市場由于華為總裁任正非的軍方背景，不是上市公司，現(xiàn)有競爭者的威脅就特別大。

4.2 新貿易壁壘

由于近幾年來歐美市場持續(xù)爆發(fā)經(jīng)濟危機，為保護本國的經(jīng)濟，多數(shù)歐美國家都會以知識產(chǎn)權、貿易保護和“國家安全”為借口，對華為等大型跨國公司進行各類調查和打壓。

4.3 個人崇拜主義

華為內部個人崇拜主義嚴重，任正非等領導層的變動無疑會影響到華為公司的長期戰(zhàn)略計劃。

4.4 信息安全

自華為方面表示，自從上世紀90年代，華為就檢測出美國方面有人在監(jiān)視華為，但華為并不知道這是來自美國政府的監(jiān)控。而2013年斯諾登爆出美國國家安全局(NSA)監(jiān)控華為公司的事實。因此，華為進入美國市場的戰(zhàn)略著實是困難重重，而另一方面，華為的信息與技術安全問題也正經(jīng)受著來自美國國家安全局的考驗。ADVICE 建議

5.1 企業(yè)管理模式

精簡機構，優(yōu)化系統(tǒng)結構，減少大企業(yè)病的弊端，建設積極健康的企業(yè)文化，制定科學合理的工作時間，多為員工的身心健康考慮；優(yōu)化領導人選拔模式，實行科學而有序的晉升體制、穩(wěn)健而透明的領導人產(chǎn)生機制。

5.2 提高核心產(chǎn)品競爭力，加強行業(yè)合作

繼續(xù)加大研發(fā)投入，提高核心產(chǎn)品競爭力，并持續(xù)開發(fā)新的全球領先技術；同時加強與國際行業(yè)伙伴的合作與聯(lián)系，帶動行業(yè)共同發(fā)展，合作才能共贏。

5.3 規(guī)避貿易壁壘

加強與國外政府部門的溝通與合作，盡量減少新型貿易壁壘的影響。

5.4 加強宣傳，做好公關

加強宣傳力度，合理利用網(wǎng)絡媒體的力量，樹立良好的企業(yè)形象，提升企業(yè)的品牌知名度。

［1］華為2015年年度報告[EB/OL].華為官網(wǎng)，2016—04--01

［2］全面解讀華為發(fā)展歷程;為何全世界都怕它[EB/OL].網(wǎng)易財經(jīng)，2015—09--16 ［3］揭秘一個真實的華為：華為員工能拿多少薪水[EB/OL].網(wǎng)易財經(jīng)綜合，2014—05--24 ［4］王永德.狼性管理在華為［M］.湖北.武漢大學出版社，2010-4-1 ［5］凈利超“后四大”之和 “全球第一”的華為未來發(fā)展戰(zhàn)略解讀.新京報 2015-04-03

第二篇：市場營銷作業(yè) 比亞迪SWOT分析

比亞迪SWOT分析

背景分析：

隨著中國經(jīng)濟持續(xù)不段穩(wěn)定的增長，人們的收入也不段增加，人們的購車欲望就會凸顯出來。因此，在中國汽車行業(yè)也是非常火爆的，各個汽車生產(chǎn)廠家都把目光投向這一塊。常州，一個開放而又充滿活力的城市，地處長三角經(jīng)濟圈，經(jīng)濟發(fā)展迅速，市民手中有充足的資金，有一種強烈的購車欲望。比亞迪作為新興的國產(chǎn)汽車品牌在電池技術、銷售渠道、服務體系以及價格方面都具有較大的優(yōu)勢，有著很強的品牌競爭力，于此同時在激烈的市場競爭中也面臨著考驗！

SWOT分析： 優(yōu)勢Strengths：

1、其最為核心：BYD的電池技術、注重環(huán)保概念，存在進一步差異化對手的可能，為其稍后推出電動跑車直接差異化對手提供了可能

2、BYD現(xiàn)有的成熟銷售渠道及服務體系

3、BYD強有力的研發(fā)能力及成熟的團隊

4、比亞迪性能及價值比非常高，耗油量非常的低，造型也更年輕化，給人的總體印象比較好。

5、車一旦改為電動車，充電較方便。環(huán)保的同時，解決跑車高油耗難題

6、敞篷運動車以其舒適視野開闊廣受人喜愛也以高價格讓人望而卻步。越來越低的價格使更多人的購買成為可能

7、金融信用借貸服務為有激情的年輕人都買運動跑車成為可能

劣勢Weaknesses:

1、在運動跑車方面無品牌優(yōu)勢

2、汽車技術起步晚，積累較少模仿跟隨較多車型創(chuàng)新優(yōu)勢少

3、進入汽車行業(yè)有資金籌集風險

4、相對于國際公司其廣告投入及質量無優(yōu)勢、服務暫無優(yōu)勢、開發(fā)上市速度無優(yōu)勢、水平管理執(zhí)行存在差距

5、其成本控制與日韓等汽車品牌存在差距

6、除汽車外的其他業(yè)務受經(jīng)濟危機的影響大，業(yè)績下滑嚴重，影響新車研發(fā)費用

7、隨著業(yè)務增長，毛利率與利潤率快速下降，說明公司還是處在挑戰(zhàn)者位置，沒有定價權；

8、王傳福個人獨斷專行，決策失誤可能導致的風險；

9、產(chǎn)品質量中的重大缺陷，目前只發(fā)現(xiàn)小毛病 機會Opportunities：

1、電動汽車技術領先，且國家大力補貼，近幾年可能會有爆發(fā)式增長；

2、電池與代工領域市場穩(wěn)定以后也會有很好的收益；

3、進入太陽能電池領域。

4、股神巴菲特入股比亞迪 威脅Threats：

1、資產(chǎn)負債率較高，財務上有一定風險；

2、短線估值偏高；

3、與富士康的專利風險；

4、還有城市機動車數(shù)輛的突增，交通問題日趨顯著，在常州也會面臨著這樣的困難，交通問題肯定會影響到車的銷售。

5、行業(yè)競爭激烈，價格優(yōu)勢下降，競爭進入白熱化（標致307cc的降價進入17-22萬區(qū)間，奇瑞中國龍價格7-9萬優(yōu)勢明顯，現(xiàn)代酷派在質量價格等各方面直接與S8形成直接強烈對抗）

6、越來越多企業(yè)開始進入電動車領域并且取得了相當大的進展

發(fā)展前景：

雖然比亞迪不但提出了“大躍進”式的汽車銷售目標，還高調宣布進軍新能源和家電領域。但比亞迪在汽車業(yè)務沒有進一步鞏固的情況下，突然進軍新領域，存在不小的隱憂，有可能使比亞迪陷入困境。況且目前新能源汽車配套設施的鋪設并沒有展開、服務還不完善，故消費者會產(chǎn)生觀望情緒。而且在傳統(tǒng)汽車方面，比亞迪一直模仿別人的車，沒有自己的創(chuàng)新，所以其品牌給人一開始的感覺就是模仿大流的品牌，所以我對其的發(fā)展前景不大看好。

第三篇：華為SWOT分析

華為智能手機的SWOT分析案例

一.優(yōu)勢分析

核心競爭能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，在強手如林的電信行業(yè)征戰(zhàn)多年的華為，自然對此有著深刻的理解，因此從一開始，華為就著力從研發(fā)、渠道、服務等多個方面樹立自己的品牌優(yōu)勢。其優(yōu)勢具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.業(yè)務排名：

2009年1月27日，WIPO在其網(wǎng)站公布2008年全球P（Patent Cooperation Treaty專利合作協(xié)定）申請量。數(shù)據(jù)顯示，2008年中國華為技術有限公司以1,737件PCT申請，由去年的第4位(1,365件)一路直上，首次雄居PCT申請量榜首。

2.產(chǎn)品和技術

華為人最引以為豪的競爭力之一，當屬研發(fā)，在國內同類廠商中，華為在這方面的實力是公認的首屈一指。華為能在高端市場上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術。華為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。是中國申請專利最多的企業(yè)，3G坐擁數(shù)項行業(yè)創(chuàng)新。其出品的通訊產(chǎn)品大多是基于自己研發(fā)的獨立產(chǎn)權產(chǎn)品，能夠全面呼應顧客的需求。華為利用自身在IPD、CMM方面的管理優(yōu)勢和產(chǎn)品開發(fā)的后發(fā)優(yōu)勢，在產(chǎn)品的系統(tǒng)設計、擴展能力以及業(yè)務特性等方面滿足寬帶城域網(wǎng)絡和企業(yè)網(wǎng)絡的需求，為客戶提供更加高效、安全、易于擴展的解決方案。采取基于共享器件/軟件系統(tǒng)的開發(fā)設計方法，全部數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品采用統(tǒng)一的VRP通用操作平臺和iManager N2000/Quidview網(wǎng)管系統(tǒng)，保持持續(xù)的ASIC系列芯片的開發(fā)投入，不斷推出性價比更優(yōu)的解決方案與產(chǎn)品。

3.低價優(yōu)勢國內低廉的勞動力使得華為在產(chǎn)品成本上比國外廠商更具有價格優(yōu)勢。4.立足中國用戶，本土化的服務，今天的中國不僅是全球網(wǎng)絡設備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡設備供應基地。華為顯然對這一點有著清晰的認識：國內廠商要想在競爭中超越國外廠商，就必須在“本土化”這三個字上多下功夫。不過，這種差異化首先是要建立在符合主流技術標準的基礎之上，以產(chǎn)品為例，先是要保證設備的性能與穩(wěn)定性，然后在此基礎上做針對國內用戶特殊業(yè)務需求的開發(fā)，才能體現(xiàn)出本土化的競爭力，在這方面，華為已經(jīng)取得了相當不錯的成績。

6.研發(fā)投入

在研發(fā)投入上，華為的投入比例已達到國際高技術公司的平均水平之上。市場領先度與跨國公司基本達到一致。80%以上主要產(chǎn)品采用前沿技術。

二．劣勢分析

華為的劣勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.身為民營企業(yè)，難免具有一般民營企業(yè)都存在的通病，即領導人的個人色彩濃烈，在一權獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。且不太注意社會輿論，我行我素，如果需要，會隨時裁員增員，不穩(wěn)定；華為推崇狼性，競爭殘酷，一般人扛不住，這也是它屢屢出現(xiàn)員工猝死跳樓的一個原因。

2.財力資源比較薄弱。由于華為沒有上市，其財力與阿爾卡特，思科等相比要薄弱的多。這在一定程度上會阻礙國際化進程，而且也限制了它使的研發(fā)支出。

3.由于人們對中國企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品遭遇到質疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。

4.低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象 5.華為的“床墊文化”和“狼性文化”違背了人性化管理要求，不利于員工的身心發(fā)展，勢必會影響工作效率。

三．機會分析

通信業(yè)的快速發(fā)展，給華為帶來了機遇，我國3G市場商機無限，實際上，終端匱乏已經(jīng)是國內3G發(fā)展一個最大絆腳石。由于全球3G市場發(fā)展速度非常不協(xié)調，與2G手機相比，3G手機的數(shù)量仍是微不足道。因此在發(fā)展初期，國內3G市場仍然是一個上網(wǎng)卡、上網(wǎng)本以及手機多終端形態(tài)并存的市場。而華為的優(yōu)勢在于WCDMA。早在1998年，華為就開始了WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，并陸續(xù)在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區(qū)域建有研發(fā)分支機構。從2000年開始，WCDMA測試UE已成為各3G網(wǎng)絡設備廠商重要的網(wǎng)絡測試工具。當時全球3G網(wǎng)絡尚處于大規(guī)模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發(fā)展3G終端非常有利。依據(jù)國外的經(jīng)驗來看，在以數(shù)據(jù)增值應用服務為主的3G市場，3G手機終端作為運營商語音與數(shù)據(jù)服務的載體和差異化競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，將會越來越多地走向定制，這將提高手機終端產(chǎn)業(yè)的門檻，擁有研發(fā)技術

四.威脅分析

華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：

1.與思科，阿爾卡特等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設計、部署網(wǎng)絡這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網(wǎng)絡功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。2.全球電信提供商正把更多業(yè)務活動轉移到中國，以利用中國低成本的工程和制造能力。阿爾卡特分別與上海貝爾（Shanghai Bell）以及TCL建立了合資企業(yè)。北電網(wǎng)絡已與電子產(chǎn)品集團中國普天（China Putian）結盟，制造3G移動設備。這將使華為的低價優(yōu)勢不再明顯，競爭壓力加大。

3.金融危機過后，各國為促進本國經(jīng)濟發(fā)展必將采取各種嚴格的保護措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟REACH法令注冊或預注冊的產(chǎn)品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產(chǎn)品在內的諸多產(chǎn)品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規(guī)的考驗，以環(huán)保標準、知識產(chǎn)權等為代表的新的貿易保護手段可能對我國通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。

4，國內電信市場的日趨開放和進口關說的下調，使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)

建議：

1．企業(yè)管理模式

作為重視企業(yè)文化和規(guī)范管理的科技企業(yè)，華為可以考慮引入“機構知識管理”，建立有組織、有系統(tǒng)的學習文化、模式和手段，有序地提升員工和整個機構的最核心競爭力（不斷學習知識的能力和有組織的機構知識資源），直接輔助企業(yè)的經(jīng)營管理。同時，“機構知識管理”有助于建立學習型、協(xié)同型的企業(yè)工作文化，可以協(xié)助華為發(fā)展成為學習型的現(xiàn)代組織。

2．領導人產(chǎn)生機制

這里談到的領導人，并非指最高決策者一人，而是指企業(yè)戰(zhàn)略及決策層的一個群體，領袖人物個體在企業(yè)中的作用被中外企業(yè)的一個個傳奇故事（創(chuàng)業(yè)、轉型）不斷印證，而企業(yè)不斷克服困難、持續(xù)發(fā)展的具體實現(xiàn)則更有賴于一個系統(tǒng)化的組織架構，以及協(xié)同配合的整個決策和執(zhí)行團隊。領導人產(chǎn)生機制和員工晉升機制是相輔相成的，前者是后者的最高示范，而晉升機制既是領導人產(chǎn)生機制的基礎和驗證體系，又可以提供源源不斷的優(yōu)秀人才儲備和優(yōu)秀人才檔案。

3．人力資源管理

華為一直以來人才的流入流出都比較大，甚至被人指責造成了人力資源上的大浪費。在高速騰飛的階段，企業(yè)無可避免地被使用一些非常規(guī)的人力資源策略，而非常手段也確實會產(chǎn)生非常的激勵效果和經(jīng)營業(yè)績。

然而隨著市場逐步成熟、企業(yè)逐步成熟，激動人心的需要被規(guī)范有序的需要所取代，科學化和制度化的崗位考評、升降機制、長期職業(yè)生涯規(guī)劃對勞資雙方都變得日益重要。華為能否成功地提升國際市場業(yè)務所占的份額、實現(xiàn)國際化發(fā)展，需要健全的人力資源管理體系作為支持和保障。同時還可以借此機會解決一些其他管理問題，如人員流動性過高、人力資源配置不盡科學、人力資源成本過高、培訓費用過高等。

4．經(jīng)營及管理手段

在具體管理手段的運作層面，華為所面對的挑戰(zhàn)主要在于能否切實貫徹執(zhí)行經(jīng)過論證的管理體系，以及能否借助自身的學習能力和知識資源實現(xiàn)自我完善：在步向成熟的道路上，逐步消除高速發(fā)展期“非常規(guī)”運作的后遺癥（研發(fā)管理、營銷管理、人力資源管理、成本控制、財務管理，等等）；調試出適合未來發(fā)展的企業(yè)工作文化、組織行為模式（機制）和管理制度規(guī)范。

第四篇：華為swot分析

華為戰(zhàn)略發(fā)展分析

華為簡介：華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡解決方案供應商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、服務和解決方案?？偛萌握牵麻L孫亞芳。2008年，華為公司成為世界專利“申請數(shù)量”(非核準)最多的公司，結束了菲利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。

2009年，合同銷售額300億美元，國內首次突破100億美元，銷售額達到215億美元。

華為發(fā)布2011年上半年業(yè)績，華為上半年銷售收入達983億人民幣，同比增長11%；營業(yè)利潤達124億人民幣。

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為技術有限公司的業(yè)務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活

一SWOT分析：

一、S分析

核心競爭力是一家企業(yè)能否持續(xù)快速良好發(fā)展的關鍵，想要在強手如林的電信行業(yè)內立足，沒有自己的核心競爭力是肯定不行的。而華為的成功也在于從一開始他們就著手從研發(fā)、渠道、服務等多個方面建立自己的核心競爭力。其優(yōu)勢具體體現(xiàn)在：

1．業(yè)務排名

美國市場調查公司Dell'Oro最新數(shù)據(jù)顯示，華為2009年上半年在全球移動網(wǎng)絡設備市場上排名第三，排名前兩位的仍然是電信設備的老牌巨頭愛立信和諾基亞西門子（愛立信第一季度占33%的市場份額，第二季度32%；諾基亞西門子第一季度占21%的市場份額，第二季度20%；華為第一季度占15%的市場份額，第二季度17%）。

2．技術實力

華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來技術的制高點，在3GPP 基礎專利中，華為占7%，居全球第五。華為還是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。

3．成本優(yōu)勢

在2007年，華為的全球20個重點國家的客戶滿意度調查結果，有一項指標超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要歸功于華為龐大的研發(fā)隊伍。而定制化能力強，首先就是要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關鍵。在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點。而研發(fā)費用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。

4．優(yōu)質服務

對于國內，華為立足中國用戶，做本土化的服務。中國不僅是全球網(wǎng)絡設備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡設備供應基地。針對國際巨頭相繼涌入中國，企圖瓜分這個全球最大的市場，華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢，在符合主流技術標準的基礎之上，做針對國內用戶特殊業(yè)務需求的開發(fā)。對于國際業(yè)務，華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網(wǎng)絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質的服務。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，以及36個全球前50強的運營商。華為還在海外設立了28個區(qū)域培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術人員，并大力推行員工的本地化。

5．領導優(yōu)秀

華為的總裁是任正非，這是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。2005年他入選《時代周刊》全球“建設者與巨子”100名排行榜。任正非關于企業(yè)“危機管理”的理論與實踐曾在業(yè)內外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)危機管理的范本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學學子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。由于任正非是軍轉干部出身，華為秉承了他的眾多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，這些思想也已經(jīng)融入到華為的企業(yè)文化之中。

二、W分析

華為的劣勢也是存在的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1．領導個人色彩濃烈

這是民營企業(yè)，特別是中國民營企業(yè)的通病。領導人的個人色彩濃烈，既是華為的優(yōu)勢，也是它的劣勢。在一權獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。即使現(xiàn)在華為在不斷進步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業(yè)績中，這對一家企業(yè)來說是極其致命的。

2．財力相對較弱

相對于國際電信設備業(yè)巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進軍國際市場造成了一定的障礙。

3．歷史影響

由于歷史原因，人們對中國企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更容易遭到質疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。

4．低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象

三、O分析

通信業(yè)的快速發(fā)展，給華為帶來了機遇，我國3G市場商機無限，實際上，終端匱乏已經(jīng)是國內3G發(fā)展一個最大絆腳石。由于全球3G市場發(fā)展速度非常不協(xié)調，與2G手機相比，3G手機的數(shù)量仍是微不足道。因此在發(fā)展初期，國內3G市場仍然是一個上網(wǎng)卡、上網(wǎng)本以及手機多終端形態(tài)并存的市場。而華為的優(yōu)勢在于WCDMA。早在1998年，華為就開始了WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，并陸續(xù)在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區(qū)域建有研發(fā)分支機構。從2000年開始，WCDMA測試UE已成為各3G網(wǎng)絡設備廠商重要的網(wǎng)絡測試工具。當時全球3G網(wǎng)絡尚處于大規(guī)模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發(fā)展3G終端非常有利。依據(jù)國外的經(jīng)驗來看，在以數(shù)據(jù)增值應用服務為主的3G市場，3G手機終端作為運營商語音與數(shù)據(jù)服務的載體和差異化競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，將會越來越多地走向定制，這將提高手機終端產(chǎn)業(yè)的門檻，擁有研發(fā)技術優(yōu)勢等核心競爭力的國內通信設備廠商將搶占先機。

四、T分析

華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：

1．同跨國公司的競爭也越來越激烈

與愛立信，思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設計、部署網(wǎng)絡這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網(wǎng)絡功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。

2． 移動業(yè)務資費降低

要使移動業(yè)務普及，降低資費已成為電信運營商必須采取的吸引顧客的手段。資費的降低必然導致電信設備提供商降低設備的售價，從而不可避免的降低利潤。如果沒有可靠的降低成本的技術手段，只能導致企業(yè)走向惡性循環(huán)。

3．貿易歧視、技術標準等軟性壁壘的風險

金融危機過后，各國為促進本國經(jīng)濟發(fā)展必將采取各種嚴格的保護措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟REACH法令注冊或預注冊的產(chǎn)品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產(chǎn)品在內的諸多產(chǎn)品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規(guī)的考驗，以環(huán)保標準、知識產(chǎn)權等為代表的新的貿易保護手段可能對華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。

4．國內電信市場的開放

國內電信市場的日趨開放和進口關說的下調，使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)，華為的價格也許不再成為優(yōu)勢。

二．外部環(huán)境分析

（一）政治與法律環(huán)境

（1）政府

自80年代以來，中國電信服務業(yè)經(jīng)過放松價格管制、打破獨家壟斷和管制機構改革并產(chǎn)業(yè)重組為內容的三階段改革，突破了原來政企合一、行政性獨家壟斷的體制框架，初步形成了各類業(yè)務在基礎網(wǎng)絡層次上的數(shù)家競爭格局。（2）國外科技立法趨勢

電信立法適應融合新技術、新業(yè)務發(fā)展；注重互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管與發(fā)展增強監(jiān)管主體監(jiān)管能力；電信監(jiān)管目標趨向相同；降低市場準入門檻

（3）企業(yè)的法律意識

2003年春節(jié)前夕，世界著名的IT公司——思科起訴華為多項侵權事件發(fā)生。

（二）經(jīng)濟環(huán)境

近年來，中國逐步成長為世界最大的移動電話市場，但無論是在國內還是國外市場上，中國手機制造商始終都在追趕世界大品牌的腳步。短期內中國企業(yè)還無力在高端智能手機市場與國際品牌競爭，但針對無法負擔高級品牌的消費者仍能開創(chuàng)出有利商機

（三）社會環(huán)境

在梳理華為今年來的海外路徑時發(fā)現(xiàn)，華為在走出國門時，遇到了許許多多的困難與麻煩，但是華為卻病沒有因此而收縮戰(zhàn)線，時至今日，華為仍然有無法打開局面的市場，但是，其全球化布局已經(jīng)成形，為今后的發(fā)展打下了很好的基礎。

（四）技術環(huán)境

在以個人電腦取代大型機為代表的第一次IT 產(chǎn)業(yè)革命之后，云計算已經(jīng)引發(fā)第二次IT 產(chǎn)業(yè)革命，從以個人電腦為中心的計算模式發(fā)展為以數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡為依托的網(wǎng)絡化計算模式。云計算的商業(yè)模式和技術變革，使各個領域的參與者處在同一起跑線上，產(chǎn)業(yè)結構將重新構建，形成新的格局和平衡

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

1．行業(yè)新進入者威脅

高技術、高投入、高回報，曾經(jīng)是電信設備制造業(yè)的鮮明特征。然而，隨著全球電信業(yè)務資費的不斷下降，通信已經(jīng)不再是神秘而高貴的高科技。

電信設備制造業(yè)正從技術驅動型產(chǎn)業(yè)，逐步演變?yōu)橐粋€以服務、成本競賽為核心競爭力的產(chǎn)業(yè)。因此，市場對快速服務能力、高效的成本競爭力的要求會越來越高。誰不適應這個大趨勢，誰就將被淘汰。再有，經(jīng)歷了3G時代的浪潮后，4G即將到來，因此誰不想被淘汰，就必須技術上創(chuàng)新。

2．競爭對手分析

國外有愛立信，諾基亞，摩托羅拉，國內中興，在需求持續(xù)下滑、競爭日益激烈的全球通信設備市場，各大廠商都在尋求新的發(fā)展戰(zhàn)略，并購已成為謀取戰(zhàn)略市場、獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。例如；阿爾卡特與朗訊的合并、諾基亞與西門子的聯(lián)手、愛立信收購馬可尼，都是整個產(chǎn)業(yè)降低成本、提高市場集中度的體現(xiàn)。在中國國內3G項目啟動，對于中興、華為等國內通信設備制造商，面臨的機會不僅僅是市場增大帶來的潛在機會，更重要的是，3G競爭格局的歷史性轉變。中興在TD領域處于第一陣營，CDMA2000設備供應商優(yōu)勢日益明顯；華為在WCDMA領域頻頻突破歐美市場，也處于該領域的第一陣營，同時在CDMA2000領域也處于領先地位，因此在中國，華為面臨的最大競爭者就是中興了。中興與華為的成長都很迅猛，只是華為更為迅猛，也都在早年以所謂的低價格、人海戰(zhàn)術著稱并迅速打開了市場，且在最近幾年自身的技術和服務實力都有一個飛躍式的提升。目前，華為已經(jīng)遠遠領先于中興，這來源于華為在海外的更為成功，或者說大躍進。華為的海外市場收入已經(jīng)超過其全部收入的75%，投入更已達到95%以上，而中興的海外收入僅占據(jù)一半。在國際化進程中，以中興、華為為代表的中國電信設備制造企業(yè)為了實現(xiàn)市場結構的優(yōu)化，不斷加大在發(fā)達市場的投入力度，與西方發(fā)達國家通信設備企業(yè)進行全面競爭，這種競爭影響到海外跨國電信公司的戰(zhàn)略布局，影響到這些公司所在國家的國家戰(zhàn)略安排，中國企業(yè)正面臨這些跨國巨頭和其所在國家的市場封鎖。

3．替代品的威脅

就華為主要產(chǎn)品而言，其替代性還是比較小的。其主要產(chǎn)品有Quidway系列路由器，Quidway? 交換機，Quidway? Eudemon 系列安全網(wǎng)關，以及無線上網(wǎng)卡系列。雖然無線上網(wǎng)卡和網(wǎng)關都能替代路由 器，但由于華為生產(chǎn)通信設備產(chǎn)品的多樣性，因此對其所產(chǎn)生的影響較小。

4．購買者的討價還價能力

購買者在華為先推出產(chǎn)品與中興推出產(chǎn)品的這段時間里，對于廠商的選擇度較小，甚至處于被動地位，故其議價能力明顯減小或者甚至沒有。一旦中興產(chǎn)品推出后，購買者的議價性會稍有提高?？傮w來說，消費者在華為的通信設備產(chǎn)品方面其議價能力還是比較小的。這得益于華為的技術上的創(chuàng)新優(yōu)勢。

但是在華為的手機市場上，消費者的議價能力明顯增強。由于國產(chǎn)手機商一直偏重于追求生產(chǎn)規(guī)模。對產(chǎn)品研發(fā)的技術和資金投入不夠，造成了長期以來一直缺乏核心技術和專利，發(fā)展受制于人的局面。5．供應商的討價還價能力

從行業(yè)的長期發(fā)展規(guī)律來看，我國的通信設備制造行業(yè)已經(jīng)步入成熟期。

華為作為全球領先的設備供應商，其所需要的原料有集成電路，阻容，管類元件，PCB板。OEM部件，光纖，低壓器件，繼電路等。由于這些零配件原料的供應行業(yè)的集中度不高，并且華為所需要的零配件批量大，華為是這些零配件供應商的主要用戶，其供應商的命運與華為的命運息息相關，因而這批供應商對華為的威脅就會減少，甚至華為向這批零配件供應商賒賬，這些零配件供應商也不會跑掉。

二． 內部環(huán)境分析

（一）華為的經(jīng)營能力

2008年，華為公司成為世界專利“申請數(shù)量”(非核準)最多的公司，結束了菲利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。

2009年，合同銷售額300億美元，國內首次突破100億美元，銷售額達到215億美元。

華為發(fā)布2011年上半年業(yè)績，華為上半年銷售收入達983億人民幣，同比增長11%；營業(yè)利潤達124億人民幣。

（二）華為的營銷能力

在華為，職位不單單是權力的象征，而且也是收入的象征如榮譽獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍

職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用當然職權激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決

物質和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力

（三）華為的生產(chǎn)能力

生產(chǎn)能力不足，由于訂單通常期限短，定量大，華為的生產(chǎn)線需要24小時運轉，另外由于物流能力的不足，常常是華為的產(chǎn)品供應跟不上。

同時，財力相對較弱，生長線建設無法跟上發(fā)展腳步，相對于國際電信設備業(yè)巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進軍國際市場造成了一定的障礙。

評價

發(fā)展策略:

技術———宣傳———售后

1.堅持技術研發(fā)和創(chuàng)新

創(chuàng)新并推出更多擁有自主知識產(chǎn)權的技術和設備不管市場怎樣變化，擁有自己的核心優(yōu)勢技術和領先于市場普遍應用的設備是每家通信企業(yè)必須的追求。擁有更多的自主知識產(chǎn)權，就意味著在以后的競爭中占據(jù)更大的的市場份額和利潤，這也是企業(yè)的根本目的。

2.加大宣傳力度

培養(yǎng)客戶和市場，努力培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員

多組織與國外相關機構的溝通交流、會展、政府經(jīng)貿合作，以提高品牌的知名。

3.售后服務

在產(chǎn)品質量過硬的基礎上提高售后服務質量，一個企業(yè)的售后服務，可以在極大程度上影響一個企業(yè)的品牌。

第五篇：市場營銷——個人SWOT分析

個人SWOT分析

大學四年說長不長、說短不短，就在自己還在迷?；煦绲臅r候，大學時光已

經(jīng)在不知不覺中過了一大半了，回頭看看自己一路走來的足跡，竟發(fā)現(xiàn)當初來大

學前的那些美好夢想在這庸庸碌碌的時光中被一點一點的消磨。我到底是個怎么

樣的人呢，我適合做點什么呢，我的未來會是怎么樣的呢？以往我從未細想過這

些問題，只是每天很機械地在重復著做些以為該做的事情。通過SWOT 分析法我明白了夢想不曾消失，它只是被掩埋，現(xiàn)在就行動起來，規(guī)劃自己的未來，將夢

想一點一點的堆積，成就自己的未來。

一、個人背景：

蔡婉卿，女，1992年8月生，漢族，浙江金華人

學校：甘肅蘭州城市學院

學院：信息工程學院

專業(yè)：2010級計算機（服務外包）專業(yè)

二、內外部環(huán)境分析：

1、內部環(huán)境：

1)Strengths（優(yōu)勢）：

a.以積極樂觀的心態(tài)面對生活，待人真誠，樂于交流

b.上進心、責任心較強

c.遇到困難能冷靜處理，有耐心，不怕吃苦

d.有較強的自主學習與善于發(fā)現(xiàn)問題的能力

e.愛好廣泛，有良好的身體素質、心理素質

f.喜歡思考問題，有一定的分析能力，并有尋根究底的興趣

g.做事比較認真、踏實，有濃厚的學習興趣和一定的實力

h.邏輯性和條理性較好，有一定的書面表達能力

i.心思細膩，考慮問題比較細致

j.對自己下決心做的事情堅持不懈、關注細節(jié)、追求完美

2)Weaknesses（劣勢）：

a.個別時候個人主觀意識強

b.做事容易瞻前顧后，易受旁人說法和外界環(huán)境的影響

c.工作、學習有些保守，冒險精神不夠，沒有結合長遠目標，并且創(chuàng)新能力有待

提高；

d.競爭意識不強，對環(huán)境資源的利用不夠

e.主動口頭表達有時過于細節(jié)化，不夠簡潔

f.組織管理人員的能力和經(jīng)驗欠缺

g.性格中有些暴躁的地方

d.專業(yè)知識的學習尚且不深

2、外部環(huán)境：

1）Opportunities（機會）：

a.我國從事計算機工作的專業(yè)人員不到100萬人,伴隨經(jīng)濟結構的調整,科技興國戰(zhàn)略的進一步實施,科學、工業(yè)、國防和教育事業(yè)需要一大批高素質的計算機專門人才。

b.在諸多專業(yè)里計算機專業(yè)平均起步收入應該是很高的,而且就業(yè)面比較寬,對于一個本科畢業(yè)生,各個行業(yè)都可以找到合適的工作。

c.社會對計算機人才需求總量穩(wěn)中有增，畢業(yè)生就業(yè)崗位分布和崗位層次更加寬泛，需求主體也悄然變化。

d.企業(yè)是吸納人才的主力.隨著國有企業(yè)改革步伐加大,對高新技術人才、計算機專業(yè)大學生的需求將迅速增長.高新技術企業(yè)每年產(chǎn)值增長在20以上,迅速發(fā)展和這一行業(yè)要求員工素質高的特點,成為吸收計算機專業(yè)大學生的主要企業(yè)單位。

2）Threats（威脅）：

a.如今的大學生已不再是當初的天之驕子，每年都有大批的高校畢業(yè)生面臨就業(yè)問題。

b.作為?？圃盒５膶W生，在與其他重點大學的同專業(yè)畢業(yè)生來說，競爭力會有所增大，是一個不小的挑戰(zhàn)。

c.在眾多招聘廣告中，經(jīng)常能看到有經(jīng)驗者優(yōu)先，可是在大學中，有多少學生能有自己所學專業(yè)的工作經(jīng)驗。

d.計算機專業(yè)行業(yè)中職業(yè)的變化和更替也是最為頻繁的,它要求從業(yè)者必須不斷地學習才能保持這種持續(xù)工作的狀態(tài)。

三、SWOT策略分析

SO策略：在學校的現(xiàn)階段繼續(xù)努力學習，掌握更多的知識，努力提高自己的競爭力。

WO策略：努力克服自身不足，學習專業(yè)知識的同時加強上機操作能力。

ST策略：多參加集體和社交活動，增強與他人的交往和溝通能力，提高自己的自信心，構建良好的人際關系網(wǎng)絡。

WT策略：利用自己樂觀積極的工作態(tài)度，勇于創(chuàng)新，去嘗試更多的不同工作，增加就業(yè)機會。

四、未來5年內的職業(yè)計劃

1．探索階段：學生

加強適應職業(yè)要求的專業(yè)素質，提高自己的專業(yè)素養(yǎng)和培養(yǎng)對該行業(yè)的濃厚興趣。

2．進入階段：應聘者

積極參加各種招聘活動和各企業(yè)的宣講會，制作一份精美的簡歷，為各種招聘活動作充分的準備。

3．新手階段：實習生、資淺人員

在這個階段的主要目標是了解單位、熟悉操作流程，接受組織文化，學會與人相處，發(fā)展和展示技能和專長，迎接工作的挑戰(zhàn)性。學會自己做事、被同事接受，學會面對失敗、處理混亂和競爭、處理工作中的沖突。

4.發(fā)展階段：IT技術人員

個人績效可能提高、也可能不變或降低。保持競爭力，繼續(xù)學習，提高個人績效；或更新技術、培訓能力，此時必須承擔更大的責任，確認自己的地位，開發(fā)長期的職業(yè)計劃，尋求家庭與事業(yè)間的平衡。